Проведение комплексной оценки управления качеством продукции промышленного предприятия

- качество поступающего сырья и материалов не всегда соответствует предъявляемым требованиям;

- моральный и физический износ оборудования препятствует выпуску качественной продукции.

3. Направления по совершенствованию управления качеством продукции

3.1 Зарубежный и российский опыт управления качеством

Основные достижения в области управления качеством в ВПК представляли собой методы технологического обеспечения качества на стадии исследований и разработок по созданию новой продукции, статистическое регулирование качества с использованием контрольных карт, в том числе автоматизированное, специализированные государственные и отраслевые стандарты. К этим достижениям можно отнести:

комплексные системы управления качеством продукции (КСУКП);

комплексные системы управления качеством работ предприятий и отдельных подразделений;

формы и методы работы с поставщиками.

Впервые эти разработки были реализованы на практике в Японии и США, а также в СССР (отраслях ВПК).

Организационно-методическая стандартизация была направлена на упорядочение производственной или управленческой деятельности в разных областях, а внедрение организационно-методических стандартов не только повышало эффективность деятельности в определенной области, но и способствовало повышению качества результатов деятельности, например качества выполнения проектов.

Дальнейшее развитие стандартизации в области качества было связано с повышением роли стандартов в обеспечении методов оценки качества продукции. Методические документы Госстандарта СССР предусматривали оценку качества промышленной продукции по следующим группам показателей:

техническим;

эксплуатационным;

надежности;

технологичности;

эстетическим;

эргономическим;

уровня стандартизации и унификации.

По отдельным отраслям, например по строительству, не были стандартизированы номенклатуры и методы оценки показателей ни по одной из этих групп. Отсутствие единства методов оценки качества продукции затрудняло (или делало невозможным) проведение таких важнейших мероприятий по управлению качеством, как государственная аттестация продукции.

При переходе к рыночным условиям исчезли директивные методы управления, появилась конкуренция товаропроизводителей, которые напрямую ощутили требования мирового сообщества к качеству продукции. Большой заслугой Госстандарта в переходный период к рынку явилась работа по гармонизации отечественных стандартов на системы качества с международными, в которых нашел отражение и отечественный опыт по УКП. Несмотря на отрицательные последствия экономического кризиса в России, определенно делается ставка на улучшение качества продукции.

Японский опыт управления качеством

В Японии, как практически и во всех других странах мира, работы в области повышения качества продукции развертывались сначала в направлении более широкого применения методов контроля качества. Особое место при этом в начальный период отводилось статистическим методам контроля и «Закону о промышленной стандартизации», принятому в 1949 г. К середине 50-х годов в сфере внедрения статистических методов контроля и во всей сфере контроля были достигнуты существенные успехи, но при этом выявились недостатки: принципы стандартизации в производстве реализовывались формально; существовало сильное противодействие в сфере производства внедрению передовых методов контроля и статистических методов, в частности руководители фирм крайне мало уделяли внимания вопросам контроля качества продукции.

Конец 50-х годов XX века в Японии ознаменовался повсеместным проникновением в промышленность всестороннего внутрифирменного контроля качества, который предусматривал проведение контроля со стороны всех сотрудников фирмы, начиная от рабочих, мастеров и кончая руководством. Именно с этого периода стало проводиться систематическое обучение всех работников методам контроля качества. В дальнейшем оно превратилось, по существу, в непрерывную и постоянную систему воспитания у трудящихся уважительного отношения к потребителю и стремление к качественным результатам своего труда. При реализации всех мероприятий по обучению, воспитанию и внедрению систем контроля качества японскими специалистами в полной мере учитывались специфика продукции, традиций фирм, культуры и быта, уровень образования, трудовые взаимоотношения. Обобщая японский опыт по управлению качеством, к основным его особенностям можно отнести:

воспитание у каждого изготовителя исключительно уважительного отношения к заказчикам и потребителям (практически культа потребителя как во внутрифирменных, так и при межфирменных отношениях);

реальное выполнение принципов комплексного управления качеством;

участие всех подразделений и работников в обеспечении и управлении качеством;

непрерывное систематическое обучение кадров вопросам обеспечения и управления качеством, что гарантирует высокий уровень подготовки в этой области всех работников фирм;

эффективное функционирование широкой сети кружков качества на всех стадиях жизненного цикла продукции и сферы услуг;

использование развитой системы инспектирования всей деятельности по обеспечению и управлению качеством;

широкое применение при обеспечении и управлении качеством передовых методов контроля качества, включая статистические, при приоритетном контроле качества производственных процессов;

создание и реализация глубоко проработанных комплексных программ по контролю Качества и оптимальных планов по их выполнению;

наличие в сфере производства высококачественных средств труда;

наличие исключительно развитой системы пропаганды значения высококачественной продукции и добросовестного труда;

сильное влияние со стороны государства на принципиальные направления повышения уровня качества и обеспечения конкурентоспособности продукции.

Характерной чертой управления качеством в фирмах Японии можно признать сбор и использование данных о качестве эксплуатируемой продукции у потребителей («прослеживаемость» продукции). Сбор информации проводится не только о качестве своей продукции, но и продукции конкурентов. Эти данные предоставляют возможность оценить качество продукции фирмы и определить контрольные показатели для улучшения собственной продукции по сравнению с конкурирующими фирмами.

Еще одной важной особенностью систем управления качеством фирм Японии является оперативность управляющих воздействий в деле внедрения новых и модернизированных технологий и продукции.

В практике обеспечения качества известны методы Тагути, широко используемые сначала в японской промышленности, а затем и в западных странах. Эти методы предполагают всеобщий (тотальный) контроль качества на всех стадиях жизненного цикла продукции. При этом предусматривается применение гибких технологий контроля с его жестким регламентированным планированием исходя из минимума потерь как у изготовителя, так и у потребителя. Однако анализ этой системы показывает, что реально она имеет довольно значимые недостатки: цели и задачи не в полной мере охватывают деятельность предприятия в отношении удовлетворения потребностей потребителей, т. е. имеет место ограниченность целей; слабая взаимосвязь целей предприятия по получению прибыли с мерой удовлетворения требований потребителей и функциональными возможностями системы; недостаточное внимание к повышению роли производственных и управленческих кадров в деле удовлетворения требований потребителей в области качества продукции, а также их квалификации и повышению ее; низкая организация коммуникативных связей на предприятии.

Теоретический и практический опыт комплексного управления качеством на предприятиях Японии успешно сочетался с известной системой «Канбан», что в переводе на русский язык означает «карточка», а по существу-- «точно в срок». Эта система или ее элементы стали широко использоваться не только в Японии, но и в других странах.

Концепция контроля качества была не нова, но японцы выдвинули концепцию полного контроля качества, более широкую по масштабу, которая предполагала движение за улучшение качества на уровне компании. В движении должен участвовать каждый -- от директора до уборщицы. Иными словами, разработанная американскими учеными концепция отсутствия недостатков была трансформирована в Японии в общенациональное движение. Движение за отсутствие недостатков имело целью достижение определенных стандартов качества, QC -- постепенное улучшение качества сверх определенных стандартов. Программы QC в действительности были связаны не только с качеством продукции, но имели целью всеобщую революцию в работе организации на уровне цехов.

Опыт управления качеством в США

Промышленная революция в Америке положила конец ремесленничеству. Ремесленник контролировал процесс производства с начала до конца. Он был и инспектором по качеству, сам закупал сырье, торговал и выполнял функции управляющего. Работа для него стала предметом гордости, и, кроме того, он мог осуществлять контроль за конечной продукцией.

В XIX веке в результате перехода к серийному производству потребовался новый тип рабочего. Для фабрик были необходимы рабочие, согласные выполнять в известной последовательности простые повторяющиеся операции. От таких рабочих не требовалось высокого уровня подготовки и профессиональных навыков. Стиль управленческой работы базировался на том, что рабочий не имел оборудования, рабочих навыков, не стремился к общению и не был заинтересован в труде. Отсюда и враждебные отношения между рабочими и руководящим составом. Рабочий делал то, что ему говорили. Если он был плохим работником, его увольняли.

В Америке эта система работала хорошо, ибо позволяла производить больше товаров при меньших расходах. В 40-е и 50-е годы XX века качество товаров, производимых в Америке, было низкое. Единственный вопрос, над которым задумывались, касался лишь объемов возможного производства.

Серьезной проблемой для промышленности США являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества. 20 -- 25% всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. Иными словами, до одной четверти всех работников предприятия ничего не производили -- они лишь переделывали то, что было неправильно сделано с первого раза. Если прибавить к этому затраты на ремонт или замену дефектных изделий, которые вышли за пределы предприятия и попали на рынок, то суммарные расходы вследствие низкого уровня качества составляли 30% и более от издержек производства.

Многие специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции. Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше -- другой альтернативы для американской промышленности не существовало.

Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти в различных протекционистских мерах: тарифах, квотах, пошлинах, защищающих американскую продукцию от конкурентов. А вопросы повышения качества отодвигались на второй план. Администрация США по требованию американских предпринимателей приняла ряд протекционистских мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т. д. Даже ведущие американские компании, в которых качество продукции считалось основной целью, рассматривали качество как средство уменьшения издержек производства, а не способ удовлетворения нужд потребителей [15].

В США в начале 80-х годов управление качеством сводилось к планированию качества, -- и это было прерогативой службы качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводственным потребителям, -- планы повышения качества делались без учета потребностей внутри фирмы. Процесс такого управления качеством создавал не планы, а проблемы.

Вместе с тем управляющие фирм США поняли, что надо повышать качество американских товаров. Какие же меры предлагались для этого? Было решено уделить внимание развитию таких проблем, как:

мотивация рабочих;

кружки качества;

статистические методы контроля;

повышение сознательности служащих и управляющих;

учет расходов на качество;

программы повышения качества;

материальное стимулирование.

С формированием и распространением комплексных систем управления качеством рынок признал, что качество важнее цены. В результате американский бизнес в 1970--1980-х годах столкнулся с жесточайшей конкуренцией со стороны японских и европейских фирм, предложивших на рынок высококачественные товары по низким ценам. Америка стала терять свое лидерство в отношении совершенства уровня многих видов продукции.

В США стали четче представлять проблему качества. У американской промышленности есть ресурсы, потенциал, амбиции и хорошо оплачиваемое руководство высшего звена. Огромные капиталовложения в новую технологию и разработку новых видов продукции, а также новые отношения между рабочими и управляющими, строящиеся на общей заинтересованности в повышении качества продукции и работы, создают предпосылки для новой технической революции в США.

Специалисты США возлагают большие надежды на совершенствование управления качеством, которое должно означать, по их мнению, радикальную перестройку сознания руководства, полный пересмотр корпоративной культуры и постоянную мобилизацию сил на всех уровнях организации на поиск путей к непрерывному повышению качества американской продукции.

Новым тенденциям в США наибольшее сопротивление оказывают руководители среднего звена. Для многих из них управленческая политика, основанная на качественном подходе, представляется угрозой их авторитету и даже их должностному положению. Производственные же рабочие, как правило, готовы взять на себя ответственность за качество своей работы.

Сердцевиной революции в области качества является удовлетворение требований заказчиков (потребителей). Каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции предыдущего, поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабочего.

Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции -- новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества -- добиться реализации на деле лозунга «Качество -- прежде всего!» Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) -- ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 г. и насчитывающее в настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов.

Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить следующие характерные его особенности:

жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

внимание к процессу планирования производства по объемным и

качественным показателям, административный контроль за исполнением планов:

совершенствование управления фирмой в целом.

Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок. Характерной особенностью американских фирм в настоящее время является наличие четко оформленных систем управления качеством. В таких системах предусмотрено выполнение эффективно структурированных и хорошо отлаженных программ по внедрению комплекса мероприятий по схеме «человек -- машина -- информация», обеспечивающих требуемое качество и снижение расходов на него.

Европейский опыт управления качеством

Движение к высокому качеству продукции и услуг, а также к усовершенствованию самого обеспечения качества в Европе особенно активно началось в 80-х годах XX века.

Необходимо отметить большую и целенаправленную деятельность стран Западной Европы по подготовке к созданию единого европейского рынка, выработке единых требований и процедур, способных обеспечить эффективный обмен товарами и рабочей силой между странами.

Важное место в этой деятельности занимают специальные ассоциации или организации, осуществляющие координацию в масштабах региона. В процессе подготовки к открытому общеевропейскому рынку, провозглашенному с 1 января 1993 г., были выработаны единые стандарты, единые подходы к технологическим регламентам, гармонизированы национальные стандарты на системы качества, созданные на основе стандартов ИСО серии 9000, введены в действие их европейские аналоги -- ЕМ серии 29000. Именно в Европе были основаны три ведущие организации, занимающиеся сертификацией на соответствие ИСО 9000 -- TUV Cert, DNV, Lloydregister. Указанные стандарты должны стать гарантами высокого качества, защитить миллионы потребителей от низкосортной продукции, стимулировать производителей к новым достижениям в области качества.

Качество стало фактором обеспечения конкурентоспособности европейских стан. Для реализации такой стратегии потребовались: единые законодательные требования (директивы); единые стандарты; единые процессы проверки, чтобы убедиться, что фирма соответствует требованиям рынка.

В 1985 г. принята новая концепция гармонизации стандартов, введены требования по обеспечению безопасности и надежности, но эти требования являются рекомендательными. В то же время обеспечение единых требований имеет большое значение. Поэтому Европа ориентируется на основополагающие стандарты ИСО 9000 и EN 29000.

Образованы Европейский координационный совет по испытаниям и сертификации и Европейский комитет по оценке и сертификации систем качества. В состав комитета входят организации по сертификации Великобритании, Швейцарии, ФРГ, Австрии, Дании, Швеции, Франции, Испании, Португалии, Греции, Голландии, Бельгии, Финляндии, Норвегии, Ирландии и Италии. Главная задача проводимой работы -- полностью удовлетворить запросы миллионов потребителей единого европейского рынка с наименьшими затратами.

Европейский рынок ставит серьезные задачи перед фирмами других стран, намеревающимися попасть на него. Для того чтобы выстоять в конкурентной борьбе, крупнейшие фирмы Европы объединяют усилия для выбора современных форм и методов управления качеством продукции, связывают с их внедрением гарантию высокого качества продукции. А она, как известно, включает стабильную технологию, надлежащую систему поддержания технологической точности оборудования и оснастки, метрологические средства контроля и испытаний продукции, эффективную систему подготовки кадров.

В сентябре 1988 г. президенты 14 крупнейших фирм Западной Европы подписали соглашение 6 создании Европейского фонда управления качеством (ЕФУК).

Область деятельности Европейского фонда управления качеством:

поддерживать руководство западноевропейских компаний в ускорении процесса создания качества для достижения преимущество всеобщей конкуренции.

стимулировать и, где это необходимо, помогать всем сегментам западноевропейского сообщества принимать участие в деятельности по улучшению качества и укреплению культуры европейского качества. ЕФУК совместно с Европейской организацией по качеству (ЕОК) учредил Европейскую премию по качеству, которая начиная с 1992 года присуждается лучшим фирмам.

Отличительными особенностями европейского подхода к решению проблем качества являются:

законодательная основа для проведения всех работ, связанных с оценкой и подтверждением качества;

гармонизация требований национальных стандартов, правил и процедур сертификации;

создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных проводить работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитации лабораторий, регистрации специалистов по качеству.

Российский опыт управления качеством продукции

Сейчас широко распространилось заблуждение о том, что в России все исследования по качеству продукции велись и ведутся с большим отставанием от других развитых стран. Конечно, уровень конкурентоспособности многих товаров определяется не нашей страной, но по отдельным направлениям, например военно-промышленный комплекс, разработки российских специалистов в области качества значительно опережают мировые аналоги. Так уж получилось, что с образованием земли Русской ее постоянно хотели подчинить и поработить другие государства. И Великая Отечественная война 1941 - 1945 гг. на долгое время направила все силы и средства России в русло военно-промышленного комплекса. Накопленный опыт в этой области очень полезен и интересен, но малодоступен для промышленности гражданского назначения.

В современных условиях предприятиям России необходимы более совершенные и эффективные подходы к решению проблемы качества, сочетающие опыт ведущих зарубежных фирм и достижения отечественного научно-технического прогресса.

Проследим зарождение и историческую последовательность развития менеджмента качества и его элементов.

Основной составляющей качества сегодня является соответствие стандартам или требованиям потребителей. Появление первых стандартов России относят к времени правления Ивана Грозного (1530 - 1584 гг.). В те времена были введены стандартные калибры (кружала) для измерения калибра пушечных ядер, а при постройке сторожевого городка Свияжска использовались строительные элементы стандартных размеров, изготовленные в Угличе.

Эпоха Петра 1 отмечена более широким внедрением элементов менеджмента качества: стандартизации, унификации и взаимозаменяемости. Особое внимание Петр 1 уделил стандартизации оружия. В его Указе о качестве 11 января 1723 г. видны элементы контроля качества и меры наказания за выпуск дефектной продукции. Петром 1 были созданы комиссии, которые следили за качеством экспортируемой из России продукции.

Научно-техническая революция и научно-технический прогресс в России расширил работы по стандартизации. Но внедрению российских стандартов препятствовали иностранные компании, применявшие свои стандарты. 14 сентября 1918 г. принимается декрет «О введении международной метрической системы мер и весов», а в 1925 г. создается Комитет по стандартизации. В 1926 г. в России принимаются стандарты на новый сортамент стального проката, на допуски и посадки, на метрическую и дюймовую резьбу. Все это привело к использованию в России методов контроля качества продукции, основанных на опыте ведущих зарубежных фирм (система Тейлора).

Толчком к развитию российского менеджмента качества, как было сказано, стала система Фредерика Тейлора, которая контролировала качество выпускаемой продукции и позволяла выявить брак. А с 1920-х гг. в России стали использовать статистические методы контроля качества.

Контроль качества заключался в проверке соответствия характеристик продукции, процесса или работы, от которой зависит качество продукции установленным техническим требованиям, нормам и стандартам. Следовательно, контроль качества - это получение информации о данном виде изделия и сравнение его со стандартом.

Контроль качества продукции возлагался на ОТК (отделы технического контроля), на инспекции по качеству и инспекторов, а также на Госстандарт. Но применение зарубежного опыта менеджмента качества на государственном уровне в России имело недостатки. Работники не были заинтересованы в выполнении требований начальства, необоснованно было также большое количество инспекторов и контролеров качества. А техника и технология не стояли на месте, требования к качеству продукции все время повышались, как и расширялись масштабы производства. Контроль качества продукции путем анализа брака готовых изделий стал неэффективен и дорог. Необходимы были новые методы работы. Поэтому с середины 1950-х гг. передовые предприятия России стали разрабатывать и применять системные подходы к решению проблемы качества, которые должны были учитывать максимальное количество всевозможных условий и факторов, формирующих качество продукции.

Необходимость перехода от контроля качества продукции к управлению, стабилизации и контролю всех стадий ее изготовления (от исследования и разработки изделия до его эксплуатации) стало началом широкомасштабных работ по разработке и внедрению отечественных систем управления качеством продукции на предприятиях.

Первой отечественной системой менеджмента качества стала система бездефектного изготовления продукции (БИП) и сдачи ее с первого предъявления, внедренная в 1955 г. на Саратовском самолетостроительном заводе.

Система БИП позволила упорядочить взаимодействие производственных подразделений и аппарат контроля качества, а также впервые ввела количественный критерий оценки качества труда каждого работника, выраженный процентом сдачи продукции ОТК с первого предъявления.

До внедрения системы БИП рабочие и мастера отвечали лишь за производственную программу, а наличие дефектов в продукции было явлением нормальным, исправлять которое должен был ОТК. Система БИП обеспечивала высокое качество продукции следующим образом.

Каждый работник должен был сам проверять качество своей продукции и партиями предъявлять ее ОТК. ОТК проверял продукцию, и при' обнаружении дефекта вся партия возвращалась изготовителю на перепроверку и доработку. После доработки продукции ОТК предъявлялись отдельно годная продукция и брак. После приемки продукции ОТК измерял количественную оценку качества труда работников, цехов, отделов, подразделений предприятия. По результатам оценки осуществлялось моральное и материальное стимулирование или наказание работников по шкале коэффициентов.

Система БУП1позволила упорядочить требования к качеству технической документации условиями бездефектной разработки документации. Также эта система дала начало обязательным периодическим совещаниям по качеству как на уровне отдельных цехов, так и всего предприятия. Хотя система БYПl подняла контроль качества продукции на более высокий уровень, но ее недостатком стало то, что распространялась она только на основных производственных рабочих и не учитывала многих факторов и степень их влияния на качество продукции. В последующем на многих предприятиях России система БУП1стала основной подсистемой новых систем менеджмента качества.

В 1958 г. на промышленных предприятиях г. Горького была создана и внедрена система КАНАРСПИ - качество, надежность, ресурс с первых изделий, составным элементом которой стала система БИП. Главной установкой системы КАНАРСПИ стало укрепление опытно-конструкторских работ при изготовлении новых изделий, а также выявление и устранение дефектов и их причин уже на стадии проектирования и при испытании опытных образцов продукции. Эта система дала развитие Единой системе конструкторской документации (ЕСКД) и Единой системе технологической подготовки производства (ЕСТПП).

Внедрение системы КАНАРСПИ позволило выйти из стадии изготовления продукции и охватить многие виды работ на стадиях исследования, проектирования, испытания и эксплуатации. Это привело к более тесному сотрудничеству институтов-разработчиков, конструкторских бюро, опытных и серийных заводов с промышленными предприятиями страны. Например, на предприятиях Горьковской области система КНАРСПИ позволила сократить сроки изготовления изделий заданного уровня качества в 2 - 3 раза; повысить надежность изделий в 1,5 - 2 раза; увеличить ресурс в 2 раза; снизить трудоемкость монтажно-сборочных работ в 1,3 - 2 раза.

В 1961 г. на Львовском заводе телеграфной аппаратуры была разработана система бездефектного труда - СБТ (вариант саратовской системы БИП), Предназначалась СБТ для выпуска продукции высокого качества, надежности и долговечности при помощи повышения ответственности, стимулирования и наказания каждого работника или коллектива предприятия. Количественным критерием качества труда в СБТ стал коэффициент качества труда, вычисляемый для каждого работника за определенный период времени с учетом допущенных нарушений.

В СБТ каждому нарушению или дефекту соответствовал определенный коэффициент снижения заработной платы или другое наказание. Работники, не имеющие нарушений за истекший период времени, получали максимальный размер премии.

Следующей отечественной системой менеджмента качества стала система НОРМ научная организация работ по повышению моторесурса, разработанная и внедренная на Ярославском моторном заводе в 1964 г. Впервые в збой системе критерием качества стал технический параметр изделия - моторесурс - время работы изделия при нормальных условиях с возможной заменой отдельных быстроизнашивающихся деталей до первого его капитального ремонта.

Система НОРМ была направлена на планомерное и систематическое увеличение уровня моторесурса, а основой этой системы был анализ влияния составных частей изделия на его параметры в период эксплуатации. Можно сказать, что в системе НОРМ весь жизненный цикл продукции охватывался всеми подразделениями предприятия. На стадии производства данная система работала как система БИП и СБТ, а на стадии проектирования - как система КАНАРСПИ. Система НОРМ позволила увеличить моторесурс ярославских двигателей в 2,5 раза, а гарантийный срок на двигатель - на 70% и снизить потребность в запасных частях на 20%. Однако отсутствие на многих предприятиях сведений и результатов о поведении изделий в гарантийный период их эксплуатации сузило область применения системы НОРМ.

В 1975 г. на ведущих предприятиях Львовской области появились комплексные системы управления качеством продукции - КС УКП, в основу которых были положены единые принципы государственной системы стандартизации. КС УКП была направлена на создание продукции соответствующей мировым аналогам и последним достижениям науки и техники. Главной особенностью КС УКП стало распространение ее действия на почти все подсистемы управления предприятия: проектирование, планирование, материально-техническое обеспечение, основное и вспомогательное производство, сбыт, финансы, кадры, качество. Внедрение на предприятиях КС УКП позволило ввести стандарты предприятия (СТП), развить метрологическое обеспечение производства (МОП), использовать статистические методы контроля качества и разрабатывать про граммы качества.

КС УКП дала развитие программам качества, аттестации продукции и стандартизации. Некоторые элементы КС УКП были использованы за рубежом и не потеряли своей актуальности даже сейчас. В 1978 г. Госстандарт утвердил Основные принципы Единой системы государственного управления качеством продукции. В 1985 г. было отмечено, что за 1Олет с помощью КС УКП удалось сократить потери от брака и рекламаций, повысить удельный вес продукции высшего качества в 2-3 раза и уменьшить сроки разработки новой продукции в 1,5 - 2 раза.

Последующие системы менеджмента качества были модификациями КС УКП, охватывавшими более широкий круг проблем качества. В 1980 г. в Днепропетровске создается КС УКП и ЭИР (эффективное использование ресурсов), задачей которой было снижение затрат на производство при максимальных объемах производства продукции высшего качества, В это же

время в Краснодаре создается КС ПЭП - комплексная система повышения эффективности производства, которая была направлена на повышение эффективности производства и качества продукции путем рационального использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов предприятия.

Новшеством в КС УКП и ЭИР и КС ПЭП стали прогрессивные формы организации и стимулирования труда бригад рабочих с распределением платы по коэффициенту трудового и экономического участия, аттестация рабочих мест, повышение производительности труда.

В конце 1980-х гг. в Саратовской области была создана система обеспечения высокого технического уровня и качества продукции - СОТУ и КП, направленная на проектирование, исследование и разработку в короткие сроки конкретного изделия высокого качества с помощью привлечения заинтересованных специалистов.

Дальнейшее развитие российского менеджмента качества связано с активными процессами интеграции нашей экономики в мировую систему. В начале 1990-х гг. в связи с расширением внешнеэкономических связей России требовалось изготавливать не просто качественные, но еще и конкурентоспособные изделия, соответствующие мировому уровню качества. Это дало начало новому этапу совершенствования систем менеджмента качества, при котором использовался зарубежный опыт, разработки, стандарты и правила в области качества продукции.

На данный момент многие российские предприятия уже внедрили и сертифицировали системы менеджмента качества, разработанные на основе стандартов международной организации по стандартизации - ИСО. Теперь предприятие, не развитое в области менеджмента качества и не имеющее сертификата соответствия своей системы качества и продукции стандартам ИСО серии 9000, ждет вымирание.

Итак, зародился и эволюционировал менеджмент качества в России.

Отметим, почти все разработки, мероприятия и нововведения по решению

проблемы качества в нашей стране имели успех; приносили должный экономический эффект и даже были заимствованы разработчиками международных стандартов ИСО серии 9000. Так почему же сейчас многие предпочитают покупать товары зарубежных фирм, а качество большинства российских изделий оставляет желать лучшего? Основная причина кроется в том, что долгое время российское решение проблемы качества велось замкнуто от мировой системы, отечественные предприятия работали в условиях отсутствия настоящей конкуренции и реальных потребителей. А ведь именно ориентация на удовлетворение требований потребителя и как следствие этого конкурентная борьба за него являются основой современного менеджмента качества.

Но строгое следование международным стандартам - это не выход. В России люди привыкли пренебрегать нормами, правилами и законами, а ориентируются только на силу власти. Совсем недавно многие руководители и специалисты предприятий начали осознавать всю важность решения проблемы высокого качества производимой продукции. Большинство российских предприятий требует серьезных изменений в производственной и организационной структуре, в стиле и методах менеджмента, в номенклатуре и ассортименте выпускаемой продукции.

Задачи, стоящие перед российской промышленностью: освоить современные методы самооценки фирм, научиться выполнять все требования премий по качеству, создать эффективный механизм менеджмента качества, охватывающий все уровни управления - от государственного до уровня предприятий.

Для успешной реализации накопленного отечественного и зарубежного опыта необходим единый механизм, позволяющий про водить мероприятия в области управления качеством на государственном, отраслевом, региональном уровнях управления и на уровне предприятий. Основные элементы такого сквозного механизма были разработаны еще в начале 1990-х гг. специалистами Госстандарта России.

Звенья этого механизма включают законодательную базу, создающую правовую основу проведения координации всех работ по качеству со стороны уполномоченных на то государственных органов исполнительной власти.

Результатом этой работы должны быть целевые научно-технические программы, разработанные по отраслевому, региональному или проблемному признакам, а также включение механизмов оценки качества и сертификации продукции, услуг, персонала, фирм.

На основе оценки качества может быть выполнен анализ причин отклонений от требований по качеству, который позволяет, во-первых, выработать корректирующие меры и планы улучшения качества, а во-вторых, построить экономические отношения между участками рынка на основе объективных данных о качестве. Поддержка всех этих действий осуществляется средствами стандартизации. Все это позволит организовать планомерную, систематическую работу по освоению нашей промышленностью принципов TQM и применять современные методы работы для повышения конкурентоспособности отечественных предприятий.

Таким образом, целесообразно накопленный опыт российского комплексно-системного управления качеством сочетать с требованиями стандартов ИСО серии 9000 и концепциями всеобщего менеджмента качества TQM. ЭТО поможет внедрить, сертифицировать и совершенствовать конкурентоспособную на мировом рынке систему менеджмента качества, адекватную культуре и идеологии российского общества.

3.2 Проблемы и пути совершенствования системы менеджмента качества на предприятии

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Одним из конкурентных преимуществ является система обеспечения качества на предприятии.

В соответствии со стандартом серии ИСО 9000 обеспечение качества предусматривает систематическое проведение мероприятий, направленных на понимание настоящих и будущих потребностей и удовлетворенности со стороны потребителей, а управление качеством - часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству [18].

В соответствие с проведенным анализом системы контроля качества в ОАО «Нефтекамскнефтехим» нами предложены для предприятий, производящих продукцию на экспорт, в качестве рекомендаций следующие мероприятия:

1. Важнейший компонент концепции тотального управления полное перераспределение ответственности за обеспечение качества на предприятиях.

Система организации производства предусматривает контроль рабочих предыдущих технологических операций, каждый рабочий обязан следить за тем, насколько качественно выполнена на поступившем к нему изделии предыдущая технологическая операция. При обнаружении дефекта он обязан остановить конвейер и возвратить изделие на переделку тому, кто допустил брак. Потери времени в результате простоев конвейера

в ходе переделки дефектов с лихвой возмещаются отсутствием специальных производственных мощностей для переделки дефектных изделий.

2. Руководству предприятий следует и далее активизировать лидерские качества руководителей всех звеньев управления. Лидеры устанавливают единство целей и руководства в организации. Они создают и поддерживают среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации.

К преимуществам использования данного принципа в деятельности предприятия можно отнести следующее:

- работники предприятия будут мотивированы на цели и задачи организации;

- деятельность оценивается, согласовывается и внедряется единым образом;

- пример лидеров приводит к непрерывному улучшению.

С точки зрения общего руководства система управления качеством должна рассматриваться не только как важнейший участок работы, не уступающий по своей значимости программам капиталовложений в оборудование, опытно-конструкторским работам или внедрению новых технологических процессов, но и как первостепенное условие эффективного функционирования всех других подразделений и фирмы в целом. Управление системой качества должно осуществляться руководством предприятия, а все ее работники должны понимать и знать о непосредственной заинтересованности руководства в положительном решении проблем качества.

Применение принципа «лидерство» в ОАО «Нефтекамскнефтехим» должно проявляется в следующих действиях:

- рассмотрение потребностей всех заинтересованных сторон, включая потребителей, собственников, персонал, поставщиков;

- определение понятного видения будущего организации;

- постановка приоритетных целей и задач;

- создание и поддержание общих ценностей и ролевых моделей по

этическим нормам на всех уровнях организации;

- установление доверия и устранения страхов;

- предоставление работникам требуемых ресурсов, обучения и

свободы действий с требуемой ответственностью и отчетностью;

- инициирование, поощрение и признание вкладов работников.

Так как персонал на всех уровнях составляет основу организации, то его полное вовлечение позволяет использовать способности персонала на пользу организации. Результатом данных действий является:

- мотивированный, приверженный и вовлеченный персонал;

- персонал ощущает ответственность за собственные результаты;

- персонал стремиться участвовать и вносить свой вклад в

постоянное улучшение.

В соответствии с этим руководству ОАО «Нефтекамскнефтехим» необходимо осуществлять следующие действия:

1) своевременно улучшать систему корпоративных целей, охватывающей все уровни управления. В ОАО «Нефтекамскнефтехим» создана сильная система оценки и контроля качества, учитывающая все корпоративные цели, но и она нуждается в постоянной корректировке в соответствии с изменениями условий функционирования предприятия;

2) продолжить ликвидацию горизонтальных барьеров между подразделениями и управление барьерами по вертикали. Это является необходимыми условиями совершенствования процессов, влияющих на конечный результат контролю качества продукции. Работники различных функциональных подразделений должны работать в единой команде, с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. То есть предприятие должно работать в режиме

функционального взаимодействия. Все подразделения должны иметь представление о трудностях других подразделений; с помощью статистических методов и контрольных карт можно легко объяснить свои проблемы для поиска путей их решения;

В связи с тем, что применение любого из названных методов требует серьезной подготовки персонала, совместное рациональное их использование без применения информационных технологий невозможно. В соответствии с этим ОАО «Нефтекамскнефтехим» рекомендуется усилить информационную базу и провести повышение квалификации персонала.

Таким образом, указанные выше мероприятия позволят повысить эффективность обеспечения контроля качества в ОЛО «Нефтекамскнефтехим» и добиться поставленных перед предприятием стратегических целей, так как на сегодняшний день основным фактором, влияющим на перспективное развитие является система менеджмента качества на предприятии.

Заключение

Проведенное теоретическое исследование и практический комплексный анализ управления качеством продукции позволили сделать следующие выводы.

Качество выпускаемой продукции по праву относится к важнейшим критериям деятельности любого предприятия. Именно повышение качества продукции определяет степень выживаемости фирмы в условиях рынка, темпы научно - технического прогресса, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии.

Уточнение понятийного аппарата управления качеством позволяет выявить основы формирования его резервов, а также сформулировать итоговое понятие реализации нормативно - управленческих резервов качества: задействование нереализованных возможностей, содержащихся в интеллектуальном и производственно - технологическом потенциале предприятия, за счет применения собственных или внешних нормативов, с целью удовлетворения существующих и актуализации потенциальных потребностей клиента.

Для комплексной оценке эффективной работы организации необходимо определить не только показатели качества производимой продукции, но и установить критерии качества для всех направлений деятельности организации, включая маркетинг, снабжение и сбыт, бухучет и финансы, общий менеджмент, мотивацию и обучение персонала. Например, показателями качества маркетинговой деятельности могут выступать полнота, достоверность и актуальность собираемой отделом маркетинга информации, точность прогнозов динамики рынка, соответствие реального объема сбыта запланированному.

Внедрение методологии TQM в практическую деятельность предприятия невозможно без создания хозяйствующим субъектом системы менеджмента качества - совокупности организационных структур, методик, процессов, ресурсов, необходимых для руководства и управления применительно к качеству - и последующей ее сертификации. Одной из методологических основ создания систем качества на предприятиях являются международные стандарты ИСО серии 9000. Действующая система международных стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 года включает следующие стандарты на системы менеджмента качества: ИСО 9000:2000 «Система менеджмента качества. Основные принципы и словарь»; ИСО 9004:2000 «Система менеджмента качества. Требования»; ИСО 9004:2000 «Система менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению качества»; ИСО 19011:2000 «Руководящие указания по проверке системы менеджмента качества и охраны окружающей среды»; ИСО 10012:2000 «Обеспечение качества измерительного оборудования». Основополагающими является стандарты ИСО 9001 и 9004, которые должна включать система качества. В новой версии стандартов устанавливаются восемь принципов менеджмента качества: ориентация на потребителя; лидерство руководителя; вовлечение сотрудников; процессный подход; системный подход к менеджменту; постоянное улучшение; принятие решений, основанных на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками.

ОАО «Нефтекамскнефтехим» - одна из крупнейших нефтехимических компаний Европы, занимает лидирующие позиции по производству синтетических каучуков и пластиков в Российской Федерации. Входит в группу компаний «ТАИФ». Основные производственные мощности расположены в г. Нефтекамске, Татарстан.

Выработанная в компании стратегия развития предприятия, занимающего ведущее положение в нефтегазохимическом комплексе Республики Татарстан, наличие высококвалифицированных кадров и мощной производственной базы являются гарантией дальнейшей успешной работы ОАО «Нефтекамскнефтехим».

Выбранный путь позволит закрепить позиции акционерного общества на освоенных сегментах российского и зарубежного товарных рынков, повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции и, соответственно, уровень доходов работников и акционеров предприятия, увеличить величину налоговых отчислений в бюджеты всех уровней, что повлечет за собой возрастание вклада компании в развитие города Нефтекамска, экономики Республики Татарстан и Российской Федерации.

Оперативную деятельность, связанную с функционированием СМК, осуществляет структурное подразделение ОАО «Нефтекамскнефтехим» - Техническое управление. Задачами Технического управления являются:

- вовлечение всех сотрудников завода в деятельность по разработке, внедрению и поддержанию СМК;

- выявление, идентификация, моделирование, мониторинг, анализ и определение взаимодействия процессов СМК;

- определение путей, методов и процессов по улучшению СМК;

- контроль за выполнением программы разработки и внедрения СМК;

- разработка политики и целей в области качества;

-рассмотрение текущих и перспективных направлений в области качества;

- координация мероприятий по постоянному улучшению всех процессов, выполняемых на заводе;

- рассмотрение и утверждение графика внутренних аудиторов и списка аудиторов на год, анализ их результатов;

- тесное взаимодействие с представителями по вопросам менеджмента качества в подразделениях завода.

Эффективно действующая система управления качеством производимой продукции - стержень современного производства. Именно она, наряду с эффективным управлением деятельностью предприятия, позволяет добиваться успеха в жесткой конкурентной борьбе, характерной сегодня для борьбы за потребителя, за удержание и завоевание новых рынков сбыта.

За достигнутые значительные результаты в области качества продукции и услуг и внедрение высокоэффективных методов менеджмента качества ОАО «Нефтекамскнефтехим» удостоено Премии Правительства РФ. ОАО «Нефтекамскнефтехим» в области качества уже были отмечены Премией Правительства Республики Татарстан, дипломами Правительства РФ (дважды). Компания становилась также дипломантом Премии СНГ в области качества.

Политика акционерного общества в области качества используется как средство управления предприятием с целью улучшения его деятельности, является основой политики и стратегии предприятия. Полное удовлетворение требований и ожиданий потребителя рассматривается руководством предприятия как главное назначение системы менеджмента качества и является целевым критерием оценки ее результативности и эффективности, определения направлений совершенствования. Система менеджмента качества ОАО «Нефтекамскнефтехим» сертифицирована на соответствия требованиям международных стандартов ИСО 9001:2008, ИСО 14001:2004, OHSAS 18001:1999.

В то же время проведенный анализ контроля качества продукции позволил выделить ряд проблем, препятствующих успешному функционированию системы менеджмента качества в ОАО «Нефтекамскнефтехим»:

- отсутствует полное вовлечение работников всех уровней в процесс внедрения СМК на предприятии. Не сформирована действенная система индивидуального и коллективного участия в управлении качеством рядовых работников;

- качество поступающего сырья и материалов не всегда соответствует предъявляемым требованиям;

- моральный и физический износ оборудования препятствует выпуску качественной продукции.

Целесообразно накопленный опыт российского комплексно - системного управления качеством сочетать с требованиями стандартов ИСО серии 9000 и концепциями всеобщего менеджмента качества - TQM. Это поможет внедрить, сертифицировать и совершенствовать конкурентоспособную на мировом рынке систему менеджмента качества, адекватную культуре и идеологии российского общества.

Направлениями совершенствования контроля качества продукции ОАО «Нефтекамскнефтехим» на основе требований ИСО 9000, на наш взгляд, являются следующие:

- дальнейшая переориентация предприятия с выходного контроля продукции на контроль в процессе производства, направленный на предупреждение и недопущение возникновения проблем;

- компьютеризация процессов управления информацией и данными по качеству;

- более активное внедрение в производственную практику статистических методов;

- внедрение новых технологий и модернизация технологического оборудования, замена старого оборудования на новое и проведение организационных инноваций. Одним из основных требований к новым технологиям и оборудованию должна стать их экологичность, что особенно важно для ОАО «Нефтекамскнефтехим»;

- упорядочение процессов и расширение масштабов маркетинговой деятельности.

К тому же так как персонал на всех уровнях составляет основу организации, то его полное вовлечение позволяет использовать способности персонала на пользу организации. Результатом данных действий является:

- мотивированный, приверженный и вовлеченный персонал;

- персонал ощущает ответственность за собственные результаты;