Разработка модели антикризисного управления на примере предприятия ОАО "Инвестстрой"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава I. Понятие, цели и содержание антикризисного управления

1.1 Основные виды, особенности и причины возникновения кризисов на предприятии

1.2 Правовые аспекты, цели и принципы антикризисного управления

1.3 Задачи и методы управления человеческим потенциалом в условиях кризиса предприятия

Глава II. Диагностика и оценка кризисного состояния предприятия ОАО «Инвестстрой»

2.1 Анализ внутренней и внешней среды деятельности предприятия

2.2 Экспресс-диагностика необходимости введения изменений и антикризисного управления предприятием

2.3 Анализ финансово-экономического состояния, предварительная оценка масштабов кризисного финансового состояния предприятия ОАО «Инвестстрой»

Глава III. Разработка модели антикризисного управления на примере предприятия ОАО «Инвестстрой»

3.1 Концепция создания программы антикризисного управления

3.2 Изменения организационных методов управления предприятием

3.3 Основные положения стратегии финансового оздоровления

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В условиях нестабильности экономической системы, замедления платежного оборота, недостаточной квалификации менеджеров на фоне вероятностного характера рыночной среды проблема моделирования антикризисной политики предприятия является актуальной. Антикризисная политика является частью общей финансово-хозяйственной политики предприятия и заключается в разработке системы методов диагностики платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, в реализации механизмов его оздоровления.

В результате резкого обострения неплатежей и проблем несостоятельности предприятий в первой половине 90-х г.г., в понятиях и методах управлении предприятиями прочно закрепился термин «антикризисное управление». Он вошел в научный и практический оборот, стал фигурировать в названиях книг и учебных пособий. Со временем понятие «антикризисное управление» получает дополнительное развитие и уже ассоциируется не только с моментом возникновения признаков банкротства предприятия и принятием мер по финансовому оздоровлению. В современных условиях антикризисное управление все чаще рассматривается как система выявления рисков на каждом этапе развития деятельности предприятия и разработки комплекса мер, включая не только финансовые, но и правовые, организационные и маркетинговые аспекты управления бизнес-процессами. кризис управление предприятие

Таким образом, антикризисное управление, с одной стороны, характеризуется как обобщенное понятие, означающее новое направление управленческой науки, связанное с изучением приемов и методов, позволяющих предотвратить риск банкротства, с другой , оно трактуется как микроэкономический процесс, представляющий собой совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию. При этом различают «антикризисное регулирование», относящееся к государственным мерам в масштабах всей экономики, и «антикризисное управление», вырабатывающее способы предотвращения риска убыточности отдельного предприятия, т.е. самостоятельной хозяйственной единицы.

Банкротство как оптимальный инструмент управления рассматривается только тогда, когда в результате его реализации имущество переходит от неэффективных собственников к эффективным. Но представление об антикризисном управлении все более отходит от его видения в форме смены собственника и введения внешнего управления в судебном порядке. Более рационально осуществляется антикризисное управление нерентабельными, убыточными предприятиями путем устранения факторов неэффективного функционирования, преодоления убыточности, финансового оздоровления, обновления производства, . В предложенной дипломной работе финансовое оздоровление и структуризация методов управления рассматриваются как инструменты антикризисного управления на предприятии.

В настоящее время также возрастает значение системы современных методов финансового анализа как основы основ эффективного антикризисного управления. Практика антикризисного управления нуждается в новых технологиях системного контроля и в специальных формах организации анализа, управления и аудита, отражающих изменившиеся условия корпоративного менеджмента.

Цель и задачи исследования. Цель исследования заключается в научном обосновании принципов системного антикризисного управления и разработке механизма, реализующего эти принципы на практике. Такая целевая установка дипломной работы предопределила выбор и решение следующих задач:

· исследовать основные виды, особенности и причины возникновения кризисов на предприятии, а также правовые аспекты, цели и принципы антикризисного управления;

· раскрыть задачи и методы управления человеческим потенциалом в условиях кризиса предприятия, принципы системной организации антикризисного управления и дать концептуальное обоснование новому механизму их реализации на практике;

· структурировать комплекс факторов, определяющих ухудшение бизнеса и вхождение его в предкризисное состояние;

· обосновать на основе системного подхода необходимость совершенствования правового и методического обеспечения процессов антикризисного управления;

· разработать предложения по формированию системы антикризисных мероприятий и основных положений программы антикризисного управления с целью их применения на предприятии ОАО «Инвестстрой».

Предметом исследования являются проблемы функциональной организации и методического обеспечения системы антикризисного управления, проявившиеся в современных условиях хозяйствования предприятий России.

Объектом исследования являются инструменты финансового анализа, антикризисного управления, система механизмов по финансовой стабилизации предприятия, модели восстановления платежеспособности и стратегии развития предприятия, а также модели управления по бизнес-процессам и реструктуризации на базе финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Инвестстрой» г. Владимир за период с 2004 по 2007 гг.

Методология исследования. Теоретической и методической основой исследования явились международные и отечественные фундаментальные исследования проблем банкротства, законодательные, нормативно-правовые акты Российской Федерации, положения и инструктивные указания. При выполнении работы изучено действующее в системе банкротства законодательство и концепции по совершенствованию процедур финансового оздоровления предприятий. Использованы общенаучные и специфические методы исследований: анализ и синтез, экономико-математические методы и модели, проведены сравнительный и структурно- динамический анализ. Обработка и изучение данных исследования проводилась с использованием информационных технологий.

Состояние изученности проблемы. Фундаментальный вклад в развитие теории и практики антикризисного управления и стратегии развития компании внесли такие ученые, как Айвазян З., Альтшулер И.Г., Арутюнян Т.К., Баринов В.А., Бригхем Ю., Грязнова А.Г., Ермаков В.В., Мурашко В.М., Кочеткова А.И., Попов Р.А., Пушкарь А.И., Семенов Б.Д., и другие авторы.

В опубликованных работах глубоко проанализированы проблемы антикризисного управления. Однако отдельные вопросы методологии банкротства, правового и процедурного регламента структурирования отношений собственности, а также пути адаптации методов системного антикризисного контроля остаются мало исследованными.

Научная новизна выполненного исследования состоит в развитии системного подхода к антикризисному управлению, разработке новых положений выхода из предкризисного состояния, отвечающих современным требованиям хозяйственной практики. В результате проведенного исследования получены следующие наиболее существенные результаты:

- исследованы основные виды и особенности возникновения кризиса, структурирован по содержанию и роли комплекс факторов, определяющий тенденции нарастания кризисного состояния бизнеса (экзогенные (внешние) и эндогенные (внутренние) факторы);

-систематизирован комплекс финансовых показателей, руководствуясь которыми, экономический субъект характеризуется как субъект с высокой, со средней и низкой степенью финансового риска, а следовательно, как финансово устойчивый, неустойчивый и находящийся под угрозой банкротства;

-выработаны концептуальные подходы к формированию модели антикризисного управления в условиях финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Инвестстрой» и обоснована ее роль в предупреждении вероятности банкротства предприятия.

Практическая значимость работы заключается в использовании рекомендуемых в дипломной работе свойств системного антикризисного управления и методов антикризисного управления для повышения эффективности деятельности ОАО «Инвестстрой». Полученные научные результаты применены на обследуемом предприятии в целях совершенствования приемов его антикризисного развития. Сформулированные положения, методики и рекомендации дипломной работы оформлены в виде методических указаний по внутрикорпоративному антикризисному менеджменту, предназначенных для внедрения на ОАО «Инвестстрой».

Структура работы определена ее целями и задачами. В первой главе «Понятие, цели и содержание антикризисного управления» рассмотрены основные особенности и причины возникновения кризисов, правовые аспекты, цели и принципы антикризисного управления, задачи и методы управления человеческим потенциалом в условиях кризиса предприятия.

Во второй главе «Оценка и диагностика кризисного состояния предприятия ОАО «Инвестстрой» проведен анализ внутренней и внешней среды деятельности предприятия, экспресс-диагностика и анализ финансово-экономического состояния, предварительная оценка масштабов кризисного финансового состояния. Третья глава освещает вопросы разработки системы антикризисных мероприятий и основных положений программы антикризисного управления на примере предприятия ОАО «Инвестстрой».

ГЛАВА I. ПОНЯТИЕ, ЦЕЛИ И СОДЕРЖАНИЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Основные виды, особенности и причины возникновения кризисов на предприятии

Каждая предприятие (организация) имеет свои собственные циклы развития, подверженность рискам и кризисным явлениям. Это связано с тем, что, несмотря на наличие общих черт каждое предприятие индивидуально, так как имеет собственные специфические условия деятельности. Такое положение в первую очередь связано с потенциалом самого предприятия, который составляют ее людские, деловые, финансовые, материальные, технические ресурсы.

Кризис -- объективное явление в социально-экономической системе. Это представление согласуется с пониманием того, что в основе функционирования и развития социально-экономической системы лежит управляемая деятельность человека. Желание эффективно управлять ею может выражаться в стремлении расширять сферу управления, т. е. снижать долю неуправляемых процессов. Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможно отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Не только экономика, но и природа функционирует циклично, и не только процесс развития экономики рождает кризисные ситуации.

В общем понимании кризис предприятия представляет собой крайнее обострение противоречий его развития. Это может быть несогласованность действий маркетинговой, производственной, кадровой, информационной или финансовой систем. Кризис наступает в переломный момент процесса изменения предприятия или в случае несоответствия структуры и деятельности предприятия ее внешнему окружению. Таким образом, под кризисом можно понимать нарастающую опасность свертывания и полного прекращения деятельности, которая может привести к ликвидации или банкротству предприятия.

Любое предприятие начинает функционировать, имея некоторый первоначальный собственный капитал, который увеличивается за счет прибыли, образуемой в результате реализации производимой продукции (работ, услуг). Наращивая капитал, предприятие в состоянии выполнять свои финансовые обязательства.

Но в течение производственно-хозяйственной жизни предприятия могут возникать ситуации, когда оно не получает прибыли, оборачиваемость активов не обеспечивает расширенного воспроизводства, или еще хуже предприятие в результате деятельности несет убытки. Как свидетельствует теория и практика, существенную роль в нарушении платежеспособности предприятия играет несоответствие его инновационной стратегии изменившимся внешним условиям деятельности. Это приводит к устареванию выпускаемой продукции и используемой технологии производства, потери прибыльных рынков, сокращению активов.

Причиной неплатежеспособности, кризиса предприятия становится нередко и противоречие его целей и инновационной стратегии, которая призвана подготовить его к изменениям во внешней среде ее деятельности. Дело в том, что интересы основных партнеров предприятия, как правило, ограничиваются достижением краткосрочных результатов. Внедрение же нововведений ориентируется на среднесрочную и долгосрочную экономическую эффективность.

Нарушение сроков исполнения обязательств перед партнерами может быть вызвано необязательностью хозяйствующих субъектов, когда предприятие располагает необходимыми средствами для урегулирования своих отношений с партнерами, но не желает погашать свои долги. В финансово-хозяйственной практике последних лет все чаще приходится сталкиваться с примерами искусственного банкротства предприятий, которые таким образом стараются уйти от выполнения своих обязательств перед партнерами и государством.

Существенную роль в возникновении у предприятий трудностей с погашением платежных обязательств играют также недостаточная компетентность финансовых менеджеров предприятий, отсутствие у значительной части руководителей навыков управления финансами в условиях функционирования рыночных принципов хозяйствования. Многие из них стремятся ориентироваться на использование государственных денежных средств и других ресурсов; расходование полученных доходов на цели, далекие от производственных задач (на элементы внешней роскоши, дорогостоящие автомобили или стильную мебель, загранкомандировки и т.п.). В деятельности многих предприятий заметно проявляется стремление не накапливать капитал, а, наоборот, тратить его или перемещать в другие структуры, в том числе финансовые спекулятивные инструменты. Таким образом, кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных условий параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, недостаточно быстрой или соответствующей адаптации к требованиям рынка. Такие факторы, как отсутствие на предприятии перспективных разработок, недостаточное внимание к ним, даже небрежное оформление соответствующих документов\материалов сами по себе являются показателями слабости предприятия и должны вызывать подозрение у всех заинтересованных сторон (акционеров, кредиторов). Уровень текущих расходов функционально привязан к объему деятельности предприятия. Все маркетинговые ошибки, имеющие следствием затоваривание готовой продукции, нарушение снабжения или даже, наоборот, недопроизводство, ведут к перерасходу средств.

Кризис предприятия в общем смысле представляет собой ограниченный по времени процесс. Он, может быть, управляем или как минимум удерживаем в определенных границах, или находится под внешним или внутренним влиянием. Кризисные процессы в зависимости от предприятия, его структуры, инновационного потенциала и т.д. могут быть разной продолжительности, интенсивности и иметь последствия различной степени тяжести. В этой связи используется методика разделения кризисного процесса на различные стадии в целях определения точки и времени применения мероприятий по оказанию влияния на кризис, недопущению и преодолению кризиса.

Например, Кристек Krystek (1980), Стадии кризисного процесса, стр. 64. следующим образом характеризует стадии кризисного процесса с точки зрения возможностей, потенциала преодоления кризиса и его раннего оповещения:

1. Стадия: потенциальный кризис

Кризис предприятия как процесс находит свое начало в фазе потенциального, т.е. только возможного, но еще не реального кризиса предприятия. Из-за отсутствия достоверных симптомов кризиса данное состояние предприятия характеризуется как квазинормальное, т.е. практически как состояние, в котором постоянно находится предприятие, и оно дает время/точку отсчета возникновения кризиса на предприятии.

2. Стадия: латентный/скрытый кризис

Эта фаза кризисного процесса характеризуется скрытым уже имеющимся или с большой вероятностью скоро начинающимся кризисом, воздействия которого не определяемы имеющимся в наличии у предприятия стандартным инструментарием. Но применение специальных методик раннего распознавания позволяет на этой стадии оказать активное воздействие на латентный кризис с помощью предупреждающих мероприятий.

В общем, на данной стадии имеющийся в наличии у предприятия потенциал преодоления кризиса, как правило, не используется в полном объеме. Основной упор здесь лежит в применении систем раннего оповещения/распознавания.

3. Стадия: острый преодолимый кризис

На этом этапе начинается непосредственное ощущение предприятием исходящего от кризиса негативного воздействия. Вместе с этим усиливается интенсивность реальных, направленных против предприятия деструктивных воздействий, что вызывает резкую нехватку, давление времени, срочность/неотложность принятия решений. При дальнейшем уменьшении альтернативных вариантов действий из-за исчерпывания, имеющегося в наличии времени повышаются требования по нахождению действенных путей решений проблем (факторов преодоления кризиса). На этом этапе для преодоления кризиса требуется мобилизация всех сил предприятия, и полностью используются имеющиеся в наличие резервы по преодолению кризиса. На данной стадии еще есть возможность преодоления острого кризиса, т.к. имеющийся в наличии потенциал преодоления кризиса достаточен для того чтобы справиться с кризисом. Повышаются до предела требования к преодолению кризиса, и мероприятия по его преодолению должны проявить свое действие на улучшение ситуации за очень незначительный промежуток времени, имеющийся в распоряжении.

4. Стадия: острый непреодолимый кризис

Если не удается обуздать острый кризис, то предприятие вступает в последнюю стадию развития кризисного процесса, которая заканчивается ликвидацией предприятия. На этом этапе требования для преодоления кризиса значительно превышают имеющийся потенциал. Преодоление кризисного процесса не возможно, в особенности из-за отсутствия мер или неудачных мероприятий, из-за экстремально сильного давления времени и из-за усиливающейся интенсивности направленных против предприятия деструктивных воздействий.

Во многих случаях первоначальной причиной возникновения кризисной ситуации становится низкая эффективность применяемых систем внутреннего управления предприятием. Именно управлению предприятия отводится решающая роль в противостоянии действию внешних факторов, являющихся одной из причин кризиса в деятельности предприятия. Чем выше профессиональный уровень менеджмента, тем с меньшими потерями предприятия преодолевают кризисные явления. В общем и целом причины возникновения кризиса могут быть сведены к двум основным группам - внешним факторам, независящим от деятельности предприятия, и внутренним, непосредственно зависящим от деятельности предприятия и\или его менеджмента.

Внешние факторы возникновения кризиса можно подразделить на: социально-экономические факторы общего развития страны, в том числе рост инфляции, нестабильность налоговой системы, нестабильность регулирующего законодательства, снижение уровня реальных доходов населения, а также общая политическая нестабильность, стихийные бедствия. Под влиянием внешних социально-экономических факторов мы наблюдали банкротство множества предприятий в начале транзитного периода к рыночным принципам управления экономикой. Также к внешним факторам относятся изменения конъюнктуры рынка, как снижение емкости внутреннего рынка, усиление монополизма или конкуренции, рост предложения товаров-аналогов, нестабильность валютного курса, которая наблюдается на сегодняшний день как влияние мирового финансового кризиса.

К непосредственно внутренним факторам возникновения кризиса можно отнести: управленческие, производственные и рыночные. Управленческие факторы включают наличие высокого уровня коммерческого риска - недостаточное знание конъюнктуры рынка, неэффективный финансовый менеджмент, плохое управление издержками производства, отсутствие гибкости в управлении, недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности. Производственные факторы включают необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса, устаревшие и изношенные основные фонды, низкая производительность труда, необоснованно высокая энергоемкость производства, перегруженность объектами социальной сферы. Рыночные: низкая конкурентоспособность продукции, зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Понятно, что все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений.

Эта проблема обусловлена следующими причинами: отсутствие долгосрочной стратегии деятельности предприятия, превалирование ориентации на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным; низкая квалификация и неопытность менеджеров; недостаточный уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Многообразие форм проявления кризиса на предприятии можно классифицировать по различным критериям. «Кризисы подразделяются на: временные и перманентные; локальные и системные, экстенсивные и интенсивные» Кочеткова А.И. Антикризисное управление, Москва 2007, стр. 16..

Несмотря на многообразие видов кризиса, и факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, можно сделать следующий общий вывод, что в большинстве случаев возникновения кризисной ситуации такими факторами являются недостатки управления.

Кризис - не одномоментное явление, это процесс, и кажущаяся внезапность его наступления в большинстве случаев только временно является кажущейся. Кризисная ситуация - ситуация нестабильности текущего момента, которая может привести к возникновению или усугублению негативных процессов, их перерастанию в полноценный кризис.

Кризисная ситуация опасна не столько сама по себе, а сколько именно развитием и возможными последствиями. В свою очередь, она может затрагивать только какое-то отдельное направление, момент деятельности, и не носить системного характера, а значит, может быть преодолена в кратчайшие сроки и с минимальными потерями.

Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях требует тесной взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов. В то же время можно и сказать, что кризис - это ситуация, при решении которой можно дать новый импульс бизнесу, повысить его рентабельность, эффективность, доходность, сформировать более сплоченный и успешный коллектив, освоить новые виды деятельности и т.д.

1.2 Правовые аспекты, цели и принципы антикризисного управления

Антикризисное управление имеет своей целью устранение возможности банкротства предприятия. Основным нормативным актом, регулирующим процедуру банкротства, является Федеральный закон Российской Федерации о несостоятельности (банкротстве) от 26 октября 2002 года N 127-ФЗ. Согласно статье 2 этого закона, несостоятельность (банкротство) это "признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей (далее -- банкротство)".

Внешним признаком банкротства является невыполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. Требования к должнику должны превышать 1000 минимальных размеров заработной платы. Особо законом оговорены положения по банкротству градообразующих, сельскохозяйственных, финансовых организаций, стратегических предприятий и организаций, а также субъектов естественных монополий.

Внесудебной мерой, направленной на восстановление платежеспособности должника, является досудебная санация. При рассмотрении дела о банкротстве должника -- юридического лица применяются следующие процедуры банкротства: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение. Государственным органом, проводящим политику антикризисного регулирования, является Федеральная служба по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению (ФСДН). Таким образом, правовые нормы рассматривают введение антикризисного управления уже на этапе возникновения признаков финансовой неплатежеспособности предприятия.

Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Категория антикризисного управления устанавливает разделение понятий одного типа управления от другого. Многозначность экономического, особенно управленческого понимания этой категории, по мнению многих специалистов, обусловливается двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и разрушает, т.е. формирует предпосылки и подготавливает условия для дальнейшего развития и освобождает от прежней стратегии бизнеса Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса.- М.,2000.

В соответствии с этим, теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.

Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям. Таким образом, устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских структур ? непременное условие эффективного функционирования рыночного механизма. Однако предотвратить банкротство, обеспечить продолжительное процветание этих структур - задача значительно более сложная\важная. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.

Однако подобная трактовка сущности антикризисного управления ослабляет его предотвращающую, опережающую направленность. Поэтому стратегически антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия за предшествующий или текущий периоды функционирования для реализации чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности. Антикризисное управление предпочтительнее начать с момента выбора миссии предприятия, выработки концепции и цели его предполагаемой деятельности, формирования и поддержания стратегического потенциала предприятия, способности обеспечивать в течение длительного периода конкурентное преимущество, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Р.А.Попов. Антикризисное управление - М.: Высш. шк., 2003.

Поэтому антикризисное управление должно охватывать значительно более широкие сферы деятельности, чем анализ только финансового состояния предприятия. Таким образом, антикризисное управление включает:

-анализ состояния макро- и микросреды, выбор предпочтительной миссии предприятия;

-определение экономического механизма причин возникновения кризисных ситуаций;

-создание системы анализа и наблюдения за изменениями во внешней и внутренней среде предприятия с целью раннего обнаружения "слабых сигналов" об угрозе приближения кризиса;

-стратегический контроллинг деятельности предприятия и выработка стратегии предотвращения его несостоятельности;

-оперативная оценка и анализ финансового состояния предприятия, и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);

-разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него предприятия;

-постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

В современных условиях важным для предприятия является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий: от предварительной диагностики кризиса до разработки методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее близким является следующее определение:

"Антикризисное управление ? это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы" А.Г. Грязнова "Антикризисный менеджмент", Москва..

К числу основных принципов, на которых базируется система антикризисного управления, относятся:

· Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

· Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

· Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

· Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Теперь коснемся вопроса, какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. Практически все вышеперечисленные авторы сходятся во мнении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля потоков денежных средств крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия, возможно, установить зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.

Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление ? это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного управления. Главной задачей после выхода из кризиса становится разработка и внедрение систем контроля и анализа, которые могут оказать существенную помощь в профилактике подобных ситуаций в дальнейшем

В условиях нестабильности экономической системы, замедления платежного оборота, недостаточной квалификации менеджеров на фоне вероятностного характера рыночной среды проблема моделирования антикризисной политики предприятия является актуальной. Антикризисная политика является частью общей финансово-хозяйственной политики предприятия и заключается в разработке системы методов диагностики платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, в реализации механизмов оздоровления предприятия.

1.3 Задачи и методы управления человеческим потенциалом в условиях кризиса предприятия

Стержень любой организации -- работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией. Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Для преодоления возникшего кризиса на предприятии особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика. Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это объективно нормальный процесс. С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем:

-рассогласование между профессиональными знаниями и навыками (инструментарием), которыми уже владеет персонал организации, и их новым, требуемым для новой ситуации уровнем,

-несоответствие существующих норм и правил внутрикорпоративной жизни и культуры новым условиям.

Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей определяется необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри -- организационной культуры.

Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией, называемой кризисом роста. Как правило, стадия формирования характеризуется наличием в организации специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (востребованный) товар. При этом внутри предприятия преобладают тесные, доверительные отношения, свойственные органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) приходят “продавцы”, коммерсанты, т.е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” -- это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации, называемой кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, закрепив наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” -- лидеров стадии интенсивного роста -- должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, и определенности профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии. Р.А.Попов. Антикризисное управление - М.: Высш. шк., 2003.

Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений -- ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора. Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент - Минск, ФУАинформ, 2002г.

Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, определяющей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения.

Таблица 1. Типология ситуаций кризиса в организации

Эмоциональная составляющая	Инструментальная оснащенность
Кадровый состав	Кадровый состав
	обладает необходимыми профессиональными навыками	не обладает необходимыми профессиональными навыками
не ориентирован на изменения	Ситуация 1	Ситуация 2
ориентирован на изменения	Ситуация 4	Ситуация 3

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости “принуждение -- конфликт -- подкрепление”. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от “идейно противостоящих” работников.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях, и недостаточно оснащены инструментально.

Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов, (кроме финансовых и материально-технических показателей), бывает неадекватно завышенной. Как правило, в такой организации преобладает “технократическая ориентация”, отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность “на клиента”, любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с “агрессивным” окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудновыполнимо. Задача руководителя в данной ситуации -- противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит “перехватить” инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя -- ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме “инструктирования” и постоянного (непрерывного) обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, внутренняя организованность. Для такой организации характерно внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя профессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики необходимо, наряду с управлением технологией производства, эффективно управлять имеющимися кадрами, а также в случае необходимости получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Одной из основных предпосылок к конкурентоспособности предприятия являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом. Исходя из этого, постоянно происходит пересмотр существующих и разработка новых моделей развития и использования человеческих ресурсов, которые были бы адекватны состоянию регрессивного развития и гармонично вписывались в систему моделей механизма стратегического управления.

В соответствии с правовыми нормами под кризисным предприятием понимается производственная система, находящаяся в предбанкротном состоянии и требующая внедрения комплекса мер и инструментариев, направленных на решение совокупности проблем по выводу данной производственной системы из кризиса. В целом, в процессе управления персоналом предприятия решаются задачи анализа, диагностики, прогноза, выработки управляющих воздействий, которые по ряду характеристик можно отнести к классу слабо формализованных задач. Это и обуславливает применение методов экономико-математического моделирования в процессе управления персоналом предприятия.

Менеджер, работающий с производственными подразделениями над установлением целей и ожидаемых результатов, должен предоставлять исходную информацию и поддерживать обратную связь, осуществлять инструктирование и обучение, анализировать результаты и производить стимулирование. Процесс управления трудовой деятельностью является элементом общей стратегии предприятия и необходим для того, чтобы упорядочить процедуру выполнения производственных функций каждым работником, объединить в единое целое вопросы стратегического управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя. Эти цели вытекают из стратегического плана предприятия. Иными словами система управления персоналом направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности труда на всех уровнях иерархии производства.

Соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития предприятия -- важнейший аспект менеджмента персонала в рамках антикризисного управления предприятием.

Наступательная или же оборонительная тактика управления предприятием в рамках антикризисной программы выдвигает определенные требования к характеристикам персонала и предполагает выделение особенностей следующих управленческих воздействий: отбор и расстановка кадров, вознаграждения и поощрения, оценка, развитие и обучение, перемещения и продвижения.

Принципы управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в следующих положениях:

1.Приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия.

2.Управление производительностью труда персонала.

3.Инновационная деятельность, подразумевающая интенсивную реализацию качественно новых подходов к технологиям, производству, продукции является одним из эффективных путей выхода из кризиса. Совершенствование управления персоналом также следует отнести к инновационным процессам. В свою очередь персонал, в частности управленческое звено, является одним из источников новшеств. Каждое инновационное мероприятие следует рассматривать в аспекте его соответствия качественному уровню подготовленности персонала.

При невозможности приведения в соответствие характеристик персонала предъявляемым требованиям целесообразно обновление состава персонала. Реализация функции по отбору и найму персонала должна исходить из требований мероприятий стратегического плана предприятия.

Схему взаимодействия задач по обновлению состава профессионально-квалификационных групп (ПКГ) персонала в соответствии с требованиями внутреннего рынка труда предприятия можно представить следующим образом:



Рис.2. Модель изменения состава и качества ПКГ Пушкарь А.И., Колос А.Л. Моделирование процессов управления персоналом кризисного предприятия - В кн.: Экономика труда, сборник научных трудов, выпуск 3. -- Хмельницкий, Технологический университет Подолья; НПП “Эврика”, 1999, с. 137--140

Процесс набора нового персонала на предприятие влечет за собой решение комплекса следующих задач:

Z_1n -- задачи анализа потребности в кадрах;

Z_2m -- задачи определение требований к персоналу;

Z_3k -- задачи определение основных источников поступления кандидатов;

Z_4h -- задачи разработки и выбора методик набора кадров;

Z_5g -- задачи введения в должность (врабатываемости).

В процессе функционирования задачи порождают информационные объекты U_j, которые непосредственно участвуют во взаимодействии задач. Рассмотрим состав и содержание основных внутри информационных потоков U_j модели изменения состава и качества ПКГ.

U₁ - потребности внутреннего рынка труда предприятия;

U₂ - результаты анализа и согласование потребностей внутреннего рынка труда;

U₃ - потребности в персонале;

U₄ - требования внутреннего рынка труда;

U₅ - информация о согласовании характеристик требуемого персонала и источников его поступления;

U₆ - характеристики источников поступления персонала;

U₇ - характеристики требуемых кадров;

U₈ - информация о персонале, принимаемом на соответствующие вакансии;

U₉ - результаты врабатываемости кадров;

U₁₀ - степень соответствия персонала требованиям внутреннего рынка труда.

Задачи анализа потребности в кадрах включают общий анализ и согласование настоящих и будущих требований внутреннего рынка труда предприятия, определение проблем найма и отбора кадров. Их решение заключается в выявлении областей нехватки персонала, создании базы для планирования набора кадров; разработке штатных расписаний, трудовых планов; анализе запросов о замещении или дополнительном наборе кадров; анализе внутреннего кадрового потенциала; анализе причин текучести кадров.

Задачи определения требований к персоналу предназначены для выявления соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям вакансий, путем анализа фронта работы и подготовки описания этой работы.

Задачи определения основных источников поступления кандидатов включают детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест, способов использования консультантов по найму и отбору кадров, методов набора кадров из учебных заведений.

Задачи разработки и выбора методик набора кадров предполагают формирование процедур оценки кандидатов, их тестирования, выявления профессионально-квалификационных характеристик. Целью данного комплекса задач является повышение эффективности и ужесточение избирательности процесса найма новых работников, определение их личностных спецификаций и компетентности.