Современные тенденции управления человеческими ресурсами

Эксперты прогнозируют неизбежный дальнейший рост спроса на услуги аутстаффинговых компаний, в первую очередь небольших, ориентированных на конкретного клиента, способных предложить гибкую ценовую политику, конфиденциальность и доказавших свой профессионализм. Во многом развитию этого бизнеса будет способствовать более четкая разработка юридической базы предоставления услуги аутстаффинга в России.

2.3 Схема аутстаффинга, особые условия и возможность его применения

Основной целью организации - заказчика аутстаффинга является снижение административных рисков и издержек, связанных с наймом персонала. Как правило, эта услуга требуется, когда наличествует определенная непредсказуемость бизнеса, требуется переменная рабочая сила или слишком большой штат сотрудников. Применение аутстаффинга может быть целесообразно следующим юридическим лицам (компаниям, организациям, предприятиям и т.п.).

· Компаниям с ограничениями штатного расписания (количество сотрудников и размер зарплаты), которые устанавливаются законодательством, уставом или вышестоящей организацией - возможность сокращения штатных сотрудников. Это выгодно малым предприятиям, у которых есть ограничения по количеству сотрудников, т.е. работающие по упрощенной системе налогообложения. Чтобы не выходить за рамки лимитов по численности персонала, утвержденных налоговым законодательством, они могут оформлять дополнительный персонал в штат компании-провайдера.

· Западным компаниям, начинающим работать на российском рынке (когда развитие бизнеса требует оперативного найма новых сотрудников) - нет необходимости вникать в сложности российского законодательства, нанимать сотрудников кадровых служб. К примеру, западной компании, открывшей представительство в России, срочно потребовались единицы персонала. Новую штатную единицу представительство может ввести только с разрешения головного офиса, а эта процедура обычно растягивается на несколько месяцев. Аутстаффинг позволяет оформить сотрудников, которые не входят в штатное расписание, утвержденное головным офисом, в штат компании-провайдера.

· Российским компаниям, когда перспективы развития бизнеса еще не вполне ясны. Вместо того чтобы набирать людей сразу в штат, их можно оформить временно - до тех пор, пока не станет понятно, удался проект или нет.

· Компаниям, ориентированным на конкретный бизнес - получают возможность сконцентрироваться на основном бизнесе. Если фирма, к примеру, специализируется на производстве лекарств, то есть смысл держать в штате основной персонал -- химиков и фармацевтов, а торговых представителей вывести за штатное расписание. Или, например, IT-компания, которая сосредоточена на программном обеспечении систем управления предприятий, а офисные служащие, работающие в ней, состоят в штате других компаний. Дополнительно решается задача экономии средств, так как компенсационный пакет в полном объеме не распространяется на "дополнительных" служащих.

· Компаниям, использующим временный персонал, - нет необходимости зачислять его в штат. Аутстаффинг выгодно использовать при оформлении сотрудников на заведомо временное расширение объемов работ в связи с сезонностью, изменениями в политической обстановке, реорганизацией предприятия или при ведении проектных работ.

· Компаниям, у которых существует жесткий конкурсный отбор сотрудников - можно не зачислять в штат на время испытательного срока для оценки результатов работы нового сотрудника, не беря на себя дополнительных обязательств.

· Компаниям с большим объемом работы бухгалтерии и кадровой службы - возможность освободить своих сотрудников от части должностных обязанностей в пользу других более важных, не зачисляя в штат дополнительных;

· Всем компаниям - обеспечение легализации трудоустройства персонала; осуществление выплат и делопроизводства в полном объеме в соответствии с законом. «Непрозрачные» компании могут нанять на работу дорогого высококвалифицированного специалиста, обладающего требуемым профессионализмом, заключив договор об оказании услуги аутстаффинга с компанией-провайдером.

· Всем компаниям - дает возможность ведения кадрового делопроизводства и расчета зарплаты опытными специалистами в соответствии с Российским законодательством;

· Всем компаниям - возможность повысить показатель эффективности (отношение прибыли к количеству сотрудников в штате компании) или, другими словами - улучшить экономические показатели, рассчитываемые на одного сотрудника;

· Всем компаниям - сохранение в штате может являться дополнительным инструментом стимулирования персонала;

· Всем компаниям - позволяет сократить риски возникновения судебных тяжб с персоналом и улучшить, таким образом, имидж компании.

Таким образом, причин, по которым организации обращаются к провайдерам, оказывающим услуги аутстаффинга, достаточно много. Основными из них являются:

· возрастающая сложность и дополнительные требования законодательства в области кадрового учета;

§ стремление обеспечить максимальную гибкость в управлении персоналом и соответствие количества рабочей силы реальному объему работы, сделать организацию менее зависимой от собственного персонала;

§ желание снизить риск возникновения претензий профсоюзных органов, трудовых споров и связанных с ними издержек;

§ стремление получить квалифицированного посредника в отношениях с трудовой и налоговой инспекциями и исключить возможные штрафы, пени за нарушение трудового и связанного с ним налогового законодательства;

§ нежелание оформлять в штат сотрудников на время их испытательного срока (аутстаффинг позволяет оценить потенциал сотрудника без принятия на себя обязательств);

§ ведение деятельности в других регионах России при невозможности регистрации представительства или филиала;

§ потребность в рабочей силе за пределами установленного лимита численности персонала либо привлечения сотрудников на временной основе для выполнения какого-либо проекта;

§ планируемое уменьшение штата организации без сокращения численности персонала;

§ необходимость замены сотрудника, ушедшего в отпуск (например, в связи с рождением ребенка).

Второй путь, который ведет к заключению договора аутстаффинга - это путь большинства консалтинговых фирм, предоставляющих услугу подбора и кадровых агентств, когда аутстаффинг "вырастает" из лизинга персонала. В этом случае услуга аутстаффинга распространяется на подобранный персонал, который по какой-либо причине работодатель пока или вообще не хочет зачислять в свой штат. Это могут быть временные сотрудники для выполнения определенного проекта, сезонные рабочие, сотрудники, которым необходимо продлить испытательный срок. Консалтинговые компании и агентства, подбирающие персонал, получив заявку и заключив договор на подбор персонала, затем дополняют его договором аутстаффинга подобранных сотрудников.

Итак, аутстаффинг позволяет регулировать количество работников, не изменяя при этом фактическую численность персонала.

Чтобы выявить существенные преимущества, которые даёт аутстаффинг и возможные негативные последствия его применения далее мною будет описана схема аутстаффинга и условия его применения.

Основной идеей схемы применения аутстаффинга является удовлетворение потребности предприятия в работниках путем предоставления персонала кадровым центром на основании договора услуг по подбору и предоставлению персонала посредством следующих этапов:

I. Определение и обсуждение с уполномоченными представителями Заказчика его потребностей.

Кадровым центром (провайдером услуг) может быть любая коммерческая организация, т. к. для осуществления такой деятельности на территории РФ не требуется лицензии (ст. 17 Федерального закона от 08.08.2001 г. № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности»).

II. Принятие Заказчиком решения о переводе сотрудников из штата Заказчика в штат Исполнителя. Определение целесообразности применения аутстаффинга с помощью методики, которая будет описана в дальнейшем.

III. Согласование сроков, объема, стоимости услуг и порядка их оплаты.

Расходы на весь комплекс реализуемых провайдером услуг должны покрываться клиентом и к тому же приносить пусть и небольшую, но прибыль.

Сумма гонорара определяется провайдерами по-разному. Одни предпочитает работать за определенный процент от общего фонда оплаты труда. Стоимость подобной услуги может колебаться от 10 до 30 % от суммы начисления плюс предусмотренные договором начисления работникам, взносы в различные фонды и НДС. Гонорар провайдера может формироваться с учетом двух основных факторов: в зависимости от заработной платы сотрудника, который будет работать непосредственно на заказчика (как правило, 10-20 % месячного оклада) и расходов на дополнительные сервисы (7-10 % от их суммы). Дополнительные услуги: расчет и выплата заработной платы (обычно для сотрудников открываются индивидуальные банковские счета для перевода заработной платы); расчет и выплата пособий по временной нетрудоспособности и компенсаций за отпуск; оформление командировочных расходов; расчет и отчисление установленных налогов; оформление необходимых бухгалтерских отчетов и справок; проведение всевозможных кадровых процедур в соответствии с трудовым законодательством; управление компенсационным пакетом сотрудников; прекращение трудовых отношений с сотрудником по требованию клиента.

Если зарплата сотрудника очень высока, то провайдер может запросить процент ниже среднерыночного, а то и зафиксировать сумму гонорара, руководствуясь принципом "рентабельность для себя и привлекательность для клиента".

Другие устанавливают фиксированный тариф за ведение дел каждого из сотрудников. Стоимость вывода персонала за штат составляет 1260 - 1820 рублей в месяц за человека без учета НДС, в зависимости от количества переданных на аутстаффинг сотрудников.

Третьи - выбирают одну из этих схем, в зависимости от ситуации.

Стоимость услуги, как правило, напрямую зависит от количества сотрудников, которые передаются на аутстаффинг. Логика ценообразования в этом случае следующая - чем больше количество аутстаффируемых, тем меньший процент с их заработной платы взимается в качестве гонорара агентства. Срабатывает эффект масштаба, который оборачивается разумным снижением цены для потребителя.

IV. Подписание договора на предоставление услуг по аутстаффингу персонала, согласно которому исполнитель обязуется предоставить заказчику персонал согласно заявке в необходимом количестве, определенной специальности, квалификации, опыта работы и т. д., а заказчик обязуется оплатить расходы исполнителя по содержанию предоставленного персонала.

Управленческие расходы компании-провайдера складываются из суммы начисленной работникам заработной платы, включая подоходный налог, взносы в Пенсионный фонд (ПФР) накопительной и страховой части пенсии и в Фонд социального страхования (ФСС), единого налога и стоимости услуги (прибыль компании-провайдера).

Может заключаться и другой типовой договор - договор оказания любых услуг (организации продаж, таможенного оформления, транспортных услуг, услуг по хранению или погрузке / разгрузке товаров; окончательный спектр услуг определяется после анализа штатного расписания компании и ее бизнес-процессов), подряда, агентский или иной посреднический.

V. Разработка Исполнителем процедуры переоформления персонала и графика выполнения проекта.

VI. Оформление Заказчиком необходимой документации о переводе/увольнении персонала из штата.

VII. Увольнение Заказчиком сотрудников, передаваемых на аутстаффинг.

VIII. Зачисление Исполнителем работников в свой штат и оформление с ними трудовых отношений (рис.4). В зависимости от условий соглашения с Заказчиком, Исполнитель заключает гражданско-правовые договоры, срочные или бессрочные трудовые договоры с работниками.

Рис.4. Схема аутстаффинга

IX. Предоставление провайдером принятых в штат сотрудников Заказчику по договору оказания услуг (рис. 5, рис.6).

Рис.5. Схема направления работников на предприятие (шаг 1)

Рис.6. Схема направления работников на предприятие (шаг 2)

Компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников компании-заказчика и берет на себя полную юридическую и финансовую ответственность. Сотрудники компании-заказчика зачисляются в штат провайдера, на которого перекладываются обязанности по выплате зарплаты, налогов и выстраиванию трудовых отношений в соответствии с российским законодательством. На языке кадровиков сотрудники фирмы-провайдера считаются «прикомандированными к фирме-заказчику». Сотрудники фактически работают у Заказчика, а провайдер ведет на зачисленных сотрудников кадровое делопроизводство, расчет заработной платы, т.е. осуществляет формальные функции работодателя (рис.7).

Рис.7. Схема подчинения работников на предприятии

Условия применения аутстаффинга. Аутстаффинг не всегда можно применить ко всем категориям сотрудников.

Экономически необоснованным аутстаффинг будет в случае вывода за штат небольшого количества сотрудников (5-10 человек). Для каждой компании минимальное количество выводимых сотрудников для обеспечения целесообразности проекта будет различно, но так как штат предприятий молочной, мясной, да, в принципе, и всей пищевой промышленности в среднем составляет 300 человек, то необходимо ввести минимальную долю выводимых за штат в общей среднесписочной численности работающих. Неизменным остаётся лишь правило: чем больше сотрудников выводится за штат, тем больше экономическая эффективность от применения аутстаффинга.

Аутстаффинговая услуга является инструментом снижения себестоимости бизнеса, эффективной схемой. Когда же ожидания экономии могут оправдаться?

Аутстаффинг, как способ улучшения финансовых показателей деятельности предприятия, актуален для тех фирм, которые применяют общий режим налогообложения.

Смысл применения аутстаффинга, как схемы оптимизации по Единому Социальному налогу - переложить обязанности выплачивать заработную плату и, соответственно, налоговую нагрузку по выплате такой заработной платы на другое юридическое лицо, у которого есть льгота (рис.8).

Рис. 8. Схема аутстаффинга, если компания-провайдер работает по общей системе налогообложения

Таким образом, эффект от применения аутстаффинга возможен в случае, если провайдер пользуется льготным налогообложением, т.е. работает по упрощённой системе налогообложения (рис.9).

Рис.9. Схема аутстаффинга, если компания-провайдер работает по упрощённой системе налогообложения

При применении упрощенной системы налогообложения уплата единого социального налога заменяется уплатой единого налога, исчисляемого по результатам хозяйственной деятельности организаций за налоговый период по норме пункта 2 статьи 346.11 Налогового кодекса, объектом налогообложения являются доходы, уменьшенные на величину расходов, ставка единого налога - 15%. "Упрощенец" освобожден также от налога на прибыль, налога на имущество и НДС. В то же время организации, применяющие упрощенную систему налогообложения, производят уплату страховых взносов на обязательное пенсионное страхование в соответствии с законодательством РФ. Будут производиться только отчисления в ПФР по ставке 14%, что хорошо для имиджа -- социальная защищенность работников (пенсия, социальное и медицинское страхование) не страдает. Иногда удается сэкономить еще и на платежах в ФСС по страхованию от несчастных случаев («травматизм»), которые могут быть очень велики, например, на производстве и в строительстве. В то же время для деятельности по предоставлению персонала тариф (0,2% вместо 0,4%) и группа профессионального риска будут минимальными.

Вместе с тем нужно обратить внимание, что в соответствии с пп. 15 п. 3 ст. 346.12 НК РФ установлено ограничение численности организации, применяющей упрощенную систему налогообложения, не более ста человек. В случае превышения установленной предельной численности организация или индивидуальный предприниматель автоматически теряет право на применение упрощенной системы налогообложения, а значит, и право на применение льготного режима налогообложения.

В случае вывода за штат более 100 человек рекомендуется воспользоваться услугами нескольких компаний-провайдеров.

Желательно, чтобы компания-провайдер, работающая по упрощенной системе налогообложения, уплачивала минимальный налог - 1% от оборота. Тогда содержание персонала для компании значительно удешевляется.

Выбрав провайдера с оптимальными условиями, предприятие по описанной выше схеме переводит к провайдеру своих работников. В результате, ЕСН не платит ни первая, ни вторая организации. Расходы на услуги по предоставлению работников относятся на затраты в целях налогообложения (пп. 19 ст. 264 НК РФ). По договору аутстаффинга ежемесячно заказчик (одно из предприятий холдинга) подает заявку исполнителю (кадровому центру) на необходимый ему персонал (фактически заявка подается «прошедшим числом» по окончании месяца). Первого числа каждого месяца составляется «акт сдачи-приемки персонала», а по его окончании - акт сдачи-приемки оказанных услуг по предоставлению персонала. Отпускные, больничные листы, пособия по беременности и родам и иные социальные пособия оплачивает кадровый центр, на их сумму (плюс единый налог провайдера) увеличивается стоимость услуг по предоставлению персонала в соответствующем месяце. Стоимость услуг по предоставлению персонала оговаривается в ежемесячном дополнительном соглашении к договору (в протоколе согласования цены либо в заявках на персонал до начала месяца) и актом приема-передачи предоставленных услуг. Кадровый центр выставляет счета за оказанные услуги заказчику. Характер услуг полностью соответствует тем функциям, которые выполняются специалистами. Это реальная деятельность, и факт оказания услуг подтверждается отчетами исполнителя. По счетам переводятся деньги на выплату заработной платы и налогов. Специфика деятельности кадрового центра (аутсорсинговая компания) не повлечет негативных последствий для персонала, т. к. трудовой договор и название должности работника останутся неизменными. В целях повышения фактора добросовестности не рекомендуется перевод всего имеющегося персонала, численность которого по известным причинам сокращается сама по себе.

С точки зрения налогового законодательства договор предоставления персонала вполне легитимный. Упоминание о нем содержится в пп. 4 п. 1 ст. 148, пп. 19 п. 1 ст. 264, п. 7 ст. 306 части второй Налогового кодекса РФ (далее НК). Так, согласно пп. 19 п. 1 ст. 264 НК РФ, к прочим расходам, связанным с производством и реализацией, относятся расходы налогоплательщика по предоставлению работников (технического и управленческого персонала) сторонними организациями для участия в производственном процессе, управлении производством либо для выполнения иных функций, связанных с производством и (или) реализацией. Арендные платежи списываются на прочие расходы, которые уменьшают налог на прибыль (пп. 19 п. 1 ст. 264 НК РФ). Отнесение компанией на ОСН затрат по оплате услуг компании на УСН к расходам, уменьшающим налогооблагаемую прибыль, прямо определено пп. 14, 15, 18, 19, 27, 28, 36 и 49 п. 1 ст. 264 НК РФ.

Подтверждением легитимности схемы с точки зрения налогового законодательства служит также Письмо Минфина РФ от 28.02.03 № 04-04-04 / 20.

Правовое обоснование возможности заключения такого специфического договора между компанией, использующей общую систему налогообложения, и компанией, использующей упрощенную систему налогообложения, исходит из ст. 1 ГК РФ, декларирующей принцип свободы договора. Кроме того, согласно п. 2 ст. 1 ГК РФ юридические лица приобретают и осуществляют свои гражданские права своей волей и в своем интересе. Они свободны в установлении своих прав и обязанностей на основе договора и в определении любых не противоречащих законодательству условий договора. Согласно п. 2 ст. 421 ГК РФ стороны могут заключить договор, как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами.

До сих пор встречаются и схемы, где в роли кадрового центра выступает филиал общественной организации инвалидов или созданное ей учреждение, которые имеют ту же льготу по ЕСН, что и субъекты упрощенной системы (правда, на сумму не более 100 тыс. руб. в год на каждого работника).

В связи с применением упрощенной системы налогообложения суммы, направляемые кадровому центру, обложению НДС не подлежат. Таким образом, у заказчика отсутствует возможность принять «входной» НДС в качестве налогового вычета. Так как на фонд оплаты труда НДС также не начисляется, а реализация схемы фактически предполагает замену одной составляющей (фонд заработной платы и начисления) на другую (оплата за услуги), то использование схемы в рамках ФОТ фактически не затронет (не увеличит и не уменьшит) объем платежей по НДС.

Неблагоприятные налоговые последствия могут возникнуть в том случае, если предприятие ранее выводило часть ФОТ на фирмы-«однодневки», закрывая платежи услугами (поставками товаров), на которые начислялся НДС, т. к. принимая налоговые вычеты в полном размере, предприятие фактически «присваивает» сумму налога, уменьшенную на процент обналичивания. В случае использования таких «риск-структур» окончательный налоговый эффект практически сводится к нулю, т. к. уменьшается на показатель налога на добавленную стоимость. Таким образом, применение схемы может быть оправдано освобождением компании от необходимости использования «серых схем» с фирмами-«однодневками», а также необходимостью перехода на полностью легальные способы выплаты доходов физическим лицам. Сказанное относится и к другим методам оптимизации ЕСН и НДФЛ. Кроме того, если кадровый центр организуется в холдинге в целях налогового планирования, необходимо учесть расходы на создание такой организации (организаций) или регистрацию индивидуального предпринимателя, ведение в ней учета и сдачи отчетности. Эти расходы должны компенсироваться снижением расходов на расчет заработной платы в основном предприятии и экономией единого социального налога.

Арендовать людей можно и у фирмы, которая зарегистрирована за границей. Тогда сотрудники будут получать заработную плату в иностранной фирме, фактически находясь на территории РФ. Иностранные компании, у которых нет представительства на территории России, ЕСН не платят. Налог на доходы по ставке 30%, действующий на территории РФ, распространяется только на нерезидентов, а физические лица, являющиеся резидентами и находящиеся на территории России не менее 183 дней в году, будут платить налог на доходы по ставке 13%.

Недостатком применения схемы аренды персонала у иностранной организации является то, что со стоимости услуги инофирма должна заплатить НДС, так как местом реализации таких услуг является территория России (пп. 4 п. 1 ст. 148 НК РФ). Это должна сделать российская компания, как налоговый агент. Зато потом агентский НДС можно принять к вычету.

Наиболее распространенными ошибками при реализации схем аутстаффинга являются:

1. Выдача денежных средств в подотчет (с последующим составлением авансовых отчетов) на предприятии-заказчике бывшему сотруднику, который является работником кадрового центра (центра обслуживания). Авансы могут выдаваться только собственным работникам. Заказчик, выдавая авансы работникам кадровых центров (центров обслуживания) тем самым подтверждает, что работники несут перед ним обязательства как зависимые лица, что позволяет представителям налоговых служб в дальнейшем квалифицировать данные правоотношения как трудовые. Для исключения неблагоприятных последствий можно пойти тремя путями:

· выдать подотчетные суммы в кадровом центре (работник отчитывается за приобретенные ТМЦ перед кадровым центром; в дальнейшем ТМЦ используются в самом кадровом центре или перепродаются предприятию-заказчику);

· заключить агентский договор между прежним работодателем и работником на приобретение ТМЦ за наличный расчет с минимальным агентским вознаграждением;

· заключить агентский договор между прежним работодателем и кадровым центром на приобретение ТМЦ.

2. Командировки, обучение работников и т. п. Отправлять работников в командировки и нести командировочные расходы, расходы на обучение персонала и т. п. должен кадровый центр, относя их в свои затраты и включая в расчет стоимости услуг за соответствующий месяц.

3. Правила внутреннего трудового распорядка. Правила внутреннего трудового распорядка заказчика не являются обязательным для исполнения работниками кадрового центра, однако дисциплина труда не должна нарушаться. В связи с этим, на практике трудовые распорядки у сторон по договору приводятся в соответствие.

4. Табели учета рабочего времени. Как и бухгалтерские документы, табели учета рабочего времени должен вести бухгалтер (табельщик) кадрового центра, не состоящий в трудовых отношениях с заказчиком, используя собственную бухгалтерскую базу. Место его работы и хранения документов также должно быть обособленным. Однако такая самостоятельность не всегда устраивает заказчика, который желает контролировать как фактически отработанное персоналом время, как и размер начисленной заработной платы. Для этого ведутся документы согласованной сторонами формы, содержащие в себе аналогичную в табелях информацию (например, «Табель учета фактического предоставления персонала по договору № ___ от _______»). В дальнейшем они являются основанием для составления акта приемки оказанных услуг по итогам месяца.

5. Совмещение. Иногда на практике работники, переведенные в кадровый центр, по разным причинам продолжают также числится и в штате предприятия-заказчика. Если избежать этого невозможно, рекомендуется максимально разделить должностные обязанности работника (например, в штате основного предприятия он занимается экономической работой, а в штате кадрового центра числится как бухгалтер).

6. Выдача спецодежды и т. п. «предоставленным» работникам. Спецодеждой, компенсациями за вредность и т. д. должен обеспечивать работников работодатель, т. е. кадровый центр.

При внедрении схемы необходимо оценить ее налоговые риски. В частности они связаны с повышенным вниманием представителей налоговых служб к договорам аутстаффинга. Для минимизации налоговых рисков любое построение, связанное с налоговым планированием, не должно восприниматься со стороны как что-то явно придуманное для снижения налоговой нагрузки, должно иметь некое обоснование - «легенду», желательно - полностью подкрепленную юридическими документами (договорами, актами, перепиской и т. д.). «Легенда», конечно, должна быть основана на реальных фактах (т. е. не быть ложной) и подтверждать, что снижение налогов, если и возникает как следствие проведения той или иной операции, не является единственной и, тем более, основной целью. Кроме того, должна присутствовать экономическая мотивация каждой сделки, осуществляемой в рамках схемы. Для создания легенды можно использовать следующие реальные преимущества аутстаффинга:

· возможность концентрации внимания руководства организации на основном бизнесе посредством поручения внешнему исполнителю (кадровым центрам) выполнения операционных функций;

· снижение затрат;

· возможность перераспределения ресурсов организации, ранее задействованных в осуществлении второстепенных функций и направлений;

· инвестирование высвобожденных ресурсов в поддержку основной деятельности организации;

· фиксированные и предсказуемые затраты;

· отсутствие необходимости расширения штата организации;

· уменьшение себестоимости функций, передаваемых кадровым центрам, за счет «оптовой» продажи их услуг (как правило, привлечение кадровых центров дешевле содержания собственной службы или структуры, занимающейся подобной деятельностью);

· повышение прибыльности бизнеса, т. к. кадровые центры снижают издержки обслуживания бизнес-процесса;

· получение доступа к технологиям и решениям более высокого уровня, которых нет у организации;

· возможность пользоваться специализированными функциями, для выполнения которых организация не имеет специалистов или ресурсов;

· уменьшение рисков за счет гарантии качества услуг кадровых центров из-за подконтрольности фактическому владельцу бизнеса при формальном отсутствии аффилированности;

· надежность предоставляемых услуг за счет сочетания специализации и накопленного опыта кадровых центров;

· передача ответственности за выполнение конкретных функций.

В случае с аутстаффингом «легенда» (при условии формальной неаффилированности заказчика и кадрового центра) может выглядеть так.

· Часть работников предприятия самостоятельно уволились и перешли на работу в независимый кадровый центр, созданный также бывшими сотрудниками предприятия, «переманивший» их более выгодными условиями и оплатой труда.

· Аутсорсинг трудовых ресурсов (HR), суть которого заключается в найме не принимающих решения исполнителей через специализированные компании, получил широкое применение во всем мире. К таким категориям работников относятся: административные работники низшего звена, обслуживающий персонал, а также некоторые категории рабочих профессий. В России (Москва, Санкт-Петербург) вслед за другими странами также все большее распространение получает «оболочечная форма» ведения бизнеса, когда компания занимается только одним, главным видом деятельности, приносящим предпринимательский доход, передав попутные основному виду бизнеса функции сторонним организациям.

· Использование услуг по предоставлению персонала позволяет Заказчику экономить на накладных расходах, которые обычно несет работодатель (расходы по обучению персонала, получению необходимых аттестаций и допусков, на подбор, оформление найма и увольнения персонала, ведение учета, в том числе кадрового, персонифицированного, на расчет заработной платы, налогов с фонда оплаты труда и т. д.). То есть существенно уменьшается нагрузка на бухгалтерию и ликвидируется отдел кадров, снижаются расходы на бухгалтерский и налоговый учет операций по начислению и выплате заработной платы, расчету ЕСН, т. к. все расчеты с нанятыми сотрудниками производит кадровый центр. Фактически аутстаффинг позволяет снизить расходы на содержание персонала и связанные с этим затраты и перевести их из фонда оплаты труда в расходы по оказанию услуг.

· Снижаются налоговые риски, например по расчету ЕСН, больничных листов, включению в расходы затрат на оплату труда, отпускных, удержанию НДФЛ и т. п. Подавляющее большинство доначислений ЕСН связано со сложностями в расчете этого налога. Например, по результатам проверок в 80% расчетов по ЕСН встречаются ошибки.

· Предприятие не несет никаких социальных и трудовых обязательств перед привлеченными сотрудниками, в том числе по возмещению вреда в связи с трудовым увечьем и иным повреждением здоровья, выплатой пособий по временной нетрудоспособности, предоставлением ежегодных, учебных отпусков и др. Все эти риски взял на себя кадровый центр.

· Аутстаффинг позволяет компании сосредоточить усилия на основном бизнесе, избавившись от попутных, зачастую несвойственных или затратных функций.

· Использование аутстаффинга позволяет организации удовлетворять временные потребности в трудовых ресурсах и не связывать себя сначала наймом работников, а затем оформлением прекращения трудовых отношений в соответствии с трудовым законодательством. Это особенно актуально для организаций, где объемы выполняемых работ составляют переменную величину, зависимую от полученного заказа.

· Привлечение персонала по договору аутстаффинга обходится компании дешевле (что можно подтвердить конкретными цифрами). Например, при предоставлении персонала на непостоянной основе либо на неполный рабочий день, а также применения кадровым центром упрощенной системы налогообложения, регрессивной ставки ЕСН либо иных льгот.

Таким образом, при грамотном внедрении схема аутстаффинга позволяет повысить эффективность работы предприятия при минимальном уровне налоговых рисков и полном соблюдении российского законодательства, в том числе трудового.

Исходя из описанных выше условий применения аутстаффинга, мною были выявлены предпосылки применения данного метода управления человеческими ресурсами на предприятиях молочной и мясной промышленности:

1. Предприятия молочной и мясной промышленности обладают невысокой рентабельностью, а внедрение схемы аутстаффинга позволяет снизить себестоимость и, соответственно, увеличить прибыль.

2. Численность сотрудников любого среднего и крупного предприятия пищевой промышленности превышает количество 300 человек.

3. Доля производственного персонала промышленного предприятия в общей численности составляет около 80%. Зачастую, оплата труда производственного работника невелика и является его единственным мотивирующим фактором. Аутстаффинг позволяет предприятию перейти на «официальную» заработную плату, производить полноценные выплаты в Пенсионный фонд, в дальнейшем за счёт улучшения финансовых результатов - повысить заработную плату. Данные мероприятия оказывают положительное влияние на мотивацию персонала, его удовлетворённостью оплатой труда и, вследствие, ведут к уменьшению текучести кадров. Уменьшение текучести человеческих ресурсов предприятия, в свою очередь, снижает расходы предприятия на привлечение, подготовку, обучение новых сотрудников.

4. Небольшая доля материально-ответственных сотрудников позволяет применить аутстаффинг к не менее 70% персонала предприятия.

5. В современных условиях, когда предприятие работает не на государственные заказы, а на самообеспечение, его производственная программа зависит от спроса на продукцию. Таким образом, меняется спрос - меняются и объёмы производства, для предприятия важно, чтобы человеческие ресурсы тоже могли изменяться в зависимости от конкретных рыночных условий. Аутстаффинг позволяет обеспечить мобильность человеческих ресурсов предприятия, не увеличивая при этом штат предприятия, удовлетворять потребность в сотрудниках, как постоянных, так и для временных работ или с индивидуальным графиком рабочего времени.

Отмечу, что описанные предпосылки характерны не только предприятиям мясной и молочной промышленности, но и всей пищевой.

2.4 Преимущества и недостатки аутстаффинга

Каждая из технологий имеет свои плюсы и минусы, не является исключением и аутстаффинг.

Недостатки аутстаффинга. Общей проблемой всех компаний, занимающихся аутстаффингом, является отсутствие понятия аутстаффинга в Российском законодательстве.

Западные компании имеют длительную историю аутстаффинга персонала. "В 1997 году на 85-й сессии Международной организации труда были приняты Конвенция № 181 и Рекомендация № 188, посвященные частным агентствам занятости. В числе прочего Конвенция № 181 допустила в качестве законной услуги такого агентства «наем работника специально с целью предоставления его труда третьим лицам (физическим или юридическим), которые непосредственно организуют и используют труд этих работников в своих интересах. К настоящему времени Конвенция № 181 ратифицирована 14 государствами - членами Международной организации труда".

Отечественные компании решают проблему «легитимизации» своих услуг посредством заключения с заказчиком договора возмездного оказания услуг.

Потенциальной проблемой может быть недовольство персонала, переведенного в штат компании-провайдера по договору аутстаффинга. Вывод из штата сотрудников, уже работающих в компании, может, как негативно отразиться на внутриколлективной атмосфере, так и спровоцировать снижение мотивации людей. У людей могут возникнуть вопросы и сомнения относительно намерений компании, поэтому важно суметь грамотно донести информацию о том, почему и для чего это делается, объяснить сотрудникам, что вывод их за штат ни в коей мере не ущемит их права, они будут социально защищены и смогут пользоваться всеми льготами наравне с другими сотрудниками. Влияние этого негативного момента может быть сглажено с помощью предварительной подготовкой к подписанию договора. Проводятся разъяснительные беседы с передаваемыми по договору сотрудниками. Часто проблема снимается посредством увеличения "социального пакета", который получает переведенный сотрудник. В социальный пакет добавляется, например, медицинское страхование.

К наиболее распространенным страхам и протестам аутстаффируемых можно отнести традиционное опасение грядущих трудностей в объяснении последующим работодателям расхождения записи в трудовой книжке компании-провайдера, как места работы, и реальной занятости в другой компании. Данные опасения легко устраняются предоставлением рекомендательных писем прямого и опосредованного работодателей, в которых двойственный статус сотрудника объяснялся с указанием объективных причин такового. Или внесением специальных формулировок записей в трудовую книжку аутстаффируемого (например, имя компании - фактического нанимателя может фигурировать как имя ключевого клиента, с которым работал сотрудник).

Также возможное ограничение - это трудности в переоформлении сотрудников, в первую очередь необходимость потратить на это трудовые и временные ресурсы предприятия. И хотя это одномоментный процесс, не все готовы к таким дополнительным нагрузкам. Здесь многое зависит от профессионализма агентства и процедур, принятых в компании. Если предприятие приняло решение и активно включилось в процесс, то сроки могут быть достаточно короткими. Данная проблема решается безболезненно, если новые сотрудники сразу же зачисляются в компанию-провайдер.

Иногда перевод по договору аутстаффинга является для сотрудника единственной возможностью получить "легальную" работу, т.е. быть оформленным на работу в соответствии с Трудовым Кодексом. Ведь аутстаффинг и задумывался изначально как один из способов легализации трудовых отношений между работодателем и работником.

Возможно возникновение напряжения между клиентом - заказчиком услуги аутстаффинга и исполнителем из-за опасности утраты конфиденциальной информации клиента. Эта проблема снимается при грамотном составлении договора возмездного оказания услуг. В отношении коммерческих тайн, которые могут стать известными исполнителю, договор предусматривает жесткие требования. Исполнитель не имеет права в течение срока действия, а также после прекращения действия договора ни применять, ни разглашать третьему лицу сведения, составляющие коммерческую тайну. При этом должны учитываться обоснованные интересы Заказчика. Что касается личных данных или общих сведений о Заказчике, то стороны могут оговаривать специальные требования, которые должны устанавливаться в рамках действующего законодательства. В ряде случаев исполнителю запрещается во время срока действия контракта работать напрямую или через посредников на предприятиях, которые являются конкурентами Заказчика.

При применении аутстаффинга могут возникнуть некоторые организационные проблемы, как-то: оформление командировки, больничного либо увольнение по собственному желанию выведенного за штат сотрудника. Так, проблематично оформить командировку сотрудника в город компании-провайдера (где он якобы работает), если компания-провайдер и компания-заказчик находятся в разных городах. Также возникает некоторая неопределенность с понятием «место работы». А если по собственному желанию увольняется сотрудник, то в неудобное положение попадает компания-провайдер, которая обязалась непрерывно обеспечивать необходимыми кадрами.

Основной минус аутстаффинга состоит в том, что налоговые инспекции крайне негативно относятся к договорам аутстаффинга. Поэтому у компаний, привлекающих сторонних сотрудников, при налоговой проверке возникают проблемы не только с признанием расходов при налогообложении, но и с начислением единого социального налога (ЕСН). Судебные прецеденты имеются, и арбитры далеко не всегда выносят решения в пользу организаций.

Преимущества, предоставляемые аутстаффингом. Вывод персонала за штат компании влечет за собой ощутимое сокращение расходов. В настоящее время все уже хорошо понимают, что управление персоналом - это не просто выплата зарплаты и ведение кадрового документооборота, а это еще и отчетность в налоговых и страховых органах; расходы, связанные с организацией и эксплуатацией рабочих мест; вопросы медицинского обслуживания персонала, страхование жизни, организация отдыха; выплаты различных премий и бонусов; оплата услуг сторонних консультантов по персоналу; корпоративное обучение; расходы на HR-департамент. Вот этих издержек и позволяет избежать аутстаффинг.

Главное преимущество, которое аутстаффинг дает предприятию, - это сокращение прямых затрат, влияющих на себестоимость производимого продукта. Зарплата как раз относится к категории прямых затрат, и, воспользовавшись аутстаффингом, эти затраты относятся к другой статье расходов (финансирование услуги), что позволяет снизить себестоимость.

Кроме того, помимо прямого сокращения расходов, существует еще и, так сказать, опосредованное - каждый руководитель предприятия волей-неволей тратит огромное количество своего дорогого рабочего времени на кадровые вопросы, каков бы ни был штат службы персонала, все равно на руководстве лежит административная нагрузка, и чаще всего немалая. При применении аутстаффинга это время может быть направлено на непосредственное управление бизнесом, а каждый высвобожденный бухгалтер на другой участок работы. Топ-менеджмент компании, продолжая непосредственно руководить сотрудниками, освобождается от административной и финансовой рутины (нет нужды рассчитывать зарплату, общаться с профсоюзами, решать трудовые споры и т. д.). Бухгалтеры не тратят часы рабочего времени в Пенсионном фонде и налоговой инспекции, не рассчитывают налоги, связанные с фондом оплаты труда и так далее. Таким образом, сокращается круг должностных обязанностей и, возможно, даже штат бухгалтерии - а это еще и экономия на офисном пространстве, а также на расходных материалах. Кроме того, у отдела по работе с персоналом появляется дополнительное время для освоения и внедрения новейших методик обучения сотрудников и управления кадрами.

Одним из важных достоинств аутстаффинга является снятие с компании определенных рисков, среди которых можно выделить:

· риск возникновения неэффективной структуры кадров, включая риск несоответствия кадров квалификационным требованиям;

· риск некачественной работы по оформлению персонала, ошибок в кадровом делопроизводстве, приводящих к серьезным последствиям - проблемам с налоговой и трудовой инспекцией, судебным издержкам и т.д.;

· риск ущерба имиджу компании при возникновении судебных разбирательств с бывшими сотрудниками;

· риск возникновения трудовых споров.

Снижаются юридические риски, связанные с выплатами компенсаций при увольнении сотрудников. Наконец, за счет оптимизации системы управления компания получает возможность увеличить сотрудникам заработную плату и бонусы.

Некоторые провайдеры предлагают сотрудникам компании-заказчика собственную систему бонусов - медицинскую страховку, оплату мобильного телефона и т. д. Причем за счет того, что у провайдера в штате сотни сотрудников, страховщики и мобильные операторы предоставляют им свои услуги на гораздо более выгодных условиях, чем, к примеру, небольшим компаниям.

Поэтому перед тем как принять решение о применении схемы аутстаффинга на предприятии необходимо провести оценку слабых и сильных сторон данной услуги, оценить её достоинства и недостатки. Необходимо определить целесообразность применения аутстаффинга, а также рассчитать экономический эффект, который будет достигнут после вывода части персонала за штат предприятия.

Глава 3. Обоснование целесообразности применения аутстаффинга на ОАО «Коломнамолпром»

3.1 Определение расходов на персонал предприятия

Ежемесячные расходы ОАО «Коломнамолпром» на персонал складываются из следующих статей:

1. Месячный фонд заработной платы (ФОТ), который состоит из непосредственных выплат и подоходного налога (13% от заработной платы).

2. Единый социальный налог, который на сегодняшний день составляет 26% от фонда оплаты труда, из них 20% идет в Пенсионный фонд (6% - на выплату базовой части пенсии, 14% - на страховую часть пенсии); 3,2% - в Фонд социального страхования; 0,8% - в федеральный Фонд обязательного медицинского страхования (ФОМС), 2% - в территориальные ФОМС.

3. Платежи в Фонд социального страхования (ФСС) по страхованию от несчастных случаев (0,4% от фонда оплаты труда)

Таким образом, расходы предприятия на персонал можно рассчитать по следующей формуле:

Р = ФОТ + ЕСН + П_нес.сл. (3.1.1)

Р = = (3.1.2)

Расчёт месячного фонда заработной платы или фонда оплаты труда (ФОТ) осуществляется в зависимости от штатных единиц Штатная единица - это должностная или рабочая единица, предусмотренная штатным расписанием предприятия. и оклада каждой единицы штата Штат - это состав работников предприятия, определяемый руководством на определенный период., и все эти данные сводятся в штатное расписание.

Штатное расписание - это организационно-распорядительный документ, в котором отражается структура организации, содержится перечень должностей с указанием их количества и размеров должностных окладов. Также в штатном расписании отражается размер надбавок и доплат, существующих в данной организации, применительно к конкретным должностям.

Согласно штатному расписанию, на первый квартал 2008 года штат предприятия состоит из 373 штатных единиц (приложение 5, приложение 6).

Таким образом, общий месячный фонд оплаты труда предприятия составляет:

ФОТ = 1142100 руб. + 2081700 руб. = 3 223 800 руб.

Ежемесячные расходы предприятия на персонал при условии, что штат укомплектован полностью, составляют:

Р = 1,264 3223800 руб. = 4 074 883,2 руб.

3.2 Методика определения целесообразности применения аутстаффинга

При всех преимуществах и недостатках аутстаффинга необходимо определить целесообразность его применением на конкретном предприятии в конкретных условиях. Для этого мною разработана методика, которая позволяет принять решение о целесообразности применения аутстаффинга. При определении целесообразности важно исходить из того, что штат укомплектован полностью, т.е. из реальной потребности в промышленно-производственном персонале. Если на момент принятия решения у предприятия имеется стратегический план развития или расширения, в том числе и количества сотрудников, необходимо также учесть будущее увеличение промышленно-производственного персонала. Для расчёта эффективности использования аутстаффинга за основу принимается Фонд Оплаты Труда (заработная плата + НДФЛ), т.к. аутстаффинг является инструментом оптимизации единого социального налога, а также позволяет снизить себестоимость производства, что находит своё отражение в улучшении финансовых результатов деятельности предприятия.

1 этап. Определение возможности вывода персонала за штат предприятия.

Деление промышленно-производственного персонала на две группы: материально ответственные и нематериально ответственные. Определение числа нематериально ответственных лиц необходимо, поскольку предоставленному провайдером сотруднику невозможно выдать доверенность или оформить с ним договор о материальной ответственности, таким образом, за штат не могут быть выведены материально ответственные лица.

2 этап. Определение количества потенциально выводимых сотрудников за штат предприятия с учётом будущей потребности в персонале.

На данном этапе из нематериально-ответственных лиц отбираются те штатные единицы, которые могут быть выведены за штат и рассчитывается их доля в общем количестве единиц персонала согласно штатному расписанию. Если их доля превышает 10%, есть смысл в дальнейшем расчете эффективности применения аутстаффинга и принятии решения о его целесообразности.

3 этап. На данном этапе необходимо проанализировать рынок услуг аутстаффинга, условия компаний-провайдеров и выбрать оптимальные.

Экономический эффект от применения аутстаффинга будет значительнее при выборе провайдера с упрощенной системой налогообложения и с минимальным единым налогом. Компании, предоставляющие аутстаффинг, могут быть как рентабельными, так и с минимальной рентабельностью. Если у предприятия есть возможность выбрать или создать собственную аффилированную компанию, на которую возложен единый налог в размере 1% от доходов, то пользование её услугами по аутстаффингу будет оптимальным для предприятия.

На мой взгляд, если не удовлетворяется условие этапа, т.е. компания-провайдер является плательщиком ЕСН, то применение аутстаффинга для предприятия будет нецелесообразным по следующим причинам: расходы на содержание выводимого персонала увеличатся на сумму вознаграждения провайдера. Соответственно, потребуются дополнительные ресурсы (временные, трудовые, материальные) для расчёта эффективности применения аутстаффинга за счёт сокращения прямых затрат и, следовательно, снижения себестоимости производства и увеличения прибыли при прочих равных условиях. Этот процесс может оказаться более затратным, чем сам процесс применения аутстаффинга. Поскольку предприятия пищевой промышленности относятся к низкорентабельным и обладают ограниченными ресурсами, то, решение о дальнейшем выполнении этапов данной методики должен принимать руководитель соответствующего подразделения предприятия в зависимости от конкретных условий.

4 этап. Рассчитывается экономическая эффективность применяемого способа налоговой оптимизации.

Экономическая эффективность применяемого способа налоговой оптимизации рассчитывается по следующей формуле:

Э = (3.1.1)

Э=(3.1.2)

Э = (3.1.3)

Э = , (3.1.4)

где Э - экономическая эффективность применяемого способа

налоговой оптимизации;

ФОТ - фонд оплаты труда выводимых за штат единиц персонала, состоящий из заработной платы и налога на доходы физических лиц (налоговая база по единому социальному налогу, т.е. сумма выплат и иных вознаграждений, начисленных налогоплательщиком за налоговый период в пользу физических лиц);

ЕСН - сумма выплат единого социального налога за рассматриваемый период;

УР - управленческие расходы компании-провайдера (поставщика услуг аутстаффинга), включающие в себя расходы на заработную плату принятых единиц персонала, отчисления в пенсионный фонд и фонд социального страхования, единый налог и прибыль;

СтЕСН - ставка единого социального налога;

СтПФР - ставка взносов на обязательное пенсионное страхование и в фонд социального страхования;