Разработка модели антикризисного управления на примере предприятия ОАО "Инвестстрой"

3.2 Изменения организационных методов управления предприятием

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг, друга находятся в постоянном динамическом равновесии. Методологической основой построения структуры управления является ее соответствие, в конечном счете, уровню и характеру развития производительных сил.

Выполнение этой задачи возможно лишь в том случае, когда при создании организационной структуры учтены следующие требования:

-системный учет всех факторов, воздействующих на объект и органы управления;

-оптимальное сочетание централизации управления и самостоятельности его первичных звеньев;

-максимальное сокращение времени прохождения информации от высших уровней руководства до исполнителей;

-четкое определение функций, обязанностей и прав каждого из составных частей проектируемой структуры;

-способность к быстрой реакции на изменение в объекте, т.е. обеспечение высокой оперативности управления;

-обеспечение приоритета в принятии решений тем подразделением, которое обладает наиболее полной информацией;

-гибкость, способность к перестройке и приспособлению каждого управленческого подразделения к системе в целом, а системы - к внешней среде;

-минимальная численность аппарата управления.

Успешное антикризисное управление - это, прежде всего, грамотное управление, основанное на умении правильно применять достижения современного менеджмента. В этом смысле оно ничем не отличается от эффективного управления предприятием в обычных условиях. Однако кризисное положение предприятия меняет акценты. То, с чем можно было бы мириться в период относительного благополучия, становится совершенно недопустимым в чрезвычайных обстоятельствах.

Современное предприятие функционирует в условиях постоянно меняющейся среды - как внешней (появление новых законов, технологий, рынков, потребностей покупателей), так и внутренней (снижение производительности труда, необходимость обучения сотрудников, возникающие конфликты внутри персонала). Все это требует немедленного реагирования со стороны руководителя предприятия, принятия решений, направленных на обеспечение нормальной работы предприятия в новых условиях. Этот процесс приспособления может быть очень болезненным в силу ряда причин. А потому процесс изменений на предприятии - будь то изменение целей деятельности, внутрифирменной структуры, обязанностей отдельных работников, введение новых производств, должностей или правил деятельности - должен быть хорошо организован и управляем, чтобы перемены дали положительные результаты с наименьшими затратами сил, средств и нервов работников и руководства. Перемены - это вопрос, касающийся всех уровней организационной структуры управления предприятием. Рамки внешней среды становятся значительно шире, а предсказуемость изменений -- меньше. Успешная работа бизнеса в этих условиях требует от менеджмента приобретения новых навыков.

На предприятии ОАО «Инвестстрой» используется линейная организационная структура, основанная на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только генеральный директор, несмотря на наличие двух заместителей директора. На наш взгляд, причиной возникновения существующих проблем на предприятии ОАО «Инвестстрой» во многом является низкий уровень менеджмента, а также отсутствие организации системы планирования и прогнозирования. Организовать систему планирования на ОАО «Инвестстрой», на наш взгляд, просто необходимо. Конечно, политика собственников проводится с учетом долгосрочных перспектив развития. Однако для действительно эффективной работы предприятия не хватает четкого руководства и планирования. Поэтому на данный момент нельзя сказать, что предприятие работает как единый, целостный механизм.

До недавнего времени учредители предприятия со стороны узбекского правительства недостаточно активно участвовали в процессе принятия решений, на ежегодно проводимых отчетных собраниях учредителями принималось решение по распределению прибыли, но не изучались вопросы стратегического развития предприятия, причины снижения доходности, недостаточно конкретно определялись перспективы будущих действий. Единоличное управление предприятием со стороны директора, слабая мотивация работников предприятия не способствовали введению изменений, и предприятие продолжало инертное развитие без учета изменений внешних факторов рынка.

Ситуация резко изменилась с привлечением узбекской стороной управляющей компании, имеющей достаточный опыт управления государственными пакетами предприятий. Специалистами управляющей компании был проведен анализ рынка, анализ финансовой деятельности предприятия, подготовлены новые проекты устава и учредительного договора, предусматривающие повышение роли коллегиальных органов управления предприятием, в том числе создание Наблюдательного Совета. Также учредителями было принято решение о назначении нового генерального директора предприятия.

Следующим этапом изменений методов управления станет повышение прозрачности в управлении деятельностью дочернего предприятия ОАО «Инвестстрой», введение его отчетности перед учредителями. Диверсификация деятельности предприятия, превращение каждого бизнеса в самостоятельное юридическое лицо, юридическая самостоятельность дочерних компаний ведет к самостоятельной имущественной ответственности и повышает инициативу и предприимчивость руководства дочерних компаний, но при наличии оптимального контроля со стороны учредителей материнской компании.

Для того чтобы успешно осуществлять антикризисное управление в организационных методах управления предприятия изменений потребует:

-позиция, с которой принимаются основные решения в сфере управления, чтобы перестать действовать для исполнения указаний любой ценой, а начать действовать для достижения экономического успеха;

-отношение к проблеме оптимизации: требование оптимизации должно пронизывать всю систему управления. Для этого должна быть создана необходимая информационная база (управленческий учет), использоваться бюджеты, обсуждаться соответствующие результаты, оцениваться деятельность. Только тогда изменения будут желаемыми и будут давать реальный результат;

-практика управления без ясно выраженной измеримой цели и выделения критического фактора успеха;

-появившееся в ходе перестройки негативное отношение к организационной культуре. Необходима новая культура, которая поддерживала бы те глубокие преобразования, которые нужно будет совершить.

Только изменив все это, и создав реально рыночно ориентированную систему управления предприятием, будет возможна реализация стратегии устойчивого роста, созданы необходимые предпосылки сильных сторон предприятия для защиты от внешних угроз и использования имеющихся возможностей внешней среды.

3.3 Основные положения стратегии финансового оздоровления

Антикризисное управление предполагает по результатам анализа предприятия разработку программы улучшения его финансового состояния. Основная цель программы заключается в недопущении кризисных ситуаций на предприятии путем комплексного использования внутренних и внешних резервов. Конкретные пути повышения экономической эффективности деятельности и улучшение финансового состояния зависят от причин, которые вызвали данные трудности в деятельности и поставленных целей.

К числу основных стратегических задач развития любого предприятия в рыночных условиях относятся: оптимизация структуры капитала и обеспечение его финансовой устойчивости; максимизация прибыли; создание эффективного механизма управления предприятием; использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств; обеспечение инвестиционной привлекательности и тому подобное.

ОАО «Инвестстрой» имеет неустойчивое финансовое положение, сопряженное с нарушением платежеспособности, при этом, сохраняется возможность, восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, сокращения дебиторской задолженности и ускорения, оборачиваемости активов. На основании выявленных проблем в деятельности одним из основных и наиболее радикальных направлений улучшения финансового состояния является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности и экономической эффективности его деятельности, а именно:

-рост объемов поступления выручки от реализации услуг (в том числе, обеспечение прозрачности процедуры установления тарифов на оказание услуг аренды офисных помещений, повышение цен, оказание дополнительных услуг арендаторам);

-ускорение оборачиваемости капитала и текущих активов (включая постоянный контроль своевременного поступления средств по дебиторской задолженности, закрытие сделки по краткосрочным финансовым вложениям);

-повышение рентабельности и обеспечения безубыточности работы предприятия (уменьшение производственных издержек и накладных расходов по оказываемым предприятием услугам);

-создание системы контроля и анализа выполнения планов реализации и получения прибыли с определением влияния как объективных, так и субъективных факторов на финансовые результаты и выявлением резервов увеличения суммы прибыли и рентабельности.

Для успешной реализации мер финансового оздоровления руководству предприятия также необходимо провести следующие мероприятия, которые являются составной частью программы антикризисного управления:

-в сфере маркетинга:

ключевая задача финансового оздоровления предприятий в рамках активной стратегии - освоение новых рынков сбыта, в обеспечение которой реализуются меры по проведению маркетинга; на предприятии необходимо ввести в практику проведение регулярных маркетинговых исследований рынка, в том числе спроса на предоставление новых услуг, которые отвечают возможностям предприятия;

-в сфере работы с персоналом:

создание системы мотивации работников в результатах труда и обеспечении высокой производительности труда; формирование и реализация программы систематического обучения и подготовки кадров в целях более полного раскрытия их возможностей; улучшение психологического климата в коллективе; понижение среднего возраста трудового коллектива и повышение среднего уровня образования, путем привлечения молодых, энергичных работников.

Особое внимание нового руководства предприятия потребует установление взаимоотношений с дочерним предприятием. Рекомендуется проведение следующих мероприятий в рамках программы антикризисного управления:

-проведение финансового анализа деятельности ДП ООО ТД «Инвестстрой - Владимир», в первую очередь с позиции эффективности предоставления услуг по субаренде офисных помещений и эффективности ведения основной деятельности - оптовой торговли;

-проведение анализа кадровой политики дочернего предприятия;

-проведение маркетинговых исследований на предмет определения перспектив развития, наличия заказчиков среди российских и узбекских предприятий на услуги ДП ООО Торговый Дом «Инвестстрой - Владимир» (основной цель создания дочернего предприятия было оказание посреднических услуг российским и узбекским предприятиям в сфере торговых отношений);

-разработка стратегии активной коммерческой деятельности дочернего предприятия ООО ТД «Инвестстрой - Владимир» и системы его обязательной отчетности пред ОАО «Инвестстрой».

Отдельно рекомендуется обратить внимание на необходимость разработки тарифной политики, которая на предприятии просто отсутствует. В настоящее время средняя стоимость аренды офисного помещения составляет 600 руб. за 1 кв.м. ежемесячно. Общая площадь офисных помещений составляет 2200 кв.м. Текущая выручка от реализации услуг показывает, что средняя загруженность арендной площади составляет в среднем менее 60%. В целях достижения прозрачности в вопросе тарифов и заключения договоров с арендаторами рекомендуются следующие меры:

-проведение маркетинговых исследований рынка на аналогичные виды услуг, с целью выработки конкурентных подходов к тарифной политике;

-провести инвентаризацию действующих договоров аренды;

-в здании имеются площади общего пользования, в стоимость аренды они не входят, как следствие их техническое состояние во многих случаях требуют капитального ремонта. Для принятия решения рекомендуется провести опрос среди арендаторов о возможности покрытия части затрат путем увеличения стоимости аренды или включения дополнительной соответственно более низкой оплаты за помещения общего пользования;

-разработать отдельное положение о тарифной политике, которое будет предусматривать единые подходы и принципы обслуживания клиентов, а также гибкие системы скидок и условия увеличения арендной платы, различные формы оплаты и другие положения, обеспечивающие разумную и эффективную систему оплаты за предоставленные услуг.

Основные положения программы антикризисного управления изложены в виде графика мероприятий, рассчитанные на период 12-18 месяцев (Приложение 1). Первоочередными мерами предлагаются изменения в сфере менеджмента, далее в области финансового оздоровления и введения системы постоянного анализа и контроля; маркетинга и маркетинговых исследований; работы с персоналом.

По итогам первого полугодия 2009 года можно будет проанализировать основные результаты (промежуточные итоги рассматриваются ежемесячно и ежеквартально) и в случае положительных изменений, перейти к этапу развития нового вида услуг. Источником финансирования реализации проекта предполагается получение банковского кредита. ОАО «Инвестстрой» имеет низкую степень кредитоспособности, это означает, что предприятию банк может выдать кредит, но при условии залога или поручительства. Возможно получение инвестиционного кредита или проектного финансирования, но для этих целей должна быть увеличена выручка от реализации услуг и прибыль. Возможно, представлению банку информации о предприятии, как о холдинге, в состав которого входит дочернее предприятие. Увеличение суммарного объема прибыли может оказать содействие в получении достаточного объема средств для реализации проекта реконструкции автобазы.

Проект «Реконструкции автобазы ОАО «Инвестстрой» предполагает проведение реконструкции существующих площадей автобазы ОАО «Инвестстрой» с целью создания на ее территории Центра оптово-розничной торговли и транспортной логистики для малого бизнеса, включающий оптово-розничные склады общей площадью 6361,6 кв.м., мотель и автостоянку для большегрузного автотранспорта, службу автосервиса и кафе-бистро с круглосуточным обслуживанием.

Проект предполагается реализовать в два этапа:

I этап - реконструкция 25 боксов для создания торговых площадей 1685,6 кв.м. и цеха для ремонта автотранспорта площадью 1908 кв.м., проведение частичного благоустройства территории и ремонта дороги, завершение ремонта помещения для автосервиса, включая установку мойки автотранспорта.

II этап - строительство 2 ангаров общей площадью 2000 кв.м., каждый из которых может быть разделен на блоки и быть занят, как одним, так и несколькими арендаторами. Складской комплекс планируется создать таким образом, чтобы обеспечить максимальную гибкость планировок в соответствии с любыми требованиями арендаторов, организация кафе-бистро на имеющихся площадях.

Реконструированные площади боксов предполагается сдавать в аренду торговым организациям малого и среднего бизнеса для хранения и реализации товаров, стоимость аренды составит 120 руб./кв.м. в месяц без НДС. Цех по ремонту автотранспорта также планируется передать в аренду специализированной компании, стоимость аренды 130 руб./кв.м. в месяц без НДС. В помещении автосервиса будет организована авто-мойка и услуги по монтажу шин, стоимость аренды 160 руб./кв.м. в месяц без НДС.

Второй этап планируется реализовать после начала погашения основного долга по кредиту банка на условиях рефинансирования средств для приобретения конструкций и оборудования новых ангаров.

Преимущества проекта заключаются в следующем. Основной трассой общегосударственного российского значения, проходящей через Владимир, является (трасса М-7) Москва - Казань. Автобусные маршруты соединяют города Владимирской области с Москвой, Иваново, Нижним Новгородом, Рязанью, Костромой, Ярославлем и др. Посредством железных и автомобильных дорог город Владимир интегрирован в экономическое пространство России. Основные грузопотоки осуществляются в направлении Москвы и Нижнего Новгорода. Важной характеристикой объекта - автобазы «Инвестстрой» является его выгодное месторасположение, ориентированное на одно из ведущих направлений грузопотока Москва-Казань. Рассматриваемая территория находится на пересечении важнейших автомобильных магистралей региона (трасса М-7), где возможна организация удобного комплекса услуг, как для торговых компаний малого бизнеса, так и для обслуживания транзитных грузопотоков и пассажиропотоков автотранспорта.

Автобаза «Инвестстрой» расположена на 173 км магистрали Москва-Казань-Уфа, крупнейшая железнодорожная станция «Юрьевец» находится на расстоянии 1,5 км от автобазы, магистраль обладает 24 часовой проходимостью, так как является связывающим транспортным звеном Европы с Центральной частью России, с последующим направлением на Урал. В перспективе реализации последующих этапов проекта предполагается создание комплекса услуг, включая охраняемую автостоянку, как для легковых, так и для грузовых автомобилей, организацию автозаправки, автомойки, услуг по шиномонтажу, мотеля и магазина.

В качестве конкурентов были изучены торгово-складские помещения рынка «Радуга-ЛКР», расположенного в мкр. Юрьевец ул. Ноябрьская, Областного торгового комплекса «Тандем», расположенного по ул. Куйбышева 26 и рынок строительных материалов «Стройсам», расположенного в пос. Боголюбово, ул. Ленина,40. Стоимость аренды складских помещений в зависимости от качества благоустройства варьируется от 80-120 руб./ кв.м. в месяц (без отопления); 140-250 руб./ кв.м. в месяц (с отоплением).

Общая стоимость ремонтных работ на 1 этапе составит 12 360 000 руб., из которых за счет собственных средств планируется осуществить работы по реконструкции помещения автосервиса и частичного покрытия затрат по ремонту дороги и благоустройству территории на общую сумму 2 472 тыс. руб. На сумму 9 888 тыс. руб. планируется направить заявку в банк на получение кредита, со сроком погашения 5 лет. Для реализации второго этапа проекта планируется согласовать с банком возможность рефинансирования кредита при начале погашения основной суммы долга.

Основные параметры проекта, перечень затрат и коммерческая оценка проекта изложены в Приложениях 2-5. При этом расчеты были сделаны исходя из предположений по загрузке складских помещений и оказанию прочих услуг: первые 2 года - на уровне 30%, далее 40-50% и максимальная загруженность рассчитывается на уровне 60%. По итогам реализации проекта ожидается, что ежегодная выручка от предоставления новых видов услуг составит 4 518 тыс. руб., включая НДС.

Все приведенные мероприятия позволят повысить эффективность использования имеющихся ресурсов предприятия, увеличить объемы выручки от реализации услуг, повысить общую доходность. Несмотря на трудности сложившиеся в настоящее время я считаю, что при грамотном выполнении плана финансового оздоровления и применения структурных изменений ОАО «Ивестстрой» может добиться повышения конкурентоспособности и устойчивого финансового роста на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из сказанного можно сделать следующие выводы. Антикризисное управление представляет собой комплексную систему управления предприятием, которая направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных условий бизнеса посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции, опираясь на собственные и привлеченные ресурсы.

В целом модель антикризисного управления включает следующие элементы:

-анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии предприятия;

-изучение и определение механизма возникновения кризисных ситуаций, создание системы сканирования внешней и внутренней среды предприятия с целью раннего обнаружения "слабых сигналов" об угрозе приближения кризиса;

-проведение SWOT-анализа и определение сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды с последующей разработкой стратегических направлений действий;

-оперативная оценка и анализ финансового состояния предприятия, и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);

-разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него предприятия;

-введение стратегического, тактического и оперативного планирования с возможностями необходимых корректировок при изменении условий внутренней и внешней среды;

-введение стратегического контроллинга деятельности предприятия и выработка стратегии предотвращения его несостоятельности;

-постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Предлагаемая модель антикризисного управления схематически представлена в Приложении 6.

В настоящее время значительное количество отечественных предприятий испытывают финансовые затруднения, связанные как с внешними - нарастающее влияние финансового кризиса, так и с внутренними проблемами - неэффективный маркетинг, неэффективное использование средств, неэффективный производственный менеджмент, несбалансированность финансовых потоков.

Совокупность перечисленных факторов вызывает необходимость постоянного анализа финансового положения предприятия с целью ранней диагностики кризисного развития предприятия и выработки защитных механизмов антикризисного управления, в зависимости от выявленных факторов и силы их воздействия.

На сегодняшний день, очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, вовремя проводить стратегические и оперативные изменения. Кризисные ситуации могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла предприятия, и это является особенностью существования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. Несвоевременное выявление кризисных явлений ограничивает сферу деятельности по их преодолению. Основные функции антикризисного управления включают управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, минимизация потерь от кризиса, осуществление комплекса мер предупреждения кризисных явлений.

Модель антикризисного управления была изучена на примере ОАО «Инвестстрой». Был проведен анализ состояния макро- и микросреды предприятия, осуществлен выбор предпочтительной миссии, сформулирована основная цель деятельности предприятия. По результатам SWOT-анализа определены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы внешней среды, выделены ключевые компетенции ОАО «Инвестстрой», разработана совокупность возможных стратегических действий для достижения поставленной цели.

Оперативная оценка и анализ финансового состояния предприятия показали, что, несмотря на общую тенденцию роста всех показателей рентабельности, общий уровень экономической эффективности деятельности предприятия остается низким, уровень доходности деятельности предприятия находится ниже уровня инфляции.

На основании анализа 4 групп показателей ликвидности, деловой активности, финансовой устойчивости и рентабельности рассчитаны показатели надёжности и степени отдалённости от банкротства по моделям Альтмана и Таффлера, которые показали, что вероятность банкротства предприятия стала значительно ниже и фактически не грозит. ОАО «Инвестстрой» имеет неплохие перспективы в развитии и риск возможного банкротства отсутствует. В целом финансовое положение предприятия улучшается, и имеются перспективы дальнейшего роста.

Предприятие скорее испытывает экономический кризис, когда материальные ресурсы используются недостаточно эффективно, и кризис управления - неэффективное использование человеческих ресурсов, неадекватность управленческих решений требованиям окружающей среды.

Также ОАО «Инвестстрой» обременено старыми убытками, имеется сокращение оборотных активов, предприятие не создает достаточных ресурсов для самосохранения, а проедает то, что осталось от прежней деятельности. Основные фонды устарели, офисные помещения требуют капитального ремонта. Предприятие слабо реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, и слабо защищено от внешних угроз, тем более не имеет возможности их прогнозировать.

Из рассмотренных факторов наибольшее влияние на предприятие может оказать внешняя угроза финансового кризиса. В этой связи реализацию поставленной цели предлагается осуществить в два этапа: на первом этапе предприятие может использовать консервативную стратегию - укрепление имеющихся сильных сторон предприятия для создания защиты от воздействия внешних угроз. Реализацию второго этапа можно начать через 1,5 года, после стабилизации доходности самого предприятия и финансовой стабилизации во внешней среде. На втором этапе возможна реализация конкурентной стратегии - диверсификация деятельности путем реализации проекта реконструкции автобазы для создания нового вида услуг.

Первоочередными задачами антикризисного управления на предприятии ОАО «Инвестстрой» рассмотрено осуществление качественных изменений системы управления, преобразование слабых сторон бизнес процессов. Для достижения конкурентоспособности предприятию также необходимо выработать маркетинговую стратегию, адекватную условиям рынка,

Одной из причин того, что работа предприятия не приносит ожидаемого результата, является отсутствие системы антикризисного планирования. В этой связи были предложены некоторые рекомендации по организации процесса планирования деятельности ОАО «Инвестстрой», которые в последствие были применены на практике.

В результате проведенной работы была разработана комплексная модель антикризисного управления деятельностью ОАО «Инвестстрой», применение которой будет способствовать реализации стратегии устойчивого роста, созданию необходимых предпосылок сильных сторон предприятия для защиты от внешних угроз и использования имеющихся возможностей внешней среды.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. О несостоятельности (банкротстве): Федеральный Закон Российской Федерации от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2005. - №10.

2. Айвазян З., Кириченко В. "Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти". Журнал "Проблемы теории и практики управления", 1999, №4.

3. Антикризисное управление: Учебник / Р.А.Попов. - М.: Высш. шк., 2003.

4. "Антикризисный менеджмент" /под.ред. проф. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999.

5. "Антикризисное управление" /под.ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2000.

6. Альтшулер И.Г. Стратегический менеджмент, Москва 2007.

7. Архипов В., Ветошникова Ю."Стратегия выживания промышленных предприятий". Журнал "Вопросы экономики", 1998, №12.

8. Арутюнян Т.К. Стратегия развития компании, Москва, 2008

9. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 2002.

10. Бандурин В.В., Ларицкий В.Е. Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной экономики. Москва 2002.

11. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2002.

12. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом - Москва: Юнити, 2002г.

13. Беляева, д. э. н., проф. В.И. Кошкина. -- М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.

14. Бланк И.А."Основы финансового менеджмента" - К.:Ника-Центр, 1999.

15. Бригхем Ю, Гапенски Л."Финансовый менеджмент" - СПб.: "Экономическая школа", 1997.

16. Брейли Р, Майерс С. "Принципы корпоративных финансов" - М.: "Олимп - Бизнес", 1997.

17. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент. К.: МАУП, 1998.

18. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами. К.: МАУП, 1997.

19. Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса.- М.,2000.

20. Иванов В.Н., Выскребцев В.А. "Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности" - М.: "Макцентр.Издательство", 1999.

21. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: Проспект, 2006.

22. Кочеткова А.И. Антикризисное управление, Москва, 2007

23. Крушвиц Л. Инвестиционные расчеты. СПб.: "Питер ", 2001.

24. "Оценка бизнеса" /под .ред. проф. Грязновой А.Г., проф. Федотовой М.А.- М.:"Финансы и статистика",1999.

25. Прокопчук Л. О. Стратегическое планирование: Учеб. Пособие для вузов. - СПб.: Издательство Михайлова В. А., 2000.

26. Петров А. Н. Стратегическое управление: Учебник. - СПб.: СПбГУЭФ, 1998.

27. Поршнева А.Г. Управление организацией: Учебник. - М.: Инфра-М, 2000.

28. Пушкарь А.И., Колос А.Л. Моделирование процессов управления персоналом кризисного предприятия - В кн.: Экономика труда, сборник научных трудов, выпуск 3. -- Хмельницкий, Технологический университет Подолья; НПП “Эврика”, 1999, с. 137--140

29. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием): Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2006.

30. Савицкая Г.В."Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. И доп. - Минск: ООО "Новое знание", 1999.

31. Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учеб. Пособие для вузов. - М.: Экономист, 2004.

32. Седова В.И. Внутрифирменное планирование в США: Учеб. пособие. М.: Прогресс, 1999.

33. Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент - Минск, ФУАинформ, 2002г.

34. "Справочник кризисного управляющего" /под.ред. проф. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999.

35. Теория и практика антикризисного управления // под ред. д. т. н. С.Г.Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 1997.

36. Дж.К.Ван Хорн "Основы управления финансами" - М.: "Финансы и статистика" ,1997.

37. Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я.Кибанова М.: Инфра-М, 1997.

38. "Финансы" /под ред. В.В.Ковалева - М.: "Проспект ", 2008.

39. Худяков С.С. Общий менеджмент, Москва, 2007, стр. 47.

Размещено на Allbest.ru