В 2012 году прошли обучение и повышение квалификации (с учетом участников соревнований по профессиональному мастерству) 2108 человек или 20% персонала категории - руководители, 830 человек или 8% персонала категории - специалисты и служащие и 7702 человека или 72% персонала категории - рабочие.



Рисунок 3 - формы обучения и развития персонала в 2012 году

3) Социальная отчетность: социальные льготы и гарантии работникам Общества, меры по удовлетворению социальных нужд.

В процессе своей деятельности ОАО «ДГК» проводит политику в сфере социально-трудовых отношений, направленную на формирование корпоративной культуры работников, пропаганду и поддержание здорового образа жизни, оказание социальной поддержки пенсионерам и ветеранам. Приоритетными направлениями являются:

- организация системы добровольного медицинского страхования;

- организация системы пенсионного обеспечения через Негосударственный пенсионный фонд электроэнергетики;

- развитие физической культуры и спорта среди работников, и членов их семей;

- предоставление дополнительных льгот, гарантий и компенсаций работникам и пенсионерам Общества согласно Коллективному договору, разработанному на основе Отраслевого тарифного соглашения в электроэнергетике РФ на 2009-2011 гг.;

- проведение корпоративных мероприятий.

Социально - трудовые отношения в Обществе регулируются коллективным договором, который 20 ноября 2012 года продлен на заседании комиссии по регулированию социально-трудовых отношений и контролю исполнения коллективного договора ОАО «ДГК» сроком до 31 декабря 2014 года включительно в результате переговоров с Советом представителей первичных профсоюзных организаций ОАО «ДГК». Основным принципом формирования коллективного договора является единообразная система оплаты труда, материального стимулирования и социальных льгот, и гарантий работникам во всех филиалах.

Для поддержки работников Общества при наступлении в их жизни социально значимых событий, требующих дополнительных расходов, обеспечения социальных нужд и потребностей работников для повышения их производительности труда Коллективным договором предусмотрены льготы, гарантии и компенсации в пределах средств, утвержденных бизнес-планом Общества:

- единовременное пособие в определенных случаях;

- материальная помощь на укрепление здоровья, при рождении ребенка, регистрации брака, иных обстоятельствах;

- дополнительные компенсационные выплаты: компенсация стоимости путёвок для детей работников в оздоровительные лагеря; компенсация стоимости оплаченной тепловой и электрической энергии; компенсация стоимости погребения работников и пенсионеров Общества;

- материальная помощь ветеранам Великой Отечественной войны, труженикам тыла, неработающим пенсионерам, уволенным из Общества, а также инвалидам, состоящим на учёте в Обществе;

- возможность переподготовки, трудоустройства и установление льготных условий и режима работы Работникам, потерявшим трудоспособность в связи с увечьем, полученным на производстве или профессиональным заболеванием, сохранение за уволенными в связи с сокращением численности права пользования детскими дошкольными учреждениями

- оказание финансовой поддержки обеспечения содержания детей в детских дошкольных учреждениях;

- добровольное медицинское страхование, страхование от несчастного случая в соответствии с Программой страховой защиты Общества, утвержденной Советом директоров Общества.

Целям оздоровления работников служат развитие спорта и в частности, регулярно проводимые в структурных подразделениях, филиалах и компании в целом соревнования, летние и зимние спартакиады по различным видам спорта.

В Обществе проводятся корпоративные тематические вечера отдыха, посвящённые юбилеям структурных подразделений, Дню энергетика, Дню защитника Отечества, Международному женскому дню 8 марта, Дню победы.

Работникам Общества и членам их семей предоставляется возможность выезда на загородный отдых. Компенсация стоимости путевок в загородные оздоровительные лагеря для детей работников является неотъемлемым обязательством по удовлетворению социальных нужд работников.

Рисунок 4 - Затраты на предоставление работникам льгот, гарантий и компенсаций, млн. руб.



Фактическая сумма затрат на социальное обеспечение работников в 2012 г. составила 444,3 млн. рублей.

Структура выплат сложилась следующим образом, рисунок 5:

Рисунок 5 - Структура выплат на социальное обеспечение работников в 2012 г.

Добровольное медицинское страхование, страхование от несчастного случая осуществляется для работников в соответствии с Программой страховой защиты Общества, утверждённой советом директоров.

В отчётном году 15730 работников были охвачены Добровольным медицинским страхованием. Затраты на ДМС в 2012 году составили 78,4 млн. рублей, в 2011 - 74,1 млн. рублей, в 2010 году - 72,6 млн. рублей.

Все работники компании застрахованы от несчастных случаев на производстве.

Анализ мотивации трудовых ресурсов предприятия позволил определить, что компания использует как материальные, так и нематериальные методы мотивации.

В ходе проведения аудита системы мотивации трудовой деятельности филиала «Приморские тепловые сети» ОАО «ДГК», было проведено исследование, в котором был применен метод анкетирования. Анкеты было предложено заполнить работникам филиала, в количестве 200 человек.

В ходе исследования было выявлено следующее: 80% работников недовольны графиком работы (сотрудники с 40-часовой рабочей неделей), они хотели бы раньше освобождаться в пятницу; 75% считают, что в организации отсутствует возможность карьерного роста. Из них 43% отметили, что задумываются о смене работы.

В связи с этим, были разработаны мероприятия, отвечающие желаниям сотрудников, направленные на улучшение системы мотивации трудовой деятельности персонала ОАО «ДГК» филиала «Приморские тепловые сети».



Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности персонала ОАО «ДГК»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности персонала ОАО «ДГК»

Аудит системы мотивации трудовой деятельности персонала ОАО «ДГК» показал, что существующая система мотивации хорошо функционирует, но отвечает не всем желаниям сотрудников. Таким, как:

1. Желание сотрудников освобождаться раньше в пятницу;

2. Перспективы карьерного роста

В связи с этим были разработаны следующие мероприятия:

1. Желание работников освобождаться раньше в пятницу. Сотрудники предприятия хотели бы заканчивать рабочий день в пятницу раньше, но без уменьшения заработной платы. Согласно трудовым договорам, правилам внутреннего трудового распорядка, обеденный перерыв сотрудников составляет один час. Необходимо сократить время обеденного перерыва каждый день на 15 минут и, за счет этого времени, сократить рабочее время пятницы на один час. В этом случае, заработная плата сотрудников предприятия не изменится, а также не уменьшится прибыль предприятия, т.к. суммарно, сотрудники будут работать такое же количество часов в неделю.

2. Отсутствие перспектив карьерного роста. Важным инструментом системы мотивации является создание кадрового управленческого резерва, демонстрация успешным сотрудникам возможности повышения.

Кадровый резерв - это сотрудники компании, обладающие потенциалом развития и планируемые на горизонтальные и вертикальные перемещения на конкретные должности. Система кадрового резерва (СКР) является комплексным инструментом управления и ее основными целями является:

- снижение текучести персонала;

- повышение лояльности;

- снижение среднего срока закрытия вакансий;

- снижение средних затрат на закрытие вакансии;

- улучшение бренда компании, как работодателя;

- сохранение контроля над фондом оплаты труда;

- улучшение среднесрочного планирования в компании;

- повышение эффективности расходной части бюджета на персонал;

- повышение репутации службы управления персоналом в компании.

Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне. Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по созданию кадрового резерва требует комплексного подхода и тщательного планирования. Неверно определенная последовательность действий в работе с резервом или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы.

В связи с этим, была разработана поэтапная программа формирования кадрового резерва предприятия.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом.

Рассмотрим каждый этап более подробно.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Действия:

1. Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия.

Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.

Важно при подготовке резерва планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах.

2. Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия.

Цель: выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста).

3. Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании. Цель: выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе. При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию

С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности.

Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию.

В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела). Однако такие случаи следует отнести скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистов на определенные позиции. В данном случае не рекомендуется использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников. Столкнувшись с ситуацией дефицита кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.

Результат этапа: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей

Проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности).

Цель: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности. Также необходимо определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.)

Источники информации:

· Должностные инструкции на целевые позиции;

· Положения и бизнес-планы подразделений;

· Результаты интервью с ТОП-менеджментом и носителями целевых должностей.

Результат этапа: для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва

Необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

Информирование. Сотрудникам важно быть знать о разработке, запуске и работе программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников.

Вовлечение. Для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.

Усиление значимости. Участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации.

Действия:

1. Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва.

Цель: информационное освещение программы подготовки резерва на всех этапах её работы.

Важно использовать разнообразные источники информирования сотрудников:

o Встречи с сотрудниками - проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.

o Печатные материалы - публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты.

o Электронные материалы - информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

2. Разработка плана информационного сопровождения программы.

Первый этап - подготовительные (за 1-2 месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах для предприятия и сотрудников. Задача - сформировать общее понимание важности программы у сотрудников, преодолеть возможное сопротивление и скептическое отношение к нововведению за счет своевременного и максимально полного информирования персонала.

Второй этап - основной (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы. Задача - поддерживать внимание персонала к программе, исключить появление негативных слухов и ложных представлений.

Третий этап - итоговый (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача - осветить результативность программы, подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.

Информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве

Действия:

1. Составление проекта положения о кадровом резерве.

Положение о кадровом резерве помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации для персонала о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва.

Положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению. Документальное подтверждение намерений руководства для многих сотрудников автоматически повышает статус проекта, это полезно помнить.

2. Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений.

3. Утверждение положения высшим руководством предприятия.

После того, как положение прошло процесс согласования на уровне генерального директора, оно принимает статус официального документа компании.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, как минимум, тремя способами:

1. Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;

2. Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней);

3. Самовыдвижение сотрудника.

Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель которого - выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки. Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

Предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв (пример используемых критериев):

Основной отбор. Оценка менеджерского потенциала (профессионально-деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.

Пример оцениваемых деловых (корпоративных) компетенций:

· Навыки планирования и организации работы;

· Умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения;

· Лидерские качества, умение выстраивать отношения;

· Стремление к результату и ответственность;

· Открытость новому и стремление к развитию.

Методы оценки: ассессмент-центр, анализ результатов работы, кейс-тестинг, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное, личностное).

Источники дополнительной информации: экспертная оценка коллег, руководителя, подчиненных (при наличии) сотрудника по методу 360 градусов.

В результате данного этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций)

Действия:

1. Разработка общей программы развития резервистов.

Цель: развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей.

В данном случае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения (тренинги, семинары, мастер-классы и т.д.), направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании.

Пример наиболее часто встречающихся обучающих модулей в программах развития кадрового резерва:

o Развитие базовых навыков управления

§ «4 функции руководителя: Планирование, Организация, Контроль, Делегирование»;

§ «Навыки принятия управленческих решений»;

§ «Мотивация подчиненных»;

§ и др.

o Развитие управленческого мышления

§ «Навыки системного мышления»;

§ «Финансы для нефинансовых менеджеров»;

§ «Креативное мышление в бизнесе»;

§ и др.

o Личная эффективность менеджера

§ «Навыки эффективной коммуникации»;

§ «Навыки работы в команде»;

§ «Командное лидерство» и др.

2. Разработка индивидуальной программы подготовки для каждого резервиста (индивидуальный план развития).

Цель: обеспечить подготовку резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.

Составление для каждого резервиста индивидуального плана развития (как правило, на 1 год), в котором сочетаются различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности. Среди основных методов развития следует отметить:

o Развитие на рабочем месте - получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;

o Развивающие поручения - решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;

o Участие в развивающих проектах - формирование проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных целей и развития управленческого потенциала резервистов;

o Временные замещения - получение нового менеджерского опыта при временном исполнении резервистом обязанностей вышестоящего руководителя;

o Обучение на опыте других (работа с наставником) - получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе;

o и др.

3. Закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег/вышестоящего руководителя.

Задача, которую необходимо решить на данном этапе - это создать эффективную систему мотивации самих наставников на выполнение своих функций.

Варианты:

- регулярная надбавка за наставничество (ежемесячная/квартальная);

- поощрение наставников, чьи резервисты продемонстрировали лучшие результаты подготовки по итогам прохождения программы развития (или в ходе промежуточной оценки).

При необходимости полезно провести внутреннее обучение наставников навыкам передачи опыта и помощи в развитии резервистов.

4. Мониторинг эффективности подготовки резервистов.

Подведение регулярных промежуточных встреч резервистов и их наставников с сотрудниками службы персонала для оценки прогресса в развитии. Своевременная корректировка индивидуального плана развития резервиста в случае необходимости.

Результат этапа: развитие требуемых компетенций резервистов.

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов

1. Проведение комплексной оценки качества подготовки резервистов.

Направления оценки:

Оценка производственных результатов - как изменилась производительность труда и результативность резервиста по итогам подготовки (увеличилась/уменьшилась/осталась без изменений);

Оценка результатов прохождения общей программы подготовки и индивидуальных планов развития - насколько улучшились профессиональные и управленческие качества резервиста по сравнению с показателями первичной оценки (при отборе);

Оценка результатов проектной работы - какие результаты получены по итогам выполнения развивающих проектов, определение вклада резервиста в достижение результата.

Методы оценки:

o Анализ производственных результатов и достижений резервиста;

o Получение обратной связи от наставника резервиста;

o Повторная оценка резервиста (см. этап 6, пункт «Основной отбор»);

o Анализ результатов проектной деятельности.

2. Подведение итогов программы подготовки резервистов.

По результатам оценки качества подготовки резервистов, принятие решения о:

· Поощрении успешных резервистов, продемонстрировавших рост результативности и повышение уровня развития профессиональных и менеджерских компетенций.

· Исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение производственных показателей и/или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и управленческих компетенций.

Результат этапа: определены резервисты с высоким уровнем готовности для замещения вакантных руководящих должностей.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом

1. При наличии на предприятии открытых целевых вакансий, рассмотрение кандидатов на замещение из числа успешных резервистов.

2. Планирование и организация адаптационных мероприятий для резервиста при вхождении в новую должность.

- Составление плана адаптации на новой должности;

- Закрепление за резервистом на период адаптации/испытательного срока наставника из числа вышестоящих руководителей для обеспечения необходимой поддержки.

3. При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых вакансий, планирование мероприятий по удержанию перспективных сотрудников на предприятии.

Резервисты, успешно прошедшие программу подготовки и повысившие свой профессиональный уровень, зачастую «вырастают» из своей текущей должности. Этот факт и отсутствие карьерного продвижения может серьезно снизить мотивацию сотрудника и в крайних случаях, послужить причиной ухода из компании в поисках более перспективной работы. Для минимизации этого риска, полезно спланировать программу по удержанию резервистов в организации.

Программа может включать в себя следующие способы удержания (зависят от возможностей и кадровой политики компании):

o Расширение функциональных обязанностей сотрудника, расширение зоны его ответственности и уровня принятия решений (по возможности, добавление части менеджерских функций, например, руководство каким-либо ответственным проектом);

o Надбавка к заработной плате;

o Предоставление дополнительных социальных льгот;

o Организация временных замещений руководителя (на время отпуска, командировки, болезни и др.);

o Возможность стать наставником для менее опытных сотрудников;

o и др.

В любом случае, при выборе методов удержания необходимо также учитывать индивидуальные потребности сотрудника (например, для некоторых сотрудников более важным является материальная составляющая, а для кого-то получение более высокого статуса в компании и т.п.)

Результат этапа: продвижение подготовленных резервистов на вакантные целевые должности, сохранение кадрового потенциала предприятия за счет удержания перспективных сотрудников в кадровом резерве.

Предполагается, что внедрение системы кадровых резервов в ОАО «ДГК» значительно повысит производительность труда.

Экономическая эффективность:

o повышение производительности труда;

o повышение коэффициента взаимозаменяемости;

o экономия на внешнем подборе дорогих специалистов, руководителей;

o снижение текучести ключевых сотрудников, обладающих высокоразвитыми, уникальными компетенциями.

Социальная эффективность:

o повышение удовлетворенности ключевых сотрудников качеством труда;

o повышение мотивации к интенсивному производительному труду;

o повышение уровня вовлеченности и лояльности персонала.



Список используемых источников

1. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: 5 уроков эффективного HR-менджмента / Макарова И.К. - М.: Дело, 2007. - 232 с.

2. Рудавина, Е.Р. Книга директора по персоналу / Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. - СПб.: Питер, 2008. - 368 с.: ил. - (Серия «Совет директоров»)

3. Свергун, О. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле / Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. - СПб.: Питер, 2005. - 320 с.: ил. - (Серия «Практическая психология»)

4. Селье, Г. От мечты к открытию: Как стать учёным? Пер. с англ. /- М.: Прогресс, 1987. -- 368 с.

5. Weightman J. The employee Motivation Audit - Cambridge: Cambridge Strategy Publications, 2008

6. Белкин B.H., Белкина H.A. Мотивы и стимулы труда // Экономическая наука современной России. -2003. - № 3. - С. 58;

7. Бессокирная Г.П., Патрушев В.Д. Динамика основных ценностей повседневной деятельности и мотивов труда московских рабочих в 1990-е годы // Социологические исследования. - 2003. - № 5

8. Ильясов, Ф.Н. О целесообразности и содержании исследований удовлетворенности трудом // Социологический журнал. - 2013 №3

9. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика 6 учеб. / Веснин В.Р. - М.:Проспект, 2009. - 688с.

10. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. / Виханский, О.С., Наумов, А.И. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. -- 670 с.

11. Жуков A.JI. Аудит человеческих ресурсов. / А.Л. Жуков - М.: Издательство «МИК», 2010;

12. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин.- М.: Инфра-М, 2007. - 176 с.

13. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. / Кибанов А.Я. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 447с. - (Высшее образование)

14. Одегов, Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала. / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова - М.: Альфа-Пресс, 2010;

15. Пивоваров, С.Э., Международный менеджмент: Учебник для вузов / С.Э. Пивоваров, Л.С. Тарасевич, А.М. Майзель - 4-е изд. СПб: Санкт-Петербург; 2009

16. Щекин, Г.В. Теория и практика управления персоналом: учеб.-метод. пособ. / Г.В.Щекин. - 2-е изд., стереотип. - К.:МАУП, 2003. - 280с.

17. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 560 с.

18. Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент / Э. А. Уткин, Ассоциация авторов и издателей 'ТАНДЕМ' . - М. : ЭКМОС, 1999 . - 256 с.

19. Власова, Н. Правила и табу менеджера [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.koob.ru/vlasova_nelli/ (дата обращения: 05.11.2010)

20. Кинан, К. Эффективное управление. - [Электронный ресурс] Издание. - Режим доступа: http://lib.rus.ec (дата обращения: 05.11.2010)

21. Маслов, Е. Учебный курс "Управление персоналом предприятия" [Электронный ресурс] : электронный учебник / Е.В. Маслов - Режим доступа: http://enbv.narod.ru/text/Econom/maslov/index.html (дата обращения: 05.11.2010)

22. Панова Е.А. Мотивационный аудит как управленческая технология. 2011. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.dissercat.com/content/motivatsionnyi-audit-kak-upravlencheskaya-tekhnologiya

23. Статья. Снижение текучести кадров. - [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.forsuccess.ru/cons_cadr.php (дата обращения: 05.11.2010)

Размещено на Allbest.ru