Организация планирования и финансирования деятельности управляющих компаний

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Организация планирования и финансирования деятельности управляющих компаний

1.1. Управляющая компания - инструмент антикризисного управления

1.2.Организация деятельности управляющей компании

1.3.Задачи управляющей компании

1.4.Структура управляющей компании

1.5.Налоговая ответственность управляющей компании

1.6. Номинальная или реальная управляющая компания

1.7.Организация управления путем привлечения профессиональной управляющей компании

1.8.Первые российские управляющие компании

2. Исходные данные

2.1 Общая характеристика объекта недвижимости

2.2 Характеристика исходных данных о рыночной ситуации по объекту недвижимости и его финансированию

3. Формирование денежных потоков от эксплуатации реконструируемого объекта

3.1 Формирование доходов от эксплуатации объекта недвижимости

3.2 Формирование затрат при управлении управляющей компанией

4. Расчет основных показателей эффективности инвестиционного проекта реконструкции нежилого здания и их анализ

4.1 Расчет ставки дисконтирования

4.2 Определение периода (срока) окупаемости вложений в недвижимость

4.3 Расчет чистой текущей стоимости доходов

4.4 Определение индекса рентабельности

4.5 Расчет внутренней нормы доходности проекта

4.6 Расчет модифицированной ставки доходности проекта

4.7 Расчет ставки доходности финансового менеджмента

5 Сравнительный анализ основных экономических показателей эффективности вариантов реконструкции (А, В, С)

6 Принятие управленческого решения по выбору наиболее эффективного варианта использования объекта недвижимости из трёх вариантов его реконструкции

Заключение

Введение

Первая часть курсового проекта состоит в рассмотрении теоретического вопроса «Организация планирования и финансирования деятельности управляющих компаний».

Управляющая компания, как правило, располагает необходимым штатом сотрудников, инфраструктурой (в том числе используемой эпизодически, но в разных проектах, за счет чего снижаются общие издержки). К инфраструктурным элементам могут быть отнесены консультанты и советники по определенным вопросам, органы и лица, помогающие принять решения в сложных или неоднозначных ситуациях и т. п. Причем, такие элементы «настроены» на выполнение конкретных задач и взаимодействие с определенными людьми, что повышает и оперативность, и эффективность работы. Специализация управляющей компании на управленческих функциях позволяет привлечь квалифицированных специалистов, не только подготовленных, но и «настроенных» на управление бизнесом. Возможность обмена опытом и профессионального роста, участие в различных проектах, налаженное информационное обеспечение способствуют поддержанию высокого уровня подготовки специалистов, задействованных в управлении объектами.

Вторая часть курсового проекта посвящена теме принятия управленческого решения по выбору наиболее экономически эффективного варианта использования объекта недвижимости.

Принцип наиболее эффективного использования означает, что из возможных вариантов использования объекта недвижимости выбирается тот, при котором наиболее полно реализуются функциональные возможности недвижимости, а, следовательно, являются максимальными доходы. Изначально формируются три варианта реконструкции объекта коммерческой недвижимости, отличающиеся между собой сдаваемой в аренду площадью, характером арендаторов и типом помещений, сдаваемых в аренду. Далее определяются основные экономические показатели оценки эффективности капиталовложений в недвижимость, на основе которых производится анализ и выбор варианта реконструкции объекта, являющийся более прибыльным, чем остальные.

1. Организация планирования и финансирования деятельности управляющих компаний

1.1 Управляющая компания - инструмент антикризисного управления

В деловом сообществе пока не сложилось четкое понимание того, что представляет собой управляющая компания (УК). В общем случае деятельность управляющей компании регламентируется ст. 69 ФЗ от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», ст. 33 и 42 ФЗ от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», ст. 3 ФЗ от 29 ноября 2001 г. № 156-ФЗ «Об инвестиционных фондах».

Управляющая компания - это юридическое лицо в форме АО или ООО, которое специализируется на осуществлении управленческих функций и имеет необходимые для этого ресурсы. Основной продукт управляющей компании - решение, направленное на достижение целей, поставленных заказчиком, в сложившихся условиях и с учетом имеющейся ресурсной базы. Здесь и проявляется основное преимущество управляющей компании перед человеком: она специализируется на принятии решений и имеет соответствующее обеспечение.

Управляющая компания, как правило, располагает необходимым штатом сотрудников, инфраструктурой (в том числе используемой эпизодически, но в разных проектах, за счет чего снижаются общие издержки). К инфраструктурным элементам могут быть отнесены консультанты и советники по определенным вопросам, органы и лица, помогающие принять решения в сложных или неоднозначных ситуациях и т. п. Причем, такие элементы «настроены» на выполнение конкретных задач и взаимодействие с определенными людьми, что повышает и оперативность, и эффективность работы. Специализация управляющей компании на управленческих функциях позволяет привлечь квалифицированных специалистов, не только подготовленных, но и «настроенных» на управление бизнесом. Возможность обмена опытом и профессионального роста, участие в различных проектах, налаженное информационное обеспечение способствуют поддержанию высокого уровня подготовки специалистов, задействованных в управлении объектами.

Помимо человеческих, управляющая компания имеет и другие нацеленные на оптимальную реализацию управленческих функций ресурсы, в том числе различные «ноу-хау», технологии принятия и реализации решений, налаженные связи с научными и экспертными организациями. Все это значительно снижает риски собственников, доверивших свой бизнес управляющей компании.

Управляющие компании могут специализироваться на конкретном бизнесе, но могут осуществлять управление предприятиями, работающими в различных секторах экономики (хотя тяготение к какой-то одной отрасли все равно прослеживается).

Специализация позволяет минимизировать издержки за счет использования единых управленческих технологий, показателей эффективности, приемов и методов контроля. Оборотной стороной этого преимущества становится, как правило, зависимость от выбранной модели, поэтому, если бизнес нового клиента не будет укладываться в рамки апробированной системы, то от него отсекут «все лишнее».

Управляющая компания более широкой специализации в большинстве случаев принимают во внимание индивидуальные особенности объекта, но это требует другой квалификации сотрудников, несколько иной ресурсной обеспеченности, наличия определенных технологий. В холдингах, имеющих диверсифицированные дочерние бизнесы, сотрудники подразделений, управляющих дочерними и зависимыми компаниями, вынуждены работать в аналогичных условиях. Подобные функции могут быть реализованы в специализированной компании и доступны не только крупным холдингам, но даже отдельным предпринимателям.

1.2 Организация деятельности управляющей компании

Как правило, деятельность управляющей компании организуется по проектному принципу. Причем, в управлении каждым проектом участвуют множество специалистов, сработанность которых обеспечивает не только качество, но и необходимую оперативность принятия решений в различных ситуациях, в том числе кризисных.

Сегодня управляющие компании часто решают вопросы, связанные с проблемой сохранения собственности, поэтому основным направлением их работы является юридическое сопровождение деятельности и корпоративных процедур. Примечательно, что даже простое упорядочение документов улучшает показатели работы организации-клиента, что свидетельствует о наличии значительных скрытых (в том числе от собственников) резервов повышения эффективности.

В случае управления бизнесом управляющие компании решают комплекс задач, направленных на достижение поставленных целей: от осуществления корпоративных процедур до обеспечения функционирования сантехники.

Безусловно, комплексное обслуживание - это не самый типичный вариант взаимодействия между управляющей компанией и клиентом. Как правило, речь идет о выполнении специальных функций: об осуществлении корпоративных процедур в процессе реформирования, о сохранении и защите собственности в период корпоративных войн и т. п. Однако потенциал управляющей компании значительно выше.

1.3 Задачи управляющей компании

- постановка систем управления при делегировании собственником полномочий. В этом случае управляющая компания, по сути, выступает в роли играющего тренера и, в конечном счете, передает топ-менеджеру налаженное управление;

- временная замена руководителя при возникновении каких-либо препятствий к выполнению им функций единоличного исполнительного органа;

- управление бизнесом в случае отхода собственника от дел;

- руководство дочерними и/или зависимыми компаниями холдинга. Это особенно целесообразно в случае их небольшого количества, когда нет смысла создавать специальную систему управления «дочками»; или при наличии непрофильных бизнесов, для руководства которыми не хочется отвлекать ресурсы холдинга;

- организация бизнеса «под ключ»;

- перепрофилирование существующего предприятия.

Список, конечно, далеко не исчерпывающий. Управляющая компания - это организация, специализирующаяся на управлении и способная решить значительное число профильных задач.

Помимо вышеперечисленных, можно выделить следующие задачи, к решению которых целесообразно привлекать управляющую компанию:

- осуществление корпоративных процедур при реорганизации компании в процессе ее приватизации;

- управление во время кризиса и в период корпоративных конфликтов, что целесообразно с точки зрения обеспечения безопасности бизнеса;

-управление имущественным комплексом объектов недвижимости.

Для минимизации рисков деятельности самой управляющей компании предусмотрены разные организационные механизмы. Например, формирование страховых фондов и иных инструментов страхования ответственности. Риски, связанные с принятием решений, фактически сводятся на нет организационными особенностями управляющей компании (квалификация и опыт персонала, наличие развитой инфраструктуры, использование специализированных методов принятия решений и т. п.). Некоторые риски могут быть основательно снижены еще на этапе заключения договора, другие - за счет организации грамотного документооборота и взаимодействия между исполнителем и заказчиком.

Управляющую компанию, как впрочем и генерального директора, выбирает собственник, и основным критерием выбора является доверие. Однако оно может быть вызвано как личной привязанностью владельца, так и профессионализмом кандидата (Здесь уместно будет вспомнить, что «хороший человек - это не профессия»).

Часто приходится слышать, что деловая репутация претендента значительно снижает риски собственника. Но чтобы этот инструмент хорошо работал, требуется соблюдение ряда условий. Прежде всего, речь идет о прозрачности деятельности, наличии «управленческой истории» потенциального руководителя, действенных этических регуляторах, о существовании некоторых общественных механизмов, то есть о тех условиях, которые в России еще не вполне развиты. Именно поэтому репутационные механизмы пока работают недостаточно эффективно. Наличие опыта успешно осуществленных проектов еще не означает, что потенциальный руководитель справится и со следующим.

Итак, сравнивая управляющую компанию с физическим лицом, выполняющим функции единоличного исполнительного органа, можно выявить следующие ее особенности:

- статус (юридическое лицо, имеющее уставный капитал, юридический адрес и др.);

- наличие специалистов различных направлений, собственной инфраструктуры, информационного обеспечения, налаженной системы повышения квалификации и обмена опытом и т. п.;

- управляющая компания не человек, что позволяет минимизировать риски, связанные с человеческим фактором: наличие процедур, обеспечивающих формирование оптимальных для каждого объекта управления стиля и стратегии управленческой деятельности, а также своевременное изменение их при необходимости;

- возможность обеспечить концентрацию ресурсов для быстрого и качественного выполнения поставленных задач.

Отметим, что одним из основных преимуществ управляющей компании является ее нечеловеческая природа, позволяющая, благодаря наличию определенных органов, процедур и технологий, компенсировать влияние человеческого фактора. Поэтому при выборе управляющей компании целесообразно убедиться в том, что свойства компании действительно позволяют ей реализовать это преимущество.

Специализированная организация практически в любом виде деятельности имеет потенциальные преимущества по сравнению с конкретным профессионалом, пусть даже экстракласса. Так как функциональный руководитель может позволить себе отстаивать интересы своего направления, при этом в каждом конкретном случае существуют достаточно четкие параметры оптимальности, но при отсутствии ясных, недвусмысленных критериев человек не сможет полностью абстрагироваться от своих личных предпочтений и склонностей.

По сути, принятие интегрированного управленческого решения - это не совсем «человеческая» работа. Руководитель должен приподняться над своим «я», перестав на некоторое время быть самим собой и превратившись в «лицо, принимающее решение». Подобная необходимость может привести к внутреннему конфликту, психологическому дискомфорту, стрессу. От топ-менеджера в этой ситуации потребуются либо «нечеловеческие» качества, либо специальная квалификационная и психологическая подготовка. Людей, реально способных на перевоплощение в «машину по принятию решений», очень мало. Именно поэтому сегодня достаточно много эффективных функциональных руководителей и так мало топ-менеджеров, готовых выполнять функции генерального директора.

Еще одним выходом в сложившейся ситуации является создание системы, позволяющей некоторому количеству людей выполнять задачу управления бизнесом. Для этого формируются специальные коллективные органы, разрабатываются особые процедуры, методы, инструменты. Однако данный процесс может занять значительное время, к тому же опять-таки потребуются люди, способные наполнить эти механизмы жизнью. Поэтому в качестве варианта решения проблемы привлекаются управляющие компании, где эти технологии уже сформированы. Управляющая компания, к тому же, меняет стиль управления в зависимости от возникающих задач и складывающихся условий деятельности. Причем использование определенных инструментов позволяет оперативно выявлять необходимость смены стиля и состава специалистов. Так, например, при возникновении кризисных ситуаций к управлению подключаются менеджеры, способные их «разрулить». Для этого в управляющей компании разработаны процедуры выявления кризисных ситуаций и привлечения нужных специалистов.

1.4 Структура управляющей компании

Структура управляющей компании холдинга зависит от тех функций, которые переданы в ее компетенцию, а также от масштабов и количества подконтрольных ей предприятий. На основе опроса финансовых руководителей холдинговых компаний, а также анализа доступных бизнес-кейсов можно выделить две типичные структуры управляющих компаний (см. рисунок).В первом случае (рисунок, а) управляющая компания берет на себя выполнение наибольшего количества функций, непосредственно не связанных с производством: маркетинг, финансы (включая бухгалтерский и налоговый учет), юридическое сопровождение, документооборот, административно-управленческие функции. Вспомогательные и непрофильные подразделения также входят в состав управляющей компании. Управляемые компании выполняют в основном производственные функции. Если в процессе развития предприятия появляется возможность выделить вспомогательное или непрофильное подразделение в качестве самостоятельного предприятия, то оно выделяется из состава управляющей компании. Критерием для такого выделения может быть возможность подразделения самостоятельно оказывать услуги на рынке.Положительными сторонами этой структуры является то, что управляющая компания имеет возможность полностью контролировать имущество холдинга, денежные потоки; упрощается контроль за соблюдением корпоративных стандартов, сокращается штат административных работников.

Такая структура может быть эффективна, когда в состав холдинга входит несколько малых и средних предприятий с небольшой территориальной удаленностью друг от друга и от управляющей компании. Однако если холдинг имеет сложную структуру (состоит из нескольких холдингов или крупных компаний), или предприятия, входящие в его состав, значительно удалены друг от друга, то полное централизованное управление становится негибким, решения принимаются слишком долго и в процессе доведения до исполнителя могут значительно искажаться.

Во втором случае (рисунок, б) управляющая компания осуществляет только ряд функций, связанных с управлением холдингом. К ним могут относиться методическое руководство, стратегическое планирование, существенные инвестиции, контроль финансовых результатов, разработка корпоративных стандартов и другие.

a)

b)

Рисунок Структура управляющей компании

Все остальные функции выполняются непосредственно на управляемом предприятии. Такая управляющая компания бывает эффективна, если в состав холдинга входят крупные предприятия со сложной внутренней структурой, если виды бизнеса предприятий в составе холдинга значительно отличаются друг от друга или же если предприятия значительно удалены друг от друга. При такой структуре управляющей компании бывает трудно контролировать «корпоративность» предприятий, так как сотрудники управляемых предприятий перестают ассоциировать предприятие, в котором они работают, с частью группы и считают его самостоятельным.

1.5 Налоговая ответственность управляющей компании

В соответствии с п. 1 ст. 27 НК РФ «законными представителями налогоплательщика-организации признаются лица, уполномоченные представлять указанную организацию на основании закона или ее учредительных документов». Управляющая компания вправе платить налоги (из средств управляемого предприятия) и представлять налоговую отчетность от его имени, а также совершать другие предусмотренные налоговым законодательством действия. При этом подписывать налоговую отчетность будет руководитель управляющей компании.

Следует иметь в виду, что действия (бездействие) управляющей компании как законного представителя управляемого предприятия могут быть признаны действиями (бездействием) этого предприятия. Поэтому ответственность за налоговые правонарушения, допущенные в период действия договора управления, возлагается на управляемое предприятие. Например, при начислении пеней и штрафов, управляемое предприятие вправе взыскать убытки с управляющей компании, если будет установлена виновность ее действий (бездействия).

1.6 Номинальная или реальная управляющая компания

Реальную управляющую компанию можно рассматривать как способ юридического оформления отношений между собственниками бизнеса и управляющими. Так, при покупке предприятий в регионах инвесторы нередко сталкиваются с проблемой выстраивания взаимоотношений с местным менеджментом. Иногда невозможно и нецелесообразно менять местного директора, который имеет собственные акции и влияние на коллектив, полезные связи с местной администрацией и налоговыми органами. В то же время такой менеджер не всегда принимает экономически правильные решения. В этой ситуации руководителя можно включить в штат управляющей компании, что позволит несколько ослабить его влияние на предприятии и в случае необходимости -отстранить от управления (без дорогостоящей и трудоемкой процедуры собрания акционеров).

Номинальная управляющая компания создается в том случае, когда реальные собственники по каким-то причинам хотят скрыть свое участие в управлении бизнесом. Такая компания, как правило, регистрируется на номинальных владельцев, чтобы завуалировать взаимосвязь между ними и реальными собственниками бизнеса. Также номинальная управляющая компания позволяет получить некоторые налоговые преимущества или обойти ряд правовых ограничений. Для этих целей номинальные управляющие компании часто регистрируются в зонах льготного налогообложения (офшорах).

В отличие от номинальной управляющей компании, создание которой бессмысленно бездолжного юридического оформления, взаимосвязь реальной управляющей компании и подконтрольных ей предприятий иногда никак не зарегистрирована. Сотрудники, входящие в состав организованной таким образом управляющей компании, числятся в штате предприятий, переданных в управление. Создание управляющей компании без образования юридического лица целесообразно только в том случае, если она формируется как реальный орган управления предприятиями холдинга, который полностью подконтролен собственникам бизнеса. Такой подход позволяет создать эффективный инструмент управления и избежать издержек, связанных с образованием и работой нового юридического лица (регистрация, ведение бухгалтерского учета и т. д.).

1.7 Организация управления путем привлечения профессиональной управляющей компании

Собственник нежилого помещения подписывает договор с управляющей организацией на управление недвижимостью. По этому договору управляющая организация берет на себя обязательства предоставлять определенные услуги.

Виды услуг:

1. Управление эксплуатацией объекта:

· ежедневное обслуживание и контроль за состоянием всех инженерных систем;

· обеспечение пожаробезопасности здания;

· обеспечение внешней и внутренней охраны здания;

· обеспечение чистоты здания (клининг);

· благоустройство прилегающей территории.

2. Осуществление технического менеджмента объекта:

· планирование и разработка графиков обслуживания здания;

· контроль за выполнением текущих работ;

· оценка качества выполнения технических работ, наличие специальных критериев эффективно.

3. Администрирование объекта:

· организация отношений с исполнительными органами власти, городскими коммунальными службами и подрядными организациями;

· обеспечение безопасности и сохранности материальных ценностей;

· работа по страхованию объекта;

· подготовка инструкций и руководств по управлению и эксплуатации;

· юридические услуги;

· составление и контроль за исполнением бюджета объекта;

· ведение управленческого учета и отчетности.

4. Работа с арендаторами объекта:

· обеспечение сбора арендных платежей, эксплуатационных и коммунальных расходов;

· контроль за выполнением договорных обязательств;

· подбор арендных договоров с долговременными обязательствами.

5. Маркетинг и продвижение объекта:

· позиционирование объекта;

· планирование и реализация рекламной компании объекта;

1.2 маркетинговые исследования.

1.3 Критерии оценки работ по четырем основным направлениям

Управление технической эксплуатацией	Управление финансовыми потоками	Управление арендными отношениями	Управление маркетингом
- бесперебойная работа всех инженерных систем, самого здания; чистота, уровень подготовки сотрудников; - состояние центра через несколько лет эксплуатации после открытия.	- насколько успешно УО выполняет функции по сбору арендных платежей, насколько она в состоянии защитить собственника от убытков, связанных с недоплатой, не доводя дело до арбитража; - умение УО оптимизировать затраты (себестоимость услуг на кв. м.) на содержание офисного центра -- за счет грамотной работы со штатом как офисного центра, так и своим собственным.	сбалансированность состава арендаторов, соответствие их состава изначальной концепции ОЦ, сохранение и развитие этой концепции; - удовлетворение арендаторов состоянием дел на объекте; - гибкость отношений.	- количество и динамика посетителей в ОЦ (анализ счетчиков посетителей); - показатели маркетинговых исследований по известности и лояльности ОЦ на рынке, а также соответствие его образа заложенной концепции; - удовлетворение арендаторов существующей рекламной активностью ОЦ.

Основные цели собственника недвижимости, для достижения которых он обращается к управляющей компании:

1. Получать высокий и стабильный доход от своей недвижимости.

На этом направлении в задачу управляющей компании входят функции налаживания отношений с арендаторами, сопровождение договорной базы, ведение финансовой отчетности и т.д. От каждой составляющей зависит доходность этого инструмента в целом.

2. Поддерживать здание в технически исправном состоянии.

На самом деле, задача управляющей компании состоит не в уборке помещений, не в проведении текущих ремонтов, не в технической эксплуатации здания - всем этим должны заниматься подрядчики. Задача управляющей компании - организовать процесс функционирования недвижимости так, чтобы она, как инвестиционный продукт работала на своего собственника. Чем лучше управляющий организует работу здания и обслуживающих служб, чем более комфортные условия он создаст для арендатора, и тем больше, в конечном счете, получит доходов собственник.

3. Увеличивать рыночную стоимость здания.

Доход, извлекаемый собственником от принадлежащего ему здания, не всегда соответствует прибыли, получаемой им от арендных платежей, т.е. реальный доход. Существует также доход "виртуальный" - т.е. повышение в процессе управления зданием рыночной стоимости объекта недвижимости.

4. Минимизировать расходы.

Эта цель собственника состоит из двух частей: минимизация расходов по владению объектом доходной недвижимости и минимизация расходов по содержанию управляющей компании.

Расходы собственника на оплату услуг УК

Расходы на управление задаются в зависимости от размера объекта -- либо в виде доли эффективного валового дохода. При этом здесь предполагается, что собственник помимо вознаграждения, должен возместить все понесенные расходы УК, связанные с эксплуатацией этого объекта.

В таком случае оценка расходов на управление в принципе должна опираться на рыночные данные о разумном уровне оплаты труда управляющего соответствующего уровня квалификации. При этом имеется в виду, что уровень квалификации определяет способность управляющего добиваться минимального уровня потерь от недозагрузки и неплатежей при рыночно обоснованном уровне арендных ставок.

Сумма вознаграждения управляющей организации составляет 10 % от эффективного валового дохода.

К расходам на управление почти всегда добавляются расходы на бухгалтерские, аудиторские и юридические услуги. Этот вид расходов задается аналогично расходам на управление - долей эффективного валового дохода, и составляют 3-5 %. Часто эти расходы представляются суммарно с расходами на управление и оцениваются тогда в размере 10-15% от ЭВД.

1.8 Первые российские управляющие компании

Первые российские управляющие компании (УК) «выросли из проектных команд по антикризисному управлению организацией холдингового типа». Такие компании на первых порах использовались для консолидации собственности холдинга и управления имущественным комплексом. Как показала практика с помощью управляющей компании легче (по сравнению с действующими в холдинге механизмами управления) создать инструменты для осуществления контроля и обеспечить их функционирование. К таковым относятся:

- единая система планирования;

- централизованное управление финансами;

- единые стандарты деятельности.

Кроме того, за счет привлечения управляющей компании возможно снижение совокупных затрат дочерних компаний на выполнение управленческих функций по нескольким направлениям:

1. Минимизация дублирования управленческих функций наиболее актуальна для однопрофильных дочерних организаций, управление которыми требует выполнения одних и тех же работ (маркетинговые исследования, НИОКР, управление закупками, обучение специалистов, обеспечение качества и др.).

2. Эффект масштаба при организации централизованных закупок связан с углублением производственной специализации, обеспечением финансовой синергии за счет внутригруппового кредитования. Дополнительный экономический эффект может быть достигнут путем увеличения объемов закупок, которое, в свою очередь, обусловлено:

- снижением цен при централизованных закупках материалов и комплектующих, в том числе материалов для рекламных и маркетинговых целей;

- лучшими условиями кредитования при централизованной организации кредитных линий.

3. Постановка систем внутреннего контроля и аудита подразумевает использование в каждой из компаний холдинга единых, зарекомендовавших себя методов управленческого учета и внутреннего аудита позволяя добиться улучшения экономических результатов за счет сокращения избыточных расходов.

В итоге, создание управляющей компании позволяет разделить производство, торговый бизнес и управление холдингом, а также создать на основе центра управленческих затрат отдельное юридическое лицо. При этом договорной характер отношений между управляющей компанией и управляемыми дочерними компаниями создает предпосылки для эффективного распределения затрат на управление. Затраты на управление развитием холдинга должны включать, в числе прочего, издержки на управление каждой из дочерних компаний.

В качестве примера использования управляющей компании в процессе реформирования холдинга можно привести создание инженерных центров ЕЭС на базе проектных институтов энергетики. В данном случае полномочия единоличных исполнительных органов были переданы нескольким ключевым институтам - будущим корпоративным центрам единых инженерных центров (Уральского, Северо-западного, Южного, Сибирского, Поволжского и Дальневосточного). По мере формирования единой системы управления общества были присоединены к управляющей компании и преобразованы в филиалы инженерных центров. Целями привлечения управляющей компании являлось не только снижение экономических, технологических и социальных рисков, связанных с реорганизацией проектной деятельности, но и своевременное проведение всех мероприятий по реформированию институтов.

Помимо достижения заданных целей, передача полномочий единоличных исполнительных органов холдинга управляющей компании предоставляет акционерам холдинга ряд дополнительных преимуществ. Перечислим некоторые из них.

Централизация управления проектами реорганизации позволяет снижать риски переходного периода, а именно экономические, социальные и технологические риски, связанные с изменением существующей структуры холдинга. На управляющую компанию возлагаются планирование и проработка организационных, кадровых, правовых и финансовых аспектов преобразований; управление реализацией проектов; сопровождение или проведение отдельных мероприятий.

Наличие у руководства холдинга планов, связанных с дальнейшим расширением холдинга, увеличивает значимость управляющей компании как центра управления проектами реформирования. Накопленный опыт реорганизации бизнесов в дальнейшем будет способствовать повышению эффективности аналогичных проектов.

Наряду со снижением рисков реорганизации холдинга привлечение управляющей компании поможет решить ряд вопросов, связанных с изменением системы управления внутри каждой дочерний организации холдинга, таких как:

- усовершенствование организационных структур управляемых обществ;

- регламентация управленческих процессов;

- назначение на ключевые должности более компетентных (либо более лояльных) специалистов, руководителей;

- усовершенствование системы мотивации персонала (производственного, торгового, управленческого).

В качестве примера решения вышеперечисленных вопросов приведем создание управляющей компании ООО «ЕвразХолдинг», созданной в ноябре 1999 г. в рамках группы «ЕвразХолдинг», крупнейшего участника российского рынка черной металлургии. Значительная часть активов «ЕвразХолдинга» была приобретена им в процессе управления кризисными предприятиями. Управляя Кузнецким металлургическим комбинатом с декабря 1999 г. в период банкротства, «ЕвразХолдинг» приобрел его имущество в ходе конкурсного производства, создав на этой базе Новокузнецкий металлургический комбинат. Владельцем 68 % акций Западно-Сибирского металлургического комбината стал летом 2001 г. после размещения дополнительной эмиссии по закрытой подписке среди конкурсных кредиторов. В настоящее время «ЕвразХолдинг» осуществляет оперативное руководство Нижнетагильским, Западно-Сибирским и Кузнецким металлургическими комбинатами, Новосибирским металлургическим заводом им. Кузьмина, объединением «Кузнецкуголь», а также целым рядом других горнорудных и угольных компаний.

Для усиления контроля собственников над деятельностью (УК) следует, с одной стороны, «прикрепить» управляющую команду к бизнесу и стимулировать повышение эффективности производства и сбыта; с другой стороны, обеспечить ответственность управленцев за результаты их деятельности. Использование схемы привлечения управляющей компании как единоличного исполнительного органа позволяет внедрять лучший опыт управления во всех дочерних организациях холдинга, что дает возможность повысить эффективность работы управленческих подразделений.

Практика создания управляющей компании, подконтрольной ключевым акционерам, как единоличного исполнительного органа управления холдингом свидетельствует о необходимости проведения до начала структурных преобразований работ по следующим направлениям:

- разграничение полномочий исполнительного органа (управляющая компания) и органов корпоративного управления (советы директоров, наблюдательные советы, общие собрания акционеров);

- распределение функций и установление порядка взаимодействия между уровнями управления;

- проектирование организационной структуры и подготовка внутренней организационно-распорядительной документации управляющей компании, управляемых обществ;

- планирование финансовых потоков и обоснование системы взаиморасчетов управляющей компании и управляемых обществ; разработка схемы перевода персонала;

- обеспечение информационной поддержки по вопросам реформирования для персонала и контрагентов холдинга;

- дополнительные договоренности с акционерами по вопросам хозяйственной деятельности;

- подготовка договоров между управляющей компанией и управляемыми дочерними организациями (договоры о передаче полномочий и сервисные).

Кроме того, очень важно на этом этапе разработать комплексную программу управления изменениями, а также быть готовыми к быстрому принятию любых управленческих решений.

Необходимо подчеркнуть, что если ранее управляющие компании создавались для решения стратегических задач крайне редко, то в последнее время управляющие компании создаются для стратегического управления и координации деятельности всех предприятий холдинга, обеспечивая их собственным менеджментом.

По этому типу созданы управляющие компании в инвестиционно-строительных холдингах ЛенСпецСМУ, Петротрест и др.

Однако в практике управления холдингом есть и другие примеры, когда после выполнения антикризисных мер управляющая компания как единоличный орган управления упразднялась, а управленческие функции управляющей компании переходили к материнской компании во главе с генеральным директором. В таком случае управленческие решения разрабатываются правлением во главе с генеральным директором, являющимся единоличным исполнительным органом (ЕИО), обеспечивающим реализацию управленческих решений.

С экономической точки зрения управлять в организации имеет смысл только теми процессами, которые непосредственно оказывают влияние на прибыль, капитализацию компании (с учетом диверсификации и рисков) и производительность. То есть управление должно быт оптимальным с точки зрения затрат, ибо расходы на управление составляют значительную часть издержек любой организации. Поэтому нельзя не согласиться с мнением специалистов (консультантов) по управлению, что можно не управлять объектом до тех пор, пока расходы на управление не превышают возможные потери (управление нецелесообразно)1. Исходя из этой логики - не нужно управлять и тем, что невозможно контролировать.

Поскольку бизнес в нашей стране возник практически с нуля и не имел под собой ни законодательной, ни теоретической базы, все взаимоотношения в бизнесе строились на доверии и собственник (первое лицо) наделял полномочиями доверенное лицо, не вмешиваясь в управленческий процесс.

Если же менеджер вынужден большинство решений согласовывать с первым лицом, то управляемость в организации от такой опеки не улучшается. Чем больше звеньев, тем больше потерь при коммуникации и выше затраты на управление. Кто не знает этой закономерности? Но как часто мы встречаем, что в поле ответственности директора находится более двух десятков направлений и как итог мы видим потерю приоритетов и управляемость в организации.

Для современного западного управления характерна тенденция к переносу ответственности на исполнителей и среднее звено менеджмента с тем, чтобы освободить время первых лиц организации для решения стратегических и политических вопросов. Меньше администрирования и больше лидерства - лозунг, переходящий в последние десятилетия из одной управленческой книги в другую. В западных компаниях, работающих на территории России, тоже попытались использовать последние достижения управленческой теории и практики. Однако наши соотечественники, получив такие права, как правило проявляли инициативу в сфере собственника (первого лица) выходя за рамки своей компетенции чего не должно быть. Поэтому все объекты управления должны быть описаны в терминах процессов и каждый менеджер должен руководить только тем, что находится в его зоне ответственности. Все что формализовано на уровне технологии принятия управленческих решений, прозрачно и стабильно и не требует прямого вмешательства в процесс высшего руководства.

Руководитель организации, помня о цикличности развития и неотвратимости смены этапов жизнедеятельности должен предвидеть наступление кризиса и заблаговременно подготовить платформу преобразований, чтобы вовремя осуществить переход на очередную стадию

Технология принятия управленческих решений используется тем, где у организации появляется возможность выбора между ними, а выбор есть. И безусловно когда экономика на подъеме, когда она становится более сложной, то и спрос на эти инструменты растет. Эти и другие вопросы не нашедшие развитие в книге, но волнующий авторский коллектив будут рассмотрены в следующих научных работах и авторы выражают огромную благодарность тем, кто примет участие в обсуждении или решении обозначенных вопросов.

2. Исходные данные

2.1 Общая характеристика реконструируемого объекта недвижимости

В данном курсовом проекте рассматривается три варианта реконструкции первого этажа коммерческого объекта недвижимости общей площадью 19500 мІ с целью принятия управленческого решения по выбору наиболее эффективного варианта использования объекта.

Баланс площадей. Вариант А.

Наименование помещений	Балас площадей, %	Площадь помещения, мІ
Арендатор 1
Кинотеатр Люксор	12,31	2342
Арендатор 2
Детский центр Балаган Хаус	3,21	610
Арендатор 3
Асакума бургер	7,21	1372
Арендатор 4
Топтыжка	3,80	724
Арендатор 5
Жар Пицца	0,50	96
Gokong	0,32	61
Milk Corn City	0,06	11,8
Пироговая лавка	0,09	16,2
Крошка-картошка	0,42	80
Samsung	0,53	100
Этти-Дети	0,32	60
Бутик	0,47	90
Арендатор 6
Бутик	0,86	163
Sony	0,68	129
Арендатор 7
Фото Плюс	0,22	42
Рокабу	0,44	83
Пицца-Рома	0,44	84
Арендатор 8
Баскин-Роббинс	0,25	48
Sabway	0,08	14,4
Арендатор 9
Детские товары «Дочки-Сыночки»	5,73	1090
Арендатор 10
Электроника «Media Markt»	28,16	5359
Арендатор 11
Ресторан	3,69	703
Арендатор 12
Бутик	1,10	210
Арендатор 13
Офисные помещения турагенства Дик Тур	0,13	25
Арендатор 14
Rest Code	0,11	20
Арендатор 15
Бутик	1,08	205,5
Салон красоты	0,44	83
Буква	1,52	290
Фантазия	0,13	25
Game Zone	0,12	22
Осьминожка	0,20	39
Технические помещения	25,64	4879,5
Итого:	100,00	19029,4

При реконструкции объекта недвижимости по варианту А здание является торгово-развлекательным центром общей площадью 19029,4 мІ. В данном случае имеем одного якорного арендатора «Media Markt» . Общая арендуемая площадь составляет 74,36 % от общей сдаваемой в аренду.

Баланс площадей. Вариант В.

Наименование помещений	Балас площадей, %	Площадь помещения, мІ
Арендатор 1
Салон Audi	21,09	4079
Арендатор 2
Офисные помещения	3,83	741
Арендатор 3
Отделение Сбербанка	1,29	250
Арендатор 4
Салон Mercedes-Benz	25,98	5024
Арендатор 5
Тёплая стоянка	10,28	1989
Арендатор 6
Автотехцентр	12,50	2418
Арендатор 7
Пиццерия Жар Пицца	1,03	200
Арендатор 8
Кафе	0,88	170
Технические помещения	23,11	4468,8
Итого:	100,00	19339,8

При реконструкции объекта недвижимости по варианту В здание является автомобильным центром общей площадью 19339,8 мІ. В данном случае имеем одвух крупных арендаторов и шесть арендаторов, занимающих меньшие площади. Общая арендуемая площадь составляет 76,89% от общей сдаваемой в аренду.

Баланс площадей. Вариант С.

Наименование помещений	Балас площадей, %	Площадь помещения, мІ
Арендатор 1
Каток		2232
Арендатор 2
Боулинг клуб		1595
Арендатор 3
Детский Балаган центр		490
Арендатор 4
«Кофе Хаус»		158
Арендатор 5
Пиццерия Папа Джонс		351
Арендатор 6
Игровой центр		1080
Арендатор 7
Торговые ряды		685
Спортивные товары		406
Цетробувь		332
Магнит		645
Читай город		208
Арендатор 8
Парковка		5820
Технические помещения		5071,9
Итого:	100,00	19073,9

При реконструкции объекта недвижимости по варианту С здание является торгово-развлекательным центром с парковкой общей площадью 19073,9 мІ. В данном случае имеем одного якорного арендатора. Общая арендуемая площадь составляет 73,41% от общей сдаваемой в аренду.

2.2 Характеристика исходных данных о рыночной ситуации по объекту недвижимости и его финансирования

Исходные данные о рыночной ситуации.

№	Данные о рынке	Единицы измерения	Год
			2013	2014	2015	2016	2017	2018
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Изменение затрат	%	-	4	5	6	6	7
2	Коэффициент капитализации	%	9
3	Изменение арендных ставок (прогноз)	%	-	8	8	8	8	8
Вариант А
4	Степень загрузки офисных площадей	%	-	90	95	95	95	95
5	Степень загрузки торговых площадей	%	-	85	95	95	95	95
6	Степень загрузки площади под кафе	%	-	100	100	100	100	100
7	Степень загрузки площади под развлекательные центры	%	-	100	100	100	100	100
8	Степень загрузки площади под «Media Markt»	%	-	90	100	100	100	100
Вариант B
9	Степень загрузки офисных площадей	%	-	90	95	95	95	95
10	Степень загрузки площади под кафе	%	-	100	100	100	100	100
11	Степень загрузки площадей под автомобильный центр	%	-	100	100	100	100	100
12	Степень загрузки автотехцентра (стоянки)	%	-	100	100	100	100	100
Вариант C
13	Степень загрузки торговых площадей	%	-	85	95	95	95	95
14	Степень загрузки площади под кафе	%	-	100	100	100	100	100
15	Степень загрузки площади под развлекательные центры	%	-	100	100	100	100	100
16	Степень загрузки площади под парковку	%	-	100	100	100	100	100

Исходные данные для определения арендных ставок офисных, торговых, технических, складских помещений, помещений под кафе и развлекательные центры были получены на основе анализа рынка объектов-аналогов, а также на основе информации с сайта www.advecs.ru.

Исходные данные для рассматриваемых вариантов

Исходные данные по объекту	Единицы измерения	Вариант
		A	B	C
1	2	3	4	5
Арендуемая общая площадь	мІ	14149,9	14871	14002
Амортизационные отчисления	тыс.руб./год	229	249	249
Цена приобретения недвижимости перед ремонтом в начале 2013года	тыс.руб.	800000	800000	800000
Инвестиционные затраты по реконструкции на начало 2013 года	тыс.руб.	44066,70	39235,86	37495,32
Арендуемые офисные площади	мІ	220	991	-
Арендуемые торговые площади	мІ	3367,9	-	2276
Арендуемые площади «Media Markt»	мІ	5359	-	-
Арендуемая площадь кафе	мІ	2494	370	509
Арендуемая площадь развлекательных центров	мІ	2952	-	5397
Арендуемая площадь автомобильного центра	мІ	-	9103	-
Арендуемая площадь автотехцентра	мІ	-	2418	-
Арендуемая площадь стоянки	мІ	-	1989	-
Арендуемая площадь парковки	мІ	-	-	5820
Уровень арендной платы офисных площадей	тыс.руб./мІ/год	10,33	10,33	-
Уровень арендной платы торговых площадей	тыс.руб./мІ/год	23,4	-	23,4
Уровень арендной платы «Media Markt»	тыс.руб./мІ/год	18	-	-
Уровень арендной платы площади под кафе	тыс.руб./мІ/год	13,3	13,3	13,3
Уровень арендной платы площади под развлекательные центры	тыс.руб./мІ/год	26,1	-	26,1
Уровень арендной платы площади под автомобильный центр	тыс.руб./мІ/год	-	20,2	-
Уровень арендной платы площади под автотехцентр	тыс.руб./мІ/год	-	20,3	-
Уровень арендной платы площади под стоянку	тыс.руб./мІ/год	-	22,8	-
Уровень арендной платы площади под парковку	тыс.руб./мІ/год	-	-	22,7

Исходные данные о финансировании объекта.

Исходные данные о финансировании	Единица измерения	Вариант
		A	B	C
Налог на прибыль	%	20	20	20
Процент за привлеченный капитал	%	12	12	12
Доля привлеченного капитала в инвестиционных затратах	%	40	40	40
Время выплаты привлеченного капитала	год	10	10	10
Ставка дисконтирования	%	30	30	30
Доля собственного капитала в инвестиционных затратах	%	60	60	60

3. Формирование денежных потоков от эксплуатации реконструируемого объекта

Оценка инвестиционной привлекательности объекта коммерческой недвижимости проводиться с учетом доходов от аренды и продажи.

Реализация проекта включает инвестиционные затраты, а использование объекта - эксплуатационные затраты. Различают:

· условно-постоянные расходы;

· условно-переменные расходы.

К условно-постоянным относятся расходы, размер которых не зависит от степени эксплуатационной загруженности объекта. Как правило, это налоги на имущество.

К условно-переменным относятся расходы, размер которых зависит от степени эксплуатационной загруженности объекта и уровня предоставляемых услуг. Это расходы на управление, коммунальные расходы, расходы на уборку, на содержание территории.

Доходы образуются от продажи результатов строительных работ и от аренды помещений. Доходы определяются на весь жизненный цикл функционирования объекта или на весь предполагаемый срок владения этим объектом.

Различают:

· Потенциальный валовой доход (ПВД) - доход, который можно получить от объекта недвижимости при 100% занятости без учета всех потерь и расходов. При расчете ПВД используются рыночные данные, полученные с самого объекта или с его аналогов. А также прогнозы оценщиков относительно изменений арендных ставок и других источников дохода.

· Действительный (эффективный) валовой доход (ДВД; ЭВД) - ПВД за вычетом скидки на простой площадей и неполучение платежей. Расчет данного показателя осуществляется аналогично предыдущему.

· Чистый операционный доход - действительный валовой доход за вычетом всех статей расходов (эксплуатационных и расходов по управлению), но до обслуживания долгов по кредитам, налогообложения и амортизационных отчислений.

· Поток денежных средств до уплаты налогов - чистый эксплуатационный доход за вычетом псевдорасходов: амортизации (так, как не является расходом, а, напротив служит для уменьшения налогооблагаемой прибыли) и расходов по обслуживанию кредита (так как эти выплаты увеличивают стоимость прав инвестора).

· Поток денежных средств после уплаты налогов - сумма денежных средств, которую ежегодно получает собственник после вычета всех денежных выплат.

3.1 Формирование доходов от эксплуатации объекта недвижимости

Расчет ПВД.

Ставка арендной платы рассчитывается с учетом рыночной информации по аренде торговых помещений, темпы роста ставок арендной платы составляют 10% в год. Величина арендной ставки, как правило, зависит от местоположения объекта, его физического состояния, наличия коммуникаций, срока аренды и т.д.

Арендные ставки бывают:

· контрактными (определяемыми договором об аренде);

· рыночными (типичными для данного сегмента рынка в данном регионе).

Рыночная арендная ставка представляет собой ставку, преобладающую на рынке аналогичных объектов недвижимости, т.е. является наиболее вероятной величиной арендной платы, за которую типичный арендодатель согласился бы сдать, а типичный арендатор согласился бы взять это имущество в аренду, что представляет собой гипотетическую сделку. Ры-ночная арендная ставка используется при оценке полного права собствен-ности, когда, по существу, недвижимостью владеет, распоряжается и пользуется сам владелец (каков был бы поток доходов, если бы недвижи-мость была бы сдана в аренду).

Контрактная арендная ставка используется для оценки частичных имущественных прав арендодателя. В этом случае целесообразно проанализировать арендные соглашения с точки зрения условий их заключения.

Все арендные договора делятся на три большие группы:

· с фиксированной арендной ставкой (используются в условиях экономической стабильности);

· с переменной арендной ставкой (пересмотр арендных ставок в течение срока договора производится, как правило, в условиях инфляции);

· с процентной ставкой (когда к фиксированной величине арендных платежей добавляется процент от дохода, получаемого арендатором в результате использования арендованного имущества).

В Воронеже традиционной является практика начисления арендной платы, при которой арендная ставка жестко устанавливается арендодателем и является неизменной на весь срок договора (обычно три - пять лет). Размер арендной ставки устанавливается дифференцированно: якорные арендаторы платят меньше (при этом на западе обычное явление, когда якорный арендатор совсем не платит за аренду). Кроме того, размер арендной ставки напрямую зависит от арендуемой площади (чем площадь больше, тем арендная ставка меньше), от этажности, близости к основным покупательским потокам, профиля деятельности и степени известности марки.

Арендные ставки для рассматриваемого объекта были приняты на основе проведенного анализа рынка.

Арендные ставки. Вариант А.

Тип помещения	Сдаваемая площадь, мІ	Ставка аренды, руб./мІ/мес.
Арендуемые офисные площади	220	860
Арендуемые торговые площади	3367,9	1950
Арендуемые площади «Media Markt»	5359	1500
Арендуемая площадь кафе	2494	1108
Арендуемая площадь развлекательных центров	2952	2175

Арендные ставки. Вариант В.

Тип помещения	Сдаваемая площадь, мІ	Ставка аренды, руб./мІ/мес.
Арендуемые офисные площади	991	860
Арендуемая площадь кафе	370	1108
Арендуемые площадь автомобильного центра	9103	1683
Арендуемая площадь стоянки	1989	1900
Арендуемая площадь автотехцентра	2418	1690

Арендные ставки. Вариант С.

Тип помещения	Сдаваемая площадь, мІ	Ставка аренды, руб./мІ/мес.
Арендуемые торговые площади	2276	1950
Арендуемая площадь кафе	509	1108
Арендуемая площадь развлекательных центров	5397	2175
Арендуемая площадь парковки	5820	1890

Расчет ПВД. Вариант А.

Наименование площадей	Единицы измерения	2014	2015	2016	2017	2018
Арендуемые офисные площади	тыс.руб./год	2453,07	2649,32	2861,26	3090,16	3337,37
Арендуемая площадь кафе	тыс.руб./год	34075,52	36801,56	39745,69	42925,34	46359,37
Арендуемая площадь развлекательных центров	тыс.руб./год	83225,88	89883,95	97074,67	104840,6	113227,9
Арендуемая площадь торговых помещений	тыс.руб./год	88929,6	96044,01	103727,53	112025,73	120987,79
Арендуемые площади «Media Markt»	тыс.руб./год	104519,16	112880,69	121911,15	131664,04	142197,16
?:	тыс.руб./год	313203,23

Подобные документы

• Принятие управленческого решения по выбору наиболее эффективного варианта использования объекта недвижимости

  Содержательная характеристика деятельности по управлению недвижимостью. Управляющие организации в жилищной сфере. Расчет основных экономических показателей эффективности инвестиционного проекта реконструкции нежилого здания и их сравнительный анализ.
  
  курсовая работа [185,6 K], добавлен 08.05.2009
  

• Обеспечение управленческого решения и расчет показателей эффективности

  Cущность, принципы построения моделей в процессе принятия управленческих решений. Методы их принятия и использование в менеджменте. Анализ управленческой деятельности компании "Иль де Ботэ". Предложения по совершенствованию маркетинговой системы компании.
  
  курсовая работа [558,0 K], добавлен 10.06.2014
  

• Особенности влияния руководства на процесс принятия управленческого решения

  Теоретические подходы к стилям управления и процессу принятия управленческого решения. Классификация, характеристика стилей руководства. Исследование стиля управления руководителя, взаимосвязь стиля управления с процессом принятия управленческого решения.
  
  курсовая работа [73,6 K], добавлен 21.10.2008
  

• Обоснование стратегии развития частной управляющей компании в сфере городского хозяйства

  Общая характеристика института управляющих компаний в сфере городского хозяйства. Анализ стратегии развития частной управляющей компании в сфере городского хозяйства в Санкт-Петербурге. Прогнозирование частной управляющей компании, оценка эффективности.
  
  курсовая работа [890,3 K], добавлен 18.07.2012
  

• Комплексный анализ понятия антикризисного PR как эффективного инструмента в управлении конфликтами и кризисами

  Анализ понятия антикризисного PR как эффективного инструмента в управлении конфликтами и преодолении кризисов. Роль общественной оценки действий и отношений компании в ее коммерческой деятельности. Планирование кризисных ситуаций; борьба со слухами.
  
  курсовая работа [60,3 K], добавлен 11.05.2011
  

• Методы планирования

  Принятие управленческого решения по данным ОАО "ТАИФ-НК". Основные принципы и методы планирования. Риски и проблемы предприятия. Дерево проблем по данным предприятия, дерево решений. Регламент процесса принятия управленческого решения для компании.
  
  курсовая работа [943,1 K], добавлен 22.12.2013
  

• Изучение процесса и методов принятия управленческих решений

  Рассмотрение понятия и сущности управленческого решения. Определение основных этапов и методов принятия решений менеджером. Анализ системы принятия управленческих решений на предприятии ООО "ПРИЗ-С"; рекомендации по совершенствованию данного процесса.
  
  курсовая работа [41,0 K], добавлен 20.04.2015
  

• Процесс принятия управленческого супероптимального решения при чрезвычайных ситуациях

  Исследование особенностей качественных, эффективных и оптимальных управленческих решений. Организация процесса принятия управленческого супероптимального решения при чрезвычайных ситуациях. Метод совместного решения диаметрально противоположных проблем.
  
  реферат [29,0 K], добавлен 03.11.2014
  

• Процесс принятия управленческого решения

  Процесс принятия решения как системная деятельность менеджера, который подчинен законам управления. Организация этапов процесса: уяснение проблемы, сбор информации, выявление и оценка альтернатив, определение ограничений, критериев и принятие решения.
  
  курсовая работа [199,8 K], добавлен 17.12.2009
  

• Анализ последствий управленческих решений

  Процесс принятия решения, структура. Управленческие решения, их виды. Модель принятия управленческого решения менеджера. Методы принятия управленческих решений. Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения.
  
  дипломная работа [211,6 K], добавлен 03.10.2008
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам