Исследование кризисных явлений в сфере персонала на примере ОАО "Витебский мясокомбинат"

Это говорит о том, что на анализируемом предприятии используются только интенсивные факторы развития производства, так как производственное задание выполняется.

Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, который характеризуется общеобразовательным, профессионально-квалификационным уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами (таблица 2.3). Исходные данные для анализа взяты из Формы 6-Т «Кадры».

Таблица 2.3 - Численность, половозрастной и образовательный уровень работников ОАО «Витебские ковры» за 2012 год

Наименование показателя	Списочная численность работников на кон. года	Категории	Из графы 1 женщины
		Всего служащие	из них	рабочие
			руководители	специалисты	другие служащие
А	1	2	3	4	5	6	7
Всего работников	1735	358	144	174	40	1377	953
в том числе имеющих: высшее образование	351	252	95	142	15	99	185
среднее специальное	343	80	41	27	12	263	214
профессионально-техническое	610	15	5	3	7	595	359
общее среднее	409	9	3	2	4	400	188
общее базовое	22	2	-	-	2	20	7
Имеют возраст:
до 17 лет	-	-	-	-	-	-	-
18-24	199	13	5	5	3	186	110
25-29	280	61	17	35	9	219	126
30	57	17	2	11	4	40	26
31	55	12	0	11	1	43	27
32-39	435	113	38	60	15	322	249
40-49	390	75	43	226	6	315	246
50-54	233	53	30	21	2	180	136
55-59	86	15	10	5	-	71	31
60 лет и старше	14	0	0	0	-	14	4
Женщин	953	212	100	108	4	741	х

Составлено автором по данным организации

Из таблицы2.3 видно, что большую часть работников предприятия составляют женщины (54,93%) или 953 человек, что связано со спецификой отрасли.

Наибольшая часть работников ОАО «Витебский мясокомбинат» (610 человек или 35,15 %) имеют общее профессионально-техническое образование. Среднее специальное и общее среднее образование имеют 343 человек (1919,76 %), 409 человек (23,57 %) соответственно. Высшее образование имеют 351 человек (20,20%). Общее базовое - 22человек (2,12 %).

По возрастному составу большинство рабочих предприятия - это работники от 32 до 39 лет, при этом наблюдается тенденция омоложения состава работников организации.

Доля женщин, работающих на производстве, составляет 77,75. Наименьший удельный вес женщин среди других служащих.

Анализируя возрастной состав работников аппарата управления, легко увидеть, что большую часть составляют работники от 40 лет и старше. Приток молодых специалистов на предприятие незначителен (работают всего 40 человек, возраст которых меньше 40 лет), однако это объясняется помимо низкого уровня текучести кадров, также тенденций к его снижению за последние несколько лет.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения. Анализ движения рабочей силы произведен в таблице 2.4.

Таблица 2.4. -Анализ движения рабочей силы ОАО «Витебский мясокомбинат»

Движение рабочей силы	2012 г.	2011 г.	отклонение
1	2	3	4
Численность работников, принятых на работу	308	242	21
Численности уволенных работников, всего	282	259	10
Из них: В случае ликвидации организации, сокращения численности или штата работников	0	1	0
За прогул и другие нарушения трудовой дисциплины	26	17	3
Среднесписочная численность работников	1539	1577	-6

Составлено автором по данным организации

Из таблицы следует, что среднесписочная численность работников в 2012 году составила 1539 человек, что на 38 человек меньше показателя 2011 года. Работники в 2012 году стали больше нарушать трудовую дисциплину, об этом свидетельствует увеличение их численности на 9 человек, уволенных за нарушение трудовой дисциплины.

Рассчитаем коэффициент текучести кадров ОАО «Витебский мясокомбинат» по данным таблицы 2.4. Коэффициент текучести кадров (К_т ) рассчитывается по формуле:

К_т = (Ч_усж + Ч_упн) / Ч_с Ч 100%

Где Ч_усж - количество работников, уволившихся по собственному желанию, человек;

Ч_упн - количество работников, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;

Ч_с - среднесписочная численность работников, человек.

Рассчитаем коэффициент оборота по приему отношением количества принятых работников к численности среднесписочной:

В организации текучесть кадров в 2012 году по сравнению с 2011 годом возросла на 0,71 п.п. и стала составлять 18,32%. Коэффициент оборота по приему имеет положительную динамику за анализируемый период в размере 0,0467п.п., что говорит о повышении эффективности управления трудовыми ресурсами.

2.3 Анализ использования фонда рабочего времени

Но показатели обеспеченности предприятия работниками еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объём выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного труда, определяемого количеством рабочего времени. Поэтому необходимо изучить эффективность использования рабочего времени трудового коллектива предприятия.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Данные для анализа использования рабочего времени приведены в таблице 2.5

Таблица 2.5 - Анализ использования рабочего времени ОАО «Витебские ковры»; 2011-2012 гг.

Показатели	2011	2012	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
Среднесписочная численность рабочих, чел.	1577	1539	-38	97,59
Число часов, отработанных всеми рабочими, тыс. чел.-час.	2937	2869,5	-67,5	97,70
Число дней, отработанных всеми рабочими, чел.-дн.	235826,4	226022,4	-9804	95,84
Отработано сверхурочно чел.-час.	24888,8	19820,8	-5068	79,64
Число дней, отработанных одним рабочим за год, дн.	232,80	230,40	-2,40	98,97
Число часов, отработанных одним рабочим за год, час.	1886,97	1863,40	-23,56	98,75
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8,11	8,09	-0,02	99,78
Невыходов на работу (забастовки), чел.-дн.	--	--	--	--
Число человеко-дней целодневных простоев	--	--	--	--

Как видно из таблицы 2.5, среднесписочная численность рабочих в 2012 году меньше чем в 2011 на 38 человека или на 2,41 %. Это является одной из причин, по которым число фактически отработанных часов и дней всеми рабочими меньше в отчетном году, соответственно на 4,37 % и на 4,16%. Сократилось сверхурочно отработанное временя на 20,36 %, что вызвано проведением мероприятий по улучшению организации производственного процесса.

Так же количество отработанных одним рабочим часов за 2012 год меньше на 23,56 часов, т.е. на 1,25 %, чем в 2012 году. Число дней, отработанных одним рабочим в отчетном году, снизилось на 2,4 дней или на 1,03 %.

Средняя продолжительность рабочего дня уменьшилась незначительно: на 0,02 часа (0,22 %).

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д), средней продолжительности рабочего дня (П):

ФРВ=ЧРЧДЧП (2.1)

Объектом анализа в данном случае является величина отклонения фактически отработанного времени в человеко-часах в отчетном периоде от соответствующего показателя предыдущего периода. На это отклонение могут повлиять такие факторы как: изменение численности рабочих, изменение продолжительности рабочего периода и изменение продолжительности рабочей смены.

Влияние этих факторов на изменение фонда рабочего времени можно установить способом цепной подстановки:

ФРВ _чр = (ЧР _отч - ЧР _пред) Д _предП_пред (2.2)

ФРВ _д = (Д _отч - Д _пред) ЧР _отчП_пред (2.3)

ФРВ _п = (П _отч- П _пл) Д _отч ЧР _отч (2.4)

Рассчитаем, какое влияние каждый из этих факторов оказал на изменение фонда рабочего времени.

ФРВ _чр = (1539-1577)*232,8*8,11 = -717440,30 часа;

ФРВ _д = (230,4 - 232,8)*1539*8,11 = -29955,10 часов;

ФРВ _п = (8,09-8,11)*232,8*1539 = -7165,58 часов.

Всего: -754560,98 часов.

Факторный анализ показал, в среднем одним рабочим отработано по 230,4 дня вместо 232,8, что привело к сокращению фонда рабочего времени на 29955,10 часов. На уменьшение фонда рабочего времени в большей степени повлияло изменение численности рабочих. По этой причине он уменьшился на 717440,30 часа. Незначительное снижение средней продолжительности рабочего дня привело к уменьшению фонда рабочего времени только на 7165,58 часов, что не оказало существенного влияния на общее изменение исследуемого показателя. В целом же фактический фонд рабочего времени меньше планового на 754560,98 часов.

Возможно, что рабочее время согласно установленному трудовому режиму используется полностью: нет ни простоев, ни прогулов. Но возможны и потери рабочего времени, вызванные различными субъективными и объективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, простоями из-за неисправности оборудования, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. каждый вид потерь анализируется подробнее, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

При анализе важно установить, какие из причин, вызвавшие потери рабочего времени, зависят от трудового коллектива (прогулы, простои оборудования по вине рабочих и т.д.) и какие не обусловлены его деятельностью (отпуска, например).

Для выявления причин потерь рабочего времени сопоставим данные баланса рабочего времени на одного среднесписочного рабочего 2011г. и 2012 г. (таблица 2.6).

Графиком работы предприятия установлено 2 выходных дня. Трудовой кодекс устанавливает продолжительность рабочего дня - 8 ч. (при пятидневной рабочей неделе).



Таблица 2.6 - Баланс рабочего времени на одного среднесписочного рабочего ОАО «Витебский мясокомбинат», 2011-2012 г.

Показатели	2011	2012	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
Календарный фонд времени, в т.ч.	365	365	-	100,00
Количество нерабочих дней - всего	112	108	-4	96,43
в т.ч. праздничных	9	9	-	100,00
выходных (за вычетом приходящихся на трудовой отпуск)	103-7=96	99-8=91	-10	89,36
Количество календарных рабочих дней	253	257	4	101,58
Неявки на работу - всего	32	37,7	5,7	117,81
в том числе
-трудовые отпуска (рабочие)	20	20,6	0,6	103,00
- отпуск по учебе	0,1	0,38	0,28	380,00
-болезни	10,8	10,5	-0,3	97,22
Прочие неявки, разрешенные законом	1,1	1,12	0,02	101,82
Неявки с разрешения администрации	-	4,86	4,86	-
Отпуск по инициативе администрации	-	0,23	0,23	-
Прогулы (по отчету)	-	0,01	0,01	-
Целодневные простои	-	-	-	-
Количество рабочих дней в году	221	219,3	-1,7	99,23
Полезный фонд рабочего времени, час,	1763,58	1774,137	10,557	100,60
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	7,98	8,09	0,11	101,38

Как видно из таблицы 2.6, в 2011 г. каждый из рабочих отработал в среднем 1763,58 часов, а в 2012 г. - 1774,14 часа, что составляет 100,6 % от предыдущего года.

Потери рабочего времени, наблюдаемые на предприятии, вызваны в основном неявками и внеочередными отпусками с разрешения администрации. Потери рабочего времени, вызванные прогулами не велики, что говорит о высоком уровне трудовой дисциплины.

Снижение потерь рабочего времени возможно в результате проведения мероприятий по сокращению прогулов и заболеваний.

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выпуска продукции. Однако надо иметь в виду, что потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению объёма производства продукции, т.к. они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников. Поэтому при анализе использования трудовых ресурсов большое внимание уделяется изучению показателей производительности труда.

2.4 Анализ производительности труда

Один и тот же результат в процессе производства может быть получен при различной степени эффективности труда. Мера эффективности труда в процессе производства получила название производительности труда. Иными словами, под производительностью труда понимается его результативность или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции.

На рабочем месте, в цехе, на предприятии производительность труда определяется количеством продукции, которую производит рабочий за единицу времени (выработка), или количеством времени, затрачиваемого на изготовление единицы продукции (трудоемкость).

Этому показателю необходимо уделять особое внимание, т.к. именно от него зависит уровень многих других показателей - объем выработанной продукции, уровень ее себестоимости, расход фонда заработной платы и др.

В процессе анализа производительности труда необходимо установить степень выполнения плана и динамику роста, причины изменения уровня производительности труда. Такими причинами могут быть изменение объема продукции и численности ППП, использование средств механизации и автоматизации, наличие или устранение внутрисменных и целодневных простоев и др.

Производительность труда исчисляется на одного работника ППП и на одного рабочего. Наличие этих двух показателей позволяет проанализировать сдвиги структуры персонала предприятия. Более высокий темп роста производительности труда одного работника ППП по сравнению с темпом роста производительности труда одного рабочего свидетельствует об увеличении удельного веса рабочих в общей численности ППП и о снижении удельного веса служащих. Рост удельного веса служащих оправдан лишь в том случае, если при этом достигается повышение производительности труда всего персонала ППП за счет боле высокой организации производства, труда и управления. Как правило, темпы роста производительности труда одного работника ППП (одного работающего) должны быть равны или быть выше темпов роста производительности одного рабочего.

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих и частных показателей.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная, среднечасовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Обобщающий показатель производительности труда (выработка на одного работающего или одного рабочего) в значительной степени зависит от материалоемкости отдельных видов продукции, объема кооперированных поставок, структуры продукции.



Таблица 2.7 - Исходные данные для факторного анализа выполнения плана по показателям производительности труда

Показатели	2011	2012	Отклонение
			Абсолютное	Относительное, %
Объем продукции (в действующих ценах), млн. руб.	582593	1227997	645404	210,78
Среднесписочная численность работников основной деятельности, чел.,	1577	1539	-38	97,95
из них: рабочих	1381	1377	-4	99,71
Удельный вес рабочих в общей численности работников основной деятельности, %	0,8757	0,8947	0,019	102,17
Число часов, отработанных всеми рабочими, тыс. чел.-час.,	2937	2869,5	-67,5	97,70
Число часов, отработанных одним рабочим за год, тыс. чел.-час.,	1886,97	1863,40	-23,57	98,75
Число дней, отработанных всеми рабочими, дней	235826,4	226022,4	-9804	95,84
Число дней, отработанных одним рабочим за год, дней	232,80	230,40	-2,4	98,97
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8,11	8,09	-0,02	99,75
Среднегодовая выработка продукции на одного работника основной деятельности, млн. руб.	369,43	797,92	428,49	216,0
Среднегодовая выработка продукции на одного рабочего, млн. руб.	421,86	891,79	469,93	211,3
Среднедневная выработка продукции на одного рабочего, млн. руб.	1,81	3,87	2,06	213,8
Среднечасовая выработка продукции на одного рабочего, млн. руб.	0,2232	0,4783	0,2551	214,2

При анализе производительности труда на предприятии, было выявлено следующее: среднегодовая выработка одного работника ППП в 2012 году больше плановой на 111,3 %, что в абсолютном выражении составило 891,79млн.руб.; средняя дневная выработка одного рабочего больше в отчетном году на 113,8 % плановой, что в абсолютном выражении составило 3,87млн.руб.

Среднегодовую выработку продукции одним работником можно представить в виде произведения следующих факторов:

ГВ = УД Ч Д Ч П Ч ЧВ, (2.5)

где ГВ - среднегодовая выработка продукции (млн.руб.);

УД - доля рабочих в общей численности ППП (%);

Д - количество отработанных дней одним рабочим за год (дней);

П - средняя продолжительность рабочего дня (час);

ДВ - среднедневная выработка одного рабочего (млн.руб.);

ЧВ - среднечасовая выработка одного рабочего (млн.руб.).

Рассчитаем изменение среднегодовой выработки работников предприятия за счет:

- изменения доли рабочих в общей численности ППП:

ГВ_уд = УД ГВ'₂₀₁₂ ,

где ГВ'₂₀₁₂ - среднегодовая выработка одного рабочего (млн.руб).

Т.о. ГВ_уд = 0,019*421,86 = 8,01534млн.руб.

- изменения количества отработанных дней одним рабочим за год:

ГВ_д=Д УД₂₀₁₂ ДВ₂₀₁₁ = -2,4*0,8947*1,81 = -3,88657млн.руб.

- изменения продолжительности рабочего дня:

ГВ_п=ПУД₂₀₁₂Д₂₀₁₁ЧВ₂₀₁₁=-0,02*0,8947*230,4*0,2232=-0,92020млн.руб.

- изменения среднечасовой выработки:

ГВ_чв=П₂₀₁₂УД₂₀₁₂Д₂₀₁₂ЧВ=8,09*0,8947*230,4*0,2551=425,42095 млн. руб.

Всего: 428,62952млн.руб.

Среднегодовая выработка работника основной деятельности предприятия в 2012 году выше выработки 2011 года на 6,638895 млн. руб. (в действующих ценах). В большей степени на это повлияло изменение среднечасовой выработки. Под действием этого фактора среднегодовая выработка увеличилась на 425,42095млн.руб. Положительное влияние на уровень среднегодовой выработки работника так же оказало увеличение доли рабочих. Снижение количества отработанных дней привело к снижению среднегодовой выработки одного рабочего на 3,88657 млн.руб. Так же отрицательно сказалось уменьшение продолжительности рабочего дня.

Аналогичным образом проанализируем изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:

ГВ = Д х П х ЧВ (2.6)

ГВ_д = (Д₂₀₁₂-Д₂₀₁₁) П₂₀₁₁ ЧВ₂₀₁₁ = -2,4*8,11*0,2232 = -4,3443млн.руб.

ГВ_п = (П₂₀₁₂-П₂₀₁₁) Д₂₀₁₂ ЧВ₂₀₁₁ = -0,02*232,8*0,2232 = -1,0392млн.руб.

ГВ_св = (ЧВ₂₀₁₂-ЧВ₂₀₁₁) П₂₀₁₂ Д₂₀₁₁ = 0,2551*232,8*8,11 = 481,6308млн.руб.

Всего: 476,2465млн.руб.

Вышеприведенные данные свидетельствуют о том, что на предприятии наблюдается рост производительности труда. Это происходит в благодаря внедрению в производство современных новых технологий, повышения квалификации рабочих т.е. в результате использования интенсивных методов.



2.5 Анализ рентабельности персонала

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала). Поскольку прибыль зависит от рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и суммы функционирующего капитала, факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

, (2.7)

где П - прибыль от реализации продукции;

ЧР - среднесписочная численность работников;

В - выручка от реализации продукции;

ТП - стоимость выпуска товарной продукции в действующих ценах;

- рентабельность персонала; (2.8)

- рентабельность продаж; (2.9)

- доля выручки в стоимости выпущенной продукции; (2.10)

- среднегодовая выработка продукции одним работником. (2.11)

Данная модель позволяет установить, как изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме произведенной продукции и производительности труда. Данные для анализа представлены в таблице 2.8.



Таблица 2.8 - Данные для факторного анализа рентабельности персонала ОАО «Витебский мясокомбинат», 2011-2012 гг.

Показатель	Ед. изм.	2011	2012	Отклонение
Прибыль от реализации продукции	млн. руб.	61219	50233	-10986
Среднесписочная численность персонала	чел.	1577	1539	-38
Выручка от реализации продукции	млн. руб.	600464	1266004	665540
Товарная продукция в действующих ценах	млн. руб.	566557	1198719	5794
Удельный вес стоимости товарной продукции в выручке	%	94,35	94,68	-0,33
Прибыль на одного работника	млн. руб.	38,82	32,64	-6,18
Рентабельность продукции	%	11,3	4,1	-7,2
Рентабельность продаж	%	10,2	4,0	-6,2
Среднегодовая выработка работника в действующих ценах отчетного периода	млн. руб.	359,3	778,9	419,6

На анализируемом предприятии прибыль на одного работника уменьшилась за счет рентабельности продаж.



3. ФОРМИРОВАНИЕ АНТИКРИЗИСНОЙ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА ОАО «ВИТЕБСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

3.1 Направления активизации кадровой деятельности на предприятии ОАО «Витебский мясокомбинат»

На ОАО «Витебский мясокомбинат» отдел кадров проводит пассивную политику управления персоналом, которая выражается в статистическом учете движения кадров и оформлении документов, где найм и увольнение не согласованы между собой. Кадровые решения, как правило, не связаны с инвестиционной, финансовой стратегиями предприятия и принимаются линейными менеджерами без учета точки зрения специалистов по кадрам. При расширении своих функций отдел кадров сталкивается как минимум с тремя проблемами: недостаточность методических разработок для выполнения аналитических работ, неподготовленность персонала отделов кадров, невостребованность результатов их работы со стороны администрации и профсоюзной организации предприятия. Одним из условий проведения эффективного антикризисного управления является активизация кадровой функции на реструктурируемом предприятии, проведение аналитической и профилактической работы для минимизации возможного негативного воздействия реструктуризации на персонал предприятия [4,c.308].

Под активизацией кадровой службы предприятия прежде всего понимается значительное расширение ее функций, в которые должно входить выполнение аналитической работы, информационной, комплекса превентивных мер и взаимодействие со всеми субъектами местного рынка труда (центром занятости, учреждениями образования, предприятиями). В задачи кадровой службы входит - анализ состава, структуры персонала и эффективности его использования, определение параметров избыточной численности работников, сегментирование персонала, проведение опросов и анкетирования, определение потребности в персонале. Партнерами кадровой службы являются отдел труда и заработной платы, профсоюз предприятия, центр занятости. Результатами их совместной активной кадровой работы являются аналитические материалы, определение границ внутреннего рынка труда и кадровых задач в каждом из его сегментах, постоянное информирование персонала предприятия и пр. Все это формирует основу для социального плана предприятия (реструктуризации).

При анализе предприятия интегральной кадровой проблемой является наличие и рост параметров избыточной численности работников. Уровень избыточной занятости свидетельствует о совокупном потенциале высвобождений без учета возможной реструктуризации предприятия.

При определении направлений оптимизации численности промышленно- производственного персонала предприятия необходимо предусмотреть два взаимоподдерживающих направления: - снижение избыточной численности занятых и освоение новых перспективных направлений деятельности [3, 222]. Оперативными резервами снижения избыточной работников являются: оптимизация возрастной структуры персонала (за счет выхода на пенсию пенсионеров -- 2%), укрепление трудовой дисциплины (увольнения за НТД -- до 4%) и сохранение естественной тенденции увольнения работников по собственному желанию (до 19 %). В совокупности эти мероприятия могут обеспечить резерв снижения численности занятых в пределах до 25% среднесписочной численности ППП. Но эти мероприятия не ориентированы на перспективы развития предприятия, так как временно решают вопрос снижения численности работников. Если в производственной, маркетинговой, финансово- экономической деятельности предприятия ничего не менять, то через 1-2 года предприятие вновь встанет перед вопросом очередного снижения избыточной численности работников. Поэтому, при принятии окончательного решения о высвобождении следует учесть перспективы развития предприятия -- то есть освоение выпуска новых видов продукции и повышение экономической эффективности работы предприятия. Это позволит гибко перераспределить избыточную численность занятых с одного (трудоизбыточного) подразделения в другое (развивающееся, трудонедостаточное) [4, c.310].

Стратегическими резервами оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала являются повышение квалификации и конкурентоспособности рабочей силы. Это направление, в свою очередь, включает, освоение новых видов деятельности, повышение квалификации специалистов предприятия -- расширение и активизация маркетинговой деятельности, постановка управленческого учета и финансового менеджмента, составление индивидуальных планов карьерного роста и повышения квалификации специалистов, руководителей и отдельных рабочих; направление части рабочих (по желанию) на освоение новых профессий (под новые заказы предприятия) и комплектование гибких бригад [3,c.223].

Важной частью выполнения аналитической функции кадровой службы предприятия сегментирование персонала и формирование внутреннего рынка труда предприятия. В качестве основных критериев сегментирования могут быть предложены: уровень квалификации и ее уникальность для данного предприятия, уровень индивидуальной производительности труда и качества выполнения работ. Используя данные критерии, укрупненно можно выделить четыре сегмента, определив границы которых на конкретном предприятии, можно далее моделировать для каждого из них соответствуюший набор кадровых мер в зависимости от стратегии предприятия.

Сегмент 1 включает квалифицированных работников с высоким уровнем производительности труда и высоким качеством выполняемых работ. Руководство заинтересовано в сохранении таких работников. Основными направлениями кадровой политики в отношении этих работников должны быть: высокий уровень оплаты труда, высокая степень социальной защиты, возможности продвижения по службе и участие в управлении, стабильная и долговременная занятость.

Сегмент 2 включает менее квалифицированных работников с высоким уровнем производительности труда. Этих работников целесообразно направить на переподготовку, повышение квалификации, то есть сформировать резерв для сегмента 1. Кадровые подходы состоят в обеспечении стабильности занятости, развитости нормирования труда, ведущей роли зарплаты, где важными факторами являются выработка, качество, дисциплинированность, высокая степень социальной защиты. Вместе 1 и 2 сегменты составляют внутренний рынок труда предприятия.

Сегмент 3 (квалифицированный, но малопроизводительный труд) - потенциальные кандидаты на увольнение по собственному желанию. При избыточной занятости предприятия работников этого сегмента можно вывести за рамки внутреннего рынка. Для них характерны неполный рабочий день, временная работа, степень социальной защиты только на уровне государственного минимума.

Сегмент 4 (низкоквалифицированный и непроизводительный труд) составляет тот буфер, при котором можно маневрировать в период кризиса.

Сформированный таким образом банк данных необходимо постоянно обновлять. Анализ данной информации поможет в составлении планов повышения квалификации и переподготовки на предприятии для получения достоверной информации в этом вопросе работникам отделов кадров необходимо постоянно собирать первичную информацию о соответствии квалификации работника уровню выполняемых им работ. В результате такой работы формируется общий социальный план предприятия, в котором определена численность экономически необходимого предприятию персонала, выделены трудоизбыточные подразделения профессии (специальности) предприятия и кадровые задачи в них; определены недостаток (избыток) персонала в разрезе профессий и специальностей [4, c.311].

Важным направлением деятельности активной кадровой службы на предприятии является информационная работа. Ознакомление сотрудников с целями и задачами организации, ее кадровой политикой способствует формированию соответствующей организационной культуры, снижению нарушения дисциплины, текучести кадров, устранению неоправданных трудовых конфликтов, помогает снять у работников беспокойство, преодолеть сопротивление изменениям [8, c. 29].

В совокупности организационные решения в области расширения функций отделов кадров и изменения их статуса на предприятии призваны помочь реализации единой кадровой стратегии, ориентированной на развитие отечественных предприятий и сохранение квалификационного потенциала своих работников.

3.2 Согласование кадровых задач со стратегическими целями развития предприятия

Основанием кадровой стратегии является общая стратегия развития организации, которая разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций и возможностей. Отсутствие продуманной общей стратегии в организации может сочетаться с проведением достаточно грамотной кадровой политики. Более того, ее разработка способна стать импульсом к формированию общей стратегии, ориентированной на перспективу, к разработке долговременной концепции развития предприятия, позволяющей предвидеть и минимизировать риски во всех функциональных сферах [6, с.32].

Совершенствование системы управления персоналом является одним из направлений антикризисной стратегии предприятия, что должно быть отражено в антикризисной программе. Эта программа должна предусматривать переориентацию на принципиально новые цели и методы работы с персоналом. К ним относятся: ориентация на наиболее полное использование имеющегося на предприятии кадрового потенциала;· упрощение организационных структур за счет децентрализации полномочий и ответственности в масштабах предприятия; разработка объективных критериев оценки результативности деятельности работников; совершенствование стимулирования работников, переход к предельно гибким системам оплаты труда, ориентирующим работника на эффективный труд не только на его рабочем месте, но и на достижение конечных целей деятельности предприятия в целом; создание эффективной системы совершенствования кадрового потенциала предприятия на основе программ развития персонала; выработка корпоративной культуры предприятия, обеспечивающей высокие социально-экономические показатели. Для реализации данных задач необходимо разработать единую кадровую программу предприятия. Общеметодическими основами ее разработки являются следующие этапы:

- Основные цели кадровой деятельности, которые подчинены стратегии развития предприятия. Вместе с тем, именно здесь надо установить баланс между экономической и социальной эффективностью реструктуризации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения экономической эффективности предприятия (например, увеличение прибыли, снижение затрат, снижение остатков готовой продукции на складе и др.), что предполагает высвобождение определенной части работников с предприятия. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально -- экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия, их защиту от высвобождений и снижения их уровня доходов, помощь в поиске нового места работы;

- Организационно-управленческая постановка кадровой деятельности на предприятии - кадровая функция должна быть выделена в отдельную самостоятельную структуру, возглавляемую заместителем директора по кадрам. В его компетенции должны находится отдел кадров, отдел переподготовки и повышения квалификации, отдел охраны труда и техники безопасности, и, возможно, отдел труда и заработной платы. Кроме того, кадровая функция предприятия включает не только работников и структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом, но и их взаимодействие с региональным центром занятости, местными органами власти, профсоюзной организацией предприятия и его социально-бытовой функцией;

- Диагностика использования кадров на предприятия. Данный комплекс работ должен быть организован на предприятии как постоянный мониторинг. Основными направлениями диагностики являются анализ численности, состава и структуры персонала, анализ эффективности использования рабочего времени, анализ производительности и оплаты труда, анализ динамики затрат на персонал, анализ соответствия разряда выполняемых работ уровню квалификации персонала, анализ движения персонала и коэффициента текучести, анализ трудовой дисциплины и определение совокупного уровня избыточной численности работников на предприятии. Результаты анализа должны быть представлены в виде, например, ежеквартальных аналитических отчетов, которые представляются руководству предприятия и трудовому коллективу для ознакомления;

- Формирование дерева кадровых проблем предприятия, которое кадровый мониторинг позволяет постоянно формировать и уточнять. Его наличие позволяет увидеть и оценить проблему и эффективнее управлять ей.

- Выделение факторов, определяющих потребность в персонале (стратегия развития предприятия, структурные сдвиги в номенклатуре производимой продукции, применяемые технологии). Результатом работы на этом этапе является определение приоритетных направлений кадровой работы на предприятии.

- Сегментирование персонала и формирование внутреннего рынка труда предприятия.

- Анкетирование персонала. В целях выявления намерений персонала и вероятного поведения работников на рынке труда, оценки изменения доходов семьи работника в случае его увольнения с предприятия, работникам кадровой службы предприятия рекомендуется постоянно проводить постоянные опросы и анкетирование различных категорий персонала. Кроме того, следует ввести в практику постоянное анкетирование и опросы руководителей подразделений предприятия по актуальным кадровым вопросам. Проводить данную работу необходимо во взаимодействии кадровой службы предприятия, региональной службы занятости и местных органов власти.

- определение количественно недостатка (избытка) персонала (прогноз общей потребности в персонале с учетом движения персонала);

- определение недостатка (избытка) персонала в разрезе профессий и специальностей.

- Оценка и выбор вариантов высвобождения персонала. В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо:

* изучить возможности плавного сокращения численности занятых в подразделении -- прекращение дополнительного найма, выход на пенсию, перевода работников данного подразделения в другие подразделения предприятия, выборочные увольнения за нарушения трудовой дисциплины,

* обеспечить выполнение социальных гарантий и помощи увольняющимся по собственному желанию работникам предприятия;

* определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на реформируемом предприятии. Важным элементом кадровой политики реструктурируемого предприятия может стать разработка и принятие пакета специализированных подпрограмм в рамках социально-экономических программ развития городов, направленных на развитие малого предпринимательства и привлечение инвестиций.

Кроме определения количественных показателей для предупреждения кризисных явлений необходимо проведение следующих мероприятий:

- Определение системы учета потерь рабочего времени с целью их устранения, соблюдения режимов трудовой и технологической дисциплины.

- Вести контроль над текучестью кадров. Для увольняющихся по собственному желанию необходимо разработать анкеты, в которых будет предложено ответить на ряд вопросов. Этот метод позволяет выявить скрытые проблемы в сфере персонала, таких как конфликтность, уровень неудовлетворенности трудом и ее причины. Предлагается также практиковать встречи и консультации с психологом для снятия и выявления причин внутренней напряженности в коллективе. Для воздействий на снижение прогулов необходим строгий учет нарушений трудовой дисциплины, выявления их причин. Учет нарушений должен фиксироваться линейными руководителями на местах.

- Совершенствование оплаты труда, премирования работников, а именно - увеличение премий за выполнение показателей на 15% от заработной платы, начисленной за выполненную работу и отработанное время;

- Улучшение режима и условий труда работников, а именно - отмена суммированного годового учёта рабочего времени;

- Внедрение комплексных информационных и инновационных технологий.

- Предоставление работникам творческого выполнения задач с учётом

Индивидуальности.

В целях грамотного проведения социально-психологической диагностики работников предприятия, управления производственными и социальными конфликтами и стрессами, анализа и регулирования групповых и личных взаимоотношений предлагается пройти обучение по смежной профессии «Менеджер-экономист» работникам кадровой службы и руководителям всех уровней в УО «Международный университет МИТСО» г. Витебска.

С целью изучения конкурентоспособности выпускаемой продукции предлагается работникам отдела маркетинга пройти обучение по смежной профессии «Маркетолог-экономист» в УО «ВГТУ» г.Витебска.

С целью изучения новых технологий, оборудования, материалов, вопросов, связанных с повышением качества продукции предлагается на ОАО «Витебский мясокомбинат» организовать конкурсы рабочего мастерства, курсы целевого назначения для рабочих. На курсы может осуществляться также кратковременное обучение вновь принятых на предприятие квалифицированных работников для изучения особенностей технологических процессов, обслуживания оборудования, знакомство с требованиями, предъявляемыми качеству выпускаемой продукции.

Для повышения мотивации к обучению предлагается поощрение персонала в денежной форме в размере 5 % от заработной платы, начисленной за выполненную работу и отработанное время, за стремление к самообразованию и повышению профессионального уровня, а также за усилия, направленные на повышение квалификации и компетентности в вопросах, составляющих основу деятельности организации.

Одним из мероприятий по улучшению использования трудовых ресурсов является доработка и окончательное внедрение программного обеспечения «Гедымин».

На ОАО «Витебский мясокомбинат» применяется частично автоматизированная форма ведения бухгалтерского учета, т.е. часть операций автоматизирована, а часть ведется вручную. В связи с этим ведение бухгалтерского учета является довольно трудоемким процессом, требующим больших затрат рабочего времени и, соответственно, большого количества работников, занятых на этом участке. Поэтому считается целесообразным полностью автоматизировать ведение бухгалтерского учета на ОАО «Витебский мясокомбинат» посредством доработки и окончательного внедрения программного обеспечения «Гедымин».

«Гедымин» является системой программ для автоматизации различных областей экономической деятельности. В конкретный программный продукт, входящий в систему программ «Гедымин», включаются те функции и возможности, которые отвечают назначению этого продукта.

Разработчиками программы является Минская фирма программистов. Процесс разработки идёт постоянно. Программный продукт поступает к клиентам напрямую - от самой фирмы-разработчика СООО «Амперсант».

Преимущества предлагаемой программы:

– программа имеет большие возможности настройки;

– система имеет мощное архивирование и тестирование;

– возможно восстановление данных самим пользователем;

– возможен сложный многоуровневый анализ. Используется до 5 уровней при вводе аналитики;

– есть возможность постепенного наращивания программы - т.е. вначале самое необходимое и т.д.

– возможно ведение учёта по нескольким планам счетов.

– в одной программе возможно ведение учёта по нескольким предприятиям (в различных каталогах хранятся и ведутся разные базы данных).

– возможность использования людьми, далёкими от бухгалтерии (кладовщиками оформляются накладные на отпуск и т.д., но это ведёт к формированию проводок).

– по уровню популярности программа не уступает таким разработкам, как «ГАЛАКТИКА», «БЭСТ», 1С:Предприятие и др.

Компоненты программы «Гедымин». Технологическая платформа, кроме механизмов, используемых во всех продуктах «Гедымин», включает три основные функциональные компоненты. Функциональные компоненты включаются в состав продуктов системы «Гедымин», использующих специфические возможности компонент.

1.Компонента «Бухгалтерский учет» предназначена для ведения учета на основе бухгалтерских операций. Она обеспечивает ведение планов счетов, ввод проводок, получение бухгалтерских итогов. Компонента используется для автоматизации бухгалтерского учета в соответствии с любым законодательством и методологией учета.

2.Компонента «Расчет» предназначена для выполнения сложных периодических расчетов. Она может использоваться для расчета заработной платы любой сложности, расчетов по ценным бумагам и других видов расчетов.

3.Компонента «Оперативный учет» предназначена для учета наличия и движения средств в самых различных разрезах в реальном времени. Она используется для учета запасов товарно-материальных ценностей, взаиморасчетов с контрагентами и т.д. Компонента позволяет отражать в учете операции хозяйственной жизни предприятия непосредственно в момент их совершения.

Версии программных продуктов. Различные версии продуктов системы программ «Гедымин» могут использоваться в организациях с различными объемами информации, различным количеством пользователей автоматизированной системы и различной интенсивностью работы пользователей.

Однопользовательские версии программ обеспечивают работу с информационной базой только одного пользователя (в один момент времени). Однопользовательские версии используются в основном на небольших предприятиях.

Сетевые версии позволяют работать с одной информационной базой одновременно нескольким пользователям. Сетевые версии используются тогда, когда необходимо, чтобы с автоматизированной системой работали одновременно несколько сотрудников. Существуют версии, допускающие работу ограниченного числа пользователей, и без ограничения числа пользователей.

Окончательное внедрение и доработка программы позволит существенно сократить трудоемкость на участке бухгалтерского учета, повысить производительность труда бухгалтеров, что даст возможность сокращения численности работников до 24 человек вместо имеющихся 33 (таблица 3.1).

При этом учтем, что срок полезного использования программного продукта 10 лет, метод начисления амортизации - линейный. Следовательно, годовая норма амортизационных отчислений 10 %.

Таблица 3.1 - Экономическое обоснование внедрения программы «Гедымин»

Наименование показателя	Существующий вариант	Предлагаемый вариант
Количество занятых работников на участке бухгалтерского учета, чел.	33	24
Среднемесячная заработная плата бухгалтера, тыс. руб.	5000	5 000
Отчисления на социальные нужды (35 %), тыс. руб.	1750	1750
Месячный фонд заработной платы бухгалтеров, тыс. руб.	165000	120000
Сумма отчислений на социальные нужды от месячного фонда заработной платы, тыс. руб.	57750	42000
Сумма затрат, связанных с содержанием работников участка бухгалтерского учета, тыс. руб.	150000	100000
Итого годовая сумма затрат, связанных с содержанием работников участка бухгалтерского учета, тыс. руб.	2823000	2044000
Приобретение программы «Гедымин» (его нехватающих составляющих), руб.	-	150000
Годовая сумма амортизационных отчислений, тыс. руб.		15000
Ежемесячное обслуживание программы «Гедымин».руб.	-	20000
Годовое обслуживание программы «Гедымин», тыс. руб.	-	240000
Годовые затраты, связанные с эксплуатацией и обслуживанием программы «Гедымин», тыс. руб.	-	30000
Общая годовая сумма затрат на содержание работников бухгалтерии и программы «Гедымин», тыс. руб.	2823000	2464000
Годовая экономия по сумме затрат на содержание работников бухгалтерии и программы «Гедымин», тыс. руб.	359000
Годовая экономия по сумме затрат на содержание работников бухгалтерии и программы «Гедымин» 7.7, %	13,7

Таким образом, доработка программы «Гедымин» позволит высвободить 9 чел. и сократить затраты ОАО «Витебский мясокомбинат» по содержанию работников участка бухгалтерского учета на 13,7 % или на 359000 тыс. руб.

Таким образом, основными направлением активизации кадровой функции на ОАО «Витебский мясокомбинат» является расширение ее функций, в которые должно входить выполнение аналитической, инновационной, мотивационной, и информационной работы, комплекса превентивных мер, анкетирование персонала, сегментирование персонала и формирование внутреннего рынка труда предприятии. Стратегическими резервами оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала являются повышение квалификации и конкурентоспособности рабочей силы, оптимизации численности ППП предприятия являются два направления - снижение избыточной численности занятых и освоение новых видов продукции.

Основными мероприятиями решения кадровых проблем на предприятии являются: диагностика использования кадров, учет и выявление причин потерь рабочего времени, активной и пассивной текучести кадров, постоянное повышение квалификации как кадровой службы так и персонала, совершенствование организации, нормирования и мотивации труда.

Вышеназванные мероприятия способствуют увеличению кадрового потенциала, повышению творчества и активности работников, повышению производительности труда, снижению потерь рабочего времени, снижению активной и пассивной текучести кадров, снижению избыточной численности, что ведет к повышению эффективности производства. Успешное преодоление кадровых проблем, использование производственного и кадрового потенциала позволит избежать кризиса на ОАО «Витебский мясокомбинат».



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведённого исследования получены следующие результаты.

Теоретический анализ, проведённый в первой главе, показал, что управление персоналом в условиях неустойчивого и кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров. Кадровая политика является наиболее обобщенной формой выражения интересов предприятия, включает взаимодействие всего комплекса условий, влияющих на его длительность и развитие, то есть финансовую и техническую политику, коммерческую, инновационную и другие виды деятельности организации. Стратегия в области персонала строится на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает его общую концепцию развития персонала и предприятия в целом [15, с. 161].

Кадровая стратегия кризисного предприятия включает комплекс мер, реализуемых руководством и направленных на мобилизацию кадрового потенциала в сжатые сроки. Оценка результатов труда, развитие и вознаграждение персонала способствует повышению трудовой дисциплины и производительности труда, стимулирует профессиональный рост сотрудников, заставляет с большой ответственностью относиться к повышению своей квалификации. От того, насколько эффективно поставлена работа по набору и отбору персонала, зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции. Основанием стратегии управления человеческими ресурсами является общая стратегия развития организации, которая разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций и возможностей, предоставляемых внешней деловой средой [11,c.158].

Практический анализ, проведенный во второй главе настоящей работы показал, что за 2011-2012 гг. произошло небольшое ухудшение экономического состояния ОАО «Витебский мясокомбинат», о чём свидетельствует снижение чистой прибыли и рентабельности реализованной продукции. Организационная структура ОАО «Витебский мясокомбинат» является линейно-функциональной и представляет собой четырехуровневую систему, базируется на квалифицированной подготовке решений функциональными отелами. Недостатками ОСУ «Витебский мясокомбинат» являются: чрезмерная централизация оперативного управления производством; превышение норм управляемости у директора и заместителя директора по производству; отсутствие гибкости; в структуре целей больший вес занимает производственная и технологическая цели деятельности предприятия.

Основными проблемами в кадровой сфере являются:

- увеличение пассивной текучести кадров по категории рабочие (прогулы), активной текучести кадров по категории служащие (по собственному желанию)

- высокий уровень текучести кадров ( в 2012 году 18,32 %);

- увеличение избыточной занятости второго порядка сотрудников;

- небольшой рост производительности труда из-за снижения численности персонала;

- увеличение потерь рабочего времени за счет увеличения прогулов рабочих;

- превышение темпа роста заработной платы работников над темпом роста их производительности труда;

- небольшой вес сотрудников (рабочих) с высшим образованием (7,1%), со средним специальным образованием (19,1 %);

- снижение количества работников, прошедших повышение квалификации,

профессиональную подготовку и переподготовку, обучающихся смежным специальностям;

- высокая дифференциация рабочих и служащих в оплате за труд, начисление небольших премий сотрудникам, минимальный потребительский бюджет превышает среднемесячную заработную плату рабочих. Кроме того, режим работы сотрудников не регламентирован, что снижает удовлетворённость трудом;

- пассивная политика управления персоналом предприятия, отсутствие единой кадровой политики.

Основным направлением активизации кадровой функции на ОАО «ЗИ» является расширение ее функций, в которые должно входить выполнение аналитической, инновационной, мотивационной, и информационной работы, комплекса превентивных мер, анкетирование персонала, сегментирование персонала и формирование внутреннего рынка труда предприятии. Стратегическими резервами оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала являются повышение квалификации и конкурентоспособности рабочей силы, оптимизации численности ППП предприятия, где двумя направлениями являются - снижение избыточной численности занятых и освоение новых видов продукции.