Возможность свободного рационального выбора стратегии подвергается многими исследователями критике [26]. Возросшая неопределенность, в которой работают современные организации, затрудняет рациональный выбор, а каждый сделанный выбор сужает возможности для следующего хода. Таким образом, речь идет скорее об относительной свободе выбора стратегии. Кроме того, выбор стратегии может предопределяться этапом развития организации. Более подробно это будет описано в естественных теориях развития организации.

Теория ресурсной зависимости предполагает не только возможность активной рациональной адаптации организации к внешней среде, но и возможность организации адаптировать (т.е. изменять) свое собственное окружение. В теории ресурсной зависимости организация рассматривается как зависимая от своего окружения и, в первую очередь, от поставщиков и потребителей. Поэтому, воздействуя на окружение и управляя им, организация может снизить свою зависимость от него и соответствующую неопределенность. В практике этот подход нашел распространение через интеграцию организации со своими партнерами и покупателями. В деловой прессе представители крупных российских компаний не раз характеризовали свои стратегии интеграции как способ «отодвинуть неопределенность от компании».

С точки зрения теории ресурсной зависимости менеджер организации, способный осознать распределение неопределенности и устанавливать контроль над ней, также является ресурсом для снижения неопределенности. Организация может рекрутировать определенных менеджеров для реализации определенных стратегий. Переток информации и обмен кадрами обеспечивает сложившаяся профессиональная среда [42].

Неоинституциональная теория возникла в конце 70-х годов 20 века на стыке социологии организации и экономической теории. Неоинституциональная теория исходит из предположения, что организация адаптируется к своему культурному окружению. Т.е. к социальным нормам, правилам и институтам, существующим в зоне непосредственного контакта с организацией. Социальные институты рассматриваются как «первичная сила», способствующая созданию организации и задающая логику ее развития. Процесс приспособления организации и ее частей к своему институциональному (символическому) окружению, заключающийся в выработке адекватных форм взаимодействия с институтами, получил название институционального изоморфизма.

С точки зрения неоинституциональной теории институциональный изоморфизм рассматривается либо как единственный, либо как доминирующий фактор развития организации. Это значит, что организация стремится не столько к экономической эффективности, сколько к легитимности своей деятельности. По мнению представителей неоинституциональной теории институциональный изоморфизм является единственным фактором, объясняющим развитие организаций, экономическая эффективность которых не может быть четко определена, или зрелых организаций, в которых возрастает закрытость от воздействия внешней среды.

Теории случайных трансформаций

Теория случайных трансформаций предполагает, что организации меняются не в результате реализации рациональных планируемых проектов, планов или стратегий, а случайным образом - в результате всей совокупности несогласованных действий всех лиц, занятых в управлении на всех уровнях. Теория случайных трансформаций была разработана Дж.Марчем, Дж.Олсеном, К.Вейком.

Теория случайных трансформаций предполагает, что источником организационных изменений могут выступать как внешние, так и внутренние факторы. Изменения могут быть спровоцированы любым фактором или их сочетанием, могут не учитывать связи между требованиями внешней и внутренней среды, а сознательный выбор может и не иметь жесткой связи с провоцирующими факторами. Стратегия, в лучшем случае, фиксирует слабосвязанные события и объясняет происходящее, а следовательно служит пониманию ситуации персоналом и обеспечивает социальный порядок в организации. Менеджер, как и стратегия, играет символическую роль [43].

С точки зрения теории случайных трансформаций организация не может обладать низкой или высокой адаптационной способностью, адаптация - случайный процесс. Организации рассматриваются как анархические, а не консервативные системы. Сложность и динамичность окружающей среды должны повышать вероятность появления трансформаций. Теория случайных трансформаций пока не объясняет возникновения тенденций и мод. Также непонятно каким образом отдельные организации сохраняют «удачу» в трансформациях в течение длительного времени.

С точки зрения теории случайных трансформаций управлять процессом изменений в организациях практически невозможно, единственный аспект управления - сохранение социальной стабильности в организации при возрастании количества случайных трансформаций. Сделать другие выводы о процессе реформирования и возможностях управления им не представляется возможным.

Естественные теории

Естественные теории рассматривают организацию как социальный организм с внутренне заданной логикой и направлением развития, развивающийся эволюционно и поэтапно, стремящийся к выживанию. Естественные модели организационного развития были описаны в работах Ф.Селезника, Ч.Барнарда, К.Боулдинга. Частным случаем естественных теорий являются теории жизненных циклов, рассматривающие развитие организации как цикличный процесс, аналогичный процессу развития живых организмов. Теории жизненных циклов описаны в работах таких ученых как К.Боулдинг, Л.Грейнер, И.Адизес и др.

Естественные теории исходят из предположения, что организация имеет социокультурную природу, а структура организации институализирует постепенно и спонтанно формирующиеся социокультурные образцы деятельности. Процесс формирования новых образцов деятельности связан с необходимостью удовлетворить разнообразные потребности организации или детерминируется циклом развития организации (жизненным циклом) [1, 21].

История моделей жизненного цикла организации восходит к исследованиям их создания и развития. Уже к концу 1950-х гг. появились обобщения подобных исследований. Позже вышли работы, посвященные различным стадиям развития организаций (создание, рост, юность, спад, закат. В большинстве этих исследований делались попытки типизировать отдельные этапы развития организации. При этом важнейшими параметрами, на основе которых проводилась классификация, были возраст и размер организаций. Наиболее отчетливо такой подход к жизненному циклу компании был реализован в знаменитой статье профессора Гарвардской шкалы бизнеса Ларри Грейнера [8].

Во введении Греннер отмечает эмпиризм, господствовавший в анализе развития организации до начала 1970-х гг. и акцент на количественных исследованиях. Проанализировав множество кейсов (конкретных ситуаций) депозитария Гарвардской школы бизнеса, а также публикации в научной периодике, он пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации, являются возраст организацнй размер организации этапы эволюции, этапы революции и темпы роста отрасли.

На основании этого вывода Грейнер выделил пять эволюционных этапов развития (термин эволюция использован им для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках), которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствовавшими кризисами (рис. 3).

Грейнер дает достаточно подробное описание каждой из эволюционных стадий.

Стадия 1. Креативность. Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием н продажен нового продукта. Коммуникации между работниками частые и неформальные. Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности. Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

Стадия 2. Директивное руководство. Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, выполняемые работы становятся более специализированными. Создаются системы учета запасов и закупок. Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы. Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей. Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.

Рисунок 3 Этапы жизненного цикла по Л. Грейнеру [8]

Стадия 3. Делегирование. Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков. Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы. Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий/которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями. Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.

Стадия 4 Координация. Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы (занимающиеся производством или распространением однородной группы продуктов). Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования. Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров. Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации. Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размешении денежных средств. Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным. Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.

Стадия 5. Сотрудничество. Акцент делается на быстрое решение проблем с помошью командных действий. Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы. Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими. В целях создания эффективных команд часто используется структура матричного типа. Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы. Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах. В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов. Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений. Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями. Эксперименты по внедрению новых практик поощряются во всей организации.

Типы управленческих практик на этих стадиях развития организации представлены в приложении 1.

Внимательное рассмотрение этапов развития организации по Грейнеру приводит к следующим важным выводим. Во-первых несмотря на оговорки автора, в его модели определяющим параметром развития является размер организации: в небольших организациях, в стратегии которых значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы н кризисы просто не могут иметь место. Этот вывод сразу же накладывает ограничение на применимость модели Грейнера. Во-вторых, модель описывает развитие не организации в целом, а ее системы управления. В этом также можно усмотреть существенное ограничение. В-третьих, бросается в глаза незавершенность модели: сам автор задается вопросом, каким кризисом заканчивается пятый этап эволюции, но ответа на этот вопрос не дает. Интуитивно ясно, что успешные компании развиваются по спирали, модифицируя свою стратегию и осуществляя качественные преобразования, однако встроить эту идею в рассматриваемую модель нелегко, поскольку* она изначально "линейна". Тем не менее, сравнивая характеристики реальной организации с описанием эватюционных этапов, можно составить представление о характере развития менеджмента компании, что весьма существенно для организационной диагностики.

Двойственность природы организаций учитывается в современных естественных моделях. Так в теории жизненных циклов И. Адизеса развитие организации рассматривается не только как последовательность прохождения заданных циклов, но и как последовательность эволюционных и революционных этапов развития организации. Революционные этапы возникают в переходных зонах, в которых организационные изменениями направляются волей лидеров организации. Процесс трансформационных (крупных) изменений организации рассматривается как последовательность этапов накопления естественной инновационной активности и концентрации власти в руках лидеров организации и рационально планируемой трансформации всей организации [1, 16].

Естественные теории также как и селективные предполагают, что по мере развития организации проявляется тенденция к нарастанию закрытости организации от внешней среды, повышается управляемость (предсказуемость) и, как следствие, нарастает консервативность организации. Поэтому консервативность зрелых организаций рассматривается как естественное свойство. Однако в отличие от селективных теорий консерватизм в естественных является не только защитным и стабилизирующим механизмом по отношению к изменчивой внешней среде, но и механизмом, запускающим саморазрушение организации (движение к смерти в соответствии с теориями жизненных циклов организации).

Основные постулаты теории Адизеса состоят в следующем. Во-первых, развитие организации подобно эволюции живого организма: отсюда и названия некоторых этапов (рис. 4).

Рисунок 4 Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу [1]

Организмическая аналогия, однако, неполна в том отношении, что неизбежная для живого организма смерть необязательна для организации (пунктир фазы старения). Во-вторых, на любой стадии развития у организации имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (которые можно уподобить детским инфекционным болезням) и организационные патологии, с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация справиться не может.

В приложении 2 приведены описания основных этапов жизненного цикла по Адизесу. Приведем также основные характеристики организации на различных стадиях ее развития согласно Адизесу. Стадия быстрого роста ("давай-давай") - возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами; ориентация на увеличение продаж; исключительно быстрый рост; недостаток последовательности и концентрации усилий; компания концентрируется вокруг людей; ощущение необходимости упорядочивания деятельности организации; децентрализация путем делегирования; контроль основателя становится опосредованным. Стадия расцвета - наличие функциональных систем и организационной структуры; институализированные перспективы и творческий подход к делу; ориентация на результаты (организация удовлетворяет нужды клиентов); организация разрабатывает планы и следует им; предсказуемость организации проявляется в ее деятельности; организация может позволить себе как увеличение объемов производства, так и повышение прибыльности; организация порождает новые компании. Стадия аристократизма - средства расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и обустройство; акцент делается на том, как делать что-либо, а не на том, что делать и зачем; формализуются традиции, форма общения и одежда; индивидуумы обеспокоены выживанием организации, но групповым девизом является "Не гони волну!"; бизнес ведется как обычно; внутренняя мотивация низка, корпорация может приобретать другие компании, чтобы обновить ассортимент выпускаемой продукции, захватить новые рынки, или пытаясь "купить" дух предпринимательства; организация обладает значительными оборотными средствами, становясь привлекательным объектом для поглощения. Стадия ранней бюрократизации - акцент делается на то, кто является источником проблем, а не на то что нужно предпринять (как будто решение кто эквивалентно решению что делать); процветают конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба; паранойя парализует организацию, низок моральный дух; все внимание уделяется внутренней борьбе, общение с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло. Стадия бюрократизации -в организации множество систем, однако они функционально не ориентированы; теряются контакты с окружающей средой, организация концентрируется на себе самой: теряется чувство контроля; чтобы эффективно работать с такой организацией, клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или прямой атаки препятствий.

Как видно даже из этого краткого описания стадий жизненного цикла. Адизес описывает более широкий спектр характеристик организации, чем Грейнер. Можно отметить, что модель Аднзеса в большей степени соответствует модели организации как открытой системы. По приведенным выше признакам можно судить о том, на каком этапе развития находится организация и. соответственно, к какой категории относятся ее текущие проблемы - к болезням роста или организационным патологиям. В зависимости от этого выбираются конкретные интервенции для разрешения выявленных проблем.

Однако при использовании модели Адизеса необходимо помнить об ограничениях, присущих практически всем моделям в теории организации. Прежде всего, состояние реальной организации редко можно отнести к какому-то одному, "чистому" этапу. Обычно налицо оказываются признаки сразу нескольких этапов, и приходится решать, какой из них представлен в большей степени. Далее, в крупных и сложных организациях разные их части могут находиться на разных этапах жизненного цикла. Это обстоятельство требует особого внимания, если делаются попытки унифицировать систему управления в организации в целом.

Анализ теорий организации показал, что развитие сложной организации социальной сферы лучше всего описывается в терминах организационной экологии.

Низовые учреждения, составляющие большую часть рассматриваемых организаций, сформировали зрелые и консервативные группы организаций (в терминах данной теории - организационные популяции), с устоявшимися образцами деятельности и низкой адаптивной способностью. Источником существенных изменений в рассматриваемых организациях могут быть радикальные сдвиги во внешней среде, формирование новых организационных ниш и пример организаций, функционирующих в новых нишах. В организационной экологии описаны возможные механизмы изменений: создание новых организационных ниш, селекция образцов деятельности и дессиминация опыта.

Соответственно модель управления изменениями сложных организаций социальной сферы может быть конкретизирована с учетом источников и механизмов изменений, описанных в организационной экологии: формирования новых экологических (организационных) ниш, создания механизмов селекции образцов поведения и дессиминации опыта.

При конкретизации модели необходимо учитывать, что радикальные сдвиги во внешней среде могут повлечь за собой разрушение большей части популяции, принеся пользу относительно малому количеству организаций. Примером радикального сдвига во внешней среде может быть широкая коммерциализация отношений в системе образования. Такой подход окажется приемлемым для учреждений-лидеров (что предсказывается балансовыми теориями) и разрушительным для большей части учреждений-репертуарщиков.

Вопрос влияния новых ниш на сложные организации социальной сферы, которые действуют вне рыночного контекста, в теории управления практически не рассматривается. Однако, исходя из утверждения организационной экологии о свойстве организаций копировать действия других организаций вне прямой зависимости от экономических сигналов, можно предположить, что новые организационные ниши могут оказывать влияние на сложную организацию социальной сферы. Кроме того, информация, порождаемая организациями в новых нишах, может создавать сигналы и стимулы для потребителей и других заказчиков образования (даже для тех, которым они могут быть физически не доступны). Таким образом, селективная модель управления изменениями при определенных условиях способна создавать или увеличивать динамику внутри сложных организаций социальной сферы.

2. Характеристика стоматологической клиники ООО «Дантист» и анализ управления ее развитием

2.1 Общая характеристика клиники ООО «Дантист»

Стоматологическая клиника ООО «Дантист» позиционируется на рынке стоматологических услуг города Москвы с 1996 года и предлагает широкий комплекс услуг по протезированию, имплантации, а также услуги зуботехнической лаборатории. Стоматологическая клиника «Дантист» работает по следующим основным направлениям, которые включают: терапевтическая стоматология, хирургическая стоматология и ортопедическая стоматология (протезирование зубов).

Стоматология в Москве, как и стоматологическая отрасль во всем мире, стремительно развивается, предлагая все новые и новые методики и материалы для протезирования зубов и их лечения. В клинике «Дантист» осуществляются все виды стоматологической помощи на высоком профессиональном уровне с применением дорогого оборудования (фирмы "CASTELLINI" Италия), а также самых последних достижениях и технологиях в стоматологии.

В клинике "Дантист" очень дорожат своими пациентами. В подтверждение того, существование накопительной программы скидок, которая действует на всех членов семьи, а также ежегодное проведение акций по бесплатному лечению. В клинике предоставляется ряд корпоративных программ табл. 1.

Таблица 1

Корпоративные программы

Корпоративна скидка на лечение	Необходимое количество приобретаемых программ	Стоимость одной программы
20 %	от 2 до 5	60.000 рублей
25 %	от 5 до 10	50.000 рублей
30 %	от 10 до 15	40.000 рублей
35 %	от 15 и более	35.000 рублей

В ценовой политике можно смело сказать, что цены на все виды услуг низкие (с учётом соотношения качество = цена). С каждым пациентом заключается договор оказания стоматологических услуг, в котором организация берет на себя обязательства на оказание качественных и безболезненных услуг, с представлением гарантий.

В кадровой политике руководство клиники сделало ставку на врачей мастер-класса, проходивших последипломное образование на ведущих кафедрах Московского стоматологического университета и которые постоянно себя совершенствуют как специалисты. Практически все врачи работают со дня образования клиники «Дантист». Подбор кадров осуществлялся не только по профессиональной пригодности, а ещё и по чисто человеческим критериям, которые просто необходимы для данной профессии врача. Организационная структура клиники представлена на рисунке 6.

Численность персонала клиники составляет 28 человек. Штатное расписание представлено в таблице 2.

Таблица 2

Штатное расписание клиники «Дантист»

Должность	Количество человек	Средняя заработная плата за 2006г. (в месяц, руб.)
Генеральный директор	1	58700
Коммерческий директор	1	41300
Бухгалтер	3	34000
Экономист-юрист	1	28000
Экономист-аналитик	1	27000
Маркетолог	2	24000
Специалист по подбору персонала	1	24000
Менеджер по работе с поставщиками	2	27000
Зубной техник	2	31000
Технолог	2	27000
Терапевт-протезист	2	29500
Хирург-имплантолог	2	30200
Терапевт-хирург-ортодонт	2	29800
Хирург-терапевт	2	27300
Ортопед	1	24000
Терапевт	1	23000
Ортодонт	2	23400
Обслуживающий персонал	4	40000
Итого	28	826400

Деятельность клиники ООО «Дантист» регламентируется и регулируется более чем 100 нормативно-правовыми документами, описывающие как общие вопросы регулирования (кодексы, отдельные федеральные законы), специализированные (законы, постановления, приказы, регламентирующие медицинские услуги, нормативные акты), документы, регулирующие общие нормативно-правовые основы безопасности жизнедеятельности на предприятии, при работе с отдельной техникой (рентгены и другая медицинская техника) и т.п.

2.2 Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности клиники и управления ее развитием

Для того, чтобы рассмотреть вопрос развития клиники, необходимо проанализировать динамику ее финансово-экономических показателей деятельности.



Таблица 3

Средние общие показатели деятельности клиники «Дантист»

Показатели	Долларов, в ср. за мес.	Процентов от выручки, в ср. за мес.
Выручка	120000	100
Расходы	97000	84
В том числе: - на аренду помещения (150 кв. м)	22250	23
- на закупку расходных материалов	17200	18
- на зарплату персоналу	31500	32
- на рекламу	8 800	9
- на хоз. нужды	6500	7
- на налоги (упрощенная система налогообложения)	10750	11
Прибыль	23000	16

Данные показатели, представленные в таблице, не позволяют судить об положении и функционировании клинике на рынке стоматологических слуг, поэтому необходимо рассмотреть финансово-экономические показатели за несколько лет и проанализировать их динамику (таб.4 и рис.6 и 7)

Рисунок 6 Диаграмма расходов и структуры прибыли ООО «Дантист»

Рисунок 7 Диаграмма показателей деятельности клиники состава ООО «Дантист»

Таблица 4

Основные финансово-экономические показатели деятельности клиники «Дантист»

Показатели	2008г	2007г	Темп прироста показателя
Средняя за период величина активов предприятия	20920	16031	30,5
Выручка от реализации	32326	26040	24,1
Прибыль от реализации	7086	5140	37,9

Проанализировав данные таблицы можно сделать следующие выводы: прибыли по отношению к предшествующему периоду возросла на 30,5%, что повлияло на увеличение прибыли, остающейся в распоряжении предприятия; прибыль от реализации растет быстрее, чем выручка от реализации, что свидетельствует об относительном снижении затрат на производство; чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль о реализации, прибыль от финансово-хозяйственной деятельности и прибыль отчетного года, так как предприятие использует механизм льготного налогообложения.

Динамика показателей прибыли показана в таблице 5.



Таблица 5

Динамика показателей прибыли

Показатели	Отчетный период	Аналогичный период прошлого года	Отчетный в % к предшествующему периоду
Выручка от реализации товаров, продукции, услуг	32326	26040	124,1
Себестоимость	18400	16300	112,9
Валовой доход	13926	9740	143
Расходы периода	6840	4600	148,7
Прибыль (убыток от реализации)	7086	5140	137,8
Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности	7086	5160	137,3
Прибыль (убыток) отчетного периода	7066	5240	134,8
Прибыль остающаяся в распоряжении	4806	3440	139,7
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода	70	500	14

Из таблиц видно, что в отчетном периоде произошли положительные изменения в структуре прибыли: возросла доля прибыли от реализации товаров, работ, услуг, от финансово-хозяйственной деятельности и финансовых операций. Также возросла по отношению к предшествующему периоду доля прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. В месте с тем в отчетном периоде в обороте оставлено меньше, чем в прошлом году.

В рамках анализа объемных показателей большой интерес представляет заработная плата и ее динамика за последние несколько лет.

Затраты на оплату труда на ООО «Дантист» растут с каждым годом, что прежде всего связано с ежегодным увеличением выручки предприятия и рентабельности его деятельности.

Затраты на оплату труда на ООО «Дантист» растут с каждым годом, что прежде всего связано с ежегодным увеличением выручки предприятия и рентабельности его деятельности. Динамика изменений наглядно представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 Диаграмма динамики изменения заработной платы на ООО «Дантист»

Помимо этого, по мере развития клиники, растет и штат ее сотрудников и объем (широта) оказываемых услуг. Для наглядного представления развития клиники с момента ее открытия до настоящего времени, обратимся к сводной таблице (приложение 3).

Рисунок 9 Оценка развития клиники по показателю «Объем выручки»

Оценка развития клиники «Дантист» проводилась на основе изучения динамики таких показателей как:

· объем выручки;

· общее число сотрудников;

· количество основных производственных сотрудников;

· количество сотрудников управленческого аппарата;

· количество направлений деятельности;

· количество оказываемых услуг;

· процент новых сотрудников;

· количество филиалов;

· площадь производственных участков;

· общая площадь помещений;

· коэффициент обновления оборудования.

Оценивая динамику выручки предприятия видно, что в целом заметно постепенное, а где-то даже резкое ее увеличение. Периоды спада заметны в начале первых четырех годов деятельности клиники, так как этот период обусловлен кризисом 1998года и ростом доллара, который сильно оказывал влияние на затраты клиники, так как большая часть ее расходных материалов и оборудования -иностранного производства.

Также, можно отметить следующую особенность изменений- медленный темп прироста выручки в начальном периоде существования клиники и в последние рассматриваемые годы, начиная с 2005г. В преддверии кризиса потребители резко сократили свои расходы на стоматологические нужды, при этом заметен резкий скачок увеличения выручки по результатам 2008г., что нельзя отметить как положительный, так как он вызван политикой клиники в области резкого снижения затрат клиники и поиска резервов снижения себестоимости услуг за счет снижения их качества. Также, руководство в 2008 году отказалось от дорогостоящих статей затрат, таких как реклама, продвижение и паблик релейшинс, что тоже нельзя отметить положительно. Все действия руководства из-за кризиса- импульсивны, некорректны и необдуманны, вызваны настроением общих масс и бизнеса из-за мирового кризиса. Они не приведут ни к чему хорошему и в последующем году эти действия окажут отрицательное влияние на динамику показателя выручки, что, по результатам первых месяцев этого года, уже заметно.

управление клиника стоматологический организация

Рисунок 10 Оценка развития клиники по показателю «Количество основных производственных сотрудников»

Количество производственных сотрудников за рассматриваемый период существования клиники также менялось неравномерно, на что оказывало влияние кризисы 1998 и 2008 года, а также развитие и насыщение рынка, появление конкурентов и, видимо, неправильное действие управленческого персонала. Начиная с 2005 года, заметно постепенное сокращение производственного персонала, а именно медицинского персонала, оказывающего услуги потребителям, при этом управленческий аппарат остается неизменным с 2001 года.

Рисунок 11 Оценка развития клиники по показателю «Количество сотрудников управленческого аппарата»

Стабильность в управлении с 2001года, вызванная неизменностью управленческого аппарата клиники, есть отрицательный момент в ее деятельности, так как по мере ее развития, после кризиса 1998 года, важно было направить все усилия именно на управление, на новые возможности, внедрение маркетинговой поддержки и т.п. Особенно управление важно в кризисном состоянии, когда его роль особенно важна для стабилизации положения и принятия важных решений. Так, известен тот факт, что в 2008 году, на фоне кризиса, ОАО «Газпром» в Москве увеличил свой управленческий аппарат на 10%, поэтому правильным решением было бы привлечение специалистов в деятельность клиники в структуру управления ею для грамотной маркетинговой поддержки, стратегического развития и прогнозирования деятельности на ближайшие 4 года, на протяжении которых, по данным специалистов, будет наблюдаться кризис.

Рисунок 12 Оценка развития клиники по показателю «Количество направлений деятельности»

Количество направлений деятельности клиники, равно как и количество оказываемых услуг, весьма важно для потребителей, так как, в отличии от магазинов, потребители которых могут себе позволить посетить неограниченное количество, потребители стоматологических услуг будут выбирать клинику с полным комплексом тех услуг, которые им нужно, так как это удобно, в том числе и психологически, и выгодно с экономической точки зрения.

Рисунок 13 Оценка развития клиники по показателю «Количество оказываемых услуг»

В отличии от количества направлений деятельности, где наблюдается стабильность с 2000 года, ассортимент оказываемых населению услуг меняется, что весьма положительно, учитывая изменения на рынке, появление новых технологий, материалов и возможностей медицины с ее научными открытиями и достижениями. Важно отметить то, что, несмотря на кризис, в клинике наблюдается увеличение числа оказываемых услуг.

Рисунок 14 Оценка развития клиники по показателю «Процент новых сотрудников»

Изменения в штате на фоне появления новых сотрудников клиники важно рассматривать в сочетании с изменениями общего числа сотрудников, так как резкое увеличение или, наоборот, нулевое изменение вновь прибывших сотрудников может расцениваться по разному. С одной стороны, положителен тот факт, что на предприятии довольно высокий процент постоянного штата с момента первых лет ее открытия, то есть наблюдается невысокая текучесть кадров, что важно, так как постоянные потребители, как правило, предпочитают ходить к одному и тому же врачу. С другой стороны, появление новых технологий, оборудования, оказываемых услуг и открытия в области стоматологии -все это вызывает необходимость расширять штат новыми сотрудниками, новыми должностями, или же тратить серьезные средства на обучение и повышение квалификации персонала.

В клинике ООО «Дантист» за последние три года наблюдается нулевое изменение штата за счет новых сотрудников, что нельзя отметить положительно на фоне общего снижения сотрудников клиники за рассматриваемый период.

Рисунок 15 Оценка развития клиники по показателю «Количество филиалов»

Начиная с 1999 года, по данным рисунка 15 видно, что сеть клиники насчитывает 2 офиса, при этом нельзя сказать что такая стабильность показывает отсутствие развития.

Рисунок 16 Оценка развития клиники по показателю «Площадь производственных участков»

Рисунок 17 Оценка развития клиники по показателю «Общая площадь помещений»

Это не так, так как на основе рисунков 16 и 17 видно, что клиника расширяла свои производственные участки, а также в целом занимаемые площади за счет соседних помещений, которые находится рядом с их офисами. Таким образом, при неизменном количестве филиалов, их общая площадь увеличилась постепенно практически вдвое, что позволило клинике также постепенно увеличивать объем оказываемых услуг, количество видов услуг, внедрять новое оборудование и новые технологии в производственную деятельность.

На фоне последних 4 лет стабильности в отношении площадей клиники, наблюдается также низкий коэффициент обновления оборудования, что нельзя отметь как положительную динамику в отношении развития предприятия, так как, учитывая ситуацию на рынке, чтобы вести конкурентную борьбу, важны такие составляющие как качество услуг, широта ассортимента, применение новых технологий и т.п.

Рисунок 18 Оценка развития клиники по показателю «Коэффициент обновления»

И так, подводя итоги, хочется отметить, что ежегодный прирост и его увеличение по различным показателям в клинике с одной стороны, отражает положительную динамику, однако, его нельзя считать существенным, так как учитывая темпы инфляции, которые в среднем по данным Госкомстата составляют 9-12% в рассматриваемый период, темпы роста по исследуемым показателям, характеризующим развитие клиники, должны быть как минимум идентичны. При этом за последние 3 года по многим из показателей наблюдается отрицательная динамика. Также, в рассматриваемом случае, темпы роста за последние года заметно снизились, что нельзя сваливать только на мировой кризис. Как уже было отмечено, логика развития стоматологических клиник подвержена жизненному циклу, этапу, на котором они находятся. Учитывая это, а также предыдущие результаты исследования в данной работе, видно, что клиника переживает не самый хорошие свой период развития, к тому же его последствия, происходящие и находящие свое отражение в показателях развития, усугубляются кризисом, что вдвойне осложняет управление деятельностью клиникой и ее развитием, поэтому, с одной стороны, при решении всех проблем, важно учитывать жизненный цикл и этап развития, на котором находится клиника и опираться на тех изменения, а также критерии, которые характерны для развития и перехода на следующую стадию, но также и необходимо принимать во внимание рыночную ситуацию, влияние внешней среды и диктуемые ей условия развития.

В результате всего вышесказанного, далее в работе представлены рекомендации по управлению развитием клиники ООО «Дантист», которые как раз учитывают жизненный цикл существования, развития и конкретной стадии, на которой находится фирма, но также и внешние факторы.

2.3 Рекомендации по управлению развитием стоматологических клиник

Проведенных ранее в работе анализ развития стоматологического бизнеса в целом, а также на примере ООО «Дантист», позволяет сформулировать рекомендации по управлению развитием в сложившихся условиях. Они помогут не только выжить в условиях мирового кризиса, но и успешно функционировать в ситуации падения спроса на стоматологические услуги, эффективно вести конкурентную борьбу и к окончанию кризиса» вырастить» сильную, крепкую фирму с надежным управленческим аппаратом, большим числом постоянных клиентов и высокой репутацией на рынке.

Как представляется, дальнейшее развитие стоматологической клиники в условиях насыщения рынка должно быть связано с перспективой привлечения к управлению профессиональных менеджеров, постепенному разделению функций владения и управления собственностью. Это хорошо известный и важный этап развития любых частных коммерческих организаций, подробно описанный в теории жизненных циклов и обозначенный И. Адизесом как этап «Юности».

Также, в своем развитии важно опираться на исследования рынка и его перспективы. Так, единственным сегментом, имеющим колоссальный резерв развития, является страхование физических лиц. Однако на сегодняшний день этот вид страхования развит крайне слабо. Скорость развития данного вида страхования будет зависеть от того, как быстро страховые компании и клиники найдут компромисс в вопросе сокращения расходов на лечение и, самое главное, повышения их прогнозируемости. Результатом этого процесса должно стать создание страхового продукта для массового сбыта среди физических лиц.

Рассмотрев спрос и предложение на существующем рынке, мы должны понять, как он будет изменяться в среднесрочной перспективе. Мы считаем, что в ближайшие два-три года на рынке должны произойти следующие изменения. Во-первых, кредитные ресурсы станут более доступными для частных предпринимателей, что позволит наиболее квалифицированным врачам-стоматологам решиться на создание своей практики. Во-вторых, начнется процесс приватизации части крупных ведомственных поликлиник, что приведет к обострению конкуренции. Суммируя все вышеизложенное, мы можем сделать несколько основных выводов:

1. В ближайшее время за счет высококвалифицированных врачей будет сформирован новый сегмент рынка - частная практика. Мировая практика подтвердила, что в стоматологии это наиболее распространенная и эффективная бизнес единица.

2. В среднесрочной перспективе произойдет увеличение спроса на стоматологические услуги за счет активизации работы страховых компаний с физическими лицами.

Также важно отметить, что успех развития и управления им зависит от широты ассортимента, который должен учитывать ситуацию на рынке и анализ спроса потенциальных потребителей. В результате этого, отметим, что в сложившихся рыночных условиях в лечебном процессе огромную роль играют 8 основных типов услуг, которые желательно все вместить под крышей клиники:

1. прием и консультации; функциональная диагностика;

2. терапевтическая стоматология (лечение кариеса, пульпита, периодонтита, заболеваний СОПР),

3. терапевтическая пародонтология и консервативное лечение пародонтита и пародонтоза при хроническом течении;

4. хирургическая стоматология (удаление зубов, лечение гнойно-воспалительных заболеваний полости рта, хирургические методы лечения заболеваний тканей пародонта, иссечение доброкачественных новообразований и т.д.); физиотерапия; анестезия;

5. отбеливание зубов, снятие зубного камня, налета курильщика и пр.

6. ортопедическое лечение дефектов зубного ряда, подготовка к протезированию, имплантология, подготовка пациента к имплантации;

7. ортодонтия (лечение зубочелюстных аномалий), лечение врожденных дефектов челюстно-лицевой области, в том числе дефектов, приобретенных вследствие травм или ранних заболеваний;

8. детская стоматология.

К сожалению сегодня лишь половины этих услуг рассматриваемая клиника оказывает своим клиентам, в то время как тенденции развития рынка и маркетинговые опросы пациентов говорят о том, что хорошая клиника, это именно полный спектр услуг, и хороший клиентский сервис.

Ни одно развитие не может происходить без грамотной маркетинговой поддержки, особенно рекламы и паблик релейшинс, однако в условиях кризиса лишние затраты не всегда могут быть экономически обоснованы, поэтому в сложившейся ситуации представляется логичным уделить внимание на те виды рекламы, которые менее затратны, при этом важно не забывать и об их эффективности. Так, идеальным вариантом является Интернет и его возможности, при том как данный вид рекламы по праву считается весьма эффективным и не очень дорогим.

Интернет стал одним из мощнейших инструментов, с помощью которого стоматологические клиники нового поколения приобретают своих клиентов. Реклама в глобальной сети стала неизменным спутником успеха, а целевая аудитория сети - образованные люди со средними и выше среднего доходами - самая что ни на есть благодарная публика.

В результате, проведенный анализ позволяет выделить наиболее интересные Интернет- площадки для размещения рекламы клиники для поддержания ее конкурентоспособности, выживания в условиях кризиса и развития (таб. 6).

Таблица 6

Интернет ресурсы по направлению «Медицина»

№	адрес	название	Посещаемость в месяц
1	http://www.medicus.ru/	Посольство Медицины	300 000
2	medprom.ru	Медицинская промышленность	115 000
3	http://www.rosmed.ru/	Российская медицина	100 000
4	http://www.grandex.ru/	Грандекс	100 000
5	medafarm.ru	Медицина и фармацевтика	50 000
6	http://www.medikal.ru/	Медицина Онлайн	35 000
7	http://www.glavmed.ru/	Глав Врач	30 000
8	http://www.medgazeta.info/	Медгазета	15 000
9	http://www.medsport.ru/	Медспорт	15 000
10	http://www.medcom.ru/	Коммерческая медицина	8 000
11	http://www.medical-term.ru/	Медицинские новости	8 000
12	medvesti.ru	Вести Медицины	5 000
13	http://www.med2.ru/	Твоя Медицина	4 000
14	Рассылка	От сайта Посольство Медицины	Более 15 000
		Итого аудитория в месяц:	Более 800 000

Опираясь на результаты исследования В.В. Карасевой [45], при решении проблемы управления развитием клиники, важно обратить внимание на факторы, которые автор выделяет как наиболее значимые для потребителя при выборе места обращения за стоматологическими услугами.

1. Известное имя, мастерство и опыт врачей, высокое качество услуг.

2. Гибкое ценообразование.

3. Индивидуальный контакт с пациентом. В современных условиях возрастает потребность в соблюдении норм и правил этики и деонтологии, повышении уровня культуры врачебного приема. Субъективные взаимоотношения сотрудников, психологический климат в коллективе, умение врача установить контакт с пациентом - немаловажные составляющие общего успеха любой клиники.

4. Выгодное месторасположение.

5. Благоприятные условия для продажи услуг. Вся обстановка стоматологической клиники воздействует на подсознание пациентов. Чтобы получить положительный эффект, посетителям необходимо обеспечить уют, покой, доброжелательное отношение. Для достижения этих целей на кафедре проводится капитальный ремонт помещений, большое внимание уделяется подбору медицинского персонала.

6. Ориентация на потребителя, его запросы и пожелания.

7. Хорошая материальная база и внедрение новейших технологий.

8. Эффективная реклама. В связи с наличием большого количества конкурентов в лице других стоматологических учреждений и, как следствие, отсутствием очередей.

Именно на эти 8 факторов важно обратить внимание при построении программы развития стоматологической клиники, при этом важно помнить, что в своем развитии нельзя останавливаться- это процесс непрерывный, он лишь меняет свою интенсивность и методы управления.

Подводя итоги, чтобы выжить и развиваться, клинике надо не только оказывать высококачественную медицинскую помощь, но и применять весь арсенал знаний по менеджменту, маркетингу, юридическим и психологическим аспектам оказания медицинских услуг. Эффективное управление не может быть без понимания проблемы и важности развития, даже в условиях замедления рынка из-за мирового кризиса. Руководство- вот важнейшее звено всей цепи, которое должно направлять и координировать работу клиники, находить пути развития в каждом сложившемся случае.

Опираясь на взаимосвязь развития и жизненного цикла фирмы, стоматологическая клиника находится на стадии юности и относительной стабильности (со стороны внутренней среды), однако внешние факторы, оказывающие влияние на деятельность клиники, вынуждают искать пути и методы поддержания этой стабильности в условиях кризиса или, в случае угрозы, предвидеть и организованно решить проблему, поэтому важно, опираясь на полученные результаты исследования, а также предложенные пути развития и мероприятия, составить план дальнейших действия в условиях нестабильной ситуации на рынке.

Заключение

В ходе написания дипломной работы, было сделано структурированное описание отрасли, что позволило выделить особенности существующих клиник, их типы, а также рассмотреть развитие рынка и основные тенденции. В результате, был сделан вывод, что время его бурного, экстенсивного роста завершилось, прироста количества новых клиник в Москве за последние два года значительно снизились. При этом в России существует высокая «пораженность» населения заболеваниями стоматологического профиля; для страны характерен низкий уровень стоматологических услуг в медицинских организациях государственного сектора; рынок стоматологических услуг характеризуется высокой дифференциацией потребительского спроса.

Профессионалы стоматологического рынка считают, что неуспех некоторых стоматологических проектов вовсе не в ошибках управленческого или экономического плана. У этого бизнеса есть два серьезных отличия, не учтя которых нельзя добиться успеха- во первых, стоматологическую клинику клиент направляется удрученно, без надежды на чудо. Но это чудо ему можно дать, сняв психологическое напряжение, чем-то удивив, изменив настрой с негативного к положительному. Эти маркетинговые ходы изначально закладываются успешными клиниками в свою концепцию. Во-вторых, наблюдается ограниченность возможности пациентами объективно оценить качество услуг.

Проведенный обзор существующих исследований и теорий, показал, что существуют исследования, которые показывают, что развитие большинства московских частных стоматологических клиник хорошо описывается в терминах теории жизненных циклов (а не, например, стратегического управления). Так, были рассмотрены материалы многолетних наблюдений и эмпирического исследования частных стоматологических клиник Москвы, проведенного В.Н. Ермолаевым в 1999-2003 гг. при участии и под методологическим руководством профессора В.В. Щербиной. В результате, была определена взаимосвязь этапов жизненного цикла и развития стоматологических клиник.

Высокая «смертность» молодых организаций вполне объяснима теоретически. Рождение организации - это одна из самых серьезных и опасных фаз в ее становлении. Что касается выживания старых организаций, структурное развитие которых, как выше говорилось, часто не соответствует уровню развития рынка, то здесь высокая способность к выживанию (вступающая в противоречие с их неразвитостью) обусловлена тем, что эти клиники создавались в период, когда рынок стоматологических услуг был еще слабо насыщенным, а конкуренция была слабой.

В теории, изучив концепции развития (селекционные, балансовые и случайного развития), был сделан вывод о том, часть концепций развития организаций близки или дополняют друг друга, часть - принципиально расходятся в представлении об источниках, механизмах развития и роли субъектов этого процесса. Общим является предположение, что развитие организации отражается в структурных изменениях, которые институализируют (закрепляют) изменения в организации.

Анализ стоматологической клиники ООО «Дантист», которая работает на московском рынке с 1996 года, позволил сделать выводы о том, что ежегодный прирост и его увеличение по различным показателям в клинике с одной стороны, отражает положительную динамику, однако, его нельзя считать существенным, так как учитывая темпы инфляции, которые в среднем по данным Госкомстата составляют 9-12% в рассматриваемый период, темпы роста по исследуемым показателям, характеризующим развитие клиники, должны быть как минимум идентичны. При этом за последние 3 года по многим из показателей наблюдается отрицательная динамика. Также, в рассматриваемом случае, темпы роста за последние года заметно снизились, что нельзя сваливать только на мировой кризис. Как уже было отмечено, логика развития стоматологических клиник подвержена жизненному циклу, этапу, на котором они находятся. Учитывая это, а также предыдущие результаты исследования в данной работе, видно, что клиника переживает не самый хорошие свой период развития, к тому же его последствия, происходящие и находящие свое отражение в показателях развития, усугубляются кризисом.

Дальнейшее развитие стоматологической клиники в условиях насыщения рынка должно быть связано с перспективой привлечения к управлению профессиональных менеджеров, постепенному разделению функций владения и управления собственностью.

В своем развитии важно опираться на исследования рынка и его перспективы. Так, единственным сегментом, имеющим колоссальный резерв развития, является страхование физических лиц взаимодействие страховых компаний с клиниками.

Также успех развития и управления им зависит от широты ассортимента, который должен учитывать ситуацию на рынке и анализ спроса потенциальных потребителей. В результате этого, отметим, что в сложившихся рыночных условиях в лечебном процессе существует огромную роль играют 8 основных типов услуг и, К сожалению сегодня лишь половины этих услуг рассматриваемая клиника оказывает своим клиентам, в то время как тенденции развития рынка и маркетинговые опросы пациентов говорят о том, что хорошая клиника, это именно полный спектр услуг, и хороший клиентский сервис.