Современные тенденции управления человеческими ресурсами

Американские социопсихологи, посвятившие свою жизнь благородному делу исследования трудовых взаимоотношений, после многих десятилетий экспериментов вынесли, наконец, вердикт: идеальным способом для укрепления связей внутри любого коллектива являются тренинги, или «тимбилдинг».

Известно, что, когда люди воодушевленно, сообща делают какое-то дело, между ними возникает чувство локтя и дружбы. На этом принципе и построены такие тренинги - людей собирают не отдыхать и не беседовать, а трудиться. И труд этот весьма своеобразен.

Такими тренингами идет воздействие сразу на несколько «болевых точек». Люди помещаются в непривычные для них условия, им предлагают заниматься тем, чего они никогда раньше не делали и чем вряд ли по собственному почину стали бы заниматься. Сотрудники компаний по сплочению коллектива заражают их энтузиазмом - со всеми инструкторами работают профессиональные психологи, обучая их, как правильно это делать. Под давлением всех этих обстоятельств человек раскрепощается и приходит в естественное для себя состояние.

Программа тренинга может быть как однодневной, так и рассчитанной на несколько дней. В идеале правильнее всего устраивать «выезд»: проводить тренинг за городом, а еще лучше -- в другом городе. Самое важное -- это сразу вырвать человека из его среды и отсечь привычные контакты.

Большая часть заданий в тренингах составлена так, чтобы заставить людей оказывать друг другу поддержку. Причем не только моральную, но и физическую. Прикосновение -- важный элемент сближения.

Результатом тимбилдинга должна быть сплоченная команда, эффективность работы которой возрастает в разы по сравнению с результатами каждого сотрудника по отдельности.

Коучинг. Коучинг - это профессиональное содействие человеку в определении и достижении его целей, личных и профессиональных, за минимальное время и с минимальными усилиями. Это один из методов консультирования, возник 20 лет назад, разработан психологом и бизнес-консультантом Томасом Леонардом, а также его коллегой Джоном Уитмором. Коучинг вобрал в себя все лучшее от психотерапии, психологического консультирования, бизнес-тренингов, наставничества, консалтинга и менеджмента.

Коучинг принято разделять на два основных направления: бизнес-коучинг и личностный коучинг.

Бизнес-коучинг - решение задач, поиск ответов на вопросы в плоскости профессиональной деятельности человека, то есть в бизнесе. Здесь два направления работы:

1. Коучинг для руководителей: все о вопросах управления, руководства, направления организации и сотрудников. А точнее, лидерские технологии, построение команды, конфликты, корпоративная культура, мотивация персонала, реорганизация, реструктуризация, стратегическое планирование и т. п.

2. Коучинг для рядовых сотрудников компании: как войти в коллектив, стать своим человеком; как научиться встраиваться в любую команду, в любую компанию с разными стилями управления, как находить общий язык с разными руководителями; конфликты с руководителем и коллегами; как преодолеть кризис профессионального роста; как пройти собеседование, испытательный срок; как сделать карьеру; как достойно выступить на совещании, представить свой проект; тайм-менеджмент; решение профессиональных задач (например, для торгового представителя - как грамотно работать с возражениями потенциального клиента) и многое другое.

Личностный коучинг - решение проблем, задач, поиск ответов на вопросы в плоскости личной жизни. Существует два направления:

1. Коммуникативное - выстраивание, налаживание отношений с окружающими людьми (близкими, друзьями, семьей);

2. Личностное - работа со своей личностью: уверенность в себе, адекватная самооценка, осмысленность жизни, самоопределение в жизни, поиск внутренних сил, источников бодрости и активности, стрессоустойчивость (как управлять эмоциями) и многое другое.

Несомненными результатами коучинга являются: улучшение продуктивности деятельности каждого сотрудника и коллектива в целом, улучшение взаимоотношений в коллективе и сплочение команды, которая приобретает способность быстро и эффективно реагировать в критических ситуациях, то есть большую гибкость и адаптивность к изменениям.

Но, улучшая социально-экономические и социально-психологические факторы для персонала, любой хозяйствующий субъект заинтересован в эффективности использования трудовых ресурсов и снижении затрат на них. Т.е. руководство, принимая решение о применении того или иного метода управления человеческими ресурсами, стремиться соблюдать баланс между мотивирующими, стимулирующими методами и методами организации, контроля и учёта. К таким результативным методам в разных направлениях относятся:

· лизинг персонала;

· аутсорсинг кадровых услуг;

· аутстаффинг.

Выбор конкретного мероприятия зависит от специфики потребности в персонале, а также от характеристики существующих трудовых ресурсов.

Одной ситуации может соответствовать несколько методов привлечения персонала. При этом важную роль играют такие параметры:

1. Категория персонала и перечень требований, выдвигаемых к кандидату;

2. Положение специалиста в организационной структуре организации (поле деятельности и принятия решений данным специалистом в организации);

3. Сроки поиска специалиста.

Критерием выбора отдельных методов привлечения служит экономическая целесообразность: на единицу затрат при каждом варианте привлечения должен приходиться максимальный эффект. На практике зачастую оценку производят, сравнивая только валовые затраты на каждый вариант такого привлечения.

Лизинг персонала рассматривается как форма временного или срочного привлечения персонала со стороны. Рассмотрим предпосылки возникновения и использования лизинга персонала.

Прежде всего, о лизинге персонала вспоминают тогда, когда встает проблема несоответствия наличных трудовых ресурсов и потребностей организации в них. Для решения этой проблемы, необходимо разработать программу изменения качественных и количественных параметров трудовых ресурсов предприятия. Данная программа может предполагать удовлетворение потребностей в персонале посредством дополнительного обучения последнего, принятия на работу специалистов определенного профиля либо же она может предполагать лизинг персонала.

К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают в следующих случаях.

1. Организации часто сталкиваются с проблемой привлечения высококвалифицированных специалистов. Если потребность в них не носит постоянный характер, а сфера деятельности находится в рамках бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей знаний, где существуют специализированные компании, предоставляющие такие услуги, то, конечно же, прибегают к помощи этих компаний. Эта потребность действительно становится проблемой, если организация небольшая и содержать специалиста или прибегать к разовым услугам компаний такого уровня накладно. Кроме того, может понадобиться специалист, аналогичные услуги которого не предоставляются на рынке компаниями. Найти квалифицированного специалиста на временной основе в сжатые сроки довольно проблематично. Собственно лизинг и возник из-за потребности организаций в разноплановых специалистах на разные сроки.

2. Временное привлечение сотрудников необходимо также в случае наступления отпускного периода при условии, что в силу определенных обстоятельств некоторых специалистов в компании никто из штатных сотрудников заменить не может.

3. Еще одним случаем использования лизинговой схемы является желание компании минимизировать свои налоговые потери при исчислении так называемого фонда оплаты труда и упростить процедуру взаимоотношений между компанией и привлеченными специалистами. Многие компании не могут использовать классические формы найма и мотивации сотрудников, так как часто сталкиваются с проблемами.

В такой ситуации возникает необходимость привлекать специалистов временно, на других условиях найма, т. е. делать более мобильными трудовые ресурсы компании.

4. Иностранные компании, желающие быстро открыть представительство и начать деятельность в Российской Федерации также прибегают к кадровому лизингу, однако берут в лизинг весь необходимый штат сотрудников. Такими лизинговыми услугами могут воспользоваться и отечественные предприниматели, создавая региональные филиалы.

Существует две формы кадрового лизинга:

· предоставление во временное пользование отдельных специалистов;

· формирование штата организации (так называемый «лизинг с последующим правом приобретения»).

По аналогии с физическим капиталом, первую услугу можно сравнить с оперативной арендой, так как оперативный лизинг сотрудников, как правило, носит краткосрочный характер. При использовании второго вида лизинга зачастую наблюдается перевод арендованных сотрудников в собственный штат организации, хотя это не всегда целесообразно. Однако это деление условно, поскольку возможны исключения в обоих случаях.

Категории персонала, используемые в лизинговых операциях, безусловно, отражают уровень развития кадровых услуг и организации управления персонала в целом. В России наиболее вероятен лизинг персонала следующих категорий:

· офисный персонал;

· персонал департамента продаж;

· технический персонал;

· рабочие.

Принято считать, что невозможно использовать финансовых работников, специалистов управленческого звена из-за большого удельного веса теневого сектора в экономике страны, однако, это спорное утверждение. Следует отметить, что одним из основных условий заключения лизинговой сделки является ведение лизингополучателем легального бизнеса в соответствии с действующим законодательством. Это вызвано тем, что кадровые агентства берегут свою репутацию, а также несут обязательства перед переданными в лизинг специалистами.

Лизинг персонала предполагает предоставление компанией - лизингодателем необходимых работодателю (далее лизингополучатель) специалистов во временное пользование.

Аутсорсинг кадрового делопроизводства. В определенный момент жизненного цикла организации наступает момент, когда выгоднее нанять специалистов для постановки кадрового делопроизводства, чем брать в свой штат инспектора по кадрам. Аутсорсинг кадрового делопроизводства обычно включает: экспертизу кадровой документации; приведение документации в соответствие с законодательством; ведение кадрового делопроизводства.

Экспертиза кадровой документации - это оценка ведения и правильности оформления кадровых документов на предмет соответствия требованиям действующего трудового законодательства. Экспертиза включает: проверку ведения и оформления документов кадрового делопроизводства Заказчика в офисе заказчика; составление экспертного заключения по итогам проверки. Экспертное заключение содержит информацию о выявленных нарушениях в ведении кадрового делопроизводства, оценку рисков, которым подвергается компания, имея такие нарушения, рекомендации по устранению нарушений, а также по оптимизации работы с документами кадрового делопроизводства.

Ведение кадрового делопроизводства - составление и ведение необходимой кадровой документации Заказчика. Ведение кадровой документации включает: оформление кадровых документов в полном объеме в соответствии с требованиями действующего законодательства; выполнение всех функций инспектора отдела кадров специалистами компании-провайдера; консультирование по вопросам, связанным с кадровым делопроизводством.

Перечень функций, выполняемых компанией-провайдером при ведении кадрового делопроизводства:

· оформление приема сотрудника;

· оформление увольнения сотрудника;

· составление изменений к трудовым договорам;

· ведение учета отпусков сотрудников;

· оформление выплат работникам премиального вознаграждения;

· составление и поддержание штатного расписания;

· ведение трудовых книжек;

· ведение табелей рабочего времени;

· выдача справок с места работы;

· оформление страховых полисов обязательного медицинского страхования;

· участие в проверках по кадровому делопроизводству.

Сотрудничество с провайдером по аутсорсингу кадрового делопроизводства выгодно Заказчику по ряду причин.

1. Экономия на единице штатного расписания (табл.1.3.1).

Таблица 1.

Ежедневные затраты	Штатный инспектор	Услуги компании-провайдера (пример)
Оклад	500 - 600	От 600 до 1 000 за объем работ одного инспектора по кадрам
Отчисления на социальное страхование (26,0 %)	130 - 156	Нет
Подоходный налог (13%)	65 - 78	Нет
Аренда площади для рабочего места (6 м2 на 1 чел)	от 200	Нет
Амортизация компьютерной техники и обслуживание	50	Нет
Амортизация кадровой программы и сопровождение	25 - 75	Нет
Затраты на переподготовку в связи с изменением законодательства	30	Нет
Канцелярия	7 - 15	Нет
Связь, телефония	45	Нет
ИТОГО:	1052 - 1249	От 600 до 1 000 за объем работ одного инспектора по кадрам

2. Возможность перенести затраты в статью расходов на оплату услуг.

3. Ответственность компании-провайдера в случае обнаружения нарушений при проверках кадрового делопроизводства.

4. Ведение кадрового делопроизводства опытными сотрудниками в соответствии с нормами Российского законодательства.

5. Возможность сосредоточиться на основном бизнесе.

В ряде случаев аутсорсинг кадрового делопроизводства влечет за собой передачу провайдеру других сопряженных функций, в частности, расчета заработной платы.

Расчет заработной платы зависит от полноты и обновления кадровой информации (персональные данные, больничные листы, табели и так далее). Если на момент расчета заработной платы информация о вновь нанятом сотруднике еще не попала в бухгалтерию клиента, то деньги ему не будут начислены. Если же передать провайдеру и ведение расчета заработной платы, то все звенья системы действуют очень слаженно.

Компании-провайдеры в рамках услуги по расчету заработной платы предлагают:

· расчет зарплаты, начисление налогов в фонды;

· расчет больничных листов;

· расчет больничных по беременности и родам и соответствующих пособий;

· расчеты по выходу сотрудников на пенсию;

· расчеты отпускных, компенсаций за отпуск, взимание;

· оформление ПФ на сотрудников;

· выдача справок 2-НДФЛ;

· ежемесячная, квартальная, годовая отчетность по расчету заработной платы;

· участие в проверках по ведению бухгалтерии.

Видя положительные результаты сотрудничества, "привыкая" к провайдеру кадровых услуг, работодатель подчас принимает решение о более серьезных шагах, вплоть до аутстаффинга.

Аутстаффинг (англ. outstaffing - вывод персонала за штат) является одним из способов управления персоналом с привлечением внешних организаций. Под аутстаффингом понимают вывод сотрудников за штат организации-заказчика и оформление их в штат организации - исполнителя услуг по аутстаффингу (организация-провайдер или аутстаффер) с целью дальнейшего предоставления персонала заказчику за соответствующее вознаграждение.

На Западе подобный сервис появился в 1960-70-е, но расцвета достиг в 1990-е годы прошлого столетия.

Аутстаффинг стал решением проблем, вызванных издержками излишне законорегулируемого рынка. Сначала его предлагали обычные рекрутинговые агентства, несколько видоизменив уже существовавшую услугу лизинга персонала.

В настоящее время в США аутстаффинг - это законодательно оформленная услуга с четко проработанным механизмом реализации. Журнал Harvard Business Review назвал деятельность по выводу персонала за штат "наиболее динамично развивавшимся бизнесом в США в 1990-е годы". Главной причиной успеха аутстаффинговых компаний явилась такая характерная особенность бизнеса на Западе, как возможность предоставления своим сотрудникам так называемых бенифитов - пакетов социальных льгот и страховок, которые в силу высокой стоимости контрактов со страховщиками небольшие фирмы напрямую предоставить не в состоянии.

В России outstaffing - новая услуга, возникновение необходимости в ней можно расценивать как позитивный признак развития цивилизованных рыночных отношений. Очевидно, что в период становления рынка, в 1990-е годы, когда юридические механизмы регуляции бизнеса действовали слабо, а государство не имело возможности контролировать соблюдение законности и гарантировать защиту прав сотрудников, аутстаффинг возникнуть не мог.

Спрос на услуги по лизингу персонала в нашей стране впервые возник после кризиса 1998 года, когда иностранные компании, оставшиеся на российском рынке, были вынуждены частично сокращать сотрудников, частично выводить их за штат. С помощью аутстаффинга удалось, с одной стороны, сохранить персонал, с другой - снизить расходы на его содержание.

В последующие годы эта технология приобрела популярность как среди иностранных, так и среди российских компаний, руководство которых начало осознавать, что многочисленный штатный персонал не является острой необходимостью для полноценного развития.

1.4 Особенности управления человеческими ресурсами в различных странах

Сегодня в развитии экономики боль-шинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных культурах, странах существуют значитель-ные различия в подходах к управлению человеческими ресурсами и в наборе конкретных управленческих методов.

Зарубежная практика управления человеческими ресурсами не может быть признана однородной. Суще-ствуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями зани-мает Европейское управление.

На сегодняшний день сформировались следующие основные составляющие современного универсального подхода к управлению персоналом.

· Долговременные связи работников со своей фирмой. С ростом длительности этих связей увеличиваются возможности оптимизации системы управления персоналом. В Японии это реализуется в рамках пожизненного найма, а в ведущих корпорациях США и Западной Европы (Таких, например, как ИБМ, "Дженерал Электрик", "Истмен Кодак", "Хьюлетт Пакард", "Ролле Ройс", Сименс") долговременные связи стимулируются соответствующими материальными и моральными методами.

· Комплексное, всестороннее и постоянное воздействие на персонал. Это воздействие не ограничивается производственной сферой, а должно постоянно охватывать все стороны жизни работников предприятия (семья, быт, культура, медицина, образование, отдых и т.д.), идентифицировать работника с организационной системой фирмы, и, соответственно, повышать эффективность управления персоналом. Постоянное и всеобщее обучение и воспитание персонала. Высокие темпы научно-технического прогресса обуславливают все возрастающую скорость "амортизации" знаний. Поэтому необходимо постоянное внутрифирменное обучение, подготовка и переподготовка на всех уровнях. Широкое распространение в мире получила концепция "универсальной подготовки", в рамках которой работники осваивают большое число смежных специальностей. Универсальная подготовка способствует обогащению труда, повышению мотивации, существенно расширяет возможности использования рабочей силы. Целью социального воспитания работников является вовлечение их в "заводскую семью", приобщение к "философии компании", развитие фирменного патриотизма, т.е. создание социально-психологических мотиваторов труда.

· Широкое участие занятых всех уровней в управлении. Это участие имеет различные формы: от делегирования работников в высшие органы управления до самоуправления на рабочих местах. Коротко суть "революции на рабочем месте" (этот термин появился на рубеже 60-х -- 70-х годов в Японии и в настоящее время широко распространен во всем мире) можно определить как полное, активное и подлинное самоуправление, вовлечение исполнителей на всех уровнях в процесс управления. Привлечение трудящихся к работе в высших органах управления корпорациями -- советы директоров или наблюдательные советы -- нашло наибольшее распространение в странах Западной Европы. Самоуправление проявляется в том, что исполнителю на любом рабочем месте предоставляется право самостоятельно осуществлять планирование, организацию, контроль и регулирование производственного процесса. Он может самостоятельно (в рамках своей компетенции) принимать и реализовывать решения с целью оптимизации своего труда. Хорошо зарекомендовавшей себя формой самоуправления стали кружки качества, которые возникли в начале 60-х годов в Японии, а в настоящее время успешно работают во многих странах мира".

При всем многообразии существующих в мире подходов к уп-равлению человеческими ресурсами, радикальных отличиях в ре-шении этих проблем, имеются и тенденции, носящие общий харак-тер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, ана-лиз потребностей в них, системная увязка хозяйственных решений и политики в области управления человеческими ресурсами.

1.5 Подходы и показатели оценки эффективности управления человеческими ресурсами

Трудовые ресурсы (персонал) предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособности.

Кадровый состав или персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

· списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

· среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;

· удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;

· темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

· средний разряд рабочих предприятия;

· удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

· средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

· текучести кадров по приему и увольнению работников;

· фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии и другие.

Для характеристики трудового потенциала предприятия используется целая система показателей. 

Количественная характеристика персонала измеряется в первую очередь такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. 

Списочная численность - это количество работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.

Явочная численность включает лишь работников, явившихся на работу.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. 

Среднесписочная численность работников за месяц определяется как частное от деления суммы всех списочных данных за каждый день на календарное число дней в месяце. При этом в выходные и праздничные дни показывается списочная численность работников за предыдущую дату. Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднемесячной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на 3 (12).

Движение работников на предприятии (оборот) характеризуют следующие показатели:

· коэффициент оборота по приему - это отношение численности всех принятых работников за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период;

К_опп = , (1.5.1)

где Ч - численность всех принятых работников за отчетный период,

человек;

С_ч - среднесписочная численность работников за отчетный период,

человек.

· коэффициент оборота по выбытию - это отношение количества выбывших за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период;

К_опв = , (1.5.2)

где Ч_в - количество уволившихся сотрудников за отчетный период,

человек.

· коэффициент текучести кадров - это отношение количества работников, уволившихся по неуважительным причинам (по собственной инициативе и уволенных из-за нарушений трудовой дисциплины) к среднесписочной численности работников;

К_т = , (1.5.3)

где Ч _у.н.п. - количество работников, уволившихся по неуважительным

причинам, человек.

· коэффициент восполнения работников - это отношение численности принятых работников за период к численности работников, выбывших за тот же период;

К_в = , (1.5.4)

где Ч _п - количество работников, принятых за отчетный период, человек;

Ч _у - количество работников, уволенных за отчетный период, человек.

· коэффициент постоянства кадров - это отношение численности работников, состоявших в списочном составе весь отчетный год к среднесписочной численности работников за отчетный год.

К_п.к. = = , (1.5.5)

где Ч _н.г. - количество работников на начало отчетного года, человек;

где Ч _п - количество работников состоявших в списочном составе весь

отчетный год, человек.

Для оценки персонала предприятия можно использовать также показатели, определяющие: 

1. Уровень дисциплины (неявок на работу);

Д = (1.5.6)

2. Соответствие квалификации рабочих уровню сложности выполненных работ;

С_к = (1.5.7)

Определение численности различных категорий работников. Расчет численности работающих - важнейшая задача определения обоснованной потребности в кадрах для обеспечения бесперебойного производственного процесса на предприятии. 

Плановые расчеты по каждой категории работающих ведутся с применением различных методов определения необходимой их численности. 

Соотношение численности отдельных категорий работников определяется:

· основных и вспомогательных рабочих;

С_о.в. = (1.5.8)

· основных, вспомогательных рабочих и работников аппарата управления.

С_о.в.у. = (1.5.9)

Расчетная численность промышленно-производственного персонала на плановый период определяется исходя из базисной численности (Ч_б), планируемого индекса изменения объема производства (J_q) и относительной экономии численности, полученной в результате пофакторных расчетов роста производительности труда (ЭЧ):

Ч_ппп = Ч_б Ч J_q ± ЭЧ (1.5.10)

Более точным является метод расчета плановой численности промышленно-производственного персонала на основе полной трудоемкости изготовления продукции:

Ч_ппп = , (1.5.11)

где ?t - полная плановая трудоемкость производственной программы,

человеко-часы; 

Б - баланс рабочего времени одного работника (расчетный

эффективный фонд рабочего времени);

К_в.н. - ожидаемый коэффициент выполнения норм. 

Общая численность рабочих (человек), занятых на нормируемых работах, определяется по формуле: 

Ч_р = , (1.5.12)

где ?t - плановая трудоемкость единицы определенного вида продукции,

человеко-часы;

m - количество изделий данного вида продукции, единиц.

Численность основных рабочих, занятых на ненормируемых работах, а также вспомогательных рабочих рассчитывается по нормам обслуживания с учетом сменности работ. 

Численность руководителей, специалистов и служащих рассчитывается по каждой функции методом прямого нормирования или методом корреляционной зависимости. Руководители предприятий при установлении численности управленческого персонала могут руководствоваться типовыми штатными расписаниями, разработанными НИИ. 

Численность непромышленного персонала не зависит от численности промышленно-производственного персонала и определяется раздельно по каждому виду деятельности с учетом особенностей (детские учреждения, жилищно-коммунальное хозяйство, подсобное сельское хозяйство и т.п.). 

Производительность труда - это его эффективность, результативность. Для измерения производительности труда используются два показателя: выработка и трудоемкость. 

Выработка - это количество продукции, произведенной в единицу рабочего времени или приходящейся на одного среднесписочного работника за определенный период (час, смену, месяц, квартал, год). Она рассчитывается как отношение объема произведенной продукции (В) к затратам рабочего времени на производство этой продукции (Т) или к среднесписочной численности работников либо рабочих (Ч). Аналогично определяется часовая (ПТ_ч) и дневная (ПТ_дн) выработка на одного рабочего: в знаменателе, соответственно, Т_ч, Т_дн - количество человеко-часов, человеко-дней (рабочего времени), отработанных всеми рабочими за месяц (квартал, год). При расчете часовой выработки в состав отработанных человеко-часов не включаются внутрисменные простои, поэтому она наиболее точно характеризует уровень производительности живого труда. При расчете дневной выработки в состав отработанных человеко-дней не включаются целодневные простои и невыходы.

В зависимости от способа выражения объема продукции различают три основных метода измерения производительности труда: натуральный, трудовой и стоимостный. При натуральном методе уровень производительности труда исчисляется как отношение объема продукции в физических единицах измерения среднесрочной численности ППП. При трудовом методе объем продукции исчисляется в нормо-часах. 

Уровень производительности труда стоимостным методом определяется путем деления объема продукции в денежном выражении на среднесрочную численность ППП. 

Годовая производительность труда (годовая выработка на одного работающего) является основным плановым и учетным показателем для предприятий.

Трудоемкость характеризует затраты рабочего времени на производство единицы продукции или работы. Она устанавливает прямую зависимость между объемом производства и трудовыми затратами и определяется по формуле:

Т_р = , (1.5.13)

где Т - время, затраченное на производство всей продукции, нормо-часы,

человеко-часы;

В - объем произведенной продукции в натуральном выражении.

В зависимости от состава затрат, включаемых в трудоемкость продукции, различают следующие ее виды:

· технологическая трудоемкость (затраты труда основных рабочих);

· трудоемкость обслуживания производства (затраты труда вспомогательных рабочих);

· производственная трудоемкость (затраты труда основных и вспомогательных рабочих);

· трудоемкость управления производством (затраты труда руководителей, специалистов и служащих);

· полная трудоемкость (затраты труда всего промышленно-производственного персонала). 

Факторы повышения производительности труда можно классифицировать по трем направлениям: факторы, создающие условия для роста производительности труда, способствующие росту производительности труда, непосредственно определяющие уровень производительности труда на предприятии.

На первом месте по важности среди факторов, влияющих на эффективность использования рабочей силы, всё-таки стоит система оплаты труда. Это наиболее сильный мотивирующий фактор, особенно если труд является не высокооплачиваемым, таким как у производственного персонала (рабочих). Поэтому очень важно для любого предприятия сохранять на рабочих местах своих сотрудников и мотивировать их адекватной времени оплатой труда.

Глава 2. Характеристика предприятия. Анализ аутстаффинга как схемы налоговой оптимизации

2.1 Характеристика ОАО «Коломнамолпром» и оценка использования трудовых ресурсов на предприятии

Основным инициатором и исполнителем проекта является Открытое Акционерное Общество «Коломнамолпром» (до 1992 г. Коломенский Гормолзавод) - молочный завод, расположенный в г. Коломне Московской области. Завод был введён в эксплуатацию в 1964 году проектной мощностью 60 тонн переработки молока в смену.

Основной вид деятельности предприятия - производство молока и молочных продуктов. В настоящее время завод перерабатывает до 80 тонн молока в смену (в зависимости от сезона) и ежегодно выпускает до 12 тыс. тонн цельномолочной продукции, масла, сыров, сухих молочных продуктов.

Ассортимент насчитывает более 50 наименований продукции: молоко, кефир, бифилайф, йогурт, ряженка, творог двух видов, масса творожная трёх видов, сырки творожные глазированные (26 видов), сметана, молоко сгущённое, сгущёнка варенная, сыры «Адыгейский» и два наименования плавленого, масло сливочное двух видов, паста бутербродная.

Предприятие работает на привозном сырье, поступающем в виде сырого молока из хозяйств Коломенского и близлежащих районов: Воскресенского, Зарайского, Луховицкого и других.

Предприятие расположено на территории площадью чуть более 2 га. Производственная структура предприятия представляет собой сово-купность подразделений основного (5781 м²) и вспомогательного (1844 м²) производства (табл. 2.).

Таблица 2.

Подразделения
основного производства:	вспомогательного производства:
· цех приёмки молока; · аппаратный цех; · творожный цех; · цех производства и фасовки глазированных сырков; · цех производства глазури; · цех фасовки (молоко, диетпродукция, сметана, творог, пасты, варёная сгущёнка); · цех производства адыгейского сыра; · цех производства и фасовки плавленого сыра; · участок производства пастообразных продуктов; · цех производства сливочного масла; · цех сгущения и сушки: участок производства сгущёнки варёной с сахаром; участок сгущения; участок сушки. · производственные лаборатории; · заквасочные отделения; · холодильные камеры; · камеры хранения готового продукта, экспедиция; · участок мойки тары; · бытовые помещения (душевые, раздевалки, комнаты для приёма пищи).	· котельная; · компрессорный цех; · транспортный цех (гараж, мойка); · электроцех; · ремонтно-механический цех; · участок контрольно-измерительных приборов (КИП) и автоматики; · прачечная; · складские помещения.

Организационная структура ОАО «Коломнамолпром» - линейная, отличительной чертой которой является четкость отношения власти и подчинение. Линейная структура предполагает, что каждый из линейных руководителей должен решать все проблемы на своем участке.

Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия за предыдущие 3 года представлены в таблице 3.

Таблица 3.

Показатель	Единица измерения	Факт 2005 г.	Факт 2006 г.	2006г. к 2005г., %	Факт 2007 г.	2007г. к 2006 г., %
Производство продукции в натуральном выражении: Цельномолочная продукция	тонн	9817,0	11968,0	121,9	11828,0	98,8
В том числе:
Молоко - всего	тонн	953,0	1087,0	114,1	1826,0	168,0
в том числе фасованное	тонн	947,0	1070,0	113,0	1778,0	166,2
Диетпродукция	тонн	288,0	330,0	114,6	632,0	191,5
в том числе Кефир	тонн	259,2	295,0	113,8	525,0	178,0
Ряженка	тонн	28,8	32,0	111,1	69,0	215,6
Сметана - всего	тонн	164,0	206,0	125,6	363,0	176,2
в том числе фасованная	тонн	96,8	121,0	125,1	175,0	144,6
Творог	тонн	89,0	103,0	115,7	285,0	276,7
Масса "Особая"	тонн	46,0	48,4	105,2	61,0	126,0
Сырки глазированные	тонн	5011,0	4897,0	97,7	3810,0	77,8
Торт творожный	тонн	2,9	3,3	113,8	4,1	124,2
Масло	тонн	850,0	52,3	615	278	53,2
Сыр "Адыгейский"	тонн	13,4	21,0	156,7	70,0	333,3
Сыр "Варя"	тонн	16,0	23,0	143,8	31,0	134,8
Паста	тонн	-	36,0		38,0	105,6
Сухая сыворотка	тонн	807,1	924,3	114,5	911,8	98,7
Сухое молоко	тонн	111,0	14,0	12,6	-
Сгущённое молоко	муб	502,0	861,0	171,5	638,0	74,1
Глазурь	тонн	155,0	850,0	548,4	714,0	84,0
Объём выпуска товарной продукции	тыс. руб.	139696,0	274265,0	196,3	336935,0	122,9
Среднесписочная численность работающих	чел.	398,0	381,0	95,7	356,0	93,4
Среднемесячная заработная плата	руб.	4529,0	6131,0	135,4	8642,0	141,0
Балансовая стоимость основных фондов	тыс. руб.	19338,0	21150,0	109,4	21704,0	102,6
Чистая прибыль (убыток)	тыс. руб.	1400,0	1900,0	135,7	2300,0	121,1
Дебиторская задолженность	тыс. руб.	2734,0	1895,0	69,3	3608,0	190,4
в т.ч. просроченная	тыс. руб.	-	-	-	-	-
Кредиторская задолженность	тыс. руб.	5405,0	1925,0	35,6	2149,0	111,6
в т.ч. просроченная	тыс. руб.	-	-	-	-	-
Платежи в бюджет	тыс. руб.	2913,0	3956,0	135,8	2265,0	57,3
Задолженность по выплате зарплаты	тыс. руб.	-	-	-	-	-
Задолженность за коммунальные услуги	тыс. руб.	-	-	-	-	-
Суммы уплаченных штрафов за нарушения, выявленные органами технического (неналогового) регулирования	тыс. руб.	-	-	-	-	-
Рентабельность	%	11,5	11,8	-	12,1	-

Анализ трудовых ресурсов ОАО «Коломнамолпром». На результаты производственно-хозяйственной деятельности организации, динамику выполнения планов производства оказывает влияние степень использования трудовых ресурсов. Основные задачи анализа использования трудовых ресурсов состоят в том, чтобы наиболее точно оценить выполнение установленных заданий и выявить резервы дальнейшего роста производительности труда и экономного расходования фонда заработной платы, увеличения производства продукции. В связи с этим при анализе использования трудовых ресурсов следует обратить внимание на правильную оценку соблюдения установленного лимита численности работающих, итогов выполнения установленных заданий, темпов роста выработки одного работника и одного работающего, использования рабочего времени, влияния выбытия персонала и его причин. При изучении обеспеченности организации трудовыми ресурсами также необходимо проверить соответствие принятой производственной программы имеющемуся персоналу.

При анализе обеспеченности трудовыми ресурсами изучается наличие работников в соответствии с полной трудоемкостью работ, а также обеспеченность производственной программы рабочими в соответствии с ее технологической трудоемкостью, трудоемкостью обслуживания производства и трудоемкостью подготовки будущего производства.

Анализ использования трудовых ресурсов осуществляется по движению трудовых ресурсов. Были рассчитаны следующие показатели движения персонала:

· коэффициент оборота по приему:

К_{опп за 2007} = = 0,49

· коэффициент оборота по выбытию:

К_{опв за 2007} = = 0,55

· коэффициент текучести кадров:

К_{т за 2007} = = 0,55

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Коэффициент текучести кадров считается приемлемым, если он не превышает 15%. На нашем предприятии же он составил за 2007 год 55 %, что является негативным фактом.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом:

1. текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

2. текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

· коэффициент восполнения работников:

К_{в за 2007} = = 0,9

· коэффициент постоянства кадров:

К_{опп за 2007} = = 0,46

Анализ движения трудовых ресурсов следует проводить как в целом по предприятию, так и по отдельным подразделениям. При высокой текучести кадров следует выявить причины увольнений и принять меры по улучшению условий труда и его оплаты. Одной из мер, может быть, увеличение размера заработной платы за счёт экономии на едином социальном налоге в результате применения аутстаффинга. Аутстаффинг также позволяет предприятию перейти на полностью официальную оплату труда выводимым за штат единицам персонала, что является хорошим стимулом для работника.

2.2 Особенности российского рынка аутстаффинга

Аутстаффинг (outstaffing) часто путают с аутсорсингом и лизингом, хотя отличия между ними вполне очевидны. При аутсорсинге за пределы компании выводится не персонал, а некоторые непрофильные функции - например, маркетинг, реклама, транспорт, организация питания, т. е. заказчик покупает не труд конкретных работников, а определенную услугу. При лизинге фирма-заказчик берет сотрудников в аренду у компании-провайдера, в штате которой они и числятся. Как правило, в лизинг сотрудников берут для выполнения определенного проекта.

По данным маркетингового агентства Market Lab, в 2001 году аутстаффинг использовали около 10 % от общего количества компаний-клиентов агентств, предоставляющих кадровые услуги, а к концу 2004 года эта цифра составляла уже 40 %. Объем российского рынка аутстаффинга Market Lab оценивает в 80 млн. $. Сегодня доля аутстаффинга на рынке кадровых услуг составляет 25 % (для сравнения: аутсорсинга - 15 %, предоставления временного персонала - 20 %). Это говорит о том, что аутстаффинг является прямым конкурентом услугам по поиску персонала, доля которых составляет 25 % (диаграмма 1).

Диаграмма 1.

Востребованность кадровых услуг

Тот факт, что рынок аутстаффинга за последние три года вырос в четыре раза, свидетельствует об усилении юридической составляющей бизнеса. Это дает возможность российским кадровым агентствам заявлять о том, что данная услуга - одна из самых перспективных.

Востребованность персонала. Сейчас процентное соотношение должностей сотрудников, выводимых за штат, выглядит следующим образом (диаграмма 2):

Диаграмма 2.

Соотношение должностей сотрудников, выводимых за штат

Со стороны крупных западных и российских компаний продолжает расти спрос на квалифицированных специалистов, популярность приобретет практика вывода за штат персонала высшего и среднего звена, в то время как еще несколько лет назад на основе аутстаффинга набирали, в основном, вспомогательный персонал (диаграмма 3). На сегодня процентное соотношение персонала, выводимого за штат, выглядит следующим образом: 31 % - неквалифицированный персонал; 18 % - работники среднего звена; 4 % - топ-менеджмент.

Диаграмма 3.

Соотношение сотрудников, выводимых за штат в соответствии с

их квалификацией

На сегодняшний день на рынке труда идёт конкурентная борьба за персонал, как между кадровыми агентствами, так и среди работодателей. В силу дефицита профессионалов свои условия сейчас диктуют не работодатели, а нанимаемые ими сотрудники. В среднем кандидат рассматривает одновременно пять предложений, что позволяет ему диктовать работодателю свои условия относительно уровня зарплаты и содержания соцпакета. В связи с этим в ближайшие годы перед бизнесом будет стоять вопрос об эффективности традиционных методов рекрутмента и необходимости их совершенствования. Как западные, так и российские компании зачастую не имеют возможности удовлетворить требования кандидата, не нарушая целостности своего штатного расписания и кадровой политики, поэтому вынуждены оформлять специалиста с такими требованиями в штат компании-провайдера.

HR-cпециалисты предсказывают стабильный интерес к услугам аутстаффинга, предоставления временного персонала, хедхантинга. При благоприятном развитии российской экономики на рынке труда гораздо больше будут востребованы специалисты в области научных разработок (ключевые направления - математика, физика), бизнес-профессионалы, решающие задачи исследовательского характера. По всей видимости, популярной останется практика вывода за штат персонала высшего уровня среднего звена в компаниях, практикующих выплаты "серых" зарплат (чтобы не возникало разночтений при составлении штатных расписаний или подаче сведений в налоговые инспекции - например, в ситуации, когда заработок начальника IT-отдела превышает доход представителя руководства компании).

Основные провайдеры услуг. Услуги аутстаффинга предоставляет незначительное количество компаний, в основном, наряду с подбором персонала. Одна из причин заключается в том, что для широкого использования аутстаффинга в России недостает законодательной базы и контроля за соблюдением налогового законодательства.

В России аутстаффингом занимаются в основном западные рекрутинговые агентства с многолетним опытом деятельности, проверенными методиками и технологиями -- Kelly Services, Manpower, Coleman Services Inc., Ventra Employment и др. Из отечественных компаний подобную услугу предоставляют, например, «Анкор» и «Агентство Контакт».

Сравнительный анализ данных по контролю рынка аутстаффинга основными игроками за 2001 и 2005 годы позволяет сделать вывод о том, что соотношение сил за этот период кардинально изменилось (диаграмма 4).

Диаграмма 4.

Основные игроки рынка аутстаффинга в 2001 и 2005 годы

Если в 2001 году основными игроками на этом рынке были пять крупных агентств (Kelly Services - 35 % объема рынка, Coleman Services - 12 %, Агентство Контакт - 16 %, «Анкор» - 20 %, Manpower - 17 %), то в 2005 году этот список пополнился новыми рекрутинговыми агентствами: Ventra Employment - 12 % объема рынка, UNISTAFF - 9 %. Изменилась и расстановка сил. Можно сказать, что силы между новыми и старыми агентствами распределены приблизительно поровну: Manpower - 17 %, «Анкор» - 16 %, Kelly Services - 21 % «Агентство Контакт» - 10 %, UNISTAFF - 9 %, Coleman Services - 15 %.

В настоящее время на рынке России аутстаффингом занимаются в основном западные рекрутинговые агентства: Kelly Services, Manpower, Coleman Services Inc, Ventra Employement и др. Приоритет иностранных агентств очевиден. За ними - опыт нескольких десятилетий, проверенные методики, наработанные технологии. Объем российского рынка услуг по подбору временных сотрудников оценивается в $80 млн. (по поиску менеджеров высшего звена - всего в $15-20 млн.).

В ходе углубленного интервью, проведенного аналитической службой по заказу компании Ventra с целью выяснить, какие качества агентства-провайдера являются для заказчика наиболее приоритетными и играют решающую роль при его выборе, были опрошены сотрудники кадровых служб 54 столичных фирм, практикующих аутстаффинг. Результаты показаны в таблице 2.2.1.

Таблица 4.

Приоритеты заказчиков при выборе компании-провайдера

Репутация	80%
Стоимость услуг	74%
Сервисная политика	59%
Надежность	58%
Ориентированность на клиента	46%
Гарантия конфиденциальности	26%

80% опрошенных акцентировали внимание на такой позиции, как репутация агентства. Важным фактором 58 % респондентов назвали надежность компании-провайдера, подтвержденную рекомендациями, которые могут предоставить провайдеру компании, уже воспользовавшиеся его услугами.

Несмотря на то, что предпочтение отдается крупным западным компаниям (Kelly, Coleman, Manpower), небольшие агентства уверенно занимают свою нишу - за счет новых подходов к ценовой и сервисной политике (соответственно, 74 и 59 % опрошенных), ориентированности на конкретного клиента (46 %) (включая гарантии конфиденциальности - 26 %), быстрой адаптации западных кадровых технологий к меняющимся условиям ведения бизнеса в современной России (31 % опрошенных).

По данным журнала "Управление персоналом" в понятие "профессионализм" применительно к компаниям-провайдерам услуги заказчики аутстаффинга вкладывают такие качества, как оперативность, четкость, гибкость, обязательность и т.д. В этих условиях привлекательными провайдерами оказываются небольшие компании, подобные Ventra Employment. По данным журнала "Управление персоналом", в этом году эта компания вошла в десятку лидеров по уровню профессионализма (8,9 из 10 возможных баллов) и по качеству предоставляемого персонала (9,0 из 10). Среди других игроков этой весовой категории можно отметить Sparta Autstaffing, Resource Service и SGS.

В условиях динамично развивающегося рынка большое значение приобретает такой показатель, как цена предоставляемой услуги. Исходя из этого, часто компании-клиенты ищут небольшие фирмы, которые имеют гибкую систему цен, предлагают оригинальные схемы, позволяющие решить проблему оптимизации налогообложения, предоставляя при этом все гарантии сохранения полной конфиденциальности.

Эти обстоятельства делают услугу аутстаффинга привлекательной для российских участников рынка. Но хотя за последние три года число отечественных фирм, пользующихся услугой, начало возрастать, высокой популярности среди них аутстаффинг пока не снискал, и сегодня они составляют не более 10-12% всех потребителей.

Однако основным потребителем услуги пока являются западные компании, открывшие представительства в России, в том числе крупные производственные компании (Henkel, P&G, Xerox, Unilever и др.). Они прибегают к услуге аутстаффинга в тех случаях, когда развитие бизнеса требует введения новых штатных единиц, а штат фирмы жестко ограничен штатным расписанием.

Специализация предприятия в данном случае не имеет решающего значения, однако в основном к аутстаффингу прибегают FMCG-компании (Fast Moving Consumer Goods - потребительские товары с быстрым оборотом), производственные предприятия, банки, а также IT и Telecom-компании.

По оценке специалистов тенденции развития аутстаффинга в России во многом схожи с историей развития данного сервиса на Западе. Услуги по аутстаффингу появляются на рынке только тогда, когда рынок достиг определенного уровня цивилизованности, когда законодательная составляющая бизнеса увеличивается настолько, что сама превращается в бизнес. На настоящий момент этот уровень в России достигнут. Еще остались "пережитки" в виде "серых" зарплат, но тенденция явно в сторону ухода от подобной практики. Когда платить "белую" зарплату станет выгодно, тогда можно будет заявить о серьезной победе на этом направлении. В этот момент аутстаффинг превратится в повседневность.

Уже сейчас многие рекрутинговые компании увеличивают долю аутстаффинга в своем бизнесе. В первую очередь, этому способствуют стабилизация и рост экономики в стране, а также увеличение доли западных компаний на рынке.