Стратегический менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Задачи:

1. Ознакомиться с содержанием теоретического курса и приложением к данному заданию (см. ниже);

2. Провести анализ Внутренней среды (сильные и слабые стороны) по предлагаемой ниже методике. В качестве объекта анализа можно выбрать организацию, в которой вы работаете.

Другой вариант - провести анализ внешней и внутренней среды по методике SWOT-анализа (можно использовать и другие методики из других источников - интернет и др.).

3. По списку рассмотренных стратегий - предложить собственные примеры применения этих стратегий в известных вам организаций (в производстве, торговле, финансах и т.д.).

4. Оформить все соответствующим образом. Общий объем должен быть не менее 10-12 страниц формата А4, стандартного текста.

Анализ сильных и слабых сторон организации

Сфера	Факторы	Вопросы для анализа
Кадры	* Управленческий персонал; * Мораль и квалификация сотрудников; * Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли; * Кадровая политика; * Использование стимулов для мотивирования выполнения работы; * Возможность контролировать циклы найма рабочей силы; * Текучесть кадров и прогулы; * Особая квалификация сотрудников; * Опыт	* Какой стиль управления использует высшее руководство; * Что является доминантой r системе ценностей высшего руководства; * Как долго высшие руководители находятся на своих позициях и как долго они собираются оставаться в организации; * Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимися к календарному графику действий, снижению издержек, и повышению качества; * Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам; * Каково в общем расположение работников и каковы мотивы их работы в организации; * Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиля
Организация общего управления	* Организационная структура; * Престиж и имидж фирмы; * Организация системы коммуникаций; * Общая для всей организации система контроля (эффективность и использование); * Организационный климат, культура; * Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений;	* Четко ли распределены в организации права и обязанности; * Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек; * Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения целей организации
	* Квалификация, способности и интересы высшего руководства; * Система стратегического планирования; * Внутриорганизаиионная синергия (для многоотраслевых фирм)
Производство	* Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; * Система контроля запасов, оборот запасов; * Местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей; * Экономия от масштаба производства; * Техническая эффективность мощностей и их загруженность; * Использование системы субконтрактирования; * Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль; * Отдача от использования оборудования; * Контроль за процессом изготовления продукта; * Проектирование, составление графика работы; * Закупка; * Контроль качества; * Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек; * Исследования и разработки, инновации; * Патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара	* Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня, являются ли они самыми современными или же они уже морально устарели; * Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недозагрузка и существуют ли возможности для расширения производственной базы; * Какова отдача от исследований и разработок; * Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов
Маркетинг	* Продукты (услуги), производимые фирмой; * Сбор необходимой информации о рынке; * Доля рынка;	* Что является сильными и слабыми сторонами продукта организации: дизайн, качество, доставка, гарантии;
Маркетинг	* Номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения; * Жизненный цикл основных продуктов; * Каналы распределения: число, охват и контроль; * Организация сбыта: знание потребностей покупателей; * Имидж, репутация и качество товара (услуги); * Продвижение товаров на рынок и их реклама; * Ценовая политика; * Процедуры установления обратной связи с рынком; * Развитие новых продуктов, услуг и рынков; * Послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара; * Отношение к марке	* Какова ценовая политика организации, является ли она ценовым лидером или ценовым последователем; * Какую долю рынка и насколько твердо удерживает организация, каковы тенденции в изменении ее доли рынка; * Имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков; * Обеспечивают ли организацию проводимые ею исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей
Финансы и учет	* Возможность привлечения краткосрочного капитала; * Возможность привлечения долгосрочного капитала; * Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов; * Отношение к налогам; * Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам; * Возможность использования альтернативных финансовых стратегий; * «Рабочий» капитал: гибкость структуры капитала; * Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек; * Система учета издержек, составления бюджета и планирования прибыли	* Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации; * Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями; * Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности; * Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству организации; * Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ

1. Сущность стратегического менеджмента.

2. Эволюция стратегического менеджмента.

3. Структура стратегического менеджмента.

4. Миссия организации, цели и задачи.

5. Внешняя среда организации и ее анализ.

6. Внутренняя среда организации и ее анализ.

7. Стратегический анализ организации (SWOT-анализ).

8. Ресурсы организации, компетенции, ценностная цепочка.

9. Базовые стратегии организации.

10. Формулирование и реализация стратегии.

11. Управленческие решения при стратегическом планировании.

12. . Организационная структура управления (ОСУ) и стратегии.

13. Виртуальная организационная структура и ее виды.

14. НИОКР в стратегическом менеджменте.

15. Конкурентные стратегии М. Портера.

16. Конкурентные стратегии маркетинга.

17. Концепция Бостонской консультативной группы (BCG).

18. Концепция Дженерал Электрик/Маккензи (GE/McKensey).

19. Сущность матрицы И. Ансоффа «Товар/рынок».

20. Модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру).

21. Стратегия вертикальной интеграции.

22. Стратегии диверсификации.

23. Стратегии управления персоналом.

24. Управление стратегическими изменениями.

Вопрос 1. Сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент (СМ) -- это управленческий процесс, при котором руководители определяют долгосрочные перспективы развития организации, управления персоналом, производственной деятельности, разрабатывают стратегии для достижения поставленных задач в контексте всех существующих внутренних и внешних условий, а также реализуют избранный план действий. стратегический менеджмент рынок

Главная задача стратегического менеджмента -- формирование и развитие конкурентных преимуществ организации в условиях непрерывных изменений во внешней среде, позволяющих ей наиболее выгодным образом вписаться в эту среду, выживание организации.

Стратегический менеджмент включает в себя следующие основные шаги:

- определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития;

- превращение абстрактных, обобщенных целей в конкретные направления работы;

- реализацию выбранного плана для достижения желаемых результатов в соответствии с выбранной стратегией;

- оценку проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректировок в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление исходя из приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

В основе стратегического менеджмента лежит стремление объяснить:

- почему некоторые компании достигают конкурентных преимуществ перед другими компаниями;

- какие стратегии являются наиболее эффективными.

2. В действиях той или иной организации часто отсутствует стратегия, что ведет обычно к поражению в конкурентной борьбе. Это чаше всего проявляется в случаях, когда организация планирует свою деятельность:

- исходя из убеждения, что окружение либо вообще не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений;

- только с учетом собственных возможностей и приоритетов, не принимая во внимание внешнюю среду, пожелания клиентов, возможные действия конкурентов;

- руководствуясь стремлением только к сиюминутным выгодам.

3. Наиболее распространенными стратегиями управления являются:

- консервативная стратегия, при которой изменения в деятельность организации вносятся по факту свершившихся событий (данная стратегия хороша для медленно развивающихся, устойчивых отраслей и совершенно неприемлема для стремительно развивающегося бизнеса);

- стратегия экстраполяции, когда будущее можно предсказывать путем экстраполяции (мысленного переноса в будущее) прошлых тенденций, -- самая распространенная стратегия в большинстве областей бизнеса;

- опережающая стратегия, при которой большинство изменений в деятельность вносятся на основе предвидения будущих событий (как правило, сферы высоких технологий).

4. Возможности СМ ограничены по следующим причинам:

- будущее нельзя предвидеть наверняка во всех деталях;

- в реальной жизни почти всегда существует расхождение между идеальным планом и его фактической реализацией.

Управленческие стили и стратегическое управление

1. Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие управленческих стилей, но все они являются производными от 2-х основных:

- приростного стиля, который характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Такое поведение исповедуют большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т. п.;

- предпринимательского стиля, который характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех. Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т. е. в тот период, когда они конституируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному стилю. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений. Приростное поведение считается консервативным, а предпринимательское -- как агрессивным, ориентированным на рост. Вместе с тем приростный стиль поведения более естествен для большинства организаций.

2. Стратегическое управление (стратегический менеджмент) осуществляется на основе миссии организации, и его задача состоит в том, чтобы обеспечить ее взаимосвязь с основными целями организации в условиях быстро меняющейся внешней среды. Стратегическое управление -- это прогнозное управление, касающееся как целей, так и средств их достижения.

3. Стратегическое управление необходимо осуществлять в тесной координации с текущим управлением. К ключевым принципам стратегического управления относятся:

- четкое представление о том, что является ключевой компетенцией организации, т. е. в чем эта организация сильнее своих конкурентов, в чем состоят ее конкурентные преимущества, в чем заключается ее уникальность;

- способность сосредоточить усилия управленцев на выявлении ключевых факторов развития организации;

- умение создать устойчивые конкурентные преимущества в 3-х основных сферах: управление качеством, инновациями и ценой;

- обеспечение синергизма; т. е. взаимодействия различных видов деятельности, дающего новое качество, не сводимое к простой сумме качеств отдельных видов деятельности;

- осуществление анализа внешней среды, т. е. внешних факторов, с которыми сталкивается организация, с целью выявления возможностей и угроз, существующих для этой организации;

- осуществление анализа внутренней среды организации с целью выявления ее сильных и слабых сторон;

- понимание стратегических потребностей в различных видах ресурсов и обеспечение их получения и эффективного использования.

Отличие стратегического менеджмента от оперативного:

1. Стратегический менеджмент (СМ) имеет существенные отличия от оперативного менеджмента (ОМ):

- по миссии: в СМ -- это выживание организации в долгосрочной перспективе; в ОМ -- текущее производство товаров и услуг с целью получения прибыли;

- объекту: в СМ - "преимущественно внешнее окружение; в ОМ -- проблемы, возникающие внутри предприятия;

- по времени: СМ ориентирован на долгосрочную перспективу (связан с развитием будущего потенциала организации); ОМ -- на кратко- и среднесрочную перспективу (реализация существующего потенциала в прибыль);

- по подходу к управлению персоналом: СМ рассматривает работников как «капитал», основу организации, главную ценность, источник благополучия; ОМ -- как ресурс организации, исполнителей работ;

- по организационному поведению: СМ требует предпринимательского организационного поведения; ОМ функционирует на базе приростного поведения.

2. Также существенно отличие СМ и ОМ по наличию целей у лица, принимающего управленческое решение:

- цели СМ: ставятся высшим руководством организации; являются долгосрочными;- содержат главные задачи организации; имеют общий характер, не детализированы;

- цели ОМ: ставятся руководителями среднего и низшего звена; являются среднесрочными и краткосрочными; направлены на решение локальных, специфических задач; детализированы.

Из этого следует, что, после того как организация определит цели стратегического уровня, формируются оперативные задачи таким образом, чтобы они обеспечивали выполнение стратегических целей, т. е. должен соблюдаться принцип конгруэнтности, или соответствия текущих задач стратегическим целям.

Чем выше уровень, на котором принимается управленческое решение, тем длиннее шкала, в рамках которой осуществляется решение.

3. В СМ и ОМ различно значение целей. Ошибка в постановке или реализации цели в ОМ, как правило, приводит к незначительному урону организации и легко исправима. Ошибка же в постановке или реализации цели СМ может привести к невосполнимым потерям, вплоть до гибели организации.

Вопрос2. Эволюция стратегического менеджмента

1. В своем развитии СМ прошел следующие основные этапы:

- первый этап. 1950--60-е гг. Стратегическое планирование представляло собой долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы стали центром внимания при выработке стратегического поведения организации. Появляются новые подходы в достижении целей в конкурентной борьбе;

- второй этап. 70-е гг. Существенно изменился смысл стратегического выбора, который не был уже фиксацией планов производства на долгосрочную перспективу, а представлял собой ответ на вопрос: "Что делать с тем бизнесом, который был успешным до сих пор, но может потерять привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов?";

- третий этап. 80--90-е гг. Динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременно адаптации к изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что способность организации должным образом отвечать на подобный вызов окружения стала сутью ее стратегического поведения. В основе стратегических решений теперь оказывался выбор такого поведения в текущий момент, который обеспечивало бы процветание организации в будущем;

- четвертый этап. Первое десятилетие XXI в. -- резкое возрастание фактора внешней среды. Осознание необходимости разработки стратегии, ориентированной на изменения во внешней среде, элементами которой являются диверсификация, интеграция, освоение новых рынков.

2. Ряд авторов склоняются к мнению, что следующим этапом развития управленческой науки будет "менеджмент знаний". Основными задачами данного направления менеджмента будут:

- создание новых знаний, имеющих в первую очередь коммерческую ценность;

- обучение знаниям;

- внедрение знаний в производственные и управленческие процессы;

- хранение и защита знаний.

"Тихая управленческая революция" начала 1980-х гг.

Термин "стратегическое управление" был введен в обращение на стыке 60--70-х гг. XX в. для обозначения разницы между управлением производственно-хозяйственной системы на уровне производства ("текущим") и управлением ею, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана изменениями в условиях ведения бизнеса, важностью переноса центра внимания в том или ином бизнесе на ситуацию в окружающей его среде, чтобы своевременно и соответствующим образом реагировать на происходящие в ней изменения.

Идеи стратегического менеджмента являются ярким проявлением "тихой управленческой революции ", которая началась в американской экономике в 1970-е -- 1980-е гг. Обнаружив неспособность своих менеджеров справиться с нарастающими трудностями во внешней среде в самый затяжной за весь послевоенный период экономический кризис (1973--1981), американские корпорации столкнулись с кризисом управляемости своих хозяйственных систем. Поиски выхода из него осуществлялись не только на путях повышения квалификации управленческих кадров, но и за счет перехода к новой "управленческой парадигме", суть которой состоит в определенном отходе от управленческого рационализма, от начального убеждения, что успех фирмы определяется прежде всего рациональной организацией производства, снижением издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, повышением производительности труда и эффективности использования всех видов ресурсов. Новая парадигма основана:

- на системном и ситуационном подходах к управлению: корпорация рассматривается при этом прежде всего как открытая система; Главные предпосылки успешной деятельности фирмы отыскиваются не только внутри, но и вне ее, т. е. успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к внешнему окружению -- научно-техническому, экономическому, социальному, политическому и т. п.;

- концепции фирмы как социальной системы. Не только характер стратегий, тип организационных структур, процедур планирования и контроля, но и стиль руководства, квалификация людей, их поведение, реакция на новшества и изменения должны

постоянно анализироваться и совершенствоваться при построении организационных систем управления. В рамках "новой парадигмы" особенно важное значение придается факторам организационной культуры -- установившимся в организации ценностям, индивидуальным и групповым нормам поведения, установкам, типам взаимодействий и т. д.

Вопрос 3. Структура стратегического менеджмента

1. Процесс стратегического управления можно представить в виде следующей схемы для которой характерны: наличие последовательных этапов в ходе реализации управленческого решения;

обязательное наличие взаимосвязи между этапами; присутствие замкнутого процесса с обязательной и существенно значимой обратной связью.

2. Это перспективный подход к управлению предприятием, при котором менеджеры стремятся обеспечить ей долгую и успешную жизнь в условиях динамичной внешней среды и острой конкуренции и который включает:

- четкие перспективные цели;

- представление о перспективном развитии организации;

- представление о том, какие ресурсы при этом потребуются.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации:

четко поставлено комплексное стратегическое планирование; структура управления фирмой адекватна "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы.

Стратегическое мышление предполагает наличие 5 элементов таких, как способность:

- смоделировать ситуацию;

- выявить необходимость изменений;

- разработать стратегию изменений;

- использовать в ходе изменений надежные методы;

- воплотить стратегию в жизнь.

Наиболее эффективные стратеги -- это менеджеры, обладающие интуицией, гибкие, творческие люди.

Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение в стратегическом менеджменте, являются:

- обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: "Что мы стараемся делать и чего добиваемся?";

- возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т. е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

- возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

- создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Вопрос 4. Миссия организации, цели и задачи

1. Стратегический менеджмент начинается с формулировки миссии организации (профилирующего направления деятельности), которая кратко отражает общее стратегическое направление деятельности структурных подразделений.

Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора решений. В качестве основы могли бы служить лишь Индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия обеспечивает ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

2. Особое значение миссии для деятельности организации состоит в том, что она:

- является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач;

- создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;

- помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

- создает понимание и поддержку среди внешнего окружения организации, всех тех, кто заинтересован в ее успехе.

3. Формулировка миссии включает определение:

- направления будущей предпринимательской деятельности организации;

- стратегических целей организации;

- структур, внутри которых разрабатываются стратегические направления (корпорация в целом, подразделения, отделы);

- культуры организации (какого типа рабочий климат должен быть внутри предприятия);

- основных потребностей потребителей и способов их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем;

- социальной пользы от деятельности организации.

4. Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководства организации видения, т. е. представления о том, чем организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она должна приносить обществу. Видение -- это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации.

Видение отличается от миссии. Миссия является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта -- период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Она должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации с определенным риском деятельности.

Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно большим, для того чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

5. Часто руководители организации считают, что их основная миссия - получение прибыли, не учитывая факторы внешней среды.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему. предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой.

Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимавший значение прибыли, определил миссию корпорации "Форд" как предоставление большому количеству людей качественного и дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. Это сугубо внутренняя проблема, а миссию следует искать во внешнем окружении организации, так как только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ей выживание и эффективное функционирование в будущем. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.

Цели и задачи организации

Цели и задачи корпорации -- связующее звено между стратегическим планированием и оперативным планированием. Принимая формулировку миссии компании в качестве основного принципа, ее руководство определяет конкретные задачи и цели, которые являются результатом выполнения миссии компании.

Цели -- наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части.

Задачи -- конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время достижения целей.

Задачи должны быть основаны на ключевых показателях интересов организации и установлены в рамках миссии организации. Следует разделить задачи корпорации на 2 категории:

- производственные задачи, которые имеют количественное выражение и являются измеримыми индикаторами успеха;

- задачи совершенствования.

Тремя основными группами лиц формирующими интересы (следовательно, цели и задачи) корпорации являются:

1. инвесторы, собственники. Заинтересованы в получении прибыли на вложенный капитал, в безопасности капиталовложений и целостности компании. Поддающиеся количественному выражению показатели интересов данной группы включают:

- доходы в расчете на акцию;

- прибыль на инвестированный капитал;

- общую сумму прибыли;

- размер дивидендов на акцию;

- дивидендный доход;

- коэффициент дивидендной прибыли к балансовой стоимости акции;

- коэффициент отношения заемного капитала к собственному;

- степень покрытия потока денежных средств;

2. потребители, клиенты - стремятся к получению: разумной стоимости; безопасности; качества товара (услуг); качества обслуживания;

3. сотрудники. Стремятся: к стабильности; справедливой оплате труда; удовлетворенности работой; взаимопониманию с руководством.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство: правильно их сформулирует; проинформирует о них;

стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Задачи стратегического менеджмента осуществляются не изолированно. Они выполняются наряду с другими повседневными обязанностями менеджеров -- контролем за ежедневными операциями, разрешением кризисных ситуаций, посещением собраний, приготовлением отчетов, решением проблем сотрудников, а также выполнением дополнительных обязанностей и поручений.

2. Цели организации делят на экономические; и неэкономические.

К неэкономическим можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий внутри организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха и создание более удобных условий для работы, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Однако организация не должна забывать о постановке неэкономических целей, поскольку всякая фирма -- это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им человеческими потребностями. Люди -- это самый важный фактор успеха организации, поэтому нельзя забывать об их интересах. Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно, в свою очередь, разделить:

- на количественные (например, увеличение доли рынка фирмы до 20% в … году);

- качественные (достижение фирмой технологического превосходства в отрасли).

По временным характеристикам цели делятся:

- на краткосрочные, которые обязательно имеют конкретное содержание и указывают:

- что должно, быть достигнуто (в том числе в количественном выражении);

- когда цель должна быть достигнута;

- кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижению цели;

- среднесрочные (сроки намечаются приблизительные);

- долгосрочные (не имеют четко выраженных количественных характеристик, они в большей степени связаны с миссией фирмы).

Качество целей

1. Главными критериями качества целей являются:

- конкретность. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь;

- достижимость. Цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слишком легким процессом, это означало бы, что фирма не использует своего потенциала. Однако усилия не должны быть чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация;

- гибкость и наличие пространства для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями;

- измеримость и сопоставимость. Сопоставимыми должны быть цели из различных ключевых пространств. То есть, показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы (определенному росту продаж), а последние, в свою очередь, быть увязаны с ресурсными целями и т. д.;

- определенность во времени.

2. Выделяют 7 ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:

- положение на рынке - здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности;

- инновации - определяются новые способы ведения бизнеса, такие как: производство новых товаров; внедрение на новые рынки; применение новых технологий; использование новых методов организации производства;

- производительность. Организация определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства определенного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов;

- ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них;

- доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень;

- управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, персональных достижений менеджеров, работающих в организации;

- персонал. Выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых в организации. Многие фирмы в России понимают необходимость таких действий и определяют в качестве целей более высокую зарплату, более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессионального общения, возможности быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей оправдывают себя в долговременном периоде.

3. Социальная ответственность понимается как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Еще несколько лет назад постановка подобных целей вызывала возражение экономистов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране.

Сегодня очевидно, что бизнес, его интересы должны соответствовать общественным ценностям. Обеспечивая общество качественными товарами и услугами и получая прибыль, бизнес должен содействовать и решению социальных проблем.

Бюджет.

1. Бюджет - выражение экономических целей и задач (как государства, так и отдельных фирм) в количественно-денежном измерении. Составление бюджета направлено на решение 3 задач в общего процесса планирования:

- установление способа оценки и количественного определения результатов деятельности и реализации проектируемых процессов в наступающем году;

- содействие в распределении ресурсов;

- обеспечение контроля над затратами.

Составление бюджета должно непосредственно следовать за планированием.

2. Процесс составления бюджета включает следующие этапы:

- разработка прогнозных показателей объема продаж, поскольку: от объема продаж обычно зависит деятельность других подразделений организации. Прогноз объема продаж должен основываться на экономической и демографической информации, а также на информации о конкретном рынке. Прогноз должен содержать детальную информацию об ассортименте продукции, объемах продаж, динамике цен, выпуске новых наименований продукции, а также прочие значимые данные;

- планирование производственных затрат. Затраты на сырье, трудовые ресурсы, технологическое оборудование должны быть спланированы задолго до реализации производственного плана, чтобы приобрести названные составляющие по максимально низким ценам;

- нахождение соотношения между планируемыми затратами и прибылью, которое соответствует интересам организации.

3. Проверкой реальности бюджета является сравнение финансового плана с фактическими результатами его исполнения. Необходимо ежемесячно проводить анализ с целью выявления имеющихся расхождений и внесения корректировок.

Вопрос 5. Внешняя и внутренняя среда организации

1. Организационная среда -- совокупность 2 составляющих (внешней и внутренней среды), оказывающих влияние на деятельность организации.

2. Внешняя среда, или макросреда, -- окружение, которое находится вне сферы отрасли и рынков организации. Рабочая среда -- это среда непосредственных контактов внешнего окружения с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму.

Это: - поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производительный капитал); трудовых ресурсов; информации;

- клиенты -- потребители продукции фирмы;

- посредники -- финансовые, торговые, маркетинговые,

- государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция);

- конкурирующие фирмы;

- контактные аудитории -- средства массовой информации, общества потребителей и т. п., которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы.

3. Выделяется 7 видов факторов, содержащих угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма в организационной среде:

- экономические. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, так как общее состояние экономики влияет на цели организации. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия;

- политические. Политическая стабильность способствует процветанию большинства фирм, в то время как политическая нестабильность может дезорганизовать их хозяйственную деятельность. Наоборот, нестабильность может создать новые возможности для деятельности отдельных фирм, например, в сфере нелегального бизнеса;

- рыночные. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для организации. К рыночным факторам, влияющим на успехи и провалы организации относятся:

- распределение доходов населения;

- уровень конкуренции в отрасли;

- изменяющиеся демографические условия;

- легкость проникновения на рынок;

- технологические. Анализ технологической должен учитывать изменения в технологии производства. Руководитель любой организации должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию;

- факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов;

- социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей, отношение общества к бизнесу);

- международные. Руководство организаций, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой среде.

Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми фирма сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Стратегический анализ

Стратегический анализ -- это средство преобразования данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

Стратегический анализ включает исследование:

- внешней среды организации;

- внутренней среды организации.

К инструментам стратегического анализа относятся

- формальные модели и количественные методы;

- самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Анализ разрыва -- выявление ситуации, когда существует разрыв между целями фирмы и ее возможностями.

Стратегический анализ может быть разделен на 2 основных этапа:

- сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

- анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.

В процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии -- того, который в наибольшей степени соответствует условиям внутренней и внешней среды, а также выбранным целям деятельности.

Анализ внешней среды организации

Анализ внешней среды - процесс, посредством которого разработчики стратегического плана изучают внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Внешняя среда оценивается по 3 параметрам: изменениям, оказывающим влияние на деятельность организации, факторам, представляющим угрозу для деятельности организации; факторам, предоставляющим возможности для достижения поставленных целей.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы и добиться:

- разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз;

- прогнозирования возможностей;

- составления плана на случай непредвиденных обстоятельств;

- разработки стратегий.

Для этого необходимо выяснить:

- где находится организация в настоящий момент;

- где она должна находиться в будущем;

- что для этого необходимо сделать.

После этого руководство предприятия начинает этап стратегического планирования, которое включает:

- оценку изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

- определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии организации;

- анализ деятельности конкурентов;

- определение факторов, предоставляющих больше возможности для достижения общеорганизационных целей путем корректировки планов.

Значение анализа внешней среды:

- позволяет лучше понимать изменения в макросреде;

- позволяет более адекватно оценивать существующую обстановку;

- способствует лучшему пониманию роли международных организаций;

- содействует повышению уровня качества принятия решений, связанных с распределением ресурсов;

- позволяет обеспечивать управление рисками;

- помогает сосредоточить внимание на первичных признаках стратегических перемен;

- позволяет организации вовремя прогнозировать угрозы и возможности и принимать соответствующие меры.

СВОТ- и СТЭП-анализ

1. СВОТ (SWOT) -- аббревиатура, образованная из первых букв названий, ее составляющих: сильные стороны; слабые стороны; возможности; угрозы.

СВОТ- анализ -- процесс, при котором исследуется взаимодействие между 4 его составляющими.

2. СТЭП -- аббревиатура, образованная из первых букв (на английском языке) названий, его составляющих: социодемографические воздействия; технологические воздействия; экономические воздействия; политические воздействия.

Иногда данный вид анализа именуется также РЭСТ-анализом (другой порядок букв в аббревиатуре).

Социодемографические воздействия -- роль общества и социальных перемен, проблем роста и убыли населения в жизни организации, ее отрасли и рынков.

Технологические воздействия -- воздействие развития современных технологий на функционирование организации (появление новых технологий, новых товаров и т. п.).

Экономические воздействия -- влияние изменений в макроэкономике и их воздействие на организацию (инфляция, платеж способность предприятий и т. п.).

Политические воздействия -- воздействие государства на организацию. в частности, через:

- законодательные акты: законы о защите прав потребителе мерах безопасности труда, контрактах, налогах и т. д.;

- налогообложение;

- международные контакты.

СТЭП- анализ - процесс, во время которого исследуются от ношения между указанными воздействиями.

Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды -- процесс изучения текущего состояния организации, ее внутренних недостатков и возможностей.

Цель внутреннего анализа -- определение потенциала организации для создания конкурентного преимущества, основными источниками которого являются стержневые компетенции, также координация всех видов деятельности по увеличении ценности продукта.

Анализ внутренней среды должен быть: системным; многофакторным.

Он включает исследование 5 составляющих, таких, как: маркетинг; финансы (бухгалтерский учет); производство (операции); персонал (человеческие ресурсы); организационная культура и образ корпорации.

При обследовании маркетинга необходимо обратит внимание на 7 факторов, таких как: - конкурентоспособность; - разнообразие и качество ассортимента изделий; - рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей; - рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг; - предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве; - эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служат хорошим дополнением к ассортименту изделий); - прибыль.

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме, выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

В итоге проведения внутреннего анализа необходимо ответить на вопросы:

- Каково качество и разнообразие ассортимента?

- Разработаны ли новые товары, услуги?

- Успешно ли ведется реклама?

- Какова ожидаемая прибыль?

- Каково финансовое состояние организации?

- Может ли организация производить товары с меньшими затратами, чем конкуренты?

- Можно ли улучшить процесс производства и контроль качества продукции?

- Какова компетентность персонала и руководства организации?

- Как функционирует система оценки работы персонала?

- Насколько успешна система мотивации?

- Каков имидж организации?

. Внутренний анализ позволяет: определить ресурсы организации; уточнить ценности организации; установить сильные и слабые стороны организации; оценить качество продукта; проанализировать финансовую деятельность; оценить имеющиеся инвестиции; провести оценку будущих стратегий.

Вопрос 6. Ресурсы организации, компетенции, ценностная цепочка

Ресурсы -- это все то, что используется организацией для выполнения ее миссии.

Выделяются ресурсы: человеческие (работники); финансовые (бюджет, уставный капитал и т. п.); материальные (оборудование, помещение и т. п.); нематериальные (ноу-хау, технологии, навыки и т. п.). Анализ ресурсов также можно проводить: по категориям ресурсов: человеческие (численность работников, уровень квалификации, опыт работы, мотивация); финансовые (инвестиции, уровень прибыли); производственно-технологические (надежность оборудования); информационные (уровень автоматизации производства, информационных технологий);

коммуникационные (взаимоотношения с поставщиками, потребителями, уровень PR-политики компании); специфичности ресурсов: специфичные: разработанные и применяемые только в данной отрасли (например, знания работников медицины); неспецифичные ресурсы: разработанные для широкого применения (программное обеспечение); результатам деятельности: за определенный промежуток времени; при сравнении работы отделов и подразделений организации; итоговым.

Компетенции -- возможности, присущие организациям. Стержневые компетенции -- компетенции, дающие лучший результат: наилучшее развитие возможностей; при эффективном использовании максимума ресурсов организации.

Деятельность организации проходит в 3 основных этапа, преобразуя начальные компоненты на входе в конечные результаты на выходе:

Вход (Ресурсы: материальные финансовые человеческие интеллектуальные)

Производственный процесс: Компетенции ( стержневые компетенции: знания, умения, навыки)

Выход - Продукт (Товары, услуги).

Ценностная цепочка подразделяется на составляющие, такие, как:

- основные виды деятельности -- добавляют стоимость к конечному продукту: производство; менеджмент; внутренняя логистика (прием и хранение материалов); внешняя логистика (хранение и распределение конечной продукции); продажи и маркетинг (обеспечение наличия продукта на рынке и его реклама); обслуживание (установка и послепродажное обслуживание);

- вспомогательные виды деятельности -- добавляют стоимость не прямо, а косвенно, способствуя эффективному выполнению основных видов деятельности: управление персоналом (набор, отбор, обучение, вознаграждение, мотивация; разработка технологий (разработка продукта, совершенствование производственных процессов).

Целью анализа ценностной цепочки является поиск возможных путей улучшения результатов отдельных видов деятельности и взаимодействия между ними. Здесь идет сравнение с анализов ценностной цепочки конкурентов для определения альтернативных вариантов размещения видов деятельности.

Человеческие ресурсы и организационная культура

1. Человеческие ресурсы -- один из видов ресурсов организации, включающий: работников;

их профессионализм; взаимоотношения между ними.

Анализ человеческих ресурсов -- исследование численности, умений, структуры и других аспектов, характеризующих персонал организации.

При анализе человеческих ресурсов в первую очередь исследуются:

- количество служащих, как общее для всей организации, так и для различных отделов и подразделений организации;

- организационная структура;

- качество подбора, подготовки и переподготовки кадров;

- уровень мотивации;

- коммуникативные связи в организации.

Бенчмаркинг человеческих ресурсов -- инструмент для сравнения человеческих ресурсов одной организации с такими же ресурсами другой организации.

2. Организационная культура -- это убеждения, обычаи, опыт и образ мышления, приобретенные и разделяемые людьми, которые работают вместе и проводят вместе большое количество времени.

Каждой отдельно взятой организации присуща своя организационная культура. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, однако 2 организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры, потому что они по-разному решают 2 очень разные проблемы:

- внешней адаптации (что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано);

- внутренней интеграции (как сотрудники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы, как вместе работающие разные люди постепенно превращаются в единый коллектив).

Организационная культура складывается под воздействием следующих факторов:

- мировоззрения основателей организации;

- характера деятельности организации;

- отрасли и рынка, в которых функционирует организация (например, существуют "агрессивные" отрасли, предопределяющие жесткие отношения внутри организации);

- характера коммуникативных отношений внутри организации, среди которых:

- способы коммуникации между сотрудниками;

- внешний вид;

- стиля управления организацией -- традиций и уровнем взаимоотношений и доверия:

- между руководителями и подчиненными;