Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы аудита мотивации персонала

1.1 Мотивация в сфере управления человеческими ресурсами

1.2 Мотивационный аудит как инструмент управления системой мотивации персонала в организации

1.3 Эффект мотивационного аудита

Глава 2. Проведение аудита системы мотивации трудовой деятельности персонала в организации

2.1 Общая характеристика ОАО «ДГК»

2.2 Характеристика и анализ системы управления персоналом организации

2.3 Аудит системы мотивации трудовой деятельности персонала

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности персонала ОАО «ДГК»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности персонала ОАО «ДГК» и план их внедрения

3.2 Социальная и экономическая эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности персонала ОАО «ДГК»

Список используемых источников



Введение

В формировании социальной активности человека важным звеном является труд. А важным источником развития общества в целом является мотивация трудовой деятельности.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. аудит мотивация управление персонал

Мотивация важна для менеджеров по многим причинам.

Во-первых, трудовая мотивация является одной из ценностей современного общества. Во многих странах, исторически подчеркивается важное значение трудовой этики, т.е. вера в то, что труд хорош сам по себе и, что он должен быть соответствующим образом оценен. Эта вера так сильна у некоторых людей, что, если нет возможности работать, они начинают испытывать психологические и социальные проблемы.

Во-вторых, многие менеджеры считают, что повышение производительности труда, основанное на мотивации, не требует затрат. Однако, такое мнение ошибочно. Высокомотивированный труд является результатом грамотного отбора персонала, подготовка кадров и правильного использования ресурсов человека.

В-третьих, развитие системы мотивации в организации объясняет, что некоторые организации отличаются более высокой производительностью, чем другие, из-за людей, работающих в организации.

Актуальность исследования.

В современном обществе неуклонно возрастает влияние мотивации персонала на результаты деятельности организаций. В этих условиях обостряется потребность руководителей в инструменте получения объективной информации о состоянии системы мотивации трудовой деятельности работников. Вместе с тем, оценка эффективности мотивационной функции предприятия часто производится на частичной и субъективной основе, а также с использованием некачественного инструментария, что негативно влияет на результаты управленческой деятельности.

Существующие в настоящее время научно-методические подходы к диагностике системы мотивации трудовой деятельности персонала лишь частично соответствуют актуальным потребностям управления. Подавляющее большинство теоретических моделей оценки мотивационной сферы организации отличает излишняя сложность и абстрактность, отсутствие описания механизма их практической реализации. Это делает крайне затруднительным их использование при решении реальных управленческих задач.

Острая необходимость исследования эффективности системы мотивации трудовой деятельности персонала в организации привела к появлению нового управленческого инструмента - мотивационного аудита. Мотивационный аудит в своем нынешнем виде сформировался в большей степени на базе накопленного опыта анализа эффективности мотивационных систем различных предприятий, чем на научной платформе. Именно поэтому его отличает неразвитость концептуальных основ, методологическая и технологическая необеспеченность, а также акцентированность на исследовании исключительно системы оплаты труда. Все это отрицательно отражается на качестве и полноте его результатов, их управленческой ценности.

Вместе с тем, постоянно возрастающее количество консалтинговых компаний и отдельных консультантов, оказывающих услугу по мотивационному аудиту, свидетельствует о неуклонно нарастающей потребности руководителей в таком практически применимом инструменте исследования эффективности системы мотивации трудовой деятельности персонала в организации.

Несмотря на высокую заинтересованность современных руководителей в появлении мотивационного аудита как научно обоснованной и практически применимой диагностической управленческой технологии, отечественными и западными специалистами данной проблематике уделяется сравнительно мало внимания. В настоящее время тема мотивационного аудита развивается крайне фрагментарно и главным образом с позиций экономики и психологии.

Степень научной разработанности проблемы.

В наши дни теория мотивационного аудита находится в стадии становления. Термин «мотивационный аудит» пока не получил широкого распространения в зарубежных и российских научных работах и используется в крайне ограниченном количестве трудов [панова].

В зависимости от подхода к трактовке содержания мотивационного аудита, существующие зарубежные и отечественные исследования можно условно разделить на три группы.

Первая группа - исследования, рассматривающие мотивационный аудит с экономических позиций: как отдельное направление аудита персонала по изучению эффективности системы оплаты труда и льгот организации. В настоящее время подобное экономическое понимание мотивационного аудита является доминирующим в научных кругах. Его представителями являются: К. Вито, В. М. Лаврентьев, Р. П. Колосова, П. В. Малиновский, Е. А. Митрофанова, Ю. Г. Одегов и Т. В. Никонова и др. [Одегов].

Вторая группа исследователей мотивационный аудит рассматривает с психологической точки зрения: как средство анализа эффективности мотивационных программ с позиции их соответствия доминантам трудовой мотивации работников. Такое понимание мотивационного аудита в чистом виде присутствует исключительно в западной научной литературе (например, в работе Д. Вайтман (ВАЙТМАН АНГЛ)). В российской научной среде подобная трактовка мотивационного аудита практически не используется, несмотря на то, что вопросу выявления структуры трудовой мотивации работников предприятия посвящено значительное количество работ отечественных социологов и психологов (В. Н. Белкина и Н. А. Белкиной, А. Г. Здравомыслова и В. А. Ядова, А. М. Мейерович, В. Д. Патрушева и других(БЕССОКИРНАЯ ПАТРУШЕВ)).

Третью группу исследований составляют труды, рассматривающие мотивационный аудит, как инструмент диагностики различных аспектов системы мотивации персонала: эффективности оплаты труда, социальных льгот и нематериальных форм стимулирования персонала, соответствия целей системы мотивации целям структурных подразделений и предприятия в целом, наличия в системе мотивации трудовой деятельности персонала возможностей для удовлетворения доминирующих трудовых потребностей работников, качества показателей, используемых при оценке результатов труда сотрудников организации и т.д.

Подобный подход к мотивационному аудиту пока не получил широкого распространения в науке и представлен, вероятно, лишь в нескольких публикациях - прежде всего, в статьях М. Олехнович, Т. Макаровой, А. Л. Жукова (ЖУКОВ).

Несмотря на наличие определенного количества публикаций по мотивационному аудиту, в них можно найти главным образом лишь его определение и краткую характеристику. Отсутствуют научные разработки вопросов методологии, управленческих функций, технологии и моделей проведения мотивационного аудита. Также научно слабо разработаны концептуальные основы мотивационного аудита с позиции социологии управления - как социальной диагностической технологии, метода сбора, анализа и оценки социальной информации, инструмента совершенствования процессов управления мотивационной сферой организации. Работы иностранных и российских социологов по социальной диагностике (Б.А. Каски, Г.А. МакЛина, А.И. Пригожина, В.Л. Френча, М.А. Харрисона, В.В. Щербины и других ) сконцентрированы преимущественно на исследовании качества системы менеджмента всего предприятия. При этом практически не затрагиваются вопросы специфики мотивационного аудита, его социальной эффективности.

Неразработанность теоретико-методологических основ и научно-обоснованной технологии мотивационного аудита, а также высокая практическая востребованность разработок в этой области управления, определили выбор темы, объекта и предмета исследования выпускной квалификационной работы.

Целью выпускной квалификационной работы является проведение аудита системы мотивации трудовой деятельности и разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы мотивации персонала филиала «Приморские тепловые сети» ОАО «ДГК».

Задачи:

· обобщить теоретические исследования вопросов аудита мотивации трудовой деятельности персонала организации;

· проанализировать организационную характеристику ОАО «ДГК» и персонала;

· провести аудит существующей системы мотивации трудовой деятельности персонала филиала «Приморские тепловые сети» ОАО «ДГК»;

· разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности персонала ОАО «ДГК».

Объект исследования - персонал организации.

Предмет исследования - система мотивации трудовой деятельности персонала на предприятии ОАО «ДГК».

Базу исследования составляют работы таких авторов, как Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова, Ф.Н. Ильясов, Е.П. Ильин и др.

Информационной базой послужили данные статистической отчетности и данные, собранные непосредственно на самом предприятии.

Практическая значимость заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы при составлении плана мероприятий по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности персонала ОАО «ДГК» и компаний с аналогичным предметом деятельности.

Основными методами, использованными в ходе исследования, являются: методы системного, сравнительного, структурно-функционального анализа, а также теоретико-познавательные методы (анализ научной и публицистической литературы, синтез имеющихся знаний по изучаемой проблеме и др.). При проведении прикладного исследования применялись такие социологические методы сбора и анализа информации как: интервьюирование, раздаточное анкетирование, анализ документов.

Эмпирическую базу ВКР составили результаты проведенного аудита системы мотивации трудовой деятельности персонала ОАО «ДГК».

Структура работы. Работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованных источников. В первой главе рассмотрены теоретические основы аудита мотивации персонала. Вторая глава описывает процедуру проведения аудита системы мотивации трудовой деятельности персонала в организации. Третья глава представляет собой разработку предложений по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности персонала ОАО «ДГК».



Глава 1. Теоретические основы аудита мотивации персонала

1.1 Мотивация в сфере управления человеческими ресурсами

Руководству любой организации приходится заботиться о том, чтобы у каждого работника была своя цель, интегрированная с общей целью предприятия, а также принимать управленческие решения, связанные с мотивацией деятельности ее сотрудников.

Существует несколько подходов и определений понятия «мотивация».

Виханский О.С. и Наумов А.И. считают: "Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей". Кибанов А.Я. рассматривает мотивацию как "внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которые активизируют, стимулируют и направляют его действия к поставленной цели». Уткин Э.А. рассматривает мотивацию, как "состояние личности, определяющее степень активности и направленность действий человека в конкретной ситуации".

Мескон Х. определяет мотивацию как "процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации".

Если рассматривать мотивацию в организационном контексте, то это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, для удовлетворения их желаний и потребностей.

Мотивация - это понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на определенную цепь, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие "мотивация" входят вопросы активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека.

Можно рассматривать мотивацию с разных позиций. Термин "мотивация" имеет как минимум два определения. Во-первых, она рассматривается как стратегия менеджмента. Согласно этому определению мотивация является деятельностью менеджера, направленной на организацию труда для достижения желаемых результатов. Можно сказать, что задачей каждого менеджера является создание мотивации для сотрудников, чтобы они работали больше или лучше.

Во-вторых, с точки зрения психологии, мотивация относится к ментальному состоянию человека, которое определяет основу поведения, является движущим фактором, обусловливающим его изменение, формирует ограничительные барьеры поведения.

Мотивация труда - стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий.

В основе мотивации лежат потребности человека, которые побуждают его к действиям. Потребность - это нехватка чего-то, вызывающая состояние дискомфорта. Согласно знаменитому американскому психологу, основателю гуманистической психологии Абрахаму Маслоу, потребности делятся на:

1. физиологические: голод, жажда, половое влечение и т. д.

2. потребность в безопасности: чувство уверенности, избавление от страха и неудач.

3. потребность в принадлежности и любви.

4. потребность в уважении: достижение успеха, одобрение, признание.

5. познавательные: знать, уметь, исследовать.

6. эстетические: гармония, порядок, красота.

7. потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности.

Можно выделить три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, который обеспечивает элементарное выживание людей; нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

Однако сами по себе потребности не всегда могут заставить людей преодолеть свою инерцию и что-то делать ради их удовлетворения. Для этого нужен определенный толчок, или мотив, причина, обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности. Мотив может быть и каким-то внутренним порывом, трудно поддающимся логическому объяснению, а может быть обусловлен и внешними обстоятельствами, подстегивающими человека действовать. Так, интересная работа приносит удовлетворение, и люди часто готовы выполнять ее практически бесплатно. В противоположном случае человек бывает, согласен на все, лишь бы избежать неинтересной работы. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню их воздействия на поведение человека.

Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение подразделяется на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение - это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Внешнее вознаграждение - это выгоды, предоставляемые индивиду другим человеком.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Эффективность управления во многом зависит от того, насколько успешно осуществляется мотивирование. В зависимости от того, какие при этом преследуются цели, какие задачи оно решает, выделяют основные типы мотивирования. Один из них - когда посредством внешних воздействий на человека приводятся в действие конкретные мотивы, побуждающие человека к определенным действиям, приводящим к необходимому результату. При этом важно точно знать, какие мотивы способны побуждать человека к желательным действиям, а также каким образом вызывать эти мотивы.

Если у двух сторон не оказывается точек соприкосновения, процесс мотивирования не имеет места. Разные типы мотивирования нельзя противопоставлять друг другу, поскольку обычно на практике стремятся сочетать достоинства этих двух типов мотивирования.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение человека, образует его мотивационную структуру. Она достаточно устойчива, но поддается целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: достигнутым уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, ценностями и т.д.

Внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека, получили название «стимулов». Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. Добиться желаемого поведения человека можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов.

Рассмотрим некоторые теории мотивации. Современные теории мотивации делятся на процессуальные и содержательные. Содержательные теории мотивации базируются на удовлетворении потребностей и побуждении человека к действиям.

Наиболее популярными содержательными теориями являются: иерархия потребностей по А. Маслоу; двухфакторная теория Ф. Герцберга; теория трех потребностей МакКлеланда (ЕГОРШИН).

Теория Абрахама Маслоу была подробно рассмотрена в первой части первой главы.

Теория А. Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях МакКлелланда и Герцберга.

В развитие классификации Маслоу Д. МакКлелланд вводит понятия потребностей власти, успеха и принадлежности (например, к определенному классу) или социальной потребности.

Таким образом, трехфакторная теория МакКлеланда рассматривает только три вида приобретенных потребностей, активизирующих деятельность человека: власть, успех, причастность.

Под успехом понимается не похвала или признание со стороны коллег, а личные достижения, то, что человек получает в качестве результата от своей активной деятельности, а также готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.

Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, однако способны брать ответственность на себя. Если необходимо мотивировать людей с потребностью в успехе, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленной задачи, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. По возможности таким людям организация должна предоставлять максимум самостоятельности, давать возможность самостоятельно доводить дело до конца.

Под стремлением к власти МакКлелланд понимал не только честолюбие, но и реальную способность человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные, способные отстаивать свою точку зрения, не уклоняющиеся от конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня.

Стремление к признанию, то есть его способность человека быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в том, что оно правильно. Люди, в основе поступков которых лежит потребность в признании, заинтересованы в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи. Наиболее эффективны такие сотрудники в работе, которая даёт им возможность широкого общения.

Согласно теории МакКлелланда, все эти потребности должны быть удовлетворены, что может быть достигнуто при занятии определенных должностей в организации. Для того чтобы управлять этими потребностями, необходимо готовить работников к переходу по иерархии на новые должности, направлять их на курсы повышения квалификации, а также осуществлять аналогичные меры.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

В отличии от А. Маслоу, МакКлеланд считает, что только потребность во власти является мотивационным фактором, поэтому на практике эта теория применима в большей мере для людей, стремящихся занять определенное положение в организации.

Модель МакКлелланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях.

В основе теории Ф. Герцберга лежат следующие положения:

- потребности делятся на гигиенические (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля) и мотивирующие факторы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание, ответственность, рост возможностей);

- наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой;

- для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов;

- для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

- Применимость теории Герцберга в практике управления. Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «Обогащения труда». В ходе выполнения программы «Обогащения труда», работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «Обогащение труда» направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

К критике теории Герцберга относят, то, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Еще одной содержательной теорией мотивации является теория ERG Клейтона Альдерфера. Подход Клейтона Альдерфера возник как реакция на критику иерархической модели Маслоу, Альдерфер предложил более простую структуру мотивационно-потребностной сферы человека, выделив всего три типа потребностей (вместо пяти у Маслоу). Свое название - ERG - теория Альдерфера получила по первым буквам выделенных им трех групп потребностей:

- потребности существования (Existence);

- потребности в социальных связях (Relatedness);

- потребности роста (Growth).

Согласно теории ERG, если усилия, направленные на удовлетворение потребностей какого-либо уровня, постоянно оказываются безуспешны, то человек может вернуться к поведению, удовлетворяющему более простые, с точки зрения возможности их удовлетворения, потребности. Сотрудник, который не способен в рамках своей трудовой деятельности удовлетворить потребности в личностном и профессиональном росте, может остановиться на том, что будет выполнять свою работу лишь настолько, насколько необходимо, чтобы не потерять место и удовлетворять социальные потребности (потребность в общении), то есть потребности более низкого уровня. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на более высоком уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на более низком уровне.

Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей и их активизацией и в результате выделил следующие принципов:

- Чем менее удовлетворены потребности существования (Е), тем сильнее они проявляются.

- Чем слабее удовлетворены социальные (R) потребности, тем сильнее действие потребностей существования (Е).

- Чем полнее удовлетворены потребности существования (Е), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (R).

- Чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается их действие.

- Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильнее становятся социальные потребности (R).

- Чем полнее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (G).

- Чем меньше удовлетворены потребности личностного роста (G), тем активнее они проявляют себя. Чем больше удовлетворяется потребность в личном росте, тем сильнее становится эта потребность.

Таким образом, Альдерфер ушел от некоторой негибкости модели Маслоу, показав, что порядок актуализации потребностей может быть иным, чем указывал Маслоу, и зависеть не только от ее места в иерархии, но и от степени удовлетворения как этой потребности, так и некоторых других потребностей. Хотя ERG-теория явилась попыткой развития мотивационной теории А. Маслоу, она не получила такого же признания у практиков.

Необходимо отметить, что наличие двух направлений в стремлении удовлетворять потребности оказывает дополнительные возможности для мотивирования людей в организации. К примеру, допустим, что у организации нет достаточных возможностей, чтобы удовлетворять потребности человека в росте, тогда, разочаровавшись, человек может с интересом переключиться на потребность связи. И уже в таком случае организация сможет предоставить своему работнику возможности для удовлетворения потребности данного типа.

Поведение людей определяется не только желанием удовлетворения той или иной потребности, но и затратами усилий на ее получение. Поэтому удовлетворение потребностей - условие, необходимое для эффективной работы, но не достаточное.

Важно установить «сколько стоит потребность», какие усилия необходимо затратить для ее достижения и на каких условиях можно получить желаемое вознаграждение.

Процессуальные теории полагают, что поведение человека определяется не только конкретными потребностями, а также связано с условиями их получения: с ожиданием получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности. Различают два вида процессуальных теорий: теория ожидания и теория справедливости.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для удовлетворения потребностей в процессе достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения (действия). Здесь также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, каким образом человек формирует и направляет свои усилия на достижение результатов.

Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес В.Врум. В основе его работы лежит теория ожиданий (рисунок 4). Эта теория основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.

Теория ожиданий Виктора Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Каждый «блок ожиданий» в схеме отражает усилия менеджера по мотивации работника:

Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами(вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением)).

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность (ценность поощрения или вознаграждения). Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низкие результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой: мотивация = З-Р * Р-В * валентность.

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

К процессуальным теориям можно также отнести теорию справедливости Д. Адамса. Ее основные положения:

- Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).

- Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).

- Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.

Например, работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения. О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:

- Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и т. п.

- Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п.

- Кардинальный способ представляет собой разрыв отношений.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет.

Теория справедливости в комплексе с теорией ожиданий представлена в модели Портера-Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

Таким образом, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера - Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

К параллельным теориям мотивации относится наиболее простая и широко распространенная (классическая) теория мотивации труда - концепция Дугласа Макгрегора. Эта концепция включает две противоположные (параллельные) теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «X» во многом отражает основные воззрения Ф. У. Тейлора на работника:

- средний человек стремится избегать работы;

- работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили;

- для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом о вознаграждении;

- строгое руководство и контроль являются главными методами управления;

- в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

Таком образом, в деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания.

Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X», строится на противоположных принципах:

- нежелание работать - это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;

- при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;

- лучшие средства осуществления целей организации - вознаграждение и личностное развитие;

- при наличии соответствующих условий сотрудники формируют в себе самодисциплину и самоконтроль.

Вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности и творчества.

В 80-х годах ХХ века В.Оуччи была предложена теория «Z». В основе ее лежат следующие предпосылки: в мотивах людей содержатся социальные и биологические потребности, люди стремятся работать в коллективе. С точки зрения Оуччи, индивидуальная ответственность за результат труда просто необходима. Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются:

- пожизненный наем, создающие твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации;

- универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный метод принятия решений и групповая ответственность;

- постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве;

- доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговых различий;

- систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.

В связи с этим необходим контроль, основанный на четких методах и критериях оценки. Данная теория предполагает самообразование людей, медленное продвижение по служебной лестнице по достижении определенного возраста. Главная концепция данной теории заключается в том, что человек - это основа коллектива, он обеспечивает успех предприятия.

Таким образом, существует множество концепция мотивации персонала, среди которых наиболее известны научный менеджмент Ф. Тейлора, иерархия потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория ERG К. Альдерфера, теория ожидания В. Врума, трехфакторная модель потребностей Д. МакКлелланда, комплексная теория мотивации Портера-Лоулера, концепция справедливости Адамса и другие.

Каждая из этих теорий по-своему интересна и имеет свои рациональные зерна, но при этом каждая достаточно однобока, чтобы на основе только одной теории строить систему мотивации в компании.

Из теорий мотивации можно вывести основные принципы, на базе которых для каждой компании индивидуально выстраивается эффективная система мотивации. К принципам относятся: справедливость, прозрачность, соответствие целям организации, комплексность (материальные и нематериальные методы), своевременность, конкурентоспособность на рынке труда, простота и управляемость.

При формировании системы мотивации обязательно должен учитываться вид деятельности организации, стратегия развития, этап жизненного цикла, ее положение на рынке труда, индивидуальные потребности ключевых сотрудников, корпоративная культура и другие факторы.

Признаками того, что система мотивации и стимулирования в фирме эффективная, являются:

- уровень качества и производительности труда в организации средние или выше средних по отрасли;

- стабильный кадровый состав, низкая текучесть персонала;

- возникающие вакансии заполняются без проблем - быстро и качественно.

Если отсутствует хотя бы один из этих признаков, значит, система мотивации устарела и необходима разработка или оптимизация системы оплаты труда и мотивации персонала.

Необходимо обратить внимание на зарубежный опыт управления мотивацией персонала.

Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда на предприятиях, особенно крупных, необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта. Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно-развитых стран можно выделить как наиболее характерные американскую, французскую, японскую, шведскую, голландскую модели.

Соединённые Штаты Америки считаются идеологами современных методов ведения бизнеса. Они стали основателями таких терминов как «внутрикорпоративная культура» и «Human Resource», что дословно переводится как человеческий или людской ресурс. В США в 20 веке была разработана система материальной и нематериальной мотивации, а также принципы работы с человеческими ресурсами и способы повышения лояльности сотрудников.

Огромное количество американских компаний предлагают своим сотрудникам, помимо материальной мотивации, медицинское страхование за счет предприятия, различные программы и курсы повышения квалификации, корпоративные обеды и т.д. К примеру, транснациональные корпорации «International Business Machines» (IBM) и «American Telephone and Telegraph» (AT&T) из-за демографического кризиса в стране разработали семейную программу, после чего весьма успешно её реализовали. Подавляющая часть сотрудников данных компаний - работники возрастом до 40 лет, многие из которых имеют маленьких детей. В свою очередь, руководство предоставляет работникам с детьми возможность выполнять свою работу по гибкому графику, занимается подбором няни, помогает устроить ребенка в корпоративный детский сад или ясли, а также организует праздничные мероприятия для сотрудников и их детей.

Повышение квалификации сотрудника - это один из главных пунктов, которому американцы уделяют должное внимание. В вышеперечисленных корпорациях каждый год тратится более 900 млн. долларов в год на различные виды обучения сотрудников. По их мнению, обучение работника - это выгодное вложение, так как результат оправдывает себя сполна, ведь увеличивается прибыль компании, а также повышается индивидуальная трудовая отдача.

Во Франции рабочая неделя сотрудника составляет всего-навсего 35 часов. Можно предположить, что французы нетрудолюбивый народ, однако они просто предпочитают не перерабатывать, так как такой норматив рабочего времени утвержден в большинстве французских фирм. К сравнению добавлю, что в других странах Европы рабочая неделя составляет 40 часов.

Жители Франции очень положительно относятся к дополнительному вниманию со стороны компании к своей персоне, а точнее, считают, что так и должно быть. Для 65% французов лучшая нематериальная мотивация - скользящий или гибкий график работы, также возможен фриланс, дословно «удалённая работа».

Большое внимание жители данной страны уделяют социальному и медицинскому страхованию за счет компании, также с удовольствием принимают помощь в выплате кредитов. Корпоративное питание - один из основных пунктов поощрения любого француза, недаром такая нематериальная мотивации широко распространилась во Франции.

В отличие от США, французы не жалуют своим вниманием дополнительное образование и повышение квалификации за счет фирмы, им это просто неинтересно, хотя многие работодатели стараются внедрить различные обучающие программы. Дополнительной квалификацией славятся несколько автомобильных компаний, таких как Peugeot и Renault.

В японской психологии существует основной принцип, который выражает собой менталитет всей страны, начиная со времен далекой эпохи феодализма. «В первую очередь служи императору и стране, во вторую -- своей компании, в третью -- своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому» - можно сказать, что это главный закон корпоративной культуры для любого жителя Страны восходящего солнца.

Япония любит стабильность и постоянство, это выражается в том, что человек устраивается на работу, буквально, на всю оставшуюся жизнь. После того, как японец трудоустроился, он остается на фирме до тех пор, пока официально не выйдет на заслуженную пенсию. В свою очередь, коллектив, как и само предприятие, становится для работника вторым домом и семьёй. Из этого всего можно сделать вывод, что нематериальная мотивация сотрудников происходит по психологической схеме «отец-сын», в которой отцом выступает фирма и руководство, а сыном - сам сотрудник.

Нематериальная мотивации заключается в том, что фирма берет на себя ответственность за кредитование за своих сотрудников или же способствует получению кредита. Помимо этого, предприятие берет на себя все расходы в случае дорогого обучения сотрудника и его детей. Нередко многие компании в Японии берутся за финансирование семейных праздников и торжеств - это могут быть юбилеи, свадьбы, либо спортивные мероприятия. Также некоторые фирмы могут предоставлять жильё своим подопечным. Хорошая мотивация для качественного труда - это возможность профессионального роста и продвижение по карьерной лестнице. Повышения по службе могут быть весьма незначительными, но регулярными, а это отличный способ поощрения.

Интересным фактом является то, что браки между сотрудниками нисколько не воспрещаются, а наоборот приветствуются и поощряются. Благодаря таким методам мотивации, компания ещё сильнее удерживает работника на своём рабочем месте - в этом случае работа, в прямом смысле того слова, становится вторым домом.

Для Швеции наибольшей ценностью является коллектив, а именно партнёрство и последующая дружба. Второе место корпоративного рейтинга занимает перспективная и интересная работа, а вот уже на третьем месте расположилась заработная плата. На данный момент многие шведские компании предоставляют возможность сотруднику выполнять работу на дому, что весьма удобно.

В Нидерландах немного всё иначе, чем в Швеции, так как на первом месте у любого нидерландца располагаются льготы, компенсации и другие преимущества. Например, если у работника возникает проблема со здоровьем и ему требуется консультация врача, то компания охотно предоставляет несколько оплачиваемых часов своему сотруднику, в течение которых, он может отправиться на прием к специалисту и получить необходимую помощь. В том случае, если сотрудник в течение трёх месяцев отсутствовал на работе по причине болезни, он получает дополнительный оплаченный выходных день, в который может отдохнуть.

Во времена СССР большим спросом пользовались выплаты на питание, а бесплатные путёвки в санатории и дома отдыха, вообще входили в пакет стандартных льгот для любого сотрудника. К сожалению, в настоящее время руководство фирм и компаний практически не уделяет должного внимания своим подчинённым, а точнее не стараются заинтересовать или как-то удержать на рабочем месте, считая, что незаменимых людей просто не существует. Российские компании довольно-таки часто используют в качестве мотивации не совсем правильный подход, который заключается в запугивании и подавлении работника, проще говоря, руководство делает упор на чувство страха. Сотрудников могут пугать снижением заработной платы, увольнением, лишением премии. В отличие от России за рубежом такие меры неприемлемы.

Безусловно, что россиянам следует держать ориентир на опыт и практику западных коллег. Полностью подражать заграничной системе не стоит, так как такой перенос чужого опыта в условия нашей жизни не даст своих плодов, в результате чего эффект будет нулевой. В такой ситуации стоит разработать свою систему мотивации и поощрения с крупицами западной корпоративной культуры. Также не стоит забывать, что нематериальные способы поощрения нужно использовать только в том случае, когда в полной мере удовлетворены все финансовые потребности сотрудника.

1.2 Мотивационный аудит как инструмент управления системой мотивации персонала в организации

При разработке новой системы мотивации трудовой деятельности персонала организации, либо разработке предложений по улучшению действующей системы, ключевым вопросом является сбор информации о существующей в данный момент в организации системе мотивации. Для облегчения диагностики «работающей» системы мотивации персонала разработана специальная технология «Мотивационного аудита».

Аудит -- это вид профессиональной деятельности по независимой оценке операций организации. Слово «аудит» возникло более двух тысяч лет тому назад и происходит от латинского «audio», что буквально значит «он слышит» или «слушатель», т.е. в самом слове заложен смысл, указывающий, что аудитор должен внимательно выслушать своего клиента и в случае необходимости помочь ему. Иногда профессию аудитора сравнивают с профессией врача, выслушивающего пациентов с целью диагностики состояния их здоровья, а аудитор «выслушивает» их на предмет экономического здоровья субъектов исследования (организации, предприятия, фирмы).

Родиной аудиторского дела считается Великобритания, конец XIX века. Первоначально существовал контроль, проводившийся сверху вниз, в процессе которого детально изучались оправдательные документы и проводилась инвентаризация. По мере развития экономики происходило разделение функций между собственниками предприятия, его администраторами и кредиторами. Возросла роль акционеров, которым требовалась гарантия не только сохранности капитала, но и получения дивидендов. Необходимым условием этого являлось правильное ведение учета и эффективное функционирование предприятия. Только независимый эксперт-аудитор мог дать заключение о верности и объективности проверенной бухгалтерской отчетности и о вероятности продолжения деятельности предприятия по крайней мере в течение ближайшего периода. (ОДЕГОВ)

Аудит распадается на два больших класса: финансовый и управленческий. Исторически первичным, а потому и более распространенным является финансовый аудит. В законе РФ «Об аудиторской деятельности» дано следующее определение аудита: «Аудит представляет собой предпринимательскую деятельность аудиторов (аудиторских фирм), по осуществлению независимых вневедомственных проверок бухгалтерской (финансовой) отчетности, платежно-расчетной документации, налоговых деклараций и других финансовых обязательств и требований экономических субъектов, а также оказанию иных аудиторских услуг».