Это определение сфокусировано в первую очередь на финансовом аудите и практически не затрагивает кадровый аудит, хотя и включает упоминание об «иных аудиторских услугах». Более универсальное определение дает Комитет Американской бухгалтерской ассоциации по основным концепциям учета: «Аудит - это системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия определенному критерию и представляющий результаты заинтересованным пользователям».

В этом определении подчеркиваются основные отличия аудита от любых других форм оценки, такие как: использование объективных данных и определение соответствия по критериям, хотя эти признаки относятся к экономическим действия и событиям.

Позднее выделился в самостоятельный вид аудита управленческий аудит. «Управленческий аудит - это изучение деловых операций с целью выработки рекомендаций по экономичному и эффективному использованию ресурсов, достижению конечного результата и выработке политики компании». В этом определении ключевыми признаками являются: изучение деловых операций и выработка рекомендаций по использованию ресурсов. Управленческий аудит распадается на несколько подвидов: «аудит процессов управления», «аудит системы управления персоналом» и «аудит персонала». «Аудит персонала - система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации» ^[4]. Это определение подчеркивает роль аудита персонала для организации. В соответствии с приведенной классификацией мотивационный аудит выступает подвидом аудита персонала.

Можно выделить несколько уровней аудита персонала: социально-экономический, организационно-технологический, социально-психологический. Социально-экономический уровень связан с оценкой социально-экономической эффективности управления мотивацией персонала, организационно-технологический - с оценкой используемых в организации документов и процедур, социально-психологический - с оценкой мотивационного потенциала работников. Каждый из уровней предполагает использование специфичных методов сбора информации, оценки состояния и выработки рекомендаций.

Попытки очертить границы мотивационного аудита постоянно предпринимаются. Например, Одегов и Никонова раскрывают его специфику применительно к функции управления персоналом «Мотивация и стимулирование труда» следующим образом: «Анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации».

Цели мотивационного аудита

Мотивационный аудит должен быть дополнен анализом эффективности стимулирования персонала, в ходе которого оценивается соответствие системы стимулирования кадровой политике организации. Целями проведения мотивационного аудита могут быть:

· Оценка эффективности существующей системы управления мотивацией;

· Определение соответствия системы управления мотивацией ТК РФ;

· Рекомендации по необходимому перестроению системы мотивации;

· Разработка системы стимулирования персонала под новые цели;

· Оценка соответствия системы мотивации целям предприятия;

· Оптимизация издержек на управление мотивацией персонала.

· Оценка мотивационного потенциала персонала;

· Создание основы для улучшения (разработки) системы мотивации;

· Оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации.

На основе оценки соответствия системы мотивации трудовой деятельности персонала целям предприятия разрабатывается программа улучшения системы, а также проводится расчет затрат, необходимых для внедрения необходимых изменений. Цели мотивационного аудита зависят от целей руководителя (разработка новой системы или совершенствование действующей), особенностей работы организации (ее размера, источника финансирования, типа кадровой политики и т.д.), состояния рынка труда (высокая текучка или застой по ключевым профессиям).

Задачи мотивационного аудита

При проведении мотивационного аудита решаются следующие задачи:

1. Оценка текущей стратегии предприятия в области мотивации персонала.

2. Оценка системы мотивации персонала и взаимосвязей между процедурами.

o Анализ модели системы стимулирования на основе документации;

o Оценка четкости осуществления стимулирующих воздействий высшим руководством;

o Диагностика системы мотивации на уровне линейных руководителей.

3. Оценка мотивационного потенциала персонала организации:

o Диагностика мотивационно-потребностной сферы работников;

o Выявление областей актуальных и базовых потребностей;

o Оценка областей демотивации, требующих оперативной коррекции.

4. Определение соответствия:

o Действующей системы мотивации стратегии организации в этой области;

o Действующей системы мотивации целям организации;

o Действующей системы мотивации мотивам работников;

o Затрат на мотивацию получаемому организацией эффекту;

o Навыков руководителей по управлению мотивацией ожиданиям работников.

5. По результатам оценки составляются рекомендации по изменению стратегии, структуры, процедурах мотивации персонала.

В процессе проведения мотивационного аудита на базе использования целого ряда общенаучных подходов (системного, структурно-функционального и др.) применяются социологические методы сбора и анализа информации. Прежде всего, это количественные методы сбора первичных данных: наблюдение, анализ документов, опросы (интервьюирование и анкетирование), тестирование и социальный эксперимент и др. Для различных уровней управления, а также служащих и рабочих требуются различные наборы методик. Кроме того, на предприятиях различного профиля и с различной корпоративной культурой методики для одной и той же категории персонала могут сильно отличаться. Например, на одном из промышленных предприятий рабочие никогда не заполняли анкет, поэтому информацию придется получать в ходе структурированного интервью.

Для решения определенных задач в мотивационном аудите могут использоваться и качественные методы исследования: отдельного случая или метод кейс-стади (case-study), групповое интервью (или фокус-группа) и ряд других. При обработке и анализе данных мотивационного аудита, используются такие социологические методы анализа информации как группировка, классификация, типологизация (эмпирическая и теоретическая). В зависимости от специфики каждого отдельного проекта по мотивационному аудиту определяется конкретный набор используемых социологических методов сбора и анализа информации.

Последовательность применения методов:

1. Установочные интервью с руководителями, в ходе которых уточняются принципы системы стимулирования, лица и подразделения, ответственные за процесс мотивации персонала, стратегические цели организации, документация, доступная для анализа и оценки. Результатом установочных интервью является план-график проведения мероприятий по мотивационному аудиту.

2. Анализ документов. Основным источником информации являются распорядительные, нормативные и организационные документы предприятия: приказы, положения, распоряжения, инструкции, планы, а также все виды корпоративной периодики (журналы, брошюры, листовки, информационные листки, корпоративные сайты и доски почета и иные виды, и способы распространения и получения внутрифирменной информации всеми ее работниками).

В случае отсутствия нормального документационного обеспечения системы мотивации проводятся интервьюирование и анкетирование руководителей подразделений и ключевых специалистов, в ходе которых уточняется, каким образом на предприятии в целом и конкретно по подразделениям применяются различные методы мотивации сотрудников, а также используемые для этого методы.

3. После анализа документации проводятся опрос и анкетирование персонала организации, в ходе которого происходит выявление его мотивационного потенциала, областей демотивации, мотивационного профиля, ведущих ценностей, актуальных и базовых потребностей, отношения к действующей в организации системы мотивации и потребностей в ее изменении.

4. Оценка модели системы мотивации на соответствие стратегическим целям организации. В результате выявляются недостатки в процедурах мотивации на следующих уровнях: наличие процедур для эффективной мотивации персонала, соответствие системы мотивации используемым методам, мотивационному профилю и потребностям работников. Результатом такого анализа является перечень потребностей в изменении системы стимулирования.

Применение аудиторских принципов проведения исследования способствует получению объективного, комплексного и управленчески ценного аудиторского заключения. К числу аудиторских принципов относятся: независимость аудитора, его честность и объективность, профессиональная компетентность и добросовестность, конфиденциальность и профессиональное поведение, системный подход к проведению исследования, управленческая полезность результатов мотивационного аудита, экономичность процесса и процедур мотивационного аудита, а также принцип гуманизации (учет социально-экономических последствий реализации аудиторских рекомендаций). Для повышения качества и управленской ценности социальной информации, получаемой в результате мотивационного аудита, его данные также должны удовлетворять критериям достоверности, полноты, доступности, оперативности и актуальности.

Технология мотивационного аудита основана на типовой для любого вида социологического исследования схеме операций. Но при этом стандартные процедуры специфически преобразуются с учетом особенностей цели, объекта, предмета и методологического инструментария мотивационного аудита.

Процесс мотивационного аудита состоит из четырех основных этапов. На первом этапе производится определение его концепции, целей и задач, на основе которых разрабатывается программа и план-график проведения мотивационного аудита (учитывающие специфику аудируемой компании, целей, задач, приоритетов и ограничений проекта). На втором этапе исследования производится сбор и анализ социальной информации. В рамках третьего этапа мотивационного аудита осуществляется формулирование выводов и заключений аудиторов, а также представление заказчику аудиторского отчета, содержащего оценку системы мотивации персонала и рекомендации по ее корректировке. Четвертым этапом мотивационного аудита является практическая реализация аудиторских рекомендаций и постконсалтинговое сопровождение. Данная стадия исследования в ряде случаев может отсутствовать, поскольку руководители не всегда готовы к внедрению предложенных аудиторами изменений в системе мотивации персонала.

Именно поэтому четвертый этап мотивационного аудита выделен на рисунке 1 пунктирной линией.

1.3 Эффект мотивационного аудита

Результаты мотивационного аудита могут быть использованы в различных сферах управления персоналом:

1. Для улучшения действующей или разработки новой системы мотивации персонала:

· адаптация действующей системы мотивации к изменениям, происшедшим на рынке труда или в области стратегических целей предприятия;

· дополнение эффективной системы стимулирования системой мотивирования, направленной на применение индивидуального подхода к работникам;

· разработка программ по обучению руководителей приемам стимулирования, мотивирования, ресурсообеспечения, предоставления обратной связи и подкрепления результатов;

· разработка новой системы мотивации персонала и программы ее внедрения с целью получения ожидаемого эффекта в установленные сроки.

2. Для совершенствования отдельных областей политики управления персоналом:

· повышение эффективности решения вопросов найма, расстановки и внутрифирменных перемещений, формирования рабочих команд;

· прогнозирование трудового поведения сотрудников;

· принятие решений о выборе форм и методов обучения и повышение квалификации персонала;

· определение карьерной ориентации различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития;

· оптимизация взаимодействий внутри и между подразделениями.

Подводя итоги, хочется кратко суммировать основные преимущества мотивационного аудита:

1. Мотивационный аудит отличается от обычной диагностики мотивации работников своей направленностью на оценку соответствия различных аспектов работы организации в области мотивации.

2. Подготовленная процедура мотивационного аудита была апробирована и показала свою эффективность как в сбытовых компаниях и подразделениях, так и в рамках производственных предприятий.

3. При проведении мотивационного аудита важно учитывать, что его структура и продолжительность сильно меняются в зависимости от целей, которые ставит перед собой организация, и запроса высшего руководителя.

4. Получаемые результаты могут быть представлены в виде среза по всему персоналу одновременно, если различия несущественны, например для небольшой организации, или по категориям работников и руководителей.

5. При проведении мотивационного аудита лучше придерживаться каскадного принципа: уточнение методов, применяемых руководителями к своим подчиненным, и сравнение с тем, чего ожидают и что получают работники.

Мотивационный аудит заканчивается разработкой рекомендаций по изменению системы мотивации, а может смениться созданием новой системы и ее внедрением, например через обучение руководителей пользоваться ею.

Таким образом, повышая эффективность управления мотивацией персонала, надо удостовериться, что система мотивации в организации действительно является системой, а отдельные ее части не противоречат друг другу. Для этого рекомендуется использовать последовательность шагов технологии мотивационного аудита. Хоть его проведение и связано со многим сложностями, но эта технология позволяет сделать мотивацию персонала более ощутимой и, как следствие, более управляемой.

На российских предприятиях наиболее широко используется денежное стимулирование (повышение заработной платы, премии и т.д.). Но в условиях развивающихся рыночных отношений и повышения конкуренции использование только материальных методов стимулирования приводит к снижению конкурентоспособности продукции и неудовлетворенности нематериальных потребностей персонала. Непринятие во внимание нематериальных потребностей может привести к снижению заинтересованности работников в данной трудовой деятельности и, как следствие, к ухудшению качества работы и климата в коллективе, уходу работников из организации.

Выявление и удовлетворение нематериальных потребностей является мощнейшим механизмом стимулирования работников, обеспечивающим высокий уровень их заинтересованности и удовлетворенности трудовой деятельностью, снижение затрат и повышение эффективности производства.

Поэтому, кроме наличия работы и заработной платы, необходимо организовать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных именно на стимулирование сотрудников к повышению производительности своего труда.

С точки зрения компании, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям работника и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.

С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании.

Мотивационный аудит направлен на определение соответствия действующей в организации системы стимулирования стратегическим и тактическим целям предприятия, мотивам и ожиданиям работников, затратам на поддержание ее эффективности.



Глава 2. Проведение аудита системы мотивации трудовой деятельности персонала в организации

2.1 Общая характеристика ОАО «ДГК»

ОАО «Дальневосточная генерирующая компания» зарегистрировано 19 декабря 2005 года в г. Нерюнгри. Операционную деятельность ОАО «ДГК» начало с 01 января 2007 года.

ОАО «ДГК» образовано в результате реформирования энергокомпаний, входящих в объединенную энергосистему Дальнего Востока (ОЭС Востока). В состав ОАО «ДГК» вошли электростанции «Амурэнерго», «Хабаровскэнерго», «Дальэнерго», ЗАО «ЛуТЭК» и Нерюнгринская ГРЭС (Южная Якутия), а также магистральные тепловые сети.

Компания производит тепловую и электрическую энергию, а также обеспечивает централизованное теплоснабжение потребителей в районах расположения электростанций в Хабаровском и Приморском краях, Амурской области, Еврейской автономной области и южном районе Республики Саха (Якутия). За ОАО «ДГК» также закреплена функция сбыта тепловой энергии конечным потребителям.

ОАО «ДГК» - четвертая по величине установленной мощности территориальная генерирующая компания России и крупнейший участник энергетического рынка Дальнего Востока. Зона деятельности компании охватывает 1/10 часть территории нашей страны.

Численность персонала ОАО «ДГК» составляет 15 560 человек.

В филиале «Приморские тепловые сети» общая численность составила 1 161 чел.

ОАО «Дальневосточная генерирующая компания» - энергетическое предприятие, обеспечивающее жизнедеятельность промышленных, гражданских и других объектов через эффективную и надежную поставку тепловой и электрической энергии высокого качества нашим потребителям.

Эффективная и надежная генерация электрической и тепловой энергии для целей обеспечения экономического роста Дальнего Востока. Специфика дальневосточной энергетической отрасли, являющейся стратегической областью экономики Дальнего Востока и, по сути, гарантом ее развития, требует от менеджмента генерирующей компании эффективно балансировать рыночные и технологические приоритеты в стратегии управления и развития бизнеса.

С учетом данного фактора, трансформируя понимание миссии Компании в конкретные стратегические ориентиры деятельности, определено следующее:

Основные показатели ОАО «ДГК»:

1) Расходы на собственные нужды за 1 полугодие 2013 года:

Расход э/э на собственные нужды на выработку электроэнергии: 1 025 527,8 тыс. кВт*ч - 8,47 %

2) Расход э/э на собственные нужды на отпуск тепла: 557 638,136 тыс. КВтч - 49,57 кВт*ч/Гкал

3) Основные производственные показатели за 1 полугодие 2013 года:

- Отпуск теплоэнергии - 13 256 715 Гкал

- Отпуск электроэнергии с шин -10 523 111,799 тыс. КВт*ч

- Выработка электроэнергии - 12 106 277,735 тыс. КВт*ч

Рассмотрим генеральную стратегическая цель ОАО «ДГК».

Рост экономических и производственных масштабов Компании, обеспеченный расширением рынков сбыта энергии, комплексным развитием теплового бизнеса, внедрением инновационных технологий и эффективной инвестиционной деятельностью

ОАО «Дальневосточная генерирующая компания» зарегистрировано 19 декабря 2005 года в г. Нерюнгри. Операционную деятельность ОАО «ДГК» начало с 01 января 2007 года.

Рассмотрим политику и цели в области качества ОАО «ДГК».

Основными целями ОАО «ДГК» в области качества являются: существенно повысить эффективность бизнеса Компании, обеспечить рост финансовых показателей, капитализацию Компании и привлечение инвесторов, а также максимально укрепить свои позиции и возможность на высочайшем уровне исполнять своё дело в исторически сложившейся, экономически и территориально обусловленной роли стратегически важного и социально-ориентированного предприятия.

В связи с этим ОАО «ДГК» делает акцент на свою клиентоориентированность, понимая под этим постоянное повышение удовлетворенности прямых потребителей электрической и тепловой энергии и всех заинтересованных в деятельности Компании сторон, включая общество (государство), инвесторов, акционеров, контрагентов, собственный персонал.

В своей работе, филиал «Приморские тепловые сети» ОАО «ДГК» руководствуется следующими принципами:

1. Постоянное улучшение деятельности с помощью непрерывного развития потенциала сотрудников и создания благоприятной социальной и производственной среды.

2. Достижение высокого уровня качества продукции, надежной и бесперебойной работы оборудования станций на основе построения эффективной системы процессного управления.

3. Обеспечение, поддержание в рабочем состоянии и совершенствование производственной среды.

4. Эффективное взаимодействие с поставщиком в области качества, с целью удовлетворения потребителей продукции ОАО «ДГК», создания положительного имиджа Компании в России и за рубежом.

5. Построение и применение экономически эффективной системы менеджмента качества на основе анализа международного опыта и с учетом отраслевой специфики.

6. Ответственность за реализацию Политики в области качества высшие менеджеры Компании возлагают на себя и гарантируют ее претворение в жизнь.

Основными видами деятельности филиала «Приморские тепловые сети» ОАО «Дальневосточная генерирующая компания» являются:

- производство тепловой и электрической энергии;

- транспортировка с наименьшими потерями тепловой энергии потребителям;

- распределение теплоэнергии между потребителями;

- обеспечение безаварийной передачи теплоэнергии;

- обеспечение тепловой энергией г.Владивостока, при которой возникновение и развитие кризисных ситуаций сведено к нулю;

- поставка (продажа) электрической и тепловой энергии по установленным тарифам в соответствии с диспетчерскими графиками электрических и тепловых нагрузок;

- организация энергосберегающих режимов работы оборудования тепловых сетей, соблюдение режимов поставки энергии в соответствии с договорами;

- реализация (продажа) тепловой энергии на розничных рынках тепловой энергии потребителям (в том числе гражданам);

- обеспечение энергоснабжения потребителей, подключенных к электрическим и тепловым сетям Общества, в соответствии с заключенными договорами;

- добыча и реализация угля.

По итогам 2013 года видно, что электроэнергия была выпущена на 35799,1 миллионов рублей, это самый большой показатель. Процент по теплоэнергии 27,7 % , это составило 15545,5 миллионов. Всего 6% и 2 % составляет реализация прочей продукции основной и неосновной деятельности организации.

По итогам работы за 2013 год выполнение обществом основных финансовых коэффициентов, являющихся индикаторами состояния и эффективности деятельности компании, обеспечено на плановом уровне.

Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности по состоянию на 01.01.2014г. составил 1,1, т.е. при условии полной инкассации дебиторской задолженности её величина в 1,1 раза покроет величину краткосрочных обязательств Общества.

Коэффициент финансовой независимости, характеризующий финансовую устойчивость Общества, на 01.01.2014г. составил 0,41, что соответствует плану. Таким образом, активы Общества на 41% сформированы за счет собственного капитала и на 59% за счет заемных средств краткосрочного и долгосрочного характера.

По результатам деятельности ОАО «ДГК» за 2013 год получен убыток в размере 801,9 млн. руб., что на 1 090,7 млн.руб. меньше аналогичного периода прошлого года. За 2013 год отмечается снижение объемов производства электроэнергии по сравнению с 2012 годом на 4,8%. Уменьшение объемов производства электроэнергии электростанциями компании произошло в связи с загрузкой Зейской и Бурейской ГЭС по причине высокой приточности рек Зея и Бурея и приоритетности загрузки станций РусГидро. Отпуск тепловой энергии с коллекторов за 2013 год составил 22 011,7 тыс. Гкал, что на 1,5% меньше, чем за 2012 год. В связи с переводом действующих электростанций и котельных на сжигание природного газа прослеживается изменение доли видов топлива. Отмечается рост процентов к уплате и услуги банков за привлеченные кредиты. Рост затрат за пользование заемными средствами в 2013 году по сравнению с 2012 годом обусловлен ростом ссудной задолженности, увеличением доли инвестиционных кредитов привлеченных на газификацию объектов энергетики Приморского края, затраты по которым после начала эксплуатации объектов учитываются в операционной деятельности.

Самые большие затраты в компании уходят на топливо для производства теплоэнергии- 29756,8 миллионов. Так же не мало средств тратится на фонд оплаты труда с единым социальным налогом (ФОТ с ЕСН), они составили 8569,8 миллионов - 16% . На сырьё и материалы потрачено 2254.9 миллионов рублей. И на автоматизацию ушло 3618.5 миллионов. По этим показателям видно что компания в стадии развития и постоянно совершенствуется.

Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости акций Общества, приобретенных акционерами (размещенные акции).

Уставный капитал общества составляет 31 041 390 864 (Тридцать один миллиард сорок один миллион триста девяносто тысяч восемьсот шестьдесят четыре) рубля.

Обществом размещены обыкновенные именные бездокументарные акции одинаковой номинальной стоимостью 0,01 (Ноль целых, одна сотая) рубля каждая в количестве 3 104 139 086 400 (Три триллиона сто четыре миллиарда сто тридцать девять миллионов восемьдесят шесть тысяч четыреста) штук.

Уставный капитал Общества может быть:

- увеличен путем увеличения номинальной стоимости акций или размещения дополнительных акций;

- уменьшен путем уменьшения номинальной стоимости акций или сокращения их общего количества, в том числе путем приобретения и погашения части размещенных акций общества в соответствии с настоящим уставом.

Увеличение уставного капитала общества допускается только после его полной оплаты.

Уменьшение уставного капитала Общества осуществляется в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом. Общество обязано уменьшить свой уставный капитал в случаях, предусмотренных Федеральным законом “Об акционерных обществах”.

Общество вправе приобретать размещенные им акции по решению Общего собрания акционеров об уменьшении уставного капитала Общества путем приобретения части размещенных акций в целях сокращения их общего количества.

Общее собрание акционеров не вправе принимать решение об уменьшении уставного капитала Общества путем приобретения части размещенных акций в целях сокращения их общего количества, если номинальная стоимость акций, оставшихся в обращении, станет ниже минимального размера уставного капитала, предусмотренного Федеральным законом «Об акционерных обществах». Акции, приобретенные Обществом в соответствии с настоящим пунктом, погашаются при их приобретении. Оплата акций, приобретаемых в соответствии с настоящим пунктом, может по решению Общего собрания акционеров осуществляться деньгами и (или) иным имуществом.

2.2 Характеристика и анализ системы управления персоналом организации

ОАО «Дальневосточная генерирующая компания» в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом РФ [2], ФЗ «Об акционерных обществах» [4], ФЗ «Об электроэнергетике» [5], ФЗ «Об особенностях функционирования электроэнергетики…» [6], ФЗ «О теплоснабжении» [7], ФЗ «О естественных монополиях» [8], Основами ценообразования в отношении электрической и тепловой энергии в Российской Федерации и Правилами государственного регулирования и применения тарифов на электрическую и тепловую энергию в Российской Федерации [9], иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и Уставом Общества [10].

Аппарат управления компании расположен по адресу: 680000, Хабаровск, ул. Фрунзе, 49.

Рассмотрим структуру органов управления в ОАО «ДГК».

1. Корпоративное управление. Собрание акционеров.

К компетенции Общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:

- внесение изменений и дополнений в Устав или утверждение Устава в новой редакции;

- реорганизация Общества;

- ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

- определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;

- увеличение уставного капитала Общества путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций;

- уменьшение уставного капитала Общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, путем приобретения Обществом части акций в целях сокращения их общего количества, а также путем погашения приобретенных или выкупленных Обществом акций;

- дробление и консолидация акций Общества;

- принятие решения о размещении Обществом облигаций, конвертируемых в акции, и иных эмиссионных ценных бумаг, конвертируемых в акции;

- избрание членов Совета директоров Общества и досрочное прекращение их полномочий;

- избрание членов Ревизионной комиссии Общества и досрочное прекращение их полномочий;

- утверждение Аудитора Общества;

- принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа Общества управляющей организации (управляющему) и досрочное прекращение полномочий управляющей организации (управляющего);

- утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и об убытках (счетов прибылей и убытков) Общества, а также распределение прибыли (в том числе выплата (объявление) дивидендов, за исключением прибыли, распределенной в качестве дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года) и убытков Общества по результатам финансового года;

- выплата (объявление) дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года;

- определение порядка ведения Общего собрания акционеров Общества;

- принятие решений об одобрении сделок в случаях, предусмотренных статьей 83 Федерального закона «Об акционерных обществах»;

- принятие решений об одобрении крупных сделок в случаях, предусмотренных статьей 79 Федерального закона «Об акционерных обществах»;

- принятие решения об участии в финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;

- утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов Общества;

- принятие решения о выплате членам Ревизионной комиссии Общества вознаграждений и (или) компенсаций;

- принятие решения о выплате членам Совета директоров Общества вознаграждений и (или) компенсаций;

- решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах».

В случае если все голосующие акции Общества принадлежат одному акционеру, решения по вопросам, относящимся к компетенции Общего собрания акционеров Общества, принимаются этим акционером (уполномоченным органом управления акционера), оформляются письменно и доводятся до сведения Общества

2. Структура органов управления и принципы корпоративного управления. Органы управления.

В соответствии с уставом структура органов управления выглядит следующим образом:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Генеральный директор.

Органом контроля финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ДГК» является Ревизионная комиссия Общества.

В Совет директоров входит 13 человек: финансовый директор ОАО «РАО Энергетические системы», заместитель начальника Департамента розничного рынка ОАО «РАО Энергетические системы Востока», начальник Департамента экономики ОАО «РАО Энергетические системы Востока», директор по корпоративному управлению ОАО «РАО Энергетические системы Востока», начальник управления перспективного развития ООО «Сибирская генерирующая компания» и др.

Основные функции и полномочия Генерального директора ОАО «ДГК», регламентированы статьей 19 Устава [10, c.9].

В состав аппарата управления ОАО «ДГК» входят:

- генеральный директор;

- первый заместитель генерального директора - главный инженер;

- заместитель генерального директора по экономике и финансам;

- заместитель генерального директора по сбыту;

- заместитель генерального директора по правовым вопросам;

- заместитель генерального директора по развитию;

- заместитель генерального директора по безопасности;

- заместитель генерального директора по ресурсам;

- директор внутреннего аудита;

- финансовый директор;

- директор по экономике - начальник экономического департамента;

- руководитель аппарата генерального директора;

- главный бухгалтер.

Ревизионная комиссия Общества состоит из пяти человек в составе:

- начальник отдела внутреннего аудита Департамента внутреннего аудита ОАО «РАО Энергетические системы Востока»;

- руководитель службы внутреннего аудита ОАО «ДЭК»;

- главный эксперт отдела внутреннего аудита Департамента внутреннего аудита ОАО «РАО Энергетические системы Востока»;

- заместитель руководителя регионального управления службы внутреннего аудита Кузбасского филиала ООО «Сибирская генерирующая компания»

- начальник Департамента внутреннего аудита ОАО «ДГК».

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Именно по этой причине кадровая политика Общества сегодня заключается в целостной долгосрочной стратегии управления персоналом, главной целью которой является полное и своевременное удовлетворение потребностей Общества в трудовых ресурсах необходимого качества и количества [17].

В связи с этим, в основе кадровой политики лежит убежденность в том, что люди - самый ценный ресурс. Работники рассматриваются как достояние Общества, которое нужно размещать, мотивировать и развивать наравне с другими ресурсами в целях достижения стратегических целей Общества.

При этом центральным принципом кадровой политики является направление интересов каждого работника так, чтобы они совпадали с целями и задачами Общества.

Приведем информацию о персонале: численность, структура, данные об образовании.

Списочная численность работников ОАО «ДГК» по состоянию на 31.12.2012 составила 15410 человек.

В филиале «Приморские тепловые сети» общая численность составила 1 161 чел.

За 2012 год списочная численность работников ОАО «ДГК» уменьшилась на 634 человека или на 4% по сравнению с состоянием на 31.12.2011. Снижение произошло в связи с оптимизацией численности персонала ОАО «ДГК».

Наибольшую часть персонала Общества - 7973 человек, что составляет 51,7% от общей численности, составляют работники в возрасте от 30 до 50 лет. Остальные работники распределились по возрастным категориям в следующем порядке: до 30 лет - 2147 человек, или 13,9%, старше 50 лет - 5290 человек, или 34,3%.

Средний возраст работников в 2012 году по отношению к 2011 году не изменился и составил 43 года.

Численность работников ОАО «ДГК», имеющих высшее образование составила 5191 человек, в том числе:

- работники, имеющие одно высшее образование - 4946 человек или 32,1%;

- работники, имеющие два высших образования - 234 человека или 1,5%;

- работники, имеющие ученую степень - 11 человек или 0,07%;

- работники, имеющие начальное и среднее профессиональное образование - 7031 человека или 45,6%.

Рассмотрим структуру и динамику выбытия персонала

В 2012 году в ОАО «ДГК» принято 1268 человек, уволено 1902 человека.

Движение персонала характеризуется коэффициентом оборота по выбытию персонала и коэффициентом текучести кадров.

Основную функцию в реализации кадровой политики Общества несут подразделения по управлению персоналом, а сама кадровая политика представляет собой сочетание системы внутрифирменных отношений и системы работы с внешними источниками персонала. При этом, по мере развития Общества и изменения внешних условий кадровая политика может корректироваться в пределах вышеизложенных принципов.

Основные задачи кадровой политики Общества:

- Оптимизация и стабилизация кадрового состава структурных подразделений Общества;

- Создание эффективной системы мотивации сотрудников Общества;

- Создание и поддержание организационного порядка в Обществе, укрепление исполнительности, ответственности сотрудников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной дисциплины;

- Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов, и руководителей;

- Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры Общества.

В соответствии с целями и задачами кадровая политика строится на основании следующих принципов:

- Взаимосвязь системы управления персоналом с результатами финансово-экономической деятельности Общества.

- Гибкость кадровой стратегии и политики.

- Ответственность руководителя любого уровня за развитие трудового потенциала каждого работника.

- Вознаграждение работников в зависимости от результатов работы.

- Предоставление работникам возможностей для реализации индивидуальных особенностей.

- Открытость и доступность для персонала кадровой стратегии Общества.

- Соблюдение соответствия между карьерным ростом работников и повышением их профессионального уровня.

- Обеспечение и развитие корпоративной системы ценностей и культуры производства.

Реализация кадровой политики приводит к проявлению и укреплению следующих характеристик:

1. Высокий профессионализм персонала. Персонал Общества должен обладать необходимой и достаточной квалификацией, и компетентностью для выполнения своих производственных функций. Общество в установленном порядке участвует в разработке квалификационных требований к должностям и профессиям и обеспечивает непрерывный мониторинг квалификации и компетентности персонала Общества.

2. Непрерывное развитие персонала. В Обществе создается и функционирует система подготовки, поддержания и повышения квалификации персонала, обеспечивающая требуемый уровень его квалификации и компетентности.

3. Планирование карьеры персонала. Все руководители и специалисты Общества имеют равные условия и возможности для осуществления своей карьеры. Планирование карьеры осуществляется с учетом потребностей производства и профессионально важных качеств работника в соответствии с руководящими документами Общества.

4. Замещение вакантных должностей специалистов и руководителей проводится на основе:

- соответствия кандидата квалификационным требованиям по замещаемой должности;

- оценки профессионально важных личностных качеств;

- других требований по замещаемой должности, обусловленных спецификой работы в энергетике и регламентированных нормативными документами.

5. Руководство Общества создает условия для мотивированного перемещения персонала с целью повышения эффективности работы Общества.

6. Обоснованность наказаний и поощрений - работники Общества несут ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на них трудовых обязанностей. Действия и предложения персонала, приведшие к повышению безопасности, надежности и экономической эффективности эксплуатации энергетических объектов, должны поощряться морально и/или материально.

Принятие мер по улучшению условий труда и быта работающих, охрана здоровья работников и повышение безопасности труда. Политика руководства ОАО «ДГК» в вопросах охраны жизни и здоровья, обеспечения безопасности труда работников, снижения рисков на опасных производственных объектах направлена на возможно более полное удовлетворение жизненно важных интересов работников, сохранение их здоровья, создание благоприятных условий для высокопроизводительного труда. Политика ОАО «ДГК» в области охраны труда включает принципы и обязательства, которые организация принимает на себя:

- соответствие основным направлениям государственной политики в области охраны труда;

- обеспечение безопасности и охраны здоровья всех работников организации путем предупреждения несчастных случаев и профессиональных заболеваний на производстве;

- соблюдение соответствующих законов и иных нормативных правовых актов, программ по охране труда, коллективных договоров (соглашений) по охране труда и других требований, которые организация обязалась выполнять;

- обязательства по обсуждению с работниками и их представителями вопросов улучшения охраны труда и привлечению их к активному участию в реализации положений системы управления охраной труда;

- непрерывное содействие совершенствованию функционирования системы управления охраной труда.

В 2012 году работа по охране труда проводилась в рамках акции «Информирование работников о риске на рабочем месте - залог сохранения здоровья и снижения травматизма» по утвержденной генеральным директором ОАО «ДГК» «Комплексной программе обеспечения надежности профессиональной деятельности и предотвращения травматизма в ОАО «ДГК» на 2012 год», направленной на выполнение приоритетных направлений Стандарта «Система управления охраной труда в ОАО «ДГК». Все мероприятия комплексной программы выполнены в установленные сроки.

В 2012 году проведено анкетирование персонала подразделений филиалов с целью выявления знаний о наличии вредных факторов, возможных рисках на рабочих местах и способах их снижения, а также возможных предложений по минимизации рисков. В анкетировании приняли участие 9832 работника ОАО «ДГК», что составляет 65% от общей численности работников общества. На большинство работников оказывают воздействие следующие вредные и опасные производственные факторы:

- недостаточная освещенность рабочего места - 82%;

- производственный шум - 62%;

- показатели микроклимата - 47%;

- риск поражения электрическим током - 60%;

- горячие поверхности - 51%;

- вращающиеся механизмы - 47% от общего числа опрошенных.

По мнению работников наиболее эффективными способами защиты от воздействия вредных и опасных производственных факторов являются:

- применение спецодежды, спецобуви, СИЗ (8426 чел.);

- соблюдение требований инструкций по охране труда (7652 чел.).

В 2012 году в ОАО «ДГК» произошло 5 несчастных случаев, из которых 1 - со смертельным исходом в филиале «Лучегорский угольный разрез» связан с нарушениями требований безопасности при выполнении работ в электроустановках.

В 2012 году в ОАО «ДГК» были осуществлены мероприятия:

- во исполнение Стандарта организации «Система управления охраной труда», в части контроля состояния условий труда на рабочих местах, по утвержденному графику, высшие, ведущие менеджеры, управленческий персонал и специалисты Представительства ОАО «ДГК» принимали участие в проведении ежемесячно «Дня охраны труда» в структурных подразделениях филиалов;

- под руководством первого заместителя генерального директора - главного инженера ежемесячно проводится селекторное совещание с главными инженерами филиалов по вопросам состояния условий безопасности труда;

- с целью предупреждения случаев производственного травматизма в период ремонтной кампании издан приказ ОАО «ДГК» от 07.03.2012 № 95, в котором намечены мероприятия по усилению требований к безопасному проведению ремонтных работ, повышению ответственности за безопасное производство работ;

- во исполнение Приказов ОАО «ДГК» от 02.03.2012 №84, от 18.10.2012 №511, в структурных подразделениях филиалов проведены «Декадник безопасности дорожного движения», «Месячник безопасности при работе на высоте»; «Месячник безопасности при выполнении работ с инструментом и приспособлениями»;

- в целях совершенствования системы производственного контроля состояния промышленной безопасности и предотвращения случаев травматизма на опасно-производственных объектах в структурных подразделениях филиалов в 1 квартале проведен «Декадник безопасности при организации и проведении работ с применением ГПМ», во 2 квартале - «Декадник безопасности при эксплуатации и обслуживании оборудования, работающего под давлением», в 3 квартале - «Декадник производственного контроля за соблюдением требований промышленной безопасности при эксплуатации оборудования нефтехимических объектов», в 4 квартале - «Декадник производственного контроля за соблюдением требований безопасности при эксплуатации оборудования систем газораспределения и газопотребления»;

- с целью исключения проникновения и травмирования сторонних лиц в действующих электроустановках, во исполнение приказов ОАО РАО «ЭС Востока» от 10.05.2012, ОАО «ДГК» №238 от 31.05.2012 проведены внеплановые осмотры действующих электроустановок, разработана «Программа мероприятий по предотвращению проникновения сторонних лиц в действующие электроустановки»;

- в целях повышения эффективности работы по охране труда, повышения пожарной безопасности проведен Смотр-конкурс по охране труда и Смотр на лучшее противопожарное состояние среди филиалов;

- введена в действие Программа снижения рисков производственного травматизма.

Затраты на мероприятия по охране труда в 2012 году составили 499 115 тыс. рублей, что на 10,8% больше чем в прошлом году.

Затраты на мероприятия по охране труда в расчёте на одного человека по Обществу в отчётном году составили 32 250 рублей, в 2011 году - 28 330 рублей, в 2010 году - 17 430 рублей.

2013 год был «Годом безопасности при эксплуатации электрооборудования, активизации действий по предотвращению электротравматизма».

2.3 Аудит системы мотивации трудовой деятельности персонала

Проанализируем систему мотивации трудовой деятельности персонала в ОАО «ДГК»:

- проанализируем нормативные акты определим их соответствие Трудовому кодексу РФ [3].

- определим, методом анкетирования, насколько существующая система мотивации соответствует ожиданиям работников и целям развития ОАО «ДГК» (Приложение А).

Рассмотрим систему мотивации персонала в ОАО «ДГК».

1. Материальная мотивация - оплата труда и премирование.

Оплата труда является важнейшим из мотивов для работников. Оплата труда в Обществе производится в соответствии с «Рекомендациями о едином порядке оплаты труда по тарифным ставкам (должностным окладам) работников электроэнергетики» [11], на основании Отраслевого тарифного соглашения в электроэнергетике Российской Федерации на 2009, 2011, 2012 гг. и Положений об оплате труда, материальном стимулировании (премировании) работников.

Заработная плата выплачивается в установленные Коллективным договором ОАО «ДГК» сроки.

Фонд оплаты труда в 2012 году выше факта 2011 года на 3,4%. Рост обусловлен индексацией должностных окладов (тарифных ставок) на индекс роста ММТС рабочего 1 разряда.

В 2012 году среднемесячная заработная плата работников составила 38 991 рубль, в том числе промышленно-производственного персонала (далее - ППП) - 38 991 рубль.

Причины роста среднемесячной заработной платы в 2012 году по отношению к прошлому периоду:

- индексация должностных окладов (тарифных ставок) на индекс роста ММТС рабочего 1 разряда (5,1%) в соответствии с рекомендациями Отраслевого тарифного соглашения в электроэнергетике Российской Федерации на 2009-2011, 2012 гг. и условиями Коллективного договора ОАО «ДГК» на 2009-2011, 2012 гг.;

- сокращение в течение 2012 года персонала непрофильных видов деятельности и неэффективных рабочих мест с низким уровнем заработной платы.

Рисунок 1 - Динамика среднемесячной заработной платы ППП, руб.

2. Социальная мотивация.

Стимулирование работников в неденежной форме становится важнейшей формой мотивации. Работник должен быть уверен, что его активность приведет к запланированному карьерному росту и что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены.

В целях обеспечения социальных гарантий и упорядочения условий оплаты труда работников, принята концепция социальной политики ОАО «Дальневосточная генерирующая компания», цель которой - повысить социальную мотивацию работников.

К социальной мотивации в ОАО «ДГК» отнесем:

1) Негосударственное пенсионное обеспечение.

2) Обучение и повышение квалификации кадров, сотрудничество с образовательными центрами.

3) Социальная отчетность: социальные льготы и гарантии работникам Общества, меры по удовлетворению социальных нужд.

Рассмотрим некоторые из перечисленных видов подробнее.

ОАО «Дальневосточная генерирующая компания» действует по принципам социальной ответственности и осуществляет комплекс социальных программ в приоритетных направлениях:

- льготы, гарантии и компенсации для работников;

- спорт;

- культура;

- корпоративное страхование;

- негосударственное пенсионное обеспечение.

Особенностями программ является добровольность их проведения, системный характер и связанность со стратегией развития компании.

Мотивы программ:

- развитие собственного персонала;

- улучшение имиджа компании, развитие корпоративной культуры и рост репутации;

- стабильность и устойчивость развития компании в долгосрочной перспективе;

- рост производительности труда в компании;

- сохранение социальной стабильности в Обществе в целом.

1) Негосударственное пенсионное обеспечение.

Негосударственное пенсионное обеспечение Общества в 2012 году осуществлялось согласно Положению «О негосударственном пенсионном обеспечении» Открытого акционерного общества «Дальневосточная генерирующая компания», утвержденному приказом генерального директора №614 от 30.12.2010.

В 2012 году приоритет отдавался реализации Корпоративного плана НПО программе «Поддерживающая» для работников, имеющих пенсионные основания, в связи с необходимостью омоложения коллектива. По этой программе в 2012 году было осуществлено негосударственное пенсионное обеспечение 321 работника Общества, на именные счета которых было перечислено 144,135 млн. руб.

В 2012 году реализовывалась паритетная программа, в рамках которой 3686 работников (23,8% от среднесписочной численности) совместно с Обществом формировали будущую негосударственную пенсию - на именные счета работников было перечислено Обществом 39 756 тыс. руб.

Объем расходов на негосударственное пенсионное обеспечение в 2012 году составил 194 млн. руб., что на 9,3% меньше, чем в 2011 году.

2) Обучение и повышение квалификации кадров, сотрудничество с образовательными центрами.

В 2012 году 10640 человек прошли обучение, что составляет 68,7% от среднесписочной численности работников, это на 10,4% больше чем в 2011 году и на 15% больше чем в 2010 году. Затраты ОАО «ДГК» на обучение персонала составили 33853 тыс. руб., что на 15% больше чем в 2011 году и на 23,3% больше чем в 2010 году.

Рост затрат связан с увеличением количества работников прошедших обучение, а так же с увеличением стоимости обучения персонала в образовательных учреждениях.

Информация об обучении и повышении квалификации работников ОАО «ДГК» в 2012 году в сравнении с 2010 и 2011 годами представлена на рисунке 2.

Командировочные расходы, связанные с обучением персонала, составили 13252 тыс. руб., что на 11,6% меньше чем в 2011 году. Экономия связана с тем, что обучение большей части работников проводилось в образовательных учреждениях расположенных в ДВФО, либо с участием приглашенных из других регионов преподавателей.



Рисунок 2 - Обучение и повышение квалификации работников ОАО «ДГК»

В 2012 году обучение персонала ОАО «ДГК» осуществлялось в образовательных учреждениях Холдинга ОАО «РАО Энергетические системы Востока» и структурных подразделениях ОАО «ДГК», специализирующихся на обучении персонала (НОУ «Учебный комбинат» г. Артем, НОУ «Учебно-курсовой комбинат» г. Благовещенск, отдел подготовки персонала филиала ОАО «ДГК» «ЛуТЭК», Центр подготовки персонала им. Долженко И.Н. филиала ОАО «ДГК» «Хабаровская генерация», отдел обучения персонала филиала ОАО «ДГК» «Амурская генерация») - 7591 чел. (71%); в других учебных заведениях - 3049 чел.(29%).

Информация по формам обучения и развития персонала в 2012 году представлена на рисунке 3.