Исследование кризисных явлений в сфере персонала на примере ОАО "Витебский мясокомбинат"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Учреждение образования Федерации профсоюзов Беларуси

Международный университет «МИТСО»

Витебский филиал

Факультет экономики и права

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу «Антикризисное управление и стратегический менеджмент»

на тему: Исследование кризисных явлений в сфере персонала на примере ОАО «Витебский мясокомбинат»

Выполнила: студент

Соловьева Светлана

Руководитель:

Доцент Горячева С.М.

Витебск 2014

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Сущность кризиса

1.1 Понятие и типология кризиса

1.2 Характеристики управления персоналом кризисного предприятия

1.3 Система антикризисного управления персоналом

1.4 Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия

1.5 Система планирования персонала кризисного предприятия

2. Анализ использования трудовых ресурсов ОАО «Витебский мясокомбинат»

2.1 Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности и анализ основных технико-экономических показателей ОАО «Витебский мясокомбинат»

2.2 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

2.3 Анализ использования фонда рабочего времени

2.4 Анализ производительности труда

2.5 Анализ рентабельности персонала

3. Формирование антикризисной кадровой стратегии на ОАО «Витебский мясокомбинат»

3.1 Направления активизации кадровой деятельности на предприятии Согласование кадровых задач со стратегическими целями развития ОАО «Витебский мясокомбинат»

3.2 Согласование кадровых задач со стратегическими целями развития предприятия

Заключение

Список использованных источников



ВВЕДЕНИЕ

Выступая материальной сфере в виде процесса производства, труд обуславливает многообразные общественные отношения. В ходе производства человек согласует свое поведение с другими его участниками. Люди своей совместной деятельностью соединяют средства и предметы труда. Средства производства и люди с их умениями, навыками и опытом образуют производительные силы общества. Последние выступают в качестве ведущего агрегированного фактора производства. Поскольку средства труда представляют собой продукт человеческой деятельности, а человек воздействует ими на предмет труда, основным фактором производства является человек с определенными трудовыми навыками и опытом.

Способность человека к труду называется рабочей силой. Под рабочей силой, или способностью к труду, понимают совокупность различных физических и духовных способностей, которыми обладает человек и которые используются им всякий раз, когда он создает какие-либо потребительные стоимости. В процессе труда или производства происходит потребление рабочей силы. Между людьми возникают технико-технологические и социально-экономические отношения. Первые отражают взаимосвязь человека и средств труда человека и природы, вторые - общественное взаимосвязи, в рамках которых осуществляются технико-технологические отношения.

Среди социально-экономических основными являются производственные отношения, формирующиеся на базе отношения к средствам производства. Они включают совокупность отношений па поводу производства, обмена, распределения и потребления продуктов.

Активность людей в процессе труда ведет к развитию отношений, связанных с разделением труда. Участники трудового процесса осуществляют отдельные функции, определяющие роль каждого из них в создании продукта, взаимодействуют друг с другом. Общественные отношения переплетаются и выражают как общие, так и противоположные интересы. Люди организуются в коллективы, распределяют и объединяют работу, сообща создают и применяют практические знания, совершенствуют производственные методы. В процессе труда возникают и другие общественные отношения, но они прямо или косвенно опираются на производственные. К подобным отношениям относятся правовые, политические.

Современный труд представляет собой деятельность крупных коллективов, где производители связаны между собой потоками предметов труда и информации. Поэтому рассмотрение лишь индивидуального труда нарушает эффект целостности. В производстве действуют общественные, или совокупные, производительные силы. Они не просто сумма индивидуальных сил, но и их произведшие, которое приобретает новое качество. Носителем совокупных производительных сил выступает совокупный работник, обладающий совокупной рабочей силой, общественной способностью к труду.

Основной характеристикой трудового потенциала являются трудовые ресурсы, под которыми понимается часть трудоспособного населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для работы в народном хозяйстве.

Для ведения результативной хозяйственно-экономической деятельности необходимо предусмотреть возникновение кризисных ситуаций и уметь принять меры по предотвращению их отрицательный последствий.

Исходя из этого, целью данной курсовой работыявляется экономическое обоснование и разработка проекта мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов ОАО «Витебский мясокомбинат» в кризисной ситуации. Цель достигается посредством решения задач:

– осветить теоретические основы, изучит сущность кризисных явлений, изучить типологию кризисов, изучить принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия

– дать общую характеристику, провести анализ основных технико-экономических показателей работы предприятия, провести анализ эффективности использования трудовых ресурсов ОАО «Витебский мясокомбинат», в ходе которого проанализировать обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, использование фонда рабочего времени, производительности труда, рентабельности персонала;

– по результатам проведенного анализа определить основные направления повышения эффективности использования трудовых ресурсов ОАО «Витебский мясокомбинат» в кризисной ситуации.

Поставленные задачи логически предопределили структуру работы, которая состоит из введения, трех глав, последовательно раскрывающих тему, заключения и списка использованной литературы.

Основой для исследования взяты работы отечественных экономистов и правовые документы, посвященные антикризисному управлению в Республики Беларусь, в частности в пищевой промышленности.

При написании дипломной работы были изучены нормативно-правовые акты, монографическая и учебная литература, журнальные и газетные статьи, посвященные данной проблеме.



1. СУЩНОСТЬ КРИЗИСА

1.1 Понятие и типология кризиса

управление персонал кризисный предприятие

В современной литературе еще не установилось общепризнанного представления о кризисах в развитии социально-экономической системы. Бытовала точка зрения, что кризисы являются характерной чертой капиталистического способа производства и должны отсутствовать при социалистическом. В прошлом существовали даже такие теоретические положения, что при социализме нет кризисов, есть только «трудности роста». Многие годы в нашей стране само это понятие было, скорее, идеологическим, нежели реальным фактором разработки экономической политики развития производства.

Некоторые полагают, что оно относится лишь к процессам макроэкономического развития, а в масштабах фирмы или предприятия, например, существуют только более или менее острые проблемы, вызванные ошибками или непрофессионализмом управления. Эти проблемы якобы не свидетельствуют о кризисе развития, они не вызваны объективными тенденциями, хотя и обусловлены некоторыми внешними причинами.

Такие представления односторонни и могут иметь негативные последствия в управлении организацией. Если с этих позиций рассматривать внутрифирменное управление, то при разработке, например, стратегии ее развития нет необходимости предвидеть и учитывать возможность кризиса. Насколько реальной при этом будет стратегия, если в действительности кризисы закономерны?

Понятие «кризис» теснейшим образом связано и с понятием «риск», которое в той или иной мере влияет на методологию разработки любого управленческого решения. Исключите из него ожидание кризиса, и пропадет острота восприятия риска, станут неожиданными и от этого еще более тяжелыми не только кризисные ситуации, но и вполне обычные ошибки.

Можно на проблему кризиса взглянуть и в ином ракурсе. Социально-экономическая система в любом своем виде и любой форме, будь то общественная формация, фирма или предприятие, имеет две тенденции своего существования: функционирование и развитие. Функционирование -- это поддержание жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих ее целостность, качественную определенность, сущностные характеристики. Развитие--это приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельность в условиях изменяющейся среды.

Функционирование и развитие теснейшим образом взаимосвязаны, отражают диалектическое единство основных тенденций социально-экономической системы. Например, функционирование социально-экономической системы характеризует обязательное наличие предмета труда, средств труда и человека, осуществляющего трудовую деятельность. При этом функционирование социально-экономической системы возможно лишь при определенном соответствии этих признаков: средства труда могут изменять его предмет, человек должен владеть средствами труда, результат должен соответствовать интересам и потребностям человека. Все это условия функционирования. Развитие характеризует изменения в предмете, средствах труда и в человеке.

Связь функционирования и развития имеет диалектический характер, что и отражает возможность и закономерность наступления и разрешения кризисов. Функционирование сдерживает развитие и в то же время является его питательной средой, развитие разрушает многие процессы функционирования, но создает условия для его более устойчивого осуществления.

Таким образом, возникает циклическая тенденция развития, которая отражает периодическое наступление кризисов. Кризисы не обязательно являются разрушительными, они могут протекать с определенной степенью остроты, но их наступление вызывается не только субъективными, но и объективными причинами, самой природой социально-экономической системы.

Кризис -- это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др.Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые -- с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

Если понимать кризис таким образом, можно констатировать то обстоятельство, что опасность кризиса существует всегда и его необходимо предвидеть и прогнозировать.

Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу, и послекризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.

Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может или смягчать кризис или обострять его. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий, ответственности.

Практика показывает, что кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по самой своей сути. Необходимость в разветвленной классификации кризисов связана с дифференциацией средств и способов управления ими. Если есть типология и понимание характера кризиса, появляются возможности снижения его остроты, сокращения времени и обеспечения безболезненности протекания.

Существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю социально-экономическую систему, локальные -- только часть ее. Это разделение кризисов по масштабам проявления. В конкретном анализе кризисных ситуаций необходимо учитывать границы социально-экономической системы, ее структуру и среду функционирования.

По проблематике кризиса можно выделить макро- и микрокризисы. Макрокризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микрокризис захватывает только отдельную проблему или группу проблем. Особенностью кризиса является то, что он, будучи даже локальным или микрокризисом, как цепная реакция, может распространяться на всю систему или всю проблематику развития, потому что в системе существует органическое взаимодействие всех элементов, и проблемы не решаются по отдельности. Но это возникает тогда, когда нет управления кризисными ситуациями, нет мер локализации кризиса и снижения его остроты, или наоборот, когда осуществляется намеренная мотивация развития кризиса, возможно и такое.

По структуре отношений в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики ее развития можно выделить отдельные группы экономических, социальных, организационных, психологических, технологических кризисов.

Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы. Это кризисы производства и реализации товара, взаимоотношений экономических агентов, кризисы неплатежей, потери конкурентных преимуществ, банкротства и пр. В группе экономических кризисов отдельно можно выделить финансовые кризисы. Они характеризуют противоречия в состоянии финансовой системы или финансовых возможностях фирмы. Это кризисы денежного выражения экономических процессов.

Социальные кризисы возникают при обострении противоречий или столкновении интересов различных социальных групп или образований: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей, работников различных профессий, персонала и менеджеров и др. Часто социальные кризисы являются как бы продолжением и дополнением кризисов экономических, хотя могут возникать и сами по себе.

Особое положение в группе социальных кризисов занимает политический кризис. Это -- кризис в политическом устройстве общества, кризис власти, кризис реализации интересов различных социальных групп, классов, в управлении обществом. Политические кризисы, как правило, затрагивают все стороны развития общества и переходят в кризисы экономические.

Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности отдельных подразделений, как отделение административных единиц, регионов, филиалов или дочерних фирм.

Психологические кризисы также нередки в современных условиях социально-экономического развития. Это кризисы психологического состояния человека. Они проявляются в виде стресса, приобретающего массовый характер, в возникновении чувства неуверенности, паники, страха за будущее, неудовлетворенности работой, правовой защищенностью и социальным положением. Это кризисы в социально-психологическом климате общества, коллектива или отдельной группы.

Технологический кризис возникает как кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Это может быть кризис технологической несовместимости изделий или кризис отторжения новых технологических решений. В более обобщенном плане такие кризисы могут выглядеть кризисами научно-технического прогресса -- обострение противоречий-между его тенденциями, возможностями, последствиями. Например, в настоящее время переживает явный кризис идея мирного использования атомной энергии, строительства атомных электростанций и кораблей.

По непосредственным причинам возникновения кризисы разделяются на природные, общественные, экологические. Первые вызваны природными условиями жизни и деятельности человека. К причинам таких кризисов относятся землетрясения, ураганы, пожары, климатические изменения, наводнения. Все это не может не отражаться на экономике, психологии человека, социальных и политических процессах. При определенных масштабах такие явления природы рождают кризисы.

Причиной кризиса могут быть и общественные отношения во всех видах их проявления.

Кризисы также могут быть предсказуемыми (закономерными) и неожиданными (случайными). Предсказуемые кризисы наступают как этап развития, они могут прогнозироваться и вызываются объективными причинами накопления факторов возникновения кризиса -- потребности реструктуризации производства, изменение структуры интересов под воздействием научно-технического прогресса.

Неожиданные кризисы часто бывают результатом или грубых ошибок в управлении, или каких-либо природных явлений, или экономической зависимости, способствующей расширению и распространению локальных кризисов.

Разновидностью предсказуемых кризисов является циклический кризис (конечно, в том случае, если известна и изучена природа кризиса и его характер). Он может возникать периодически и имеет известные фазы своего наступления и протекания.

Существуют также кризисы явные и латентные (скрытые). Первые протекают заметно и легко обнаруживаются. Вторые являются скрытыми, протекают относительно незаметно и поэтому наиболее опасны.

Кризисы бывают глубокими и легкими. Глубокие, острые кризисы часто ведут к разрушению различных структур социально-экономической системы. Они протекают сложно и неравномерно, часто аккумулируют в себе множество противоречий, завязывают их в запутанный клубок. Легкие, мягкие кризисы протекают более последовательно и безболезненно. Их можно предвидеть, ими легче управлять.

Вся совокупность возможных кризисов разделяется также на группы кризисов, затяжных и кратковременных. Фактор времени в кризисных ситуациях играет важную роль. Затяжные кризисы, как правило, проходят болезненно и сложно. Они часто являются следствием неумения управлять кризисными ситуациями, непониманием сущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий [2, с. 161].

1.2 Характеристики управления персоналом кризисного предприятия

Несомненно, что для любой организации и компании эффективное управление кадрами является одной из наиважнейших задач. Это находит свое отражение и в антикризисном управлении.

Настоящее время требует прочной, упорядоченной и четкой системы управления кадрами, также стоит отметить тот факт, что более приоритетным по сравнению с понятием "рабочей силы" становится понятие "человеческий капитал". Это происходит в силу повышения ценности и значимости таких характеристик сотрудника, как интеллект, профессионализм, природные деловые качества, т.е. сотрудники рассматриваются уже не просто как рабочая сила, а как ценный капитал.

Для того чтобы охарактеризовать управление персоналом кризисного предприятия, необходимо, прежде всего, определить состав управленческого аппарата. Чаще всего к управленческому персоналу относят тех работников, которые на полной или частичной основе занимаются управленческой деятельностью. Здесь можно выделить несколько категорий сотрудников.

1. Высшее руководство (директор, президент), которое осуществляет полное управление всеми системами предприятия во все периоды и стадии ее развития.

2. Менеджеры среднего звена - сотрудники, занимающиеся руководством различных подразделений и отделов.

3. Заместители - существуют заместители руководителя и менеджеров. Заместитель руководителя, как правило, обладает теми же полномочиями, что и руководитель.

Руководитель - это главная фигура в системе управления, в том числе и антикризисном. Он несет на себе ответственность за принимаемые решения, выбирает альтернативу, направляет деятельность всего коллектива. В период кризиса управленческая нагрузка увеличивается вдвое, так как, помимо обычных функций, руководителю необходимо координировать работу предприятия и сотрудников в соответствии с антикризисной программой. Однако для осуществления успешного управления в период кризиса (и не только, естественно) руководителю нужна команда специалистов. Сюда входят экономисты, юристы, маркетологи, психологи, программисты, консультанты и т.д. В период кризиса от них требуется максимум профессионализма и аналитических данных.Обычно в решении поставленных вопросов руководитель опирается на опыт и профессионализм своих специалистов, нередко создавая рабочую команду на период кризиса. Как правило, это наиболее эффективный и, что немаловажно в кризисных ситуациях, менее затратный способ достижения цели.

Менеджер - это гораздо более широкое понятие, нежели просто руководитель. Так как в большинстве своем в организациях присутствуют многоуровневые системы управления, директор практически не имеет возможности лично довести задачи до сотрудников и контролировать процесс выполнения работ. Если смотреть с другой стороны, то зачастую профессиональные менеджеры с высокой квалификацией (и, возможно, опытом работы) решают сложившиеся проблемы гораздо быстрее и эффективнее, нежели директор. Поэтому на практике часто оказывается, что менеджер является важнейшим человеком на фирме.

В вопросах антикризисного управления следует признать, что основная тяжесть по осуществлению антикризисной стратегии ложится именно на менеджерский состав. В любой ситуации менеджер работает с персоналом, и от качества и уровня этой работы зачастую зависит результат деятельности. Поэтому и функций у менеджерского состава представляются такими серьезными:

1) эффективная организация конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

2) руководство предприятием в целом или его подразделениями (управлений, отделений, отделов);

3) руководство по отношению к подчиненным;

4) администратор любого уровня управления, организующий работу, руководствуясь современными методами и др.

Производственный персонал - это непосредственные исполнители выбранных стратегий и программ. От их работы зависит скорость, эффективность процесса. В период кризиса важно установить комплексную систему контроля за выполнением работ, так как эти работники лишь исполняют указания, не участвуя в разработке антикризисных программ. Это может привести к неточностям и ошибкам.

Конечно, роль ни одной из категории сотрудников не следует принижать, а также обособлять, в силу их тесной взаимосвязи. Кроме того, эффективное осуществление деятельности возможно только в случае хорошей работы всех сотрудников, так как деятельность одних основана на деятельности других.

Для обеспечения высокого уровня управления кризисным предприятием, необходимо организовать развитую систему информирования. Это требуется для своевременного принятия решений, наблюдением за реализацией антикризисной стратегии и т.д.

1.3 Система антикризисного управления персоналом

Персонал предприятия - это глубокая и сложная структура, которая нуждается в твердой и упорядоченной системе управления.

Сам процесс управления персоналом представляет собой целую совокупность действий руководителя, которые включают подбор и распределение персонала; планирование и организацию работы сотрудников; диагностику персонала; учет его движения; программы по повышению квалификации; мотивацию и стимулирование труда и, конечно, предоставление благоприятных и безопасных условий труда.

Антикризисное управление, помимо всех вышеперечисленных мер, предполагает наличие дополнительных программ деятельности сотрудников, а также включает социально-психологические факторы.

В современных условиях, когда стабильное состояние - это чаще всего недолговременное явление, нужно уделять особое внимание вопросам быстрой адаптации сотрудников к изменяющимся условиям, их мотивации и обеспечения гарантиями.

С возникновением новых условий и факторов решение задач в рамках старых программ становится неэффективным, и требуется разрабатывать новые, соответствующие условиям среды.

В общем виде система антикризисного управления персоналом - это комплекс подсистем общего и линейного руководства, а также отдельные функциональные подсистемы, отвечающие за выполнение определенных задач.

Подсистема общего и линейного руководства представлена высшим руководством, менеджерами старшего и среднего звена. Они осуществляет общий управленческий процесс.

Функциональные подсистемы предназначены для выполнения следующих задач:

1) управление подбором и распределением персонала;

2) планирование рабочего процесса сотрудников;

3) управление системой мотивации;

4) управление трудовыми отношениями;

5) управление развитием персонала;

6) управление социально-правовой базой;

7) информационное обеспечение системы управления персоналом.

Структура системы управления вообще зависит от характеристик самого предприятия: его масштаба, характера деятельности, территориального расположения, сферы бизнеса и т.д. Как правило, в крупных организациях система управления персоналом достаточно сложная и разветвленная, в то время как в средних и малых организация одна подсистема может выполнять сразу несколько функций.

Для обеспечения должного уровня антикризисного управления персоналом, руководителям необходимо обратить внимание на планирование и разработку кадровых стратегий при работе с ним. Основные меры здесь:

1) привлечение новых сотрудников и специалистов;

2) переквалификация сотрудников в связи с использованием новых программ и технологий;

3) разработка системы гарантий (социальных, правовых и т.д.);

4) организация системы трудоустройства сотрудников при перепрофилировании предприятия.

В последнее время пристальное внимание в сфере антикризисного управления персоналом уделяется кадровому маркетингу. Это комплекс мер, направленный на повышение квалификационного уровня сотрудников и развитие персонала.

Основные методы, применяющиеся в кадровом маркетинге, это создание образовательных учреждений в рамках данного предприятия для подготовки узких специалистов; привлечение студентов и аспирантов для стажировки и практики; сотрудничество с различными службами занятости; разработка системы обучения для действующих сотрудников с целью повышения их профессионального уровня; использование лизинга персонала.

Еще одним важным направлением в антикризисном управлении персоналом является использование так называемых профессиограмм - это линия качеств сотрудника, которые необходимы и предпочтительны для данной должности. Профессиограммы имеют большое значение с точки зрения планирования и прогнозирования возможных потребностей в том или ином уровне сотрудника (его квалификации) на определенном этапе функционирования предприятия. Ни одно предприятие не может обойтись без своей организационной культуры, это является частью его существования. Кроме того, эффективное управление невозможно построить на статичных основах, необходимо использовать новейшие разработка в области организационно-культурной базы предприятия.

В настоящее время выделяют четыре основных типа организационной культуры:

1) предпринимательская - предполагает рыночную форму управления;

2) партиципативная - основана на демократическом стиле;

3) бюрократическая - основной силой является воля руководителя;

4) органическая - основа - коллективная форма управления.

1.4 Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия

Принципы управления персоналом по сути своей представляют собой основные нормы и правила, которые должен использовать в своей управленческой деятельности руководитель. Они отражают тенденции, экономические законы, положения менеджмента.

Принципов управления персоналом существует довольно много. Исследователи выделяют следующие группы:

1) базисные;

2) частные;

3) специфические.

Базисные принципы действуют, как правило, на уровне государственных органов управления, к ним относятся законность, демократизм, научность, преемственность. Специфические принципы используются при управлении персоналом в хозяйственных организациях: оптимизация персонала организации; разделение управленческих ролей в организации; формирование потенциала персонала.

Частные включают принципы, связанные с работой состава персонала: поиск, распределение, подготовка, дополнительное образование.

В антикризисном управлении, помимо вышеперечисленных, существует определенный набор принципов, использование которых позволяет грамотно управлять персоналом в кризисной ситуации и в период ее преодоления, а также способствует предотвращению кризисов:

1. Принцип системности - в его рамках руководители, специалисты и все сотрудники организации рассматриваются как целостная динамическая система, которая тесно связана с внешней средой бизнеса. Подразумевается полная координация всех процессов формирования и изменения кадрового состава организации.

2. Принцип командности - большинство руководителей пытаются создать у себя в организации команду - специально подобранные сотрудники и специалисты, которые выполняют различные функции, но объединены общими целями и задачами. Такой принцип особенно важен для предприятий в период кризиса, так как для решения проблемы часто требуется всеобщее объединение и взаимодействие. Однако этот принцип распространяется не только на кризисные ситуации - многие руководители с самого начала направляют коллектив на тесную совместную деятельность, что позволяет более успешно решать задачи и проблемы.

3. Принцип равных возможностей - предоставление всем сотрудникам, независимо от их классовой, национальной или половой принадлежности, равных прав и возможностей. К сожалению, этот принцип не так широко распространен, как другие, в силу прошлых устоев. Однако именно он позволяет избежать внутренних конфликтов между сотрудниками.

4. Принцип горизонтального сотрудничества - проблемой многих современных организаций является наличие такого явления, как перекладывания заданий и обязанностей на подчиненные отделы. Как правило, выполнение работ этими отделами слабо контролируется, что приводит к негативным результатам. Поэтому необходимо создать горизонтальные связи, которые будут обеспечивать нужный уровень информации и контроля.

5. Принцип правовой и социальной защищенности - его основа состоит в строгом и неукоснительном соблюдении Конституции РБ, различных нормативно-правовых актов и кодексов.Кроме того, он подразумевает, что современный менеджер должен знать и использовать трудовой, административный, гражданский и другие кодексы и отрасли права. В противном случае недостаточная подготовка руководителя может привести к конфликтным ситуациям разного рода, по поводу трудовых отношений, например.

6. Принцип индивидуального подхода к каждому сотруднику - в современных условиях все большее внимание отдается личным качествам сотрудника, его навыкам и возможностям. Такой принцип позволяет создать наилучшие условия для применения делового таланта сотрудников.Кроме того, этот принцип распространяется и на случаи выяснения каких-либо проблем.

Таким образом, управление персоналом в кризисной ситуации - это тщательный и чаще всего заранее продуманный процесс, который может по ходу корректироваться и изменяться. Нужно отметить, что игнорирование этого вопроса может привести к довольно тяжелым последствиям, так как очень важно скоординировать работу персонала даже на обычном предприятии, не говоря уже о кризисном.

Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия:

1) ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые "не вписываются" в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации;

2) поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный для потребителей образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход более продуктивен; он основывается на нескольких существенных принципах.

Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия. Реорганизация, сопряженная с сокращением персонала, - обычная практика на кризисном предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной.

При проведении реорганизации эффективная практика предполагает:

- предпочтение сокращению уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, обращая внимание на укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;

- взаимозависимость структурных элементов организационной структуры при проведении сокращений, для чего при необходимости впоследствии осуществлять меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;

- кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации, и пользующийся поддержкой коллектива план финансового оздоровления; не следует увлекаться масштабными сокращениями персонала;

- периодическую переоценку кадровой структуры предприятия;

- выявление, поддержку и обучение работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;

- поддержку образовательных программ, реализуемых на предприятии; предварительную подготовку перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности в организации, обращая прежде всего внимание на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;

- децентрализацию структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечением максимальной гибкости при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;

- командную работу, а не индивидуальные усилия - формирование рабочих групп, команд (как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия);

- идентификацию и сохранение ядра кадрового потенциала предприятия;

- продолжение набора персонала, поддержку его профессионального роста, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях его деятельности.

Неэффективная практика обычно включает следующие мероприятия:

- реализацию программ добровольного увольнения персонала, в том числе ухода на пенсию пожилых работников, которая чревата риском потери квалифицированных кадров, без которых предприятие не сможет нормально функционировать;

- решение руководства предприятия о механическом сокращении или временном освобождении от работы определенной доли работников во всех структурных подразделениях, что приводит, как правило, к тому, что одни участки оказываются оголенными, а на других сохраняется избыток рабочей силы; свертывание программ по обучению персонала и повышению квалификации, которое вызывает у работников, оказавшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах, глубокие стрессы;

- чрезмерно резкое и обширное сокращение персонала не только вызывает нарушение технологических процессов, но и приводит к необходимости возвращения уволенных на прежние рабочие места или найму других работников, что само по себе порождает конфликты и подрывает авторитет руководителя;

- расстановка по рабочим местам вместо уволенных работников тех, кто остался, в надежде на то, что они приобретут необходимые навыки в опыте практической деятельности, что может принести лишь кратковременный успех пока уцелевшие работники имеют высокую внутреннюю мотивацию к производительному труду;

- введение жесткой регламентации трудовых процессов и строгой отчетности перед вышестоящим руководством вместо широкого вовлечения работников в разработку и реализацию конкретных мер по выводу предприятия из кризиса может вызвать отчуждение коллектива от антикризисного управляющего и снизить мотивацию к труду;

- поэтапное отправление в неоплачиваемый отпуск работников ухудшает морально-психологическую атмосферу в трудовом коллективе и в конечном счете снижает производительность труда;

- создание системы материального стимулирования работников, не учитывающей перспективы их профессионального роста (карьеры) на предприятии, порождает неравенство, и нелояльное отношение к организации среди значительной части персонала[9, с. 89].

1.5 Система планирования персонала кризисного предприятия

Основная задача планирования и подготовки персонала предприятия, заключается в определении оптимальной численности, состава и структуры работающих с целью повышения производительности труда, снижения затрат на производство продукции.

Планирование персонала в условиях кризисного предприятия включает:

1. Подсистему планирования требований к конкретным рабочим местам. Основной принцип планирования при этом таков: не рабочее место создается под работника с его квалификационными и личностными характеристиками, а работник нанимается на рабочее место с заранее определенными профессиональными и личностными требованиями.На предприятии должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных по каждой специальности, по каждому уровню руководителя (бригадир, мастер, начальник цеха и т.д.).

2. Подсистему планирования конкретной потребности предприятия в специалистах, руководителях, в которую входит:

2.1 Подбор кадров различными способами. Традиционный способ - по знакомству: берут на работу человека, связанного родственными или приятельскими отношениями с кем-то из знакомых руководителя предприятия, то есть кто-то может поручиться за его порядочность и определенный уровень компетентности. Однако предприятие рискует заполучить "кота в мешке" и потребуется время, чтобы определить его профессионализм, кроме того, сработается ли он с коллективом - неизвестно. А вот расстаться с ним предприятию будет непросто, так как, отвергнув его, можно обидеть рекомендателя, добрые отношения с которым кризисному предприятию необходимы. Кстати, через такого специалиста возможна утечка производственных тайн сначала в кругу знакомых, а затем и дальше.

Другой способ - дать рекламное объявление, что позволит избежать значительных расходов, но надо быть готовым к тому, что руководителя предприятия (или начальника отдела кадров) станут одолевать звонки самых шустрых, но не самых подходящих кандидатов. Вполне может статься, что "тот самый" звонок будет тогда, когда руководитель потеряет терпение и отключит телефон.

Третий способ - обратиться к кадровым агентствам. Их услуги обойдутся кризисному предприятию в среднем в 2-6 окладов специалиста. При этом агентству должны быть представлены перечень формальных требований к будущему специалисту: возраст, пол, образование, опыт работы, внешность, почерк, пять-шесть личностных качеств типа коммуникабельности и педантичности.

Четвертый способ поиска специалистов, его активно используют предприятия, где уровень окладов превышает средний. Кандидаты выбираются из числа сотрудников профильных предприятий, и оклады предлагаются на 15-20% выше, чем они имеют (переманивание сотрудников).

2.2 Работа на рынке трудовых ресурсов в различных формах: отбор выпускников вузов; отбор в центре занятости; отбор по объявлению; переманивание за счет предоставления более выгодных условий оплаты труда и других льгот.

2.3 Отбор наемного персонала: заочное знакомство с кандидатом; предварительное собеседование; тестирование, направленное на выявление личностных качеств (лояльность, порядочность и др.); окончательное собеседование; оформление договорных отношений: заключение контракта, заполнение личного дела.

2.4 Стадия первичного развития работника: установление испытательного срока; стажировка; окончательное освоение инструкции; психологическая совместимость с коллективом.

3. Подсистему развития персонала:

- дополнительное обучение и постоянное повышение квалификации работников: курсы, семинары, второе образование, стажировка на другом предприятии;

- оценку индивидуальных результатов трудовой деятельности работника и соответственно должностные перемещения. При этом дается текущая оценка и комплексная в форме аттестации работника, по результатам которой принимается решение: продолжение работы или увольнение;

- управление резервом на выдвижение: выдвигать собственный персонал или приглашать со стороны.

4. Подсистему организации и оплаты труда:

- разработку систем оплаты труда с учетом стратегии ПМ предприятия и особенностей производственной деятельности данной группы работников;

- разработку систем поощрений, льгот, доплат.

5. Подсистему социально-экономической и психологической поддержки:

- формирование нормального психологического климата в коллективе, что исключает убытки от склок, дает дополнительную прибыль предприятию;

- систему социально-экономических льгот работнику, например, оплата квартиры, взносы в пенсионный фонд, индивидуальные представительские расходы и др

Для любого по размерам предприятия трудовые ресурсы - это важнейший ресурс среди других (материальных, финансовых). Этот ресурс необходимо эффективно использовать, что является сложной задачей, ибо человек - наиболее нестабильный объект управления по следующим причинам:

- обычно не "изучает" сослуживцев, подчиненных, не интересуется ими; имеет собственное "особое" мнение о сослуживцах, подчиненных, часто очень субъективное;

- влияет на человека огромное количество разнонаправленных факторов, значимость которых для конкретного работника трудно вышестоящему руководителю правильно установить, по ранее упомянутым двум причинам.

Каждый сотрудник предприятия имеет определенную служебную информацию: производственную, коммерческую, "ноу-хау", а следовательно, руководитель к каждому должен иметь особое отношение. У начальника отдела материального обеспечения производства - одна информация, у работников службы безопасности - другая, и это надо учитывать во взаимоотношениях с подчиненными. Руководитель должен создавать по отношению к каждому "свой" климат взаимоотношений. Значение службы управления персоналом столь велико в производственно-хозяйственной деятельности предприятия, что в странах с развитой рыночной экономикой первый заместитель руководителя непосредственно "курирует" кадровую службу или сам руководитель предприятия. Понятие "служба" используется, если в ее составе только один Специалист. Понятия "сектор", "отдел", "департамент" предполагает, что там работают, по крайней мере, два специалиста. Обычно в странах с развитой рыночной экономикой на 300-400 работающих приходится 5-10 работников отдела кадров.



2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ОАО «ВИТЕБСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

2.1 Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности и анализ основных технико-экономических показателей ОАО «Витебский мясокомбинат»

История ОАО «Витебский мясокомбинат» началась в 1924 году с создания площадки убоя скота. В военные годы предприятие было полностью разрушено, однако благодаря самоотверженному труду коллектива его удалось восстановить в кратчайшие сроки. В послевоенные годы мясокомбинат неоднократно перестраивался и расширялся. Так как потребность в увеличении объемов производства постоянно росла, а ограниченность территории уже не позволяла увеличивать производственные мощности, Правительством БССР было принято решение о строительстве нового комбината. Новый Витебский мясокомбинат был введен в действие в 1973 году. В последующий период до настоящего времени мясокомбинат стабильно работает и постоянно развивается. Из года в год повышается технический уровень предприятия, внедряются прогрессивные технологические процессы, расширяется и совершенствуется ассортимент выпускаемой продукции, осваиваются новые виды деятельности, повышается квалификационный и образовательный уровень персонала, совершенствуются методы хозяйствования. В 1998 году предприятие преобразовано в открытое акционерное общество «Витебский мясокомбинат».

Сегодня ОАО «Витебский мясокомбинат» - это современное технически оснащенное мясоперерабатывающее предприятие, выпускающее продукцию под торговой маркой «Мясковит». ОАО «Витебский мясокомбинат» дважды (в 2005 и 2010 гг.) становился лауреатом Премии правительства Республики Беларусь за достижения в области качества продукции.

ОАО «Витебский мясокомбинат» при производстве мясной продукции совсем не использует сою. Кроме того, предприятие использует белорусское сырье, а сырьевая база мясокомбината и новейшая убойная линия позволяют получать мясо очень высокого качества.

Проведем анализ основных технико-экономических показателей деятельности организации за 2011-2012г.г.

Таблица 2.1 Анализ динамики основных технико-экономических показателей ОАО «Витебский мясокомбинат» в 2011-2012г.г.

Показатели	2011 год	2012 год	Абсол. отклонение	Темп роста, %
Объем производства промышленной продукции в фактических отпускных ценах, млн. руб.	582593	1 227 997	645404	210,78
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, млн. руб.	600464	1266004	665540	210,84
Себестоимость произведенной продукции, работ, услуг, млн. руб.	524092	1 157 964	633872	220,95
Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг, млн. руб. (с учетом расходов на реализацию)	496072	1131537	635465	228,10
Затраты на рубль произведенной продукции, руб.	0,8995	0,9214	0,0219	102,43
Затраты на рубль реализованной продукции, руб.	0,8261	0,8938	0,0677	108,20
Прибыль от реализации продукции, работ, услуг, млн. руб.	61219	50233	-10986	82,05
Прибыль до налогообложения, млн. руб.	47477	18848	-28629	39,70
Чистая прибыль, млн. руб.	34690	13420	-21270	38,68
Рентабельность продаж, %	10,19	3,96	-6,23п.п.	Х
Рентабельность продукции, %	11,68	4,34	-7,34п.п.	Х
Среднесписочная численность работников, чел.	1577	1539	-38	99,81
Производительность труда, млн. руб.	369,4312	797,9188	428,49	215,99
Фонд заработной платы работников, млн. руб.	48044,2	91195,4	43151,2	189,82
Среднемесячная зарплата, тыс. руб.	2534,237	4930,328	2396,091	194,55

Составлено автором по данным приложений А, Б, Г, Д.

Согласно данным таблицы в стоимостном выражении по объему произведенной продукции наблюдается прирост на 110,78%, что в абсолютном выражении составило 645404 млн. руб.

Себестоимость произведенной продукции за исследуемый период времени увеличилась на 128,10%, что в абсолютном выражении составило 634465 млн. руб. Темп роста объема производства не превышает темп роста себестоимости произведенной продукции, в результате чего затраты на рубль произведенной продукции увеличились на 2,43%, что в абсолютном выражении составило 0,0219руб.

Выручка от реализации продукции, работ, услуг увеличилась на 210,84%, что в абсолютном выражении составило 665540 млн. руб. Себестоимость реализованной продукции за исследуемый период времени увеличилась на 128,10%, что в абсолютном выражении составило 635465 млн. руб.

Темп роста выручки от реализации продукции, работ, услуг не превышает темп роста себестоимости реализованной продукции, в результате чего затраты на рубль реализованной продукции снизились на 8,2%, что в абсолютном выражении составило 0,0677 руб. Увеличение затрат на рубль реализованной и реализованной продукции свидетельствует о снижении эффективности деятельности организации.

Темп роста выручки от реализации продукции, работ, услуг находится примерно на одинаковом уровне с темпом роста объема произведенной продукции, это говорит о том, что организация в 2012 году имела большие остатки продукции на складах.

Увеличение затрат на рубль реализованной продукции привело к уменьшению прибыли от реализации продукции, работ, услуг на 82,05%, что в абсолютном выражении составило 10986 млн. руб.

Себестоимость произведенной продукции росла более быстрыми темпами, чем прибыль, а также выручка от реализации продукции, что привело к снижению рентабельности произведенной продукции на 7,34п.п., рентабельности продаж - на 6,23п.п.

Что касается фонда заработной платы, то за исследуемый период времени он увеличился на 89,82%, что в абсолютном выражении составило 43151,2 млн. руб.

Данное увеличение было вызвано роста тарифной ставки первого разряда и ростом среднемесячной заработной платы, которая за исследуемый период времени увеличилась на 94,55% или на 2396,091 тыс. руб.

Темп роста среднемесячной заработной платы опережает темп роста производительности труда, что свидетельствует об увеличении затрат на производство продукции.

Таким образом, за исследуемый период времени наблюдается снижение эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации. Наблюдается увеличение затрат на рубль произведенной и реализованной продукции, в результате чего и уменьшение размера чистой прибыли.

2.2 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

В современных условиях производства эффективность использования производственных фондов, сырья, улучшение качества и структуры выработанной продукции зависят как от количества работающих, так и от уровня их квалификации. В соответствии с действующим законодательством предприятия сами определяют общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждают штаты. Неукомплектованность персонала нередко оказывает отрицательное влияние на качество и динамику объёма продукции.

Весь персонал предприятия делится на две группы: промышленно-производственный персонал (ППП) и персонал непромышленных хозяйств. Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и др. служащих (конторский, учетный персонал). В процессе анализа фактическая среднесписочная численность (ССЧ) отдельных категорий сопоставляется с плановой в абсолютном выражении и в процентах к соответствующей базе, при этом необходимо изучить изменение структуры персонала.

Для анализа обеспеченности и эффективного использования рабочей силы применяется статистическая форма № 1-Т.

Таблица 2.2 - Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ОАО «Витебские ковры» и изменения их структуры; 2011-2012г.г.

Категория персонала	2011	2012	Отклонение
	численность, чел.	уд. вес, %	численность, чел.	уд. вес, %	абсолютное, чел.	относительное, %
1. Основная деятельность, в т.ч.:	1189	92,03	1153	93,06	-36	96,97
1.1. Рабочие	1013	78,41	981	79,18	-32	96,84
1.2. Служащие из них:	176	13,62	172	13,88	-4	97,73
1.2.1. Руководители	82	6,35	81	6,54	-1	98,78
1.2.2. Специалисты	88	6,81	85	6,86	-3	96,59
2. Неосновная деятельность	388	7,97	386	6,94	-2	99,48
Всего персонала	1577	100,00	1539	100,00	-38	97,59

Составлено автором по данным организации

Анализ таблицы 2.2 позволяет сделать вывод о том, что состав работающих по категориям персонала в ОАО «Витебский мясокомбинат» изменился не значительно. Общая численность персонала в 2012 г. уменьшилась на 38 человека или на 2,41 % по сравнению с 2011 г. Одной из причин этого было сокращение численности работников основной деятельности. Количество работников этой категории уменьшилось на 36 человека, т.е. составило 3,02% от численности работников 2011 г. Количество рабочих уменьшилось на 32 человека, т.е. составило 96,84 % от численности рабочих 2011 г. Это привело к изменениям в структуре персонала предприятия. Удельный вес рабочих в общей численности изменился на 0,77 %. Так же наблюдается снижение численности служащих. Количество руководителей уменьшилось на 1,22 % (1 человек), а специалистов - на 3,41 % (3 человека). Удельный вес служащих на предприятии снизился на 0,26 %.