Управление стоматологической клиникой

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В реалиях настоящей действительности можно говорить о том, что российский рынок постепенно становится рынком, со всеми присущими нормальному рынку чертами и явлениями, и, хотя, пройдет еще не мало времени, прежде чем мы сможем сказать, что в России действительно сложился цивилизованны рынок, по всему видно что движение в этом направлении есть. Все большее значение начали приобретать качество продукции и услуг, технологии, снижение издержек, повышение эффективности функций управления, компетенция персонала.

Рынок предоставляет равные возможности, но успеха добиваются единицы. По статистике до 80% вновь созданных компаний не доживают до 2-х летнего рубежа. Не лучшим образом складывается положение и у предприятий, работавших еще при СССР [2]. Не многим из них удалось подняться в новых экономических условиях. Причины их успеха вполне понятны- не эффективное управление.

Развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.

Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что в условиях жесткой конкуренции, сложившейся на рынке стоматологических услуг повышение качества управления клиникой является самым действенным способом достижения более высокого уровня доходности и, как следствие, конкурентоспособности клиники. К сожалению, очень часто основными критериями для оценки состояния клиники служат количество первичных пациентов и валовая выручка. Как отрабатываются эти пациенты, на чем зарабатываются деньги и, самое главное, каковы потери клиники и с чем они связаны, остается вне внимания руководства. Опыт показывает, что при неэффективной политике управления, убытки, возникающие из-за преждевременного оттока пациентов из клиники, достигают очень больших размеров.

Выбор темы исследования на содержательном уровне был обусловлен рядом причин. Во-первых, проблема организационного развития (ОР) по-прежнему остается актуальной темой исследований в современной организационной науке. Эта тема может быть отнесена к числу наиболее дискуссионных и недостаточно проработанных даже на Западе. В науке сегодня существует несколько десятков разнородных, иногда взаимоисключающих представлений о содержании, логике и механизмах ОР.

Во-вторых, для российской науки и управленческой практики остро стоит вопрос о применимости моделей, созданных в рамках западной теории организаций, для описания процессов в отечественной организационной реальности. За редким исключением, практически все применяемые у нас модели ОР созданы на Западе. В основе их лежит изучение поведения организаций, действующих в совершенно иной культурной, социальной и экономической реальности. Характерно, что типичные для первой половины 1990-х гг. попытки прямого копирования модных на Западе схем управления и логик ОР в ряде крупных деловых российских организаций часто создавали серьезные проблемы для их функционирования. Эмпирические же исследования, направленные на выявление оправданности применения тех или иных западных моделей ОР к российской специфике, в стране фактически не проводились [7].

В-третьих, основные положения теории организаций сформировались по преимуществу на материалах исследований крупных производственных и коммерческих организаций. Несмотря на изобилие публикаций по проблеме развития малого бизнеса в стране существует проблема дефицита исследований функционирования и специфики развития малых организаций. Даже на Западе, где роль малых коммерческих организаций в экономике традиционно велика (их доля в валовом внутреннем продукте этих стран достигает 55- 60%), возникает проблема применимости этих моделей к описанию процессов в малых организациях. В нашей стране такие исследования единичны [4].

В-четвертых, не менее остро стоит проблема применимости моделей ОР, созданных по результатам исследования производственных и коммерческих организаций, для описания процессов, происходящих в медицинских организациях. Серьезные работы, направленные на изучение проблем ОР в медицинских организациях, немногочисленны и они описывают главным образом поведение крупных медицинских организаций.

Таким образом, цель дипломной работы- провести анализ управления развития стоматологической клиники и дать рекомендации по его совершенствованию.

Исходя из поставленной цели, в работе были сформулированы следующие задачи:

· описать особенности стоматологического бизнеса и клиник, как организаций и провести анализ сложившейся ситуации на данном рынке;

· дать обзор существующих по теме исследований об особенностях развития стоматологического бизнеса;

· рассмотреть теоретические концепции управления;

· провести анализ деятельности стоматологической клиники с точки зрения ее развития и определить существующие проблемы;

· разработать рекомендации по управлению развитием клиники.

Объект исследования- управление организацией.

Субъект исследования- частные стоматологические клиники г. Москвы. Выбор в качестве объекта исследования именно частных стоматологических Москвы был обусловлен следующими факторами: рынок медицинских услуг в стране сегодня может быть отнесен к числу наиболее динамично развивающихся; рынок стоматологических услуг на коммерческой основе сегодня является, пожалуй, наиболее динамичной сферой малого бизнеса в медицине Москвы. Доля стоматологов в числе специалистов, работающих в негосударственном секторе медицинских услуг Москвы, составляет лишь 19%, но на них приходится более 43% валового оборота в денежном выражении.

В качестве методологии в работе использованы результаты многолетних наблюдений и эмпирического исследования частных стоматологических клиник Москвы, проведенного В.Н. Ермолаевым в 1999-2003 гг. при участии и под методологическим руководством профессора В.В. Щербиной.

Также в качестве источников получения информации использовались ежегодные документальные данные регистрации об открытии и закрытии частных стоматологических клиник Москвы и другие статистические данные за 1987- 2001 гг.; данные о размещении клиник, собранные путем анализа телефонных справочников; результаты наблюдений за поведением организаций этого типа; результаты неформализованных бесед с руководством ряда стоматологических клиник и итоги формализованного фокусированного интервью с руководителями частных стоматологических клиник. Кроме того, использовались результаты маркетинговых исследований, проводимых консалтинговой группой «Старлинг» для внутренних нужд и содержащих данные о динамике «рождаемости» и «смертности » стоматологических организаций и их географическом расположении.

Помимо этого, использовались труды авторов, изучающих процессы изменений организаций и организационного развития (Adizes I., Boulding K.E., Щербина В.В. и Попова Е.П. и др.); работы, созданные, как правило, вне социологии и рассматривающие вопросы специфики медицинского бизнеса и экономики негосударственных стоматологических клиник (Баранова В.В, Бутова В.Г., Каплан М.З., Кузьменко М.М, Малахова Н.Г., Леонтьев В.К., Золотоусская И.Б., Шиленко Ю.В. и др.); работы, рассматривающие вопросы развития медицинского страхования и оказания стоматологических услуг (Ашуров ГГ., Власова Н.Н., Ананьева Н.Г., Шестакова ВТ. др.); вопросы функционирования крупной частной стоматологической клиники с точки зрения экономики и маркетинга услуг (Мчедлидзе ТШ., Бойко В.В. и др.).

Вышеперечисленными авторами была заложена теоретико-методологическая основа для моделирования и изучения процессов ОР, а именно был создан широкий перечень разнородных моделей организационного развития, была выявлена специфика и необходимые условия эффективного функционирования и динамичного развития малого бизнеса и специфика медицинского бизнеса. Вместе с тем, нерешенными остались вопросы о строении, функционировании и логике ОР в малых медицинских коммерческих организациях применительно к стоматологическому рынку.

Таким образом, практическая значимость полученных в ходе написания результатов исследований, выводов и данных рекомендаций заключается в том, что они могут быть использованы в практике деятельности стоматологических клиник с целью совершенствования управления развития, что особенно актуально в современных реалиях рынка и мирового кризиса.

1. Теоретический обзор теорий управления развитием и специфики управления в стоматологическом бизнесе

1.1 Особенности развития стоматологического бизнеса и клиник, как организаций

Анализ развития рынка стоматологических услуг позволяет сделать выводы, что время его бурного, экстенсивного роста завершилось. Сегодня совокупная мощность негосударственных клиник, работающих в Москве, достигла 2500 установок. Примерно такое же количество стоматологических установок находится в системе муниципального и ведомственного здравоохранения. Темпы прироста количества новых клиник в Москве за последние два года значительно снизились. В среднем за год число стоматологических установок увеличивается на 50-70 штук (3-4% общей мощности всех клиник), тогда как в 1993-1997 мощность рынка ежегодно увеличивалась на 300-400 установок [46].

Также заметно значительное сокращение государственной лечебной стоматологической сети - свыше 7%. С 2000 года закрыто или реорганизовано 28 стоматологических поликлиник. Сеть лечебно-профилактических учреждений, имеющих стоматологические отделения и кабинеты, за этот период сократилась на 7,8 % [49].

Всего в России сегодня 10.408 стоматологических лечебных учреждений, тогда как в 2000 году их было 11.239, т.е. сокращено 833 учреждения, что составляет 7,4% [47].

Одновременно произошел рост частных и негосударственных организаций, в ряде случаев значительный. Правда, о деятельности частного и негосударственного сектора в стоматологии официальных федеральных статистических данных нет, однако известно, что число негосударственных стоматологических учреждений в России сейчас приближается к числу государственных. Количество работающих в этом секторе стоматологов в 3-4 раза ниже, чем в государственном из-за маломощности частных клиник.

Фактически государство сняло с себя ответственность за дальнейшее развитие высококачественной и капиталоемкой медицины и переложило её на обеспеченных граждан и работодателей. В результате развитие современной медицины ограничено ростом платежеспособности населения и экономической заинтересованностью работодателей в увеличении расходов на страхование сотрудников.

Особенности менеджмента стоматологических клиник обусловлено, в первую очередь, особенностью самих услуг, их характеристиками. Так, в ряде отечественных и зарубежных работ выделяются следующие свойства услуг, которые необходимо учитывать при управлении развитием медицинских услуг как в целом, так и в стоматологии в частности: неосязаемость; неотделимость от источника; непостоянство качества; несохраняемость.

Медицинские услуги невозможно увидеть, попробовать на ощущение, узнать до момента их оказания. Пациент, пришедший на прием к врачу, не может заранее знать результата посещения. Неосязаемость медицинской услуги отчасти преодолевается за счет того, что результат профессиональной деятельности воплощен в самом человеке, в его здоровье, а услуга персонализируется в лице оказывающего ее врача (медсестры).

Медицинская услуга неотделима от источника, будь то врач, медсестра или медицинское оборудование.

Качество медицинской услуги непостоянно. Один и тот же врач может оказывать услуги по-разному в зависимости от расположения духа и своего физического состояния. Стандартизация медицинской деятельности способствует преодолению непостоянства качества.

Медицинские услуги производятся, реализуются и потребляются одновременно (несохраняемость). Система предварительной записи на прием, четкое соблюдение расписания работы медицинского персонала - все эти меры позволяют рассчитать максимальную загрузку медицинского учреждения и соответственно скоординировать управленческие усилия.

Все медицинские услуги оказываются напрямую: пациент обязательно должен посетить лечебно-профилактическое учреждение. Поэтому обстановка, в которой оказываются медицинские услуги, играет крайне важную роль.

Транспортировка медицинских услуг ограничена, то есть оказание услуг на дому и пациента практически невозможно.

Для оказания медицинских услуг требуется соответствующая квалификация персонала.

Анализирую рынок стоматологических фирм, можно выделить следующие их характерные типы, которые необходимо учитывать при управлении развитием [50]:

1 тип. Стоматологические отделения ведомственных поликлинических учреждений.

2 тип. Крупные сетевые клиники с мощностью более 25 стоматологических установок.

3 тип. Крупные не сетевые клиники мощностью от 7 до 15 стоматологических установок или имеющие несколько филиалов с совокупной мощностью не более 20 установок.

4 тип. Клиники мощностью от 3 до 7 стоматологических установок.

5 тип. Частные кабинеты и клиники мощностью до 3 стоматологических установок.

К преимуществам ведомственных клиник следует отнести их известность, большой опыт работы на рынке, приличный уровень и высокую комплексность оснащения, серьезную диагностическую и консультативную базу. Немаловажным является и возможность комплексного подхода к лечению, включая сопутствующую патологию. К основным недостаткам следует отнести, прежде всего, высокую стоимость прикрепления, обусловленную высокими расходами на оплату содержания значительной инфраструктуры на фоне недостаточного финансирования со стороны ведомства. Данный тип клиник довольно устойчив к снижению количества первичных пациентов, поскольку имеет альтернативные доходы из бюджета ведомства и от других видов медицинской помощи.

В последние годы получил развитие сетевой принцип построения клиник. Наиболее значимым конкурентным преимуществом данного типа клиник является большая пропускная способность и наличие филиалов в разных частях города, что делает сети более привлекательными преимущественно для корпоративных клиентов. Однако у преимуществ сетевых клиник есть оборотная сторона. Сетевые клиники требуют более значительных финансовых средств, как для их создания, так и для проведения масштабной рекламной кампании. Вынужденная ориентация на массовое обслуживание превращает индивидуальный подход к лечению в конвейерный. Это приводит к оттоку высококвалифицированных кадров. Трудности с удержанием квалифицированных врачей возникают из-за того, что массовое обслуживание возможно при невысоких ценах на услуги, но, при этом, необходимо платить врачу рыночную заработную плату и нести огромные расходы на рекламную кампанию.

Клиники третьего типа, имеющие, по сравнению с сетевыми клиниками, меньшую пропускную способность, соответственно уже в большей степени ориентированы на индивидуальных пациентов. Этот тип клиник более устойчив в ситуации, связанной с уменьшением количества пациентов. Однако из-за меньшей мощности и, соответственно, меньшего потенциального дохода привлечение такого же количества (в расчете на одну установку) потенциальных клиентов за счет рекламы обходится этим клиникам дороже.

Клиники 4 типа, не имея ни большой пропускной способности, ни значительных средств на рекламу, вынуждены ориентироваться почти исключительно на частную клиентуру. Привлечь и удержать её эти клиники могут только за счет наличия в штате высококвалифицированных врачей. Врач в такой клинике практически становится партнером учредителей. Такая серьезная зависимость приводит к ещё большему увеличению затрат на содержание врачей, что лишь частично может быть компенсировано увеличением стоимости услуг. Поскольку аппетиты врачей растут быстрее, чем цены на их услуги, этот процесс неизбежно приведет либо к банкротству клиники, либо к уходу из неё слишком дорогих врачей.

Клиники 5 типа характеризуются очень маленькой мощностью и, как следствие, очень ограниченным спектром стоматологических услуг. Это подразумевает их исключительную ориентацию на частного клиента и специализацию по одному-двум направлениям стоматологической помощи. Клиники этого типа в большинстве своем были созданы врачами-стоматологами как частные кабинеты и по мере накопления врачом клиентуры немного расширялись. Основой их доходов являются не просто частные пациенты, а, прежде всего, пациенты каждого конкретного врача. Эти клиники наиболее устойчивы на рынке, так как уровень их постоянных издержек невысок, необходимость в рекламе минимальна, и уровень зарплаты врача и расходы на развитие клиники фактически определяются и контролируются им самим.

Ежегодно на стоматологический рынок приходят новые и новые предприниматели. Заработав деньги в других сферах бизнеса, они вкладывают в организацию своей клиники сотни тысяч долларов, закупают дорогое оборудование, делают евроремонт и спустя какое-то время нередко терпят фиаско. Уровень ротации (открытие/закрытие) в частной стоматологии, в принципе, не слишком высок, и составляет менее 10%, но мало кто желал бы оказаться в числе клиник, не выдержавших "первый бой".

Причина разорения проста: дилетантство, наивные представления о частной стоматологии, неправильный выбор помещения для размещения клиники, неудачное зонирование, неумение просчитывать стратегию бизнеса, найти изюминки, наладить управление неуправляемыми казалось бы специалистами, выстроить клиентский сервис [19].

Профессионалы стоматологического рынка считают, что неуспех некоторых стоматологических проектов вовсе не в ошибках управленческого или экономического плана. У этого бизнеса есть два серьезных отличия, не учтя которых нельзя добиться успеха.

Первая особенность лежит на поверхности. Дело в том, что стоматологическая клиника - то немногое в сфере услуг, куда клиенты ходят отнюдь не по любви, а без желания и через силу. Если кто-то из клиентов направляется в ресторан, салон красоты, боулинг или кинотеатр, то он идет за радостью, за удовольствием. И только в стоматологическую клинику, как и в похоронное бюро, клиент направляется удрученно, без надежды на чудо [18]. Но это чудо ему можно дать, сняв психологическое напряжение, чем-то удивив, изменив настрой с негативного к положительному. Эти маркетинговые ходы изначально закладываются успешными клиниками в свою концепцию.

Вторая особенность стоматологического бизнеса заключается в органической невозможности пациентами объективно оценить качество услуг. Практически никто не в состоянии отличить истинно ювелирную технику мэтра от работы обычного коновала, оценивая результаты лечения только на уровне "болит - не болит, мешает - не мешает жевать" и т.п. В этом случае, для успеха бизнеса понятия "быть" и "казаться" становится почти тождественными с точки зрения экономических результатов [17]. При этом тщательно продуманное позиционирование клиники способно принести на чашу весов больше денежных знаков, чем "золотые ручки" маэстро от стоматологии.

При построении исследования в данной дипломной работе мы должны были учесть специфику стоматологических клиник: воссоздание специфики частных стоматологических клиник как организаций особого типа. Столкнувшись со слабой изученностью специфики стоматологических клиник, мы еще до проведения эмпирического исследования попытались косвенно воссоздать некоторые черты анализируемых организаций, соотнося их с чертами ранее обследуемых организаций, подробно описанными в литературе. Решая эту задачу, мы исходили из представления, что многие черты этих организаций на основе соответствующей литературы могут быть реконструированы через принадлежность клиник к организациям: а) коммерческим; б) сервисным, в) частным, г) малым, д) специализированным, е) медицинским, ж) организациям предпринимательского типа [46]. В ходе реконструкции специфика частных стоматологических клиник была охарактеризована следующим образом.

Во-первых, указанные клиники принадлежали к группе медицинских организаций. Из этого вытекало, что:

а) здесь, как и в любом другом типе медицинских организаций, использовался специфический способ индивидуальной работы с клиентом, именуемый «интенсивной технологией». Она характеризовалась повышенной гибкостью, постоянным изменением и корректировкой врачом методов работы с больным в зависимости от реакции последнего на предшествующее лечение;

б) для указанных клиник была характерна высокая автономия врачей и относительно слабая кооперированность их деятельности. Речь шла о типе низко-кооперированных и непрямых взаимодействиях между врачами, именуемом «коллективным типом зависимости»;

в) руководство организацией не могло осуществляться через координацию деятельности врачей по содержанию. Оптимальным способом координации было введение ограниченного набора обязательных для всех врачей и служащих единообразных правил и контроля за их соблюдением;

г) для руководства клиник остро стояла проблема контроля за деятельностью персонала. Руководителю было трудно проконтролировать, какие услуги врач реально оказал клиенту; был затруднен и контроль за качеством оказываемых услуг. У врачей имелись возможности параллельно работать в других фирмах, «воровать» у своей фирмы клиентов, получить с клиента оплату в обход кассы клиники. Процесс ОР в клиниках такого типа как правило связывался с расширением объема оказываемых клиенту услуг (диверсификацией) и увеличением числа клиентов.

Во-вторых, указанные клиники рассматривались как коммерческие сервисные бизнес- организации. Специфика бизнеса состояла в том, что клиники занимались оказанием высоко востребованных платных услуг. Дело в том, что в России существует высокая «пораженность» населения заболеваниями стоматологического профиля; для страны характерен низкий уровень стоматологических услуг в медицинских организациях государственного сектора; рынок стоматологических услуг характеризуется высокой дифференциацией потребительского спроса; многие пациенты готовы оплачивать качественные стоматологические услуги; создание этого бизнеса и работы в нем не требуют от предпринимателей больших финансовых вложений; стоматологическая отрасль медицины достаточно развита. Она обладает сетью лечебно-профилактических учреждений и собственной системой подготовки кадров. Частные клиники могут использовать разнообразные формы оплаты услуг. Они могут работать как в рамках системы добровольного медицинского страхования, так и за наличный расчет. Рынок стоматологических услуг на коммерческой основе сосуществует с клиниками государственного сектора, занимая в нем «средний» и «верхний» сегмент платных стоматологических услуг. Частный сектор рассматривается не как заменяющий, но как дополняющий государственный. Развитие клиник этого типа связано с расширением числа клиентов и ассортимента услуг. При этом оно обычно определяется увеличением размера организации (числа сотрудников); созданием новых отделений или филиалов; освоением новых видов врачебных услуг.

В-третьих, данные клиники, как правило, принадлежат к группе малых организаций. Хотя на указанном секторе рынка работают и достаточно крупные организации, подавляющее большинство клиник редко имеет больше 50-ти врачей. Для системы управления такими организациями характерны: а) слабая развитость и низкая специализация у правленческой деятельности; б) отсутствие или ограниченное число профессиональных менеджеров; в) незначительное число функциональных специалистов; г) неразвитые по сравнению с крупными коммерческими организациями управленческие структуры [11]. Здесь преобладают малоэтажные слабо иерархизированные управленческие пирамиды.

В-четвертых, большинство указанных клиник принадлежит к группе организаций семейного или предпринимательского типа. Их типичные черты:

а) совмещение функций владения и управления организации в одном лице;

б) частое совмещение управленческих функций (на уровне первого руководителя) организации с базовыми (врачебными) функциями; в) слабое разделение труда в системе управление; г) минимальное число функциональных специалистов; д) достаточно слабая формализация деловых отношений [12].

Таким образом, проведя предварительную характеристику рынка и развития стоматологических клиник на нем, а также определив их основные черты и типы, перейдем к рассмотрению вопроса изучения существующих исследования по развитию стоматологического бизнеса в целом.

1.2 Обзор существующих исследований особенностей развития стоматологического бизнеса

На протяжении многих лет различных интересует вопрос методологии, особенностей и правил, которым подчиняется развития различных фирм.

Рассматриваемая в дипломной работе тема посвящена организационным аспектам развития фирмы, т.е. решению проблем менеджмента, характерных для определенных этапов развития фирмы. Существуют исследования, которые показывают, что развитие большинства московских частных стоматологических клиник хорошо описывается в терминах теории жизненных циклов (а не, например, стратегического управления).

Рассмотрим материалы многолетних наблюдений и эмпирического исследования частных стоматологических клиник Москвы, проведенного В.Н. Ермолаевым в 1999-2003 гг. при участии и под методологическим руководством профессора В.В. Щербиной [11, 12, 40, 41, 46].

В качестве признаков ОР использовались: а) показатели увеличения (размер организации); 6) уровень структурной дифференциации; в) уровень диверсификации деятельности.

С учетом специфики исследуемых организаций отобранные показатели ОР фиксировались в виде следующих индикаторов: а) выживание организации- показатели «рождаемости» и «смертности » организаций; соотношение уровня их «рождаемости» и «смертности»; изменения темпов их численности на уровне «организационной популяции» к предыдущему году; б) размер организации - число стоматологических установок; численность персонал а данной организации (общее число персонала, число врачей); в) диверсификация - число реально оказываемых клиникой услуг, в) структурная дифференциация, число отделений и филиалов.

В работе было выдвинуто множество гипотез, рассмотрим лишь некоторые. Так, была проведена проверка гипотезы об ОР как естественном, закономерном процессе структурных изменений организации, протекающем на уровне единичной организации. Данная гипотеза базируется на трактовке содержания ОР как естественного, закономерного и поэтапного процесса направленных структурных изменений, протекающего на уровне единичной организации и обусловленного самой природой организаций. Указанное утверждение восходило к разработкам Т. Парсонса, Ф. Селзника, Г. Саймона в современной теории организаций, получило продолжение в работах П. Лоуренса и Дж. Лорша и наиболее полное воплощение втеории жизненных циклов (И. Адизес, К. Боулдинг, Р. Гринвуд, Л. Грейнер, Б. Хайн и и др.).

Для эмпирической проверки этой гипотезы ее положения были представлены в виде двух утверждений: а) что уровень ОР и фактор ее возраста действительно тесно взаимосвязаны; 6) что процессы ОР действительно протекают на уровне единичной организации.

В данном исследовании подтвердился тезис о том, что на уровне всей обследуемой организационной популяции во времени действительно протекал процесс укрупнения, диверсификации и структурной дифференциации входящих в нее организаций на фоне неуклонного, хотя и неравномерного увеличения численности клиник в рамках всей популяции.

Этот процесс действительно можно было описать как процесс, протекающий по естественной логике: ОР мог рассматриваться как функция от возраста всей организационной популяции. На уровне всей популяции число частных стоматологических клиник в Москве с 1987 по 2001 г. поэтапно и неуклонно увеличивалось. Оно составляло на конец 1987 г. 7 единиц; 1991 г. - 40; 1997 г.-468; 2001 г.- 672. За этот же период доля организаций, увеличившихся с момента возникновения среди всех действующих на конец 2001 г., составила около 80%. Средний объем услуг на одну клинику возрос с 2,2 до 3,28. Доля организаций, увеличивших число филиалов и отделений, составила 30% от всей популяции.

Закономерность же процессов ОР на уровне всей популяции просматривалась в соответствии с наблюдаемыми процессами в логике теории жизненных циклов. Хотя содержащиеся в этих моделях и заложенные в этих теориях этапы развития организаций, созданных на основе изучения бизнес- организаций Запада, не соответствовали в точности этапам развития реальных стоматологических клиник, общая логика этих процессов совпадала.

В более развитых организациях (высокий уровень ОР) наблюдалась большая рационализация систем управления (модель И. Адизеса). Так, если доля организаций, внедривших должностные инструкции среди клиник с высоким уровнем ОР, составляла 66,7%, то среди клиник со средним и низким уровнем ОР она была 38,4%. и 25%. Доля клиник, внедривших системы контроля за деятельностью врачей среди организаций с высоким и средним уровнем ОР, составила 56,2%, а клиник с низким уровнем - 0%. Функция управления персоналом в качестве важной и отдельной управленческой функции в развитых организациях рассматривалась 50% руководителей, в среднеразвитых -36,97%, а в слаборазвитых лишь 20%. Среди развитых организаций доля клиник, где аппарат управления кроме первого руководителя включает и других представителей управленческого персонала, составляет 80.7%, а среди среднеразвитых и слаборазвитых организаций - 45,4% и 0%.

В то же время мы эмпирически опровергли гипотезу о том, что процесс ОР может быть описан в привязке к единичной организации. Возраст единичной организации не коррелирован положительно с уровнем ОР, и даже наоборот. Среди наиболее старых организаций организации с высоким уровнем ОР отсутствовали вовсе, а доля клиник с самым низким показателем ОР была самой высокой (28, 6 %). Для сравнения, среди клиник среднего и молодого возраста доля клиник с высоким показателем ОР составляла соответственно 36,77о и 33,3%. а с низким - 18,4% и 0%.

Указанная тенденция прослеживалась не только по интегральному, но и по частным показателям ОР. Среди старых организаций наиболее крупные клиники (20 и более врачей) отсутствовали вовсе, в организациях же среднего и молодого возраста их доля составила соответственно 27,6%, и 66,7%. Именно среди старых организаций была выявлена максимальная доля клиник, оказывающих минимальный набор услуг (две). Их доля в этой группе составляла 28,67о, в то время как в группе средних и молодых клиник она составляла соответственно 11,1% и 0%.

Не просматривалось прямое положительное влияние возраста клиники и на показатель структурной дифференциации организации. Среди старых клиник с наибольшим числом отделений (три и более) они совсем отсутствовали; доля же клиник, имеющих лишь одно отделение, составила 85,7%. В группе средних по возрасту и молодых клиник доля организаций, имеющих три отделения и более, составила 20% и 33%. Организации же, имеющие лишь одно отделение, в этих группах совсем отсутствовали.

Среди организаций, в минимальной степени подверженных «смертности», были зафиксированы наиболее крупные (показатели: численность персонала, число врачей, число установок) с наибольшим числом отделений или филиалов и большим числом услуг. Наиболее подвержены «смертности» организации небольшого размера, как правило, не имеющие филиалов и отделений показывающие минимальное число услуг. При этом «смертность» мелких, слабо структурированных организаций и слабо диверсифицированных клиник по указанным признакам в 1,5-2 раза превышала «смертность» крупных, более структурированных организаций.

Из приведенных данных можно было сделать следующие выводы.

1. Модель ОР, известная со времен Т. Парсонса и Ф. Селзника как «естественная модель развития организации» и описывающая ОР как направленный и закономерный процесс структурных изменений организаций, проявляющийся в увеличении размера, структурной дифференциации организаций и диверсификации, действительно применима к описанию процессов организационных изменений частных стоматологических клиник Москвы. Но она пригодна только для описания процессов, протекающих на уровне организационной популяции.

2. Частично применима для описания процесса ОР на уровне организационной популяции и та версия естественной модели организаций, которая именуется «теорией жизненных циклов организации» (И. Адизес, К. Боулдинг, Л. Грейнер, Б. Хайнингс, Р. Гринвуд). Хотя процессы ОР не являются функцией возраста единичной организации, это не исключает использование модели теории жизненных циклов для оценки стадии и описания логики развития организационной популяции. Во-первых, примеряя критерии ОР, предложенные, например, И. Адизесом, для единичной организации, мы вполне можем идентифицировать и стадию ОР на уровне всей организационной популяции. Как известно, последний положил в основу определения стадий ОР изменение соотношения темпов развития бизнеса к уровню развития системы управления организацией. Если оценивать стадию развития организационной популяции в логике модели И. Адизеса по этому критерию, то идентификация уровня развития популяции с этой моделью оказывается вполне оправданной. Развитие происходит по логике нарастания тенденции к упорядоченью бизнеса и рационализации управления. Кроме того, модель достаточно адекватно описывает первые фазы процесса ОР и на уровне выделенных Адизесом стадий ОР. Как представляется, вся организационная популяция уже прошла стадию раннего формирования («выхаживание» и «младенчество»), большая часть организаций завершает стадию «давай-давай », которая характеризуется бурным и неупорядоченным расширением бизнеса при достаточно слабом интересе к проблемам управления. Наиболее же развитые организации, похоже, робко переходят на стадию «юности», характеризующуюся тенденцией к большей упорядоченности бизнеса в сочетании с усилиями руководителей по рационализации управления организацией.

3. Однако обе эти модели применимы для описания процессов ОР указанных клиник лишь с серьезной оговоркой. Они достаточно адекватны лишь когда описывают процессы ОР не на уровне единичной организации, а на уровне организационной популяции (экологическая модель ОР - М. Хэннон и Дж. Фримен).

4. Единичная организация не может рассматриваться как единица анализа для описания процесса ОР стоматологических клиник. Как представляется, это происходит, как минимум, по двум причинам: во-первых, как известно из исследований организационных экологов (А.Хоули), старые организации всегда проявляют меньшую пластичность, чем молодые; во-вторых, они демонстрируют хорошо известный эффект, обозначенный А. Стинчкомбом как феномен «структурной инерции»: а) такие организации сохраняют все те черты, которые были оптимальны с точки зрения развития бизнеса в период их возникновения; б) их реакции существенно запаздывают по отношению к изменению реальных условий их деятельности.

5. Процесс ОР, описываемый на уровне организационной популяции, точно в соответствии с моделью организационной экологии проявляет себя как тенденция к поэтапному нарастанию доли развитых организаций. Поскольку объяснить этот процесс развитием единичных организаций нельзя, вполне логично говорить о постепенном вытеснении старых организаций с низким уровнем ОР с рынка стоматологических услуг и, соответственно, из состава организационной популяции.

6. Эта тенденция теоретически объяснима в рамках экологической модели ОР. Дело в том, что все более молодые организации возникли в менее благоприятных условиях для развития, чем старые. Они формировались в условиях нарастания конкуренции и сужения экологических (ресурсных) ниш. Чтобы выжить в этих условиях, эти организации изначально вынуждены были создавать более крупные, более диверсифицированные и дифференцированные структуры. Такие организации, лучше приспособленные к выживанию в жесткой конкурентной среде, больше отвечают требованиям работы в условиях сужающихся ресурсных или экологических ниш.

Состояние внешней среды как объективно важный фактор жизнедеятельности организаций.

Анализ в целом подтвердил правомочность гипотезы о сужении экологических ниш и объективном влиянии внешней среды на поведение организаций.

Рисунок 1 прослеживает динамику «рождаемости», «смертности» и относительного прироста указанных организаций. В динамике абсолютного роста числа клиник, действующих в Москве, тенденция к насыщению рынка не просматривается. Число клиник неуклонно росло на всех этапах развития популяции и достигло максимума в 2001 г. (последний год, по которому мы располагали соответствующими данными)- 672 клиники.

Рисунок 1 Число открывшихся и закрывшихся стоматологических фирм по итогам года, а также общее количество фирм на конец года в период 1987-2001гг. [46]

Однако когда исследовались данные об относительном приросте числа клиник за этот период, выяснилось, что рынок стоматологических услуг в Москве близок к насыщению. Если с 1987 по 1991 г. число организаций действующих на рынке Москвы клиник увеличилось в 5,7 раза, с 1992 по 1997 г. - в 11,7, то в 1998-2001 гг. лишь 1,4 раза. Начиная примерно с 1998 г., в период, совпавший с известным финансовым кризисом в стране, в целом на рынке стоматологических услуг наблюдался процесс явного сужения ниши, что стимулировало снижение темпов прироста клиник по популяции. Такие условия деятельности организаций в специальной литературе обычно именуют переходом к ситуации насыщенного рынка и высокой конкуренции. Именно с этого момента внешняя среда обычно рассматривается как весьма значимый фактор жизнедеятельности организации и как рубеж для перехода к режиму функционирования организации, именуемому моделью организации как открытой системы. Однако, как мы выяснили раньше, руководители клиник не рассматривают внешнюю среду как фактор, который следует отслеживать и у читывать при определении своей политики на рынке, и по-прежнему работали в режиме модели закрытых систем.

Возраст клиники как фактор, повышающий ее способность к выживанию. Еще при проверке гипотезы о естественной логике развития организации мы высказали предположение, что старые организации ведут себя как консервативные системы, демонстрируя феномен структурной инерции. Однако перед нами встал вопрос: как могут выживать старые (как правило, небольшие и слабо структурированные организации, демонстрирующие низкие показатели ОР) в ситуации возрастания конкуренции на рынке и сужении экологических ниш? Ситуация выглядела тем более странно, что из сорока анализируемых нами организаций, старые (созданные в 1987-1991) составляли самую большую группу - 42,2%.

В итоге мы обратились к проверке широко известного и описанного в литературе положения в теории организаций (И. Адизес, Т. Берне, А. Хоули и др.), что хотя молодые организации наиболее гибки, пластичны, быстрее реагируют на изменения внешней среды, они, в отличие от более зрелых, менее адаптированы к реальным условиям и менее способны к выживанию. Для подтверждения или опровержения этой гипотезы на примере стоматологических клиник Москвы мы предприняли попытку соотнести показатели возраста сорока клиник с показателями их «смертности».

Рисунок 2 «Смертность» 594 стоматологических фирм Москвы, созданных в 1994-1999гг. (в зависимости от года существования) [41]

Как показано на рисунке 2, возраст организации действительно оказался важным фактором, напрямую связанным с показателем выживания организаций. Максимальная «смертность» клиник приходится на молодые организации, просуществовавшие на рынке менее года (10,6%). Начиная с третьего года существования клиник, их «смертность» неуклонно снижается. Что касается организаций, просуществовавших на рынке 6 лет (мы не располагали данными о выживании клиник более зрелого возраста), их «смертность» была в 16 раз ниже, чем у организаций на первом году существования.

Высокая «смертность» молодых организаций вполне объяснима теоретически. Рождение организации - это одна из самых серьезных и опасных фаз в ее становлении. В логике И. Адизеса периоду жизни молодых организаций соответствуют две фазы развития организации: «выхаживание» и «младенчество», с типичными для этих фаз кризисами. Вновь возникшая организация требует привлечения существенных инвестиций, она еще не определила своего места на рынке услуг, не определилась с перечнем оказываемых услуг, не обрела постоянных клиентов, не выработала и не институционализировала формы своей деятельности. Именно здесь заложены потенциальные у грозы ее выживания.

Что касается выживания старых организаций, структурное развитие которых, как выше говорилось, часто не соответствует уровню развития рынка, то здесь высокая способность к выживанию (вступающая в противоречие с их неразвитостью) обусловлена тем, что эти клиники создавались в период, когда рынок стоматологических услуг был еще слабо насыщенным, а конкуренция была слабой. Их структура и размер были вполне адекватны стадии развития самого рынка. Это обеспечило им выживание на первом этапе их жизнедеятельности. Они были вполне эффективными, даже будучи небольшими по размеру, слабо диверсифицированными и структурированными. Но именно в этот период они обрели клиентов, определили ценовую нишу, выработали формы деятельности и управления. На нынешнем этапе развития рынка старые организации продолжают работать в том же режиме, демонстрируя феномен «структурной инерции». Несмотря на структурную неразвитость и вопреки изменившимся условиям функционирования эти организации выживают в новых условиях. Дело в том, что они а) уже обладают сформированным кругом клиентов; б) уже занимают определенные рыночные ниши, на которые новым клиникам претендовать сложно; в) уже обрели достаточно стабильный персонал; г) уже создали и институционализировали формы базовой деятельности и способы у правления.

Суммируем выводы, сделанные на основе результатов исследования.

1. Организационные изменения в стоматологических фирмах не осуществляются в рамках стратегий, выработанных руководителями.

2. Изменения размера и структуры стоматологических фирм диктуются внутренней логикой их развития, которая может быть описана в рамках теории жизненных циклов Адизеса.

3. Часть организационных изменений может быть описана в терминах инвайронментальных концепций и теории институционального изоморфизма.

4. Увеличение размера стоматологических фирм сопровождается изменением организационной структуры: формализацией контроля, делегированием полномочий.

5. Фирмы, которые увеличили размер, но не изменили свою структуру, спустя некоторое время сокращаются до размера, позволяющего их основателям контролировать их в рамках простых структур.

6. Способность к адаптации стоматологических фирм ограничена.

7. Развитие отрасли сопровождается увеличением числа видов фирм по размеру, уровню цен на услуги, ассортименту услуг, типу организационной структуры и т.д.

8. Инновации возникают в условиях, когда существующие образцы деятельности перестают приносить результат.

9. Инновационные образцы могут быть как результатом заимствования у конкурентов и фирм других отраслей, так и результатом деятельности менеджеров.

10. Инновации, доказавшие свою жизнеспособность заимствуются другими фирмами на рынке.

11. Результат внедрения инновации непредсказуем.

12. Неудачные инновации наносят ущерб, фирмам их внедрившим.

13. С возрастом зависимость стоматологических фирм от внешней среды, от рынка снижается.

14. Факторами, влияющими на текущую экономическую эффективность стоматологических фирм являются: крупный размер (эффективность средних и крупных фирм выше, чем мелких); сложная организационная структура, подразумевающая; наличие управленческого персонала; наличие формальных процедур контроля; наличие должностных инструкций; наличие системы премий и штрафов; относительно высокая текучесть кадров (в низкоэффективных фирмах текучесть кадров практически отсутствует); переход собственников фирм - врачей по образованию от врачебной практики к управленческой работе.

15. Факторами, положительно влияющими на выживаемость стоматологических фирм являются: размер (крупные фирмы - более жизнеспособны, чем мелкие); возраст (с возрастом смертность снижается).

Таким образом, мы рассмотрели практические модели развития стоматологических фирм, однако требуется рассмотреть в дальнейшем вопрос теоретических концепций управления.

1.3 Анализ теоретических концепций управления

Каждое из направлений теории организации предлагает свою концепцию развития (изменения) организации и соответствующие концептуальные возможности для управления этим процессом. Часть концепций развития организаций близки или дополняют друг друга, часть - принципиально расходятся в представлении об источниках, механизмах развития и роли субъектов этого процесса. Общим является предположение, что развитие организации отражается в структурных изменениях, которые институализируют (закрепляют) изменения в организации[42, 43].

М.Ханнон и Дж.Фримен[38] предложили классификацию теорий организации, в основу которой был положен механизм структурного изменения организации:

1. Селекционные теории, описывающие развитие организаций в логике естественного отбора и селекции социокультурных образцов поведения организаций,

2. Балансовые теории, объединяющие рационально-адаптивные и рационально-адаптирующие концепции, использующие принцип обеспечения равновесия с внешней средой,

3. Теории случайностного развития, в которых развитие описывается как результат действия множества слабоконтролируемых факторов, а результаты этого процесса слабо коррелируют как с поставленными целями, так и с требованиями внешней среды.

К представленной классификации для последующего рассмотрения необходимо добавить теории естественного развития организации, которые за счет активных научных разработок выделились к настоящему времени в самостоятельное направление. Теории данного типа рассматривают изменения в организации в основном как эндогенный (внутренне запрограммированный) процесс.

Далее представлен анализ теоретических концепций применительно к сложным организациям социальной сферы на примере системы общего образования.

Селекционные теории

Селекционные теории развития организации объединены направлением, получившим название организационная экология. Наибольший вклад в разработку организационной экологии внесли американские исследователи Дж.Бриттен, О.Волли, Дж.Керрол, Дж.Фримен, М.Ханнон.

В основе организационной экологии лежит представление об организации как консервативной системе с низкой адаптивной способностью. Сама организация является частью организационной популяции. Организационная популяция - термин-аналог биологической популяции, обозначающий совокупность организаций, выполняющих сходные виды деятельности и взаимодействующие с одними и теми же типами экологических ниш [43]. С точки зрения организационной экологии наблюдаемое развитие, вне зависимости от размера и сложности организации, является результатом селекции, происходящей в организационной популяции под воздействием динамичной внешней среды [38, 43].

Популяция обладает ограниченным набором образцов поведения организаций, доказавших свою эффективность. Селекция образцов поведения и организаций осуществляется с помощью селективного механизма, описываемого следующим образом [38, 43]:

· под влиянием внешней среды организации вынуждены разрабатывать новые образцы деятельности и взаимодействия,

· разработка новых образцов осуществляется путем рационального проектирования,

· так как рациональное проектирование не может учесть всех аспектов динамичной среды, а сами проектанты находятся в рамках политической и культурной системы организации, то оно не гарантирует эффективности спроектированного образца,

· большинство спроектированных образцов деятельности на практике оказываются неэффективными, некоторые организации, пытавшиеся их внедрить, гибнут,

· ряд социокультурных образцов проходит проверку практикой и оказывается эффективным,

· выжившие образцы деятельности осваиваются организациями, входящими в популяцию.

Таким образом, с точки зрения организационной экологии, основа развития популяции и организаций, входящих в нее, состоит в генерации новаций любого качества, естественной селекции эффективных образцов и естественном же освоении этих образцов популяцией.

М.Ханнон и Дж.Фримен ввели также в организационную теорию понятие о прерывистом равновесии, в котором находится организационная популяция [38]. Большую часть истории организационная популяция находится в квазистационарном состоянии - эволюционные изменения в организациях происходят, но они не значительны. И только в периоды радикальных изменений во внешней среде, сопровождающиеся образованием новых экологических ниш, в организационной популяции скачкообразно происходят качественные организационные изменения.

Балансовые рациональные теории

Балансовые рациональные теории развития организаций представлены в таких концептуальных направлениях как стратегическое развитие организаций (Дж.Томпсон, А.Чандлер, Дж. Чайлд, И. Ансофф и др.), теория ресурсной зависимости (Дж. Пфеффер, Дж. Саланчик), неоинституциональная теория (П.ДиМаджио, Дж.Мейер, В.Пауэл и др.).

Балансовые теории развития организаций объединены двумя общими предпосылками: развитие или выживание организаций происходит посредством установления баланса с внешней средой, процесс развития является рациональным (осознаваемым и планируемым). Баланс организации с внешней средой подразумевает обеспечение соответствия состояния внутренней среды организации требованиям ее динамичного внешнего окружения. Достижение баланса организации с внешней средой обусловлено необходимостью выполнения одной из четырех универсальных функций социальной системы - функции адаптации к внешней среде, что является условием выживания организации или ее эффективного развития. Возможность рационального развития организаций подразумевает их гибкость, пластичность. В теорию организации понятие баланса организации с внешней средой было введено представителями школы социальных систем.

Концепция стратегического развития предполагает что стратегия, разрабатываемая и реализуемая менеджерами, является основным механизмом развития организации. Стратегия подразумевает выстраивание долгосрочных целей, системы вспомогательных целей, способов распределения ресурсов и правил, определяющих работу всех функциональных направлений и подразделений организации [39]. Важнейшее отличие этой концепции состоит в признании решающей роли менеджеров в этом процессе. По мнению одного из авторитетных исследователей этого направления П. Друкера менеджеры активно изменяют не только свои организации, но и общество.