Разработка модели антикризисного управления на примере предприятия ОАО "Инвестстрой"

Задачи введения в должность (врабатываемости) окончательный этап обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Практическое применение предложенного автором инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом предприятия в рамках стратегического антикризисного менеджмента. Пушкарь А.И., Колос А.Л. Моделирование процессов управления персоналом кризисного предприятия - В кн.: Экономика труда, сборник научных трудов, выпуск 3. -- Хмельницкий, Технологический университет Подолья; НПП “Эврика”, 1999, с. 137--140

Очевидно, что предприятие должно оперативно реагировать на возникновение кризисной ситуации. Но развитие кризиса может быть настолько быстрым, что предприятие просто не будет успевать принимать решения по его урегулированию. Поэтому важно заранее выработать общие принципы и стратегию антикризисной коммуникационной программы, к которой предприятие и обратиться в случае возникновения кризиса.

ГЛАВА II. ДИАГНОСТИКА И ОЦЕНКА КРИЗИСНОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ИНВЕСТСТРОЙ»

2.1 Анализ внутренней и внешней среды деятельности предприятия

Предприятие с иностранными инвестициями ОАО "Инвестстрой", было образовано в 1992 году на основании межправительственного учредительного договора Республики Узбекистан и Российской Федерации и на основании Распоряжения Председателя Комитета по Управлению Государственным имуществом Администрации Владимирской области. Формирование имущества предприятия было осуществлено за счет имущества реорганизованного путем преобразования строительно-монтажного треста "Узвладимирводстрой" Госкомводстроя Узбекской ССР. С момента государственной регистрации ОАО "Инвестстрой" стало правопреемником прав и обязанностей реорганизованного путем преобразования строительно-монтажного треста "Узвладимирводстрой" Госкомводстроя УзССР.

Первоначально основная деятельность треста была направлена на оказание услуг по проектированию и строительству малых гидроэлектростанций, а также строительству и обслуживанию ирригационных систем в сельском хозяйстве. После распада Советского Союза, трест фактически прекратил свою деятельность, предприятие стало убыточным, большая часть активов была реализована частным компаниям или «утеряна».

В настоящее время уставной капитал ОАО «Инвестстрой» составляет 4760 тыс. рублей и разделен на обыкновенные именные акции в количестве 11900 штук номинальной стоимостью 400 рублей каждая. Все акции ОАО «Инвестстрой» выпущены в бездокументарной форме и распределяются следующим образом:

-Правительство Республики Узбекистан, в лице уполномоченного органа - Комитета по управлению государственным имуществом Республики Узбекистан, владеет - 7140 акциями или 60% уставного капитала ОАО «Инвестстрой» в сумме 2856 тыс. рублей (в настоящее время переданы на доверительное управление управляющей компании Картхилл Эссет Менеджмент);

-со стороны Российской Федерации - Общество с ограниченной ответственностью «Алгор», зарегистрировано 28.10.2005 г., Инспекцией Федеральной налоговой службы по Октябрьскому району г. Владимира владеет - 4760 акциями или 40% уставного капитала ОАО «Инвестстрой» в сумме 1904 тыс. рублей.

В соответствии с уставом основными видами деятельности предприятия являются:

· строительство промышленных, жилищных и культурно-бытовых объектов, дорог;

· разработка и внедрение новых строительных технологий, строительной и мелиоративной техники и строительных материалов;

· производство и реализация строительной и мелиоративной техники, строительных материалов;

· инвестиционная деятельность в области строительства, торговли;

· оказание платных бытовых услуг населению;

· разработка, внедрение и производство товаров народного потребления;

· внедрение проектно-изыскательных работ;

· оптовая и розничная торговля;

· посреднические услуги в сфере торговли;

· сдача в аренду движимого и недвижимого имущества;

· организация общественного питания и выпуск продуктов питания;

· внешнеэкономическая деятельность.

Однако за последние годы основным видом деятельности предприятия осталось предоставление услуг по аренде офисных помещений. ОАО «Инвестстрой» является владельцем 4-х этажного здания, расположенного в центре города, общей площадью 2733,1 кв.м. В настоящее время имеются договора аренды с 37 компаниями на общую площадь около 2200 кв.м.

Кроме того, ОАО «Инвестстрой» в 1995 году было создано дочернее предприятия ООО ТД «Инвестстрой - Владимир» основным видом деятельности которого является оптовая торговля. На балансе предприятия также числится автобаза, расположенная на основной автомагистрали Москва-Владимир. Территория автобазы представляет собой частично незавершенное строительство, боксы и помещения для оказания услуг технического обслуживания автомобилей. В 2007 году предприятием хозяйственным способом начато реконструкция помещений автобазы за счет текущих доходов.

Контекст бизнеса ОАО «Инвестстрой»

Анализ макровнешней среды.

Экономика и политика. Сегодня Владимирская область - это один из наиболее динамично развивающихся регионов Центральной России. До недавно разразившегося мирового финансового кризиса для экономики области была характерна стабильная политическая обстановка, устойчивая социально-экономическая ситуация. В текущей ситуации под влиянием кризиса усложнились вопросы кредитования банками, сократились объемы нового строительства, уменьшились объемы производства крупных промышленных предприятий. В то же время большой промышленный и туристический потенциал, высокая квалификация специалистов области создают надежную основу для предположения, что финансовые трудности являются временными.

Специализация Владимирской области -- высокотехнологичные отрасли машиностроения, производство вооружений, легкая, стекольная промышленность и художественные промыслы (вышивка, ювелирные изделия, лаковая миниатюра). Доля промышленности в валовом региональном продукте составляет 39,6%, ведущие отрасли - машиностроение и металлообработка, пищевая, электроэнергетика, стекольная и фарфорофаянсовая. В настоящее время в городе осуществляют деятельность более 97 крупных и средних и свыше 500 малых промышленных предприятий, на которых работают свыше 46,8 тыс. человек, что обеспечивает занятость более 30% численности работающего населения. Перегруженность предприятиями ВПК и легкой промышленности затрудняет и отдаляет возможность быстрой адаптации к конкурентной рыночной экономической среде.

Административный центр области - город Владимир, находящийся в 180 км. к северо-востоку от Москвы. Владимир является столицей всемирно известного туристического маршрута "Золотое Кольцо России". На территории области находится большое число памятников истории и архитектуры Владимиро-Суздальского княжества XI--XII веков, представляющих большую привлекательность для туристов. Здесь находится, пожалуй, единственный в России город-музей Суздаль.

Демография и социальное общество. Владимирская область входит в число регионов так называемого «Золотого кольца» -- исторического центра Российского государства. Подавляющее большинство населения (97%) составляют русские. В последние годы, как и в большинстве русских регионов, во Владимирской области отмечаются снижение рождаемости, рост и последующая стабилизация смертности населения. Положительное сальдо миграции недостаточно для предотвращения устойчивого снижения общей численности населения. В последние годы наметился некоторый рост средней продолжительности жизни. Общая численность населения составляет 1 542,9 тыс. чел. 1,05 % от Российской Федерации, 29 место в РФ, средняя плотность 52,6 чел. на 1кв.км.

Законодательство. В своей деятельности предприятие руководствуется Гражданским кодексом, Федеральным законом "Об акционерных обществах", другими правовыми и нормативными актами Российской Федерации. ОАО «Инвестстрой» уплачивает налог на прибыль по ставке 24%, налог на имущество 2,2%, налог на землю - 1,5% от стоимости земли по кадастру, транспортный налог. Предприятие не имеет налоговых или иных льгот.

Рынок недвижимости. Составной частью маркетинговых исследований было изучение рынка недвижимости Владимирской области. В частности, рынок коммерческой недвижимости Владимирской области можно характеризовать, как типичный для индустриального региона, когда большая часть помещений на рынке ориентирована на промышленность, научно-технические проектные организации, социальную сферу, отсюда - минимум качества и удобства для потребителей. При этом рынок коммерческой недвижимости Владимирской области развивается более низкими темпами, чем жилищное строительство.

Основными сегментами коммерческой недвижимости Владимирской области являются: торговый, офисный, производственно-складской, гостиничный, автосервис. Наиболее развиты рынки торговой и офисной недвижимости, причем безусловным лидером является торговая недвижимость, что обусловлено динамичным развитием системы розничной торговли в области. Был вновь возведен целый ряд крупных торговых объектов, одновременно идет строительство новых крупных торговых центров, в ближайшее время власти региона планируют реализовать еще более масштабные проекты.

В то же время для небольших торговых предприятий, производителей малого бизнеса рынок складской недвижимости Владимирской области находится на стадии формирования. Склады представлены в основном старыми производственными помещениями, торговыми базами, ангарами и т.д. Производители, как правило, используют существующие площади, а торговые организации - самые разнообразные нежилые объекты, гаражи, полуподвальные и подвальные помещения.

Анализ микровнешней среды

Потребители услуг. Услугами по сдаче в аренду офисных помещений в основном пользуются предприятия малого и частного бизнеса. Учитывая выгодное расположение здания, в центре города, с удобным подъездом различными видами транспорта, офисные помещения арендуются компаниями, предоставляющими различные виды услуг, включая нотариальные, консалтинговые, инжиниринговые, рекламные, торгово-посреднические и другие.

Поставщики. Предприятие не имеет собственного производства, для текущих нужд использует продукцию различных торговых компаний, в основном ориентируясь на ценовое предложение.

Контактные аудитории. Компания имеет хорошие связи с администрацией Владимирской областью, постоянно поддерживает контакты. Предприятие не работает с рекламными агентствами, мало представляет информацию в СМИ, не готовит публикации для прессы, не участвует в общественных или тематических мероприятиях. Не осуществляет спонсорство и пожертвования на социальные цели. Контактная аудитория ограничена, предприятие малоизвестно на рынке.

Конкуренты. Основных конкурентов предприятия можно подразделить на две группы: компании, предоставляющие офисные помещения в аналогичных зданиях, ранее используемых проектными институтами и научными организациями; вторая группа - новые бизнес центры, с европейскими стандартами качества отделки и оформления. Рыночные сегменты подразделяются по ценовым признакам. Наряду с аналогичными компаниями-конкурентами ОАО «Инвестстрой» имеет главное преимущество - это месторасположение здания с офисными помещениями в центре города.

Позиционирование на рынке. В сфере строительства и предоставления в аренду офисных помещений в г. Владимире работают более 420 компаний, большинство из которых также оказывают строительные услуги. ОАО «Инвестстрой» малоизвестно на рынке, практически не позиционируется, но здание предприятия является популярным ориентиром на центральной площади деловой части города.

Организационная структура управления. Высшим органом управления ОАО «Инвестстрой» является Общее Собрание Акционеров. В соответствии с уставом Общее Собрание Акционеров также выполняет функции Совета Директоров. Руководство текущей деятельностью ОАО «Инвестстрой» осуществляется единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором и коллегиальным исполнительным органом общества - правлением. Правление состоит из генерального директора и двух членов правления.

Среднесписочная численность работников по итогам 2007 года составила 33 единицы. По штатному расписанию численность работников - 29 единиц.

Структура предприятия включает: Правление - 3 единицы, в том числе Генеральный Директор, Заместитель Генерального Директора по коммерческим вопросам и Заместитель Генерального Директора по техническим вопросам; бухгалтерия (4 ед.), юридический отдел (2 ед.), отдел по эксплуатации зданий и сооружений (4 ед.), автобаза (10 ед.), обслуживающий персонал (10 ед.).

Организационная структура ОАО «Инвестстрой»

Корпоративная культура и методы управления. Характерны все признаки классической организации Худяков С.С. Общий менеджмент, Москва, 2007, стр. 47.:

-процесс управления не включает доверия и ответственности, подчиненные не чувствуют свободу в обсуждении рабочих проблем со своим директором, который не считается с их идеями и мнениями;

-мотивационный процесс практически отсутствует, превалируют связи наемных работников;

-процесс коммуникации включает одностороннее движение сверху вниз, имеет тенденции к неточностям и искажению, рассматривается подчиненными с недоверием;

-процесс взаимодействия закрытый и ограниченный, подчиненные мало влияют на цели, методы и деятельность подразделений;

- процесс принятия решений централизован и сконцентрирован у директора предприятия;

- процесс постановки целей происходит единолично директором, не вовлекается участие коллектива;

- процесс контроля централизован, упор делается на порицание за ошибки;

- цели производственной деятельности низки и пассивно определяются руководителем, которые не предпринимают ничего для развития человеческих ресурсов предприятия.

2.2 Экспресс-диагностика необходимости введения изменений и антикризисного управления предприятием

В развитии своей деятельности ОАО «Инвестстрой» с учетом преобразования и реорганизации на базе треста "Узвладимирводстрой" Госкомводстроя УзССР уже пережило основной кризис в период развала хозяйственных связей, прекращения основного вида деятельности, реорганизации формы собственности. Предприятию удалось избежать банкротства, частично сохранить имущество.

Если рассмотреть предприятие с позиции жизненного цикла, то возможно утверждение, что в настоящее время предприятие переживает цикл «бюрократизации». С одной стороны, обременение старыми убытками, сокращение оборотных активов, с другой стороны, предприятие не создает достаточных ресурсов для самосохранения, а проедает то, что осталось от прежней деятельности.

Основные фонды устарели, офисные помещения требуют капитального ремонта. Предприятие слабо реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, и слабо защищено от внешних угроз, тем более не имеет возможности их прогнозировать.

Для определения потенциальных сильных и слабых сторон предприятия, внешних возможностей и угроз, проведем SWOT - анализ Альтшулер И.Г. «Стратегический менеджмент», Москва 2007, стр. 68.

Этот анализ включает изучение внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия, состояние экономики страны, законодательной базы, регулирующей экономическую деятельность, техническое и технологическое обеспечение предприятия, экономическую и финансовую инфраструктуру, рынок рабочей силы, покупателей, поставщиков, конкурентов, а также внутренней среды: производственного и организационного потенциала предприятия, его кадры, финансовое положение и т.п.



В нашем примере рассмотрим обобщенные факторы без количественных показателей. Ранжирование факторов будет осуществляться на этапе разработки стратегии, при этом необходимо учитывать, что наибольшей угрозой является нарастание финансового кризиса, который может изменить все ранее рассматриваемые аналитические показатели деятельности предприятия.

По результатам анализа внутренней и внешней среды можно выделить следующие сильные и слабые стороны самого предприятия, а также возможности и угрозы внешней среды.

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внутренние слабые стороны
· Преимущественное месторасположение здания в центре города · Хорошее понимание потребителей · Оптимальная ценовая политика · Профессиональный инженерно-строительный опыт · Стабильная клиентская база · Высокий потенциал развития производственных мощностей · Создание нового бизнеса по предоставлению услуг хранения и складирования	· Потеря некоторых аспектов компетентности · Отсутствие четко определенной стратегии развития, непоследовательность в ее реализации · Недостаток собственных финансов для изменения стратегии · Потеря гибкости управления · Устарелые технологии и оборудование · Слабая политика продвижения, практическое отсутствие рекламы
Потенциальные внешние благоприятные возможности	Потенциальные внешние угрозы
· Расширение диапазона новых видов услуг · Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей · Незначительная конкуренция · Государственная поддержка развития малого бизнеса и создания новых рабочих мест	· Ограниченная доступность финансовых ресурсов в связи с финансовым кризисом · Ослабление роста рынка на данный вид услуг · Высокая чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Основными стратегическими ориентирами предприятия на текущем этапе деятельности можно определить, как - достижение стабильного поступательного роста компании путем:

-повышения эффективности корпоративного управления,

-укрепления позиций на рынке,

-повышения доходности услуг,

-диверсификации деятельности - предоставление новых видов услуг.

Экономическая стратегия складывается из ряда элементов и должна носить опережающий, предотвращающий характер: товарная, ценовая, снижение издержек, стратегия поведения на рынке ценных бумаг - должны быть нацелены на предотвращение возникновения кризиса и риска банкротства. Разработка стратегии деятельности предприятия основывается на анализе среды, в которой оно функционирует. В результате резкого изменения внешней среды коренным образом меняется и стратегия предприятия. Кризисное состояние экономики заставляет предприятие выбрать другой вид менеджмента.

В основе разрабатываемой стратегии любого экономического субъекта лежит определение миссии, которая в концентрированном виде выражает смысл существования предприятия, его предназначение. Ясно представляя, зачем функционирует предприятие, к чему оно стремится, можно вернее выбрать стратегию его поведения на рынке.

Миссия Предприятия:

Минимальная продолжительность периода бескризисного состояния предприятия обеспечивается выбором его миссии, которая продиктована мотивом достижения устойчивого роста прибыли в размерах, достаточных для постоянного наращивания стратегического потенциала и уровня конкурентного преимущества.

Максимальная продолжительность периода бескризисного состояния предприятия обеспечивается выбором такой миссии, которая наилучшим образом соответствует требованиям микро- и макросреды и формируемыми этими параметрами ограничениям и условиям, корректируется в случае их изменений.

На основе миссии вырабатываются цели на различных организационных уровнях (высшего, среднего и низшего звеньев управления). Цели выступают в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Ключевые компетенции предприятия ОАО «Инвестстрой» Арутюнян Т.К. Стратегия развития компания, Москва, 2008 г., стр. 13.:

· Каких людей, навыки и способности Вы хотите видеть в своей команде? Мы хотим видеть в нашей команде профессиональных специалистов в области строительства и технической эксплуатации зданий, финансового управления и маркетинга.

· Какие качества сотрудников особенно важны для клиентов? Компетентность, обязательность и вежливость.

· В чем наши «уникальности»? В умении качественно предоставлять услуги. Наши клиент, сделав выбор наших услуг, знают, мы всегда будет представлять их интересы, и обеспечивать технические условия для их работы на должном уровне.

· Какие качества трудно воспроизвести (украсть)? Профессиональные знания специалистов, честность, надежность.

· Аналитические (стратегические) качества компании (мышление)? К сожалению, стратегическим аналитическим мышлением обладают в компании единицы

· Социальные качества (чувствования, взаимодействие людей в организации). Наша команда работает в хорошем взаимодействии друг с другом, в то же время отсутствует регламент функций каждого подразделения, выполнение которого строго контролируется. Не работают коллегиальные органы управления.

· «Суммарное знание» компании. Общее количество работников компании составляет 29 человек. Средний возраст работников составляет 44,7 года. Образование: 34% работников имеют высшее образование. Средний стаж работы более 15 лет. С начала деятельности предприятия работают 12% работников. Общее знание предприятия можно характеризовать, как хорошее.

По результатам анализа, определения миссии и ключевых компетенций предприятия разрабатывается совокупность возможных стратегических действий для достижения поставленной цели.

Из рассмотренных факторов наибольшее влияние на предприятие может оказать внешняя угроза финансового кризиса. В этой связи реализацию поставленной цели предлагается осуществить в два этапа: на первом этапе предприятие может использовать консервативную стратегию - укрепление имеющихся сильных сторон предприятия для создания защиты от воздействия внешних угроз. Реализацию второго этапа можно начать через 1,5 года, после стабилизации доходности самого предприятия и финансовой стабилизации во внешней среде. На втором этапе возможна реализация конкурентной стратегии - диверсификация деятельности путем реализации проекта по созданию нового вида услуг.

2.3 Анализ финансово-экономического состояния, предварительная оценка масштабов кризисного финансового состояния

Задачами анализа финансовых результатов деятельности предприятия являются: оценка динамики показателя прибыли, выявление факторов, воздействующих на прибыль, и резервов роста прибыли; Различные стороны производственной, сбытовой, финансовой деятельности хозяйствующего субъекта получают законченную денежную оценку в показателях, характеризующих его доходность. Она определяется суммой прибыли (балансовой) и уровнем рентабельности.

Результаты анализа показателей финансовой устойчивости и конкурентных возможностей хозяйствующего субъекта, сформулированные адекватные выводы позволяют вовремя вывести его из кризисной ситуации, стабилизировать финансово-хозяйственную деятельность, рассчитывать вероятную эффективность антикризисных мероприятий, а также разрабатывать запасные варианты действий на случай тех или иных неудач в реализации рискованных решений.

Для анализа финансово-экономического состояния предприятия ОАО «Инвестстрой» необходимо рассчитать показатели, которые покажут прошлую оценку финансового состояния предприятия, на основе которых будет возможно составить прогноз дальнейшей работы предприятия.

Таблица 2.1. Данные баланса ОАО "Инвестстрой" за 2004-2007 годы Источник: по данным бухгалтерской отчетности о результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Инвестстрой» за период 2004-2007 годы.(тыс. руб)

Показатели	2004	2005	2006	2007
Основные средства	2957	3974	3867	3911
Незавершенное производство		916	916	916
Долгосрочные финансовые вложения	2286	303	303	343
Прочие необоротные активы	8	10	7	16
Всего по разделу I	5251	5203	5093	5186
Запасы	75	53	168	746
Дебиторская задолженность	753	696	624	612
Краткосрочные финансовые вложения		756	756	556
Денежные средства	14	40	53	21
Прочие оборотные активы	4183	1297	25	95
Всего по разделу II	5025	2842	1626	2030
Баланс активов	10276	8045	6719	7216
Уставной фонд	12	12	12	4760
Добавочный капитал	6537	6537	6537	1789
Резервный капитал			2	10
Прибыль	-960	-834	-792	-782
Долгосрочные обязательства	17	17	19	19
Краткосрочные обязательства	4670	2313	941	1420
Баланс пассивов	10276	8045	6719	7216

Как показывает анализ, основной проблемой финансового состояния предприятия является наличие значительных убытков прошлых лет, которые за три года уменьшились всего на 178 тыс. рублей, что говорит о низкой доходности деятельности предприятия.

Проведенная переоценка основных фондов и последующее увеличение уставного фонда позволило предприятию увеличить объем собственных средств, и возможно избежать банкротства в прошлом.

Кроме того, в балансе предприятия с 2005 года, более 3 лет, учитываются краткосрочные финансовые вложения, которые фактически являются выданными кредитами дочерним предприятиям и, по сути - просроченной дебиторской задолженностью. Погашение краткосрочных обязательств путем реализации долгосрочных финансовых вложений и прочих оборотных активов уменьшили общую валюту баланса в 2005 году на 22% по сравнению с 2004 годом. В 2006 году общая валюта баланса уменьшилась еще на 17% по сравнению к предыдущему году или на 34,6% по сравнению к 2004 году. С 2005 года предприятие за счет собственных средств хозяйственным способом осуществляет капитальный ремонт и строительство новых складских помещений на территории автобазы, общая сумма незавершенного строительства составила 916 тыс. рублей. Учитывая отсутствие у предприятия собственного производства, рост показателя статьи баланса «запасы» показывает наличие приобретенных строительных материалов. Основные средства предприятия по итогам 2007 года увеличились незначительно на 44 тыс. рублей или 101% к показателям 2005 года и 132% к показателям 2004 года.

Таблица 2.2. Основные результаты хозяйственно-финансовой деятельности ОАО "Инвестстрой" за период 2004-2007 годы. (тыс.руб.)

Наименование показателей	2004	2005	2006	2007
Выручка	13237	14505	15603	15710
Себестоимость	9680,1	10695	11750	10866
Валовая прибыль	3556,9	3810	3853	4844
Коммерческие расходы	615,9	643,4	680	790
Управленческие расходы	2661,4	2820,2	2830	3669
Прибыль от основной деятельности	279,6	346,4	343	385
Проценты к получению	8,7	83,5	76	76
Проценты к выплате	88,7	97	64
Прочие доходы	187,1	210,9	462	6
Прочие расходы	319,8	328,7	532	160
Прибыль	66,9	215,1	285	307
Налоги	24,8	56,9	83	77
Чистая прибыль	42,1	158,2	202	230

По данным показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Инвестстрой» проведен анализ ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности и рентабельности предприятия.

Таблица 2.3. Анализ ликвидности

Показатели	2004	2005	2006	2007
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,003	0,3	0,9	0,4
Уточненный коэффициент абсолютной ликвидности	0,003	0,02	0,06	0,01
Коэффициент текущей ликвидности	1,08	1,23	1,73	1,43
Коэффициент соотношения оборотного капитала и источников собственных средств	0,8	0,4	0,2	0,3
Доля оборотных средств в активах	0,5	0,4	0,2	0,3
Доля собственных оборотных средств в их общей сумме	0,07	0,19	0,42	0,30
Доля трудно реализуемых активов в общей величине текущих активов	0,5	0,6	0,8	0,7
Коэффициент мобильности собственного оборотного капитала	0,04	0,08	0,08	0,03
Соотношение трудно реализуемых и легко реализуемых активов	1,04	1,83	3,13	2,55
Доля запасов в оборотных активах	0,01	0,02	0,10	0,37

Коэффициент абсолютной ликвидности - какая часть текущих обязательств может быть погашена за счет денежных средств

(2.1)

(0,3>K>0,2)

Наихудший показатель коэффициента абсолютной ликвидности наблюдался на предприятии в 2004 году, намного ниже нормы, что свидетельствовало о невозможности погашения текущих обязательств предприятия за счет собственных денежных средств. Этот показатель имел тенденцию к увеличению в последующие годы. Но принимая во внимание, что краткосрочные финансовые вложения фактически являются просроченной дебиторской задолженностью, рассчитаны уточненные коэффициенты абсолютной ликвидности, показатели которых за весь рассматриваемый период оказались значительно ниже требуемых норм, что свидетельствует о высоком риске неплатежеспособности предприятия за счет денежных средств и высоколиквидных активов предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности - позволяет установить в какой степени текущие активы покрывают краткосрочные обязательства

(2.2)

(К?2)

Показатели текущей ликвидности предприятии также значительно ниже рекомендуемых норм. Если, начиная с 2005 года, они имели тенденцию роста, то по итогам 2007 года показатель текущей ликвидности снизился на 30 пунктов.

Коэффициент соотношения оборотного капитала и источников собственных средств - показывает какая часть собственных средств вложена в наиболее мобильные активы.

(2.3)

Данный коэффициент также имеет отрицательную тенденцию уменьшения, что может свидетельствовать о неэффективности вложения собственных оборотных средств. В мобильные активы вложена ничтожная часть собственных средств.

Доля оборотных средств в активах - характеризует структуру активов.

(2.4)

По итогам 2007 года оборотные активы предприятия несколько увеличились 124,8% по сравнению с показателями предыдущего года, но в то же время в структуре активов они значительно уменьшились, что говорит, с одной стороны о недостатке оборотных средств у предприятия, с другой стороны - об отсутствии производственной деятельности, и низкой доходности услуг по аренде.

Доля собственных оборотных средств в их общей сумме - характеризует степень участия собственного капитала в формировании оборотных средств.

(2.5)

Доля собственных оборотных средств в их общей сумме остается недостаточной (30%), несмотря на наличие роста коэффициента в 2006 году, по итогам 2007 года показатель опять уменьшился.

Доля труднореализуемых активов в общей величине текущих активов.

(2.6)

Доля труднореализуемых активов возросла в 2006 году на 0,3 ,но в дальнейшем уменьшилась на 0,1, в целом показатель остается несколько высоким, что показывает о значительном превалировании в структуре труднореализуемых активов.

Соотношение труднореализуемых и легко реализуемых активов - должно стремиться к минимуму.

(2.8)

Доля труднореализуемых активов в 2006 году значительно возросла по сравнению с легкореализуемыми активами, несмотря на некоторое уменьшение показателя в 2007 году данный показатель показывает неблагоприятное соотношение видов активов для деятельности организации.

Мобильность собственного оборотного капитала - доля денежных средств в собственном оборотном капитале

(2.7)

Коэффициент мобильности собственного оборотного капитала заметно снизился по итогам 2007 года - это говорит о снижение доли денежных средств в собственном оборотном капитале, что также является крайне неблагоприятным для деятельности организации.

Доля запасов в оборотных активах

(2.9)

В 2007 году произошел значительный рост доли запасов в оборотных активах, но учитывая отсутствие производственной деятельности предприятия, данный показатель свидетельствует о произведении закупа для строительных работ хозяйственным способом.

Коэффициент автономии - коэффициент финансовой независимости показывает долю активов организации, которые покрываются за счет собственного капитала (0,5;0,6)

(2.10)

В течение всего рассматриваемого периода 2004-2007 годы коэффициент автономии в пределах нормы, даже с тенденцией небольшого роста, что показывает о финансовой независимости предприятия от внешних источников.

Таблица 2.4. Показатели финансовой устойчивости

Показатели	2004	2005	2006	2007
Коэффициент автономии	0,5	0,7	0,9	0,8
Коэффициент финансовой устойчивости	0,5	0,7	0,9	0,8
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,8	0,4	0,2	0,2
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,07	0,19	0,42	0,30
Коэффициент маневренности собственного оборотного капитала	0,06	0,09	0,12	0,11
Доля текущих обязательств в итоге баланса	0,45	0,29	0,14	0,20
Доля заемного капитала в итоге баланса	0,46	0,29	0,14	0,20
Уровень функционирующего капитала	0,70	0,88	0,86	0,87
Коэффициент обеспечения необоротных активов	0,94	0,91	0,88	0,90
Коэффициент инвестирования собственных средств	2,44	5,40	5,44	6,43

Коэффициент финансовой устойчивости - удельный вес источников финансирования, которые могут быть использованы длительное время.

коэффициент финансовой устойчивости =

= собственный капитал + долгосрочные обязательства

валюта баланса(2.12)

Доля необоротных активов предприятия составляет 72% в общей сумме активов, долгосрочные обязательства незначительны, данным фактором объясняется относительно финансовая устойчивость предприятия, предприятие в незначительной степени использует привлеченные и заемные средства на долгосрочной основе.

коэффициент соотношения заемных и собственных средств - какая часть деятельности предприятия финансируется за счет заемных источников.

(2.12)

Рекомендуемое значение данного показателя 0,67, показатели коэффициента по предприятию характеризуются следующей тенденцией: в 2004 году - выше нормы, в последующее годы наблюдается его резкое уменьшение, из чего можно сделать вывод, что предприятие в 4 раза сократило использование заемных средств, финансовая независимость является высокой.

коэффициент соотношения собственных оборотных средств - показывает, какая часть капитала сформирована за счет собственных источников.

(2.13)

(0,1>К)

Если в 2004 году данный показатель составлял 0,07 и был ниже рекомендуемого уровня, то в последующие годы наблюдается его значительный рост на 12 пунктов в 2005 году и на 35 пунктов в 2006. В 2007 году показатель коэффициента уменьшился на 12 пунктов, но был выше рекомендуемых норм, что опять свидетельствует о предпочтении предприятия использовать в оборотных активах в большей степени собственные средства или, с другой стороны, о невозможности предприятия получить дополнительные кредитные ресурсы.

коэффициент маневренности собственного оборотного капитала - показывает, какая доля собственного капитала направлена в оборот.

(2.14)

Если в 2004 и 2005 года показатель находился ниже рекомендуемого уровня (0,2-0,5), то в последующие годы он стал превышать нормы, что показывает об увеличении финансовых возможностей предприятия для маневра.

доля текущих обязательств в итоге баланса - показывает, какую часть составляют текущие обязательства в пассивах предприятия.

(2.15)

По сравнению с 2004 годом данный показатель также уменьшился, показывая, что предприятие значительно сократило объемы привлечения краткосрочных заемных средств.

доля заемного капитала в итоге баланса - на сколько процентов капитал предприятия состоит из заемных средств.

(2.16)

По итогам 2007 года коэффициент показывает, что заемные средства всего составляют 20% в капитале предприятия, против 45% в 2004 году.

уровень функционирующего капитала предприятия достаточно высок, что еще раз показывает об использовании предприятием в большей степени собственных средств.

(2.17)

коэффициент обеспеченности внеоборотных активов - в какой степени внеоборотные активы обеспечиваются собственными средствами

(2.18)

(К<1)

На протяжении всего рассматриваемого периода данный показатель находился в пределах рекомендуемых норм, таком образом можно сказать, что внеоборотные активы полостью обеспечены собственными средствами. С учетом их высокого удельного веса в общем балансе предприятия также можно сказать, что именно внеоборотные активы составляют собственные средства предприятия.

коэффициент инвестирования собственных средств - показывает, в какой степени источники собственных средств покрывают производственные инвестиции, коэффициент должен стремиться к росту.

(2.19)

Коэффициент инвестирования собственных средств увеличивается с каждым годом. Таким образом, источники собственных средств покрывают производственные инвестиции в 2007 году в 2,6 раза больше по сравнению с 2004 годом.

Таблица 2.5. Показатели деловой активности

Показатели	2005	2006	2007
Выручка от реализации, тыс. руб.	14505	15603	15710
Чистая прибыль, тыс. руб	158,2	202	230
Фондоотдача	4,19	4,0	4,0
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	20,8	25,0	25,7
Срок оборота дебиторской задолженности	17	14	14
Коэффициент оборачиваемости текущих обязательств	3,11	6,75	16,70
Срок оборота текущих обязательств	116	53	22
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	2,60	2,73	2,73
Срок оборота собственного капитала	139	132	132
Коэффициент общей оборачиваемости	1,4	1,9	2,3

Фондоотдача:

ФО = (2.20)

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности:

ОДЗ = (2.21)

Срок оборота дебиторской задолженности:

Т_ОДЗ = (2.22)

Коэффициент оборачиваемости текущих обязательств:

ОТО = (2.23)

Срок оборота текущих обязательств:

Т_ОТО = (2.24)

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала:

ОСК = (2.25)

Срок оборота собственного капитала:

Т_ОСК = (2.26)

Коэффициент общей оборачиваемости (ресурсоотдача):

РО = (2.27)

Рост объемов выручки от реализации в 2007 году по сравнению с 2006 годом составил 101%, по сравнению с 2005 годом 108%. В абсолютных показателях объем выручки в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличился на 1098 тыс. рублей, в 2007 году по сравнению с 2006 годом - на 107 тыс. рублей, темпы роста несколько уменьшились. Динамика роста прибыли в 2007 году к 2006 году составила 114%, в 2006 году к 2005 году - 127%. Фондоотдача в 2006 году снизилась на 0,19 пунктов по сравнению с 2005 годом, в 2007 году осталась неизменной. Оборачиваемость дебиторской задолженности в 2007 году составила 25,7 раз, в 2006 году 25 раз, в 2005 году - 20,8 раз. Срок ее оборота сократился с 17 дней в 2005 году, до 14 дней в 2006 и 2007 годах.

Коэффициент оборачиваемость текущих обязательств значительно увеличился к 2007 году, а срок оборота текущих обязательств уменьшился и по результатам 2007 года составил 22 дня, против 116 дней в 2005 году.

Коэффициент оборачиваемости капитала находится на сравнительно стабильном уровне на протяжении всего рассматриваемого периода 2,6-2,73, и имеет позитивную тенденцию роста, со сроком оборота 139-132 дня.

Коэффициент общей оборачиваемости предприятии также имеет позитивную тенденцию роста, в 2006 году на 5 пунктов и в 2007 на 4 пункта.

Таблица 2.6. Показатели рентабельности

Показатели (в процентах)	2005	2006	2007
Рентабельность активов	1,97	3,01	3,19
Рентабельность реализованной продукции	1,09	1,29	1,46
Рентабельность основной деятельности	1,48	1,72	2,12
Рентабельность собственного капитала	2,77	3,51	3,98
Рентабельность оборотного капитала	5,57	12,42	11,33

Рентабельность активов:

Р_А = (2.28)

Рентабельность реализованной продукции:

Р_РП = (2.29)

Рентабельность основной деятельности:

Р_ОД = (2.30)

Рентабельность собственного капитала:

Р_СК = (2.31)

Рентабельность оборотного капитала:

Р_ОК = (2.32)

Несмотря на общую тенденцию роста всех показателей рентабельности, общий уровень экономической эффективности деятельности предприятия остается низким, уровень доходности деятельности предприятия находится ниже уровня инфляции.

На основании анализа 4 групп показателей можно провести диагностику банкротства на основе интегральной бальной оценки финансовой устойчивости. Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска, исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчивости и рейтинга предприятия, выраженного в баллах. Существует большое количество моделей, которые позволяют проводить прогноз, т.к. они основаны на небольшом количестве показателей. Рассмотрим две модели.

Модель Альтмана

Z = 1,2х1 + 1,4х2 + 3,3х3 + 0,6х4 + 0,999х5

Z - показатель надежности и степень отдаленности от банкротства

х1 = собственный обор. капитал / совокупные активы

х2 = нераспределенная прибыль отчетного года / совокупные активы

х3 = прибыль до выплаты процентов / совокупные активы

х4 = рыночная цена собственного капитала / заемный капитал

х5 = выручка от реализации / совокупные активы

Таблица 2.7 Показатель надёжности и степень отдалённости от банкротства по Альтману

Обозначение	2004	2005	2006	2007
Х1	0,03	0,07	0,10	0,08
Х2	0,004	0,02	0,03	0,03
Х3	0,01	0,03	0,04	0,03
Х4	1,19	2,45	6,00	4,01
Х5	1,29	1,80	2,32	2,18
Z	2,09	3,48	6,21	4,83

Рассчитав показатель надёжности и степень отдалённости от банкротства за 2000-2002 года включительно видно, что Z в 2004 году находился на уровне больше 1,8 и меньше 2,7, но вероятность банкротства все же была высокой, в 2005 - 2007 годах значение показателя стало больше 2,675, что говорит о том, что вероятность банкротства предприятия стала значительно ниже и фактически не грозит. Это означает, что у ОАО «Инвестстрой» есть неплохие перспективы в развитии предприятия, самый большой показатель составил 6,21 в 2006 году, потом произошло снижение показателя до 4,83 из этого следует, что положение организации несколько ухудшилось, но риск возможного банкротства отсутствует. Необходимо поддерживать более высокий уровень показателя.

Модель Таффлера

Z = 0,53х1 + 0,13х2 + 0,18х3 + 0,16х4

Z - показатель надежности и степень отдаленности от банкротства

х1 = прибыль от реализации / краткосрочные обязательства

х2 = оборотные активы / весь заемный капитал

х3 = краткосрочные обязательства / сумма активов

х4 = выручка от реализации / сумма активов

Таблица 2.8. Показатель надежности и степень отдаленности от банкротства по Таффлеру

	2004	2005	2006	2007
Z	0,06	0,15	0,36	0,27
х1	1,07	1,22	1,69	1,41
х2	0,93	0,81	0,58	0,70
х3	1,29	1,80	2,32	2,18
х4	0,54	0,67	0,89	0,80

Рассчитав показатель надёжности и степень отдалённости от банкротства за 2004-2007 года видно, что Z намного больше 0,3. Это означает, что у ОАО «Инвестстрой» есть неплохие перспективы в развитии организации, но в 2004 году Z=0,54 - был наиболее близким к показателю риска банкротства, правда небольшом. В целом финансовое положение предприятия улучшается, и имеются перспективы дальнейшего роста.

Предприятие скорее испытывает экономический кризис, когда материальные ресурсы используются недостаточно эффективно, и кризис управления - неэффективное использование человеческих ресурсов, неадекватность управленческих решений требованиям окружающей среды.

ГЛАВА III. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ИНВЕСТСТРОЙ»

3.1 Концепция создания программы антикризисного управления

Важнейшая цель антикризисного управления - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего возможный кризис.

При разработке и реализации антикризисных программ важно обращать внимание на повышение их эффективности, т.е. лучшее использование выделяемых ресурсов. Критерий эффективности - отношение приращения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости вложений.

Поскольку научных и практических разработок антикризисных программ компаний недостаточно, приходится ориентироваться на общие положения методологии программно-целевого управления, методику формирования целевых программ, а также опыт реструктуризации промышленных предприятий. В то же время при определении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показателей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности. Чтобы получить более обширные данные о ресурсных потребностях программы и источниках их удовлетворения, требуется разработка мероприятий, ведущих к достижению поставленных целей.

Традиционно в комплексных социально-экономических программах на первом месте были мероприятия в области производства, в настоящее же время не менее важная роль принадлежит сфере обращения. Имеются в виду необходимость воздействия на спрос, сбыт, повышение конкурентоспособности продукции, поиск новых сегментов рынка.

Поэтому в антикризисных программах целесообразен раздел по маркетингу, формируемый на основе изучения рынка, анализа динамики спроса и конъюнктуры в тех секторах рынка, где предприятие способно предложить свои товары или услуги. Вместе с тем важны меры, касающиеся изменения объемов производства, ценообразования, повышения эффективности функционирования предприятия, развития рекламного дела, оказания сервисных услуг заказчикам и потребителям.

Большое значение имеет преобразование форм управления предприятием в процессе его реструктуризации. Нередко это выдвигается на первое место, исходя из того, что основная причина кризиса - несовершенство управления, неприспособленность его к рыночным условиям хозяйствования.

Острой проблемой является ресурсное обеспечение программ, что вызвано дефицитом денежных средств у нерентабельных предприятий. Приходится привлекать источники инвестиций в виде банковских кредитов, средств заказчиков и других заинтересованных лиц, выручки от продажи неиспользуемого имущества, дебиторской задолженности, иностранных вложений, поступлений от продажи дополнительных выпусков акций за счет «разводнения» акционерного капитала компании.

Обобщение и осмысление специфических моделей поведения предприятий в кризисных условиях позволяет сформулировать следующие выводы: попадание в кризисную фазу неизбежно заставляет руководителей применять антикризисные меры управления; антикризисное поведение предприятий зачастую противоположно тем действиям, которые эффективны в условиях экономического роста или стабилизации экономики; в промышленности стихийно формируются различные антикризисные модели деятельности предприятий. Необходимо их изучить, признать и сознательно использовать на практике.

Концепция формирования программы антикризисного управления предприятием состоит из следующих основных элементов (подсистем):

1. Диагностика финансового состояния и оценка бизнеса предприятия.

Разработка маркетинговой стратегии.

Применение инновационной стратегии.

4. Управление персоналом.

6. Финансовый менеджмент.

7. Антикризисное бизнес-планирование.

Концепция антикризисного управления включает в себя, прежде всего, стратегические и тактические методы анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с последующим планированием и прогнозированием. Как было рассмотрено в предыдущей главе, стратегический подход предполагает проведение анализа среды, в которой действует предприятие, определение миссии и целей, анализ и выбор стратегии, реализацию стратегии, оценку и контроль осуществления стратегической линии.

На основе проведенного анализа разрабатывается стратегия антикризисного управления. К числу задач по выводу предприятия из кризисного состояния в первую очередь относится разработка стратегии антикризисного управления. Она многовариантная, но должна базироваться на выборе лишь одного из них.

Концептуальная установка антикризисного управления организациями выражается в следующих основных положениях:

- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

- кризисы в определённой степени можно ускорять, предварять и отодвигать;

- к кризисам можно и необходимо готовиться;

- кризисы можно смягчать, кризисные процессы в определённой степени управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их негативные последствия.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что антикризисное планирование деятельности предприятия является неотъемлемой и очень важной составляющей всего процесса антикризисного управления. С помощью применения антикризисного планирования предприятие может не только управлять кризисными процессами, но и смягчать их, а также способствовать скорейшему выходу из них.

Процесс антикризисного планирования на предприятии можно разделить на две стадии:

1) разработка антикризисной стратегии деятельности предприятия (антикризисное стратегическое планирование);

2) определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства, и сбыта). Также они могут быть и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины.

Главными вопросами, на которые должен ответить руководитель предприятия, оказавшегося в кризисных условиях, являются вопросы о том, сможет ли он в рамках миссии своего предприятия выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ на рынке? Насколько обеспечены независимость и безопасность предприятия в длительной стратегической перспективе? Насколько широта выбранной миссии предприятия позволит ему в случае необходимости диверсифицироваться? Если он не сможет найти достаточно сильные, аргументированные ответы на них, скорректировать миссию в случае необходимости, то можно с уверенностью сказать, что он не сумеет вывести предприятие из экономического кризиса.

В целом процесс антикризисного управления представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пересмотру миссии) связью.