Стратегический менеджмент

- между руководителями.

Вопрос 7. Базовые стратегии организации

1. Центральным элементом управления является стратегия (от греч. "искусство развертывания войск в бою') -- комплексный план осуществления миссии и достижения целей организации.

Стратегия компании, как правило, состоит:

- из продуманных целенаправленных действий по достижению целей организации;

- реакций на непредвиденное развитие событий.

Стратегия определяет:

- какой путь выбирает руководство организации для достижения поставленной цели;

- какие ограничения вытекают из особенностей организации и каковы границы стратегического выбора (продуктов, услуг, рынков и т. д.);

- какой хотят видеть свою организацию ее собственники, менеджеры, сотрудники, клиенты в длительной перспективе.

Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести организацию на ведущие позиции, обеспечивая продвижение ее товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.

2. По мнению Минцберга. понятие "стратегия" включает несколько составляющих:

- план -- заранее намеченные действия, ход которых контролируется от начала до конца (план выпуска новой продукции, планирование финансирования);

- прием как тактический ход -- краткосрочная стратегия, которая характеризуется очень ограниченными целями и в случае необходимости может быть изменена (стратегия ходов шахматиста на определенную партию игры, которая может быть изменена в случае, скажем, неожиданного хода противника);

- поведенческая модель -- стратегия изменений путем следования принятой форме поведения;

- позиция по отношению к другим -- проявляющаяся лишь в том случае, когда организации важно сохранять определенную позицию по отношению, к другим организациям;

- перспектива -- направление деятельности, намеченное на изменение культуры работников (умение вести себя тактично, дружелюбно по отношению к клиентам и другим работникам).

По источникам возникновения Минцберг различает такие виды стратегии, как:

- преднамеренная (плановая), которая обдумывается от начала до конца и преследует вполне конкретные цели;

- спонтанная (эмерджентная), которая не имеет конкретных целей, но может быть также результативна, как и преднамеренная.

3. По Чандлеру. понятие "стратегия" включает 3 компонента:

- долгосрочные цели и задачи организации -- определение того, куда организация желает следовать;

- курс действий -- действия, направленные на достижение ранее поставленных целей;

- размещение ресурсов, которые подразделяются на следующие виды:

- финансовые ресурсы -- деньги, необходимые для вложения в капитальные и текущие активы (источники -- банки, акционеры, держатели облигаций);

- человеческие ресурсы -- работники организации (источник -- рынок труда);

- материальные (осязаемые) ресурсы -- земля, здания, помещения, оборудование, материальные запасы (источники -- агентства по недвижимости, строительные фирмы, поставщики);

- интеллектуальные (неосязаемые) ресурсы -- базы данных, секретные материалы, ноу-хау, действующие патенты и лицензии, логотипы и т. д. (источники могут быть самыми разнообразными).

Оценка эффективности стратегических позиций фирмы на рынке осуществляется на основе следующих основных критериев:

- контролируемая доля рынка фирмой и относительный уровень этого контроля по сравнению с главными конкурентами;

- возможность полного использования в данном стратегическом сегменте ключевых факторов маркетинговой и в целом общехозяйственной деятельности (доступ к источникам сырья, энергии, дешевому кредиту, технические и производственные возможности, эффективные каналы сбыта и др.);

- общие перспективы развития отрасли, в рамках которой намечается осуществление реализации стратегии (стадия жизненного цикла, перспективы ее технико-экономического развития, стабильность номенклатуры производимой продукции, уровень (интенсивность) конкуренции, возможность ее "омоложения").

5. Работа по реализации стратегии включает в себя следующие основные моменты:

- создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

- управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

- определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

- мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

- создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;

- использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы сотрудников;

- обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Вопрос 8. Формулирование и реализация стратегии

1. Формулирование стратегии -- процесс, следующий за этапом стратегического анализа и нацеленный на выбор одной из альтернативных стратегий.

Процесс формулирования стратегии включает следующие основы:

- идеологическую -- это видение, идеальное представление о состоянии бизнеса, в соответствии с которым организация хочет вести свой бизнес. Состоит: из видения; миссии; целей; потребительской оценки;

- организационную, которая включает такие факторы, как: внешняя эффективность - знание структуры потребностей и степени удовлетворения их организацией, которая определяется, в частности, долей организации на рынке и тенденциями ее изменения. Внешняя эффективность включает также создание новых сфер предпринимательства и способность к их организации, демонстрирует деловые возможности организации и ее потенциал; внутренняя эффективность - состояние предприятия с точки зрения затрат, использования капитала и динамики производительности; характеристика способности к стратегическому управлению - оценка того, как руководство справляется с разработкой стратегии. Оценка должна касаться не только положения, существующего на момент исследования, но и возможностей развития ситуации. Руководство должно выбрать правильный курс и вести этим курсом всю организацию.

2. Реализация стратегии -- использование стратегии с учетом всех факторов.

Реализация стратегии направлена на решение следующих задач:

- определение приоритетности задач;

- установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами;

- выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Сущность стратегического планирования и его значение

1. Стратегическое планирование -- это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Стратегическое планирование связывает воедино цели организации, ее ресурсы и возможности, предоставляемые организации ее внешней средой.

Планирование -- это не только умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного планирования. От качества работы по подготовке управленческих решений, т. е. планирования, зависит и качество самих этих решений, а следовательно, предопределяется успех или неуспех всей управленческой деятельности. Общий стратегический план -- программа, которая направляет деятельность организации в течение продолжительного периода времени с учетом возможных корректировок. Главная цель стратегического планирования -- обеспечение нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде.

2. Стратегическому планированию присуши следующие характерные черты:

- устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы;

- ориентация на решение ключевых, определяющих для планируемой системы целей, от достижения которых зависит ее выживание, социально-экономический прогресс;

- органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе;

- учет воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние;

- адаптивный характер, т. е. способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования.

3. Процесс стратегического планирования проходит 4 этапа:

- разработка миссии и целей организации;

- определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2 года, 5, 10 лет);

- определение путей и средств их достижения;

- контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактически достигнутыми.

Краткосрочное и долгосрочное планирование

1. Стратегическое планирование следует отличать от долгосрочного и краткосрочного.

Долгосрочный план чаще всего охватывает 3- или 5-летний периоды. Он обычно имеет- описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку в реальной жизни почти невозможно точно предвидеть события на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.

Основные области долгосрочного планирования: организационная структура; производственные мощности; капитальные вложения; потребности в финансовых средствах; исследования и разработки и др.

2. Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, несколько дней.' Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и др. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании -- производителя и ее партнеров. Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать текущую финансовую деятельность. Этапами составления и реализации краткосрочного плана являются:

- анализ ситуации и проблемы;

- прогнозирование будущих условий деятельности;

- постановка задач;

- выбор оптимального варианта;

- составление плана;

- корректировки плана;

- выполнение плана;

- контроль за выполнением плана.

Система планов организации

План -- результат любого вида планирования, включающий зафиксированные в письменном виде и утвержденные руководством организации данные о целях и задачах, сроках их достижения, исполнителях, ресурсах. В организации все виды планов образуют единую систему. Система планов организации включает:

- стратегический план, иногда называемый генеральным планом фирмы;

- стратегические планы отдельных структурных единиц, входящих в состав фирмы;

- долгосрочные и краткосрочные планы организации:

- общефирменные планы текущей деятельности, так называемые хозяйственные планы, или "планы прибыли", рассчитываются на один год - с помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

- текущие планы подразделений, дополняют общефирменные планы текущей деятельности;

- тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации:

- разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами, в их развитие;

- рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, долгосрочные и краткосрочные, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое принятие мер по выявленным отклонениям;

- целевые планы:

- разработка новой продукции и технологии;

- снижение затрат на производство;

- экономия энергоресурсов; проникновение на новые рынки и др.

Маркетинг

1. При анализе функций маркетинга выделяют 7 важнейших направлений исследования:

- доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешную деятельность организации, так как есть определенная зависимость между долей рынка организации и эффективностью ее работы (прибыльностью). В то же время это существенная цель большинства фирм;

- разнообразие и качество ассортимента. Они во многом определяют устойчивость организации. Однако здесь возможны различные подходы. Одна фирма выпускает ограниченный ассортимент и, видя свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1--2 новых изделия в год (например, фирма по производству автомобильных шин). Другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий (например, фирма по производству бытовой химии);

- рыночная демография. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов -- весьма сложная задача для руководства организации. Еще больше осложняет ее социальное расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения и изменение общественных ценностей;

- рыночные исследования и разработки. Для поддержания постоянной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков;

- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, оно формирует и сохраняет лояльность покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные продажные цены; послепродажное обслуживание позволяет удерживать клиентов;

- сбыт, реклама, продвижение товара. Эти показатели занимают одно из центральных мест в анализе функции маркетинга. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творчески организованную рекламу и продвижение товаров и услуг;

- прибыль. Это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль прибыли от различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией маркетинга.

2. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответ в ходе анализа производственной составляющей маркетинга организации:

- Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?

- Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор?

- Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается?

- Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли на фирме механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями?

- Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты?

- Обладает ли организация эффективной системой контроля качества продукции?

- Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Можно ли его улучшить?

3. Лозунг 1930-х гг. "Кадры решают все!" в условиях становления рыночных отношений и кризиса экономики не менее актуален и получил новое звучание. Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности производства квалифицированными и энергичными специалистами.

Вопрос 9. Управленческие решения при стратегическом планировании

Показатель -- количественно-качественная характеристика социально-экономических явлений и процессов. Причем качественная сторона его отображает сущность явлений или процесса в конкретных условиях места и времени, а количественная -- его размер, абсолютную или относительную величину. Применительно к стратегическому планированию под показателем следует понимать меру планового задания, придающую ему количественную или качественную определенность.

2. Используемая в стратегическом планировании система показателей должна отвечать следующим требованиям:

- единство и обязательность для данного конкретного уровня планирования;

- сопоставимость;

- наглядность;

- гибкость (возможность их корректировки);

- ограниченность (показателей не должно быть слишком много, они не должны создавать путаницу);

- относительная простота (показатели не должны быть слишком сложными для их расчета и понимания).

3. В зависимости от связи с объектами стратегического планирования и содержанием меры показатели классифицируются: на конечные и промежуточные; натуральные и стоимостные; количественные и качественные; объемные и сетевые; абсолютные и относительные; утверждаемые, расчетные и информационные (справочные).

Оценка рисков при принятии управленческих решений.

1. Риск -- возможность отклонения в процессе деятельности от ожидаемых или плановых результатов. Риск в стратегическом менеджменте имеет 3 составляющие:

- объективную, учитывающую область деятельности, положение организации на рынке и т. п.;

- методическую, определяемую целями и технологиями различных типов менеджмента;

- индивидуальную, определяемую психофизическими особенностями конкретного менеджера.

При классификации рисков принято по возможным последствиям выделять:

- чистые риски, результатом которых могут быть только отрицательные отклонения. К чистым рискам относят: экологические; транспортные; имущественные; производственные; торговые;

- спекулятивные риски, предполагающие возможность положительного результата. К ним относятся: биржевые; финансовые; для отдельных фирм -- политические риски.

Большинство рисков вне зависимости от их физической природы имеют финансовые последствия. По финансовым последствиям принято разделять риски на 3 категории:

- допустимый -- это риск решения, в результате неосуществления которого организации грозит потеря меньшей части прибыли;

- критический -- это риск, при котором организации грозит потеря большей части прибыли;

- катастрофический -- риск, при котором возникает угроза неплатежеспособности и гибели организации. По зоне возникновения риски подразделяются:

- на финансовые, которые включают: риски, связанные с покупательной способностью денег (инфляционные и дефляционные, валютные, риск ликвидности); риски, связанные с вложением капитала (риск упущенной выгоды, риск снижения доходности, риск прямых финансовых потерь);

- инфляционные -- это риски того, что при росте инфляции, получаемые денежные доходы обесцениваются с точки зрения реальной покупательной способности быстрее, чем растут;

- валютные -- представляют собой опасность валютных потерь, связанных с изменением курса одной иностранной валюты по отношению к другой, при проведении внешнеэкономических, кредитных и других валютных операций;

- риски ликвидности, которые связаны с возможностью потерь при реализации ценных бумаг или товаров из-за изменения оценки их качества и потребительной стоимости;

- инвестиционные -- сопровождают процесс вложения капитала, в частности, риск потерь, которые могут понести инвесторы в связи с изменением дивидендов по акциям, процентных ставок по облигациям, сертификатам и другим ценным бумагам.

2. Снижение риска возможно на этапах.

- планирования операции или проектирования образцов -- введением дополнительных элементов и мер подстраховки;

- принятия решений -- путем использования соответствующих критериев оценки эффективности решения, например: критерия Вальда ("рассчитывай на худшее"); критерия Седвиджа ("рассчитывай на лучшее"); ограничения риска по величине (при этом альтернативы, не удовлетворяющие ограничению на риск, не рассматриваются);

- выполнения операции и эксплуатации технических систем -- посредством строгого соблюдения и контроля режимов эксплуатации.

Вопрос 10. Организационная структура управления (ОСУ)

1. "Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ), -- упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Р. Холл в работе "Организации: структуры, процессы, результаты" дает сравнение организационной структуры как конструкции здания. Однако сам автор замечает, что "аналогия со зданием все же несовершенна. Структура моего дома нисколько не изменилась за 30 лет его существования, тогда как структуры организаций постоянно изменяются, поскольку на них влияют текучесть кадров, взаимодействия сотрудников и непрерывные изменения внешней среды. Однако, несмотря на порой непредсказуемые изменения, организационные структуры достаточно инертны.

Так же Холл указывает на существующие другие подходы к определению организационной структуры, как, например, "расстановка людей в разных социальных позициях, на которые влияют паролевые отношения между этими людьми". Автор подчеркивает, что "это простое определение требует расширения. Во-первых, такое определение говорит о разделении труда, т. е. люди получают разные задачи или задания внутри организации. Во-вторых, о том, что организация содержит ранги или иерархию; позиции, определяемые правилами и инструкциями, специфика которых в разной степени определяет обязательность поведения людей, занимающих эти позиции"2. 2. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять: на горизонтальные и вертикальные.

Первые являются одноуровневыми. Вторые -- это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, т. е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. В зависимости от уровней, а так же степени согласованности между ними различают различные виды организационных структур.

Факторы, влияющие на организационную структуру компании:

- управленческая культура: стиль управления; процесс принятия решений; диапазон контроля; качество и способности персонала;

- состояние и специфика бизнеса: форма собственности; поведение конкурентов; поведение потребителей; положение в жизненном цикле;

- окружающая среда: географическое положение и местные обычаи; особенности законодательства; информационные потоки и техническое оснащение;

- технологии: уровень диверсификации; уровень технической оснащенности; номенклатура товаров и услуг; тип производства и отраслевые особенности; объем производства или услуг; количество занятых работников.

К основным действиям по построению организационной структуры управления фирмой относятся:

- назначение на ключевые посты подходящих для этого людей;

- наблюдение за тем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали выполнение всех видов деятельности, составляющих цепочку ценностей, на высоком профессиональном уровне;

- структурирование рабочих усилий и определение того, как должна выглядеть схема организационного построения компании.

Бюрократические типы организационных структур

1. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Если все эти компоненты присутствуют в полной мере в бюрократии, то данный тип бюрократии именуется рациональным. "Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

- четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

- иерархичность управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

- дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

- осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений".

По Веберу, бюрократия наилучшим образом реализует концепцию "социального равенства", поскольку уравнивает возможности людей в замещении тех или иных должностей. Однако самое важное в концепции бюрократии -- это все же принцип иерархичности, уровневого строения организации.

На практике, как продемонстрировал Холл, организации отклоняются от этого идеального типа. Тем самым бюрократической структуре присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Причем эти недостатки особо ярко начинают проявляться в крупных и особо крупных организациях. К числу главных из них относятся:

- гипертрофия значимости стандартизации, раз и навсегда установленных норм, правил, процедур;

- тенденция решать возникающие проблемы не на основе их продуманного анализа, а на основе прецедентов в прошлом;

- громоздкость и инерционность в принятии решений и согласовании планов;

- отсутствие гибкости реагирования на внешние и внутренние изменения;

- иммунитет к инновациям;

- слабая способность к саморазвитию и совершенствованию".

2. Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т. е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры являются:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия -- один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих".

"Недостатки:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминируют над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- разные критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений -- приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;

- перегрузка управленцев верхнего уровня.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство. Она не рассчитана на управление большим предприятием, так как не включает в себя научные и проектные организации, разветвленную систему связей с поставщиками и потребителями.

3. Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т. д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной. К преимуществам такой структуры можно отнести:

- сокращение звеньев согласования; уменьшение дублирования работ;

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней;

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Недостатками структуры являются: неоднозначное распределение ответственности; затрудненная коммуникация; длительная процедура принятия решений; возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

4. Наиболее распространенной является линейно-функциональная

организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Это так называемая комбинация линейной структуры с функциональной. "Преимущества данной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура -- хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

В то же время выявились и существенные недостатки:

- недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления;

- аналогичные линейной структуре, частично -- в ослабленном виде.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. Данная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной ОСУ к более эффективной.

5. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из 3 критериев:

- видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация);

- ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация);

- обслуживаемым территориям (территориальная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Формирование указанных структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е гг.

Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении централъного аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

Проектная и матричная структура управления

1. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например:

- освоение и производство нового изделия;

- внедрение новых технологий;

- строительство объектов и т. д.

Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или другую организацию. Преимущества проектной структуры управления:

- высокая гибкость;

- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки проектной структуры управления:

- очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

- дробление ресурсов между проектами;

- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

- усложнение процесса развития организации как единого целого. Преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества, определяются формой управления проектами. Главное преимущество проектной организации состоит в том, что на одном участке работы сконцентрированы лучшие силы.

2. Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей:

- с одной стороны, -- непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта;

- с другой -- руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2 группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности -- целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры.

- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

- улучшение контроля отдельных задач проекта или целевой программы;

- назначение одного ответственного лица -- "хозяина" процесса, служащего центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

- сокращение времени реакции на нужды проекта или программы, так как создан единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- необходимость постоянного контроля соотношения ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

Вопрос 11. Виртуальная организационная структура и ее виды

1. По мере развития новейших информационных технологий, средств телекоммуникации сетевые структуры могут постепенно трансформироваться в новый тип -- виртуальные структуры. В настоящее время под виртуальной организацией обычно подразумеваются:

- любые новые организационные формы, жизненный цикл которых ограничен определенными временными рамками, а центральное место занимают информационные технологии;

- временной набор электронных телекоммуникационных связей между эфемерными образованиями, которые жертвуют уровнем своей компетенции во славу эффективного взаимного сотрудничества;

- высокоскоростные каналы связи, заложенные в сетях Интернет и Интранет;

- межорганизационное гибкое предприятие, создаваемое на время, главная цель которого -- получение выгоды благодаря расширению ассортимента товаров и услуг;

- временная или постоянная совокупность географически разобщенных индивидов, групп, организационных единиц или же целостных организаций, функционирование производственного процесса у которых проходит при обязательном участии информационных технологий, включая электронные средства связи.

Новизна виртуальной организации проявляется на 4 уровнях, таких, как:

- стратегический -- виртуальная организация более изменчивая, ориентированная на появляющиеся идеи и формируется вокруг возможностей. Основным стратегическим ресурсом будет время, что приведет к ускорению делового цикла. Потребности клиента будут формировать сами виртуальные организации, предлагая новые возможности, поскольку сама философия бизнеса -- это не решение проблем, что означало бы вложение сил и времени в свои слабости, а поиск возможностей и развитие сильных сторон;

- структурный -- связи и элементы виртуальной организации представляют равноправное сотрудничество "свободных художников", рабочих групп, отделов и целых организаций-, причем отношения каждый раз эти связи выстраиваются по-новому и только на этапе реализации конкретного проекта;

- организационный -- построение отношений основывается на идеях компетентности и партнерстве людей, участвующих, в виртуальной организации. От работника будет требоваться не выполнение работы и даже не улучшение продукта или процесса ее выполнения, а умение сделать выбор, т. е. какую работу делать дальше, а от какой отказаться. А сам виртуальный характер работы помимо командной работы и внутренней мотивации требует постоянного взаимодействия работников с работниками других организаций для выполнения работы в рамках виртуальной организации;

- теоретический -- бизнес-процессы как основа технологии и процесса создания продукта или услуги будут доведены до замкнутого цикла, включающего динамическое моделирование и постоянное совершенствование в режиме реального времени.

2. Сложность появления новой структуры организации состоит не в придумывании новой схемы, отражающей виртуальную философию бизнеса, и не в формализации отношений, заданных информационными системами, а в поиске основы для создания и формы проявления этих отношений между людьми. Центром и источником изменения технологии, продукта, культуры, организации является человек, потребности и способности которого осуществляют преобразования и задают определенное направление развития.

Меняется также и сам состав организационного окружения, более актуальным становится деление не на дальнее и ближнее окружение, а на "твердое" и "мягкое":

- твердое -- это инфраструктура, компьютеры, каналы, узлы, провайдеры, службы технической поддержки, все, что определяет форму и строение информационной среды;

- мягкое -- это само содержание виртуальной среды, желания, идеи и представления людей о возможностях информационных технологий, выстраиваемые отношения и так называемая информационная культура.

Преимущества виртуальной организации - наличие таких новых явлений как:

- виртуальный рынок, который предполагает предлагаемые системой Интернет коммуникационные и информационные услуги коммерческого назначения. Элементами виртуального рынка являются:

- свободный доступ к рынку и равноправие партнеров;

- добровольное участие и подверженность рыночных событий влиянию участников;

- повышение прозрачности рынка с одновременным снижением различий в степени информированности партнеров;

- виртуальная реальность -- имитация реальных процессов разработок и производства в кибернетическом пространстве, которое одновременно является и средой, и инструментом и позволяет интуитивно выстроить сложные структуры и мысленно представить продукт, здания, рабочие места, машины и оборудование до того, как они обретут реальное существование;

- внутриорганизационные сети:

- широкая гамма работ на дому и работ с использованием средств телесвязи, а также работ с использованием банков знаний или сетей знаний;

- объединение в единую сеть отдельных сотрудников с помощью современных информационных и коммуникационных технологий.

Вопрос 12. НИОКР в стратегическом менеджменте

1. Компания, которая вкладывает большие средства в создание новых продуктов, вовлечена в 2 вида деятельности ("два бизнеса"):

- основную деятельность, определенную целями корпорации и направленную на удовлетворение рыночных потребностей;

- неосновную научно-техническую деятельность, результатом которой являются новая техника и технологии, имеющие коммерческую ценность, но не всегда связанные с целями корпорации. Во втором случае коммерческая значимость может быть реализована посредством продажи документации, лицензий, ноу-хау, инжиниринговых услуг.

2. Одной из задач стратегического менеджмента является управление инновациями, прежде всего посредством решений по отбору проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решения от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР. На практике ресурсы фирмы всегда ограничены и проекты конкурируют между собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс -- эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от отдельных проектов. Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фактор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. В действительности такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе.

Более перспективный путь -- разработка долгосрочной стратегии НИОКР. которая обычно имеет 2 разновидности:

- инновационная стратегия, т. е. стратегия разработки принципиально новых продуктов и услуг. Она требует больших затрат и очень рискованна: в среднем только одна из 7 инноваций имеет рыночный успех, остальные 6 превращаются для фирмы в издержки, которые невозможно компенсировать;

- имитационная стратегия (требует меньших затрат), которая направлена широко применяется даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли. При такой стратегии фирма находит компромисс между необходимостью текущих научных разработок и долгосрочных исследований.

Важнейшими элементами стратегии НИОКР в корпорации являются:

- управление портфелем НИОКР в условиях ограниченности ресурсов корпорации;

- правильное определение приоритетов НИОКР.

Главной целью инноваций является создание конкурентных преимуществ.

Конкурентная маркетинговая стратегия

В отсутствие конкуренции уровень товаров или обслуживания, предлагаемый компанией, может быть удовлетворительным, но вряд ли будет превосходным, поскольку при выборе между более полным удовлетворением потребителей и снижением своих издержек фирмы отдают приоритет последнему, так как потребители лишены выбора, а сокращение затрат дает ощутимые результаты производителю. Таким образом, конкуренция полезна именно потребителю, поскольку в этих условиях только интенсивная работа дает компании возможность сохранить свой сегмент рынка.

Разрабатывая маркетинговые стратегии, компании должны учитывать сильные и слабые стороны, как свои, так и конкурентов, а также нужды потребителей. При таком подходе к разработке стратегии, называемом "стратегическим треугольником", критериями успеха компании являются превосходство над конкурентами и хорошее удовлетворение потребностей покупателей.

2. Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ.

Существует 5 типов конкурентных ситуаций:

- конфликт -- характеризует агрессивную политику, проводимую с целью устранения конкурента. Примером применения такой стратегии стала успешная совместная борьба фирм British Airways и TWA с компанией Laker Airlines, пытавшейся, снизить цены на авиаперевозки. Позднее British Airways безуспешно пыталась дискредитировать компанию Virgin Atlantic, организовав против нее клеветническую кампанию;

- конкуренция -- имеет целью повышение эффективности деятельности фирмы по сравнению с конкурентами путем ускорения сбыта и (или) роста доходов, увеличения размера рынка или повышения своей доли на нем. При соревновательном поведении конкурентов агрессия допустима лишь в определенных рамках, поскольку при выборе конкретной стратегии важно предвидеть реакцию конкурента. Конкуренты -- игроки рынка, и они, как правило, стремятся не нарушать его стабильность и не подрывать структуру отрасли. Понимая, что ценовые войны приводят к снижению долговременной доходности отрасли, конкуренты пытаются избежать таких войн;

- сосуществование -- бывает, как правило, 3-х типов:

1. фирмы не считают других участников рынка конкурентами из-за нечеткого распределения границ секторов рынка. Например, производители перьевых авторучек могут игнорировать конкуренцию со стороны ювелиров, если последние ориентируются на производство того же продукта, а не на рынок (например, на рынок подарков);

2. компании не считаются конкурентами, поскольку они действуют в различных сегментах рынка;

3. фирмы могут признать за противником его "территорию" (например, географический регион, индивидуальную марку, сегмент рынка или производственную технологию), предпочитая оговоренное сосуществование убыточному столкновению;

- сотрудничество -- форма совместного использования 2 или более фирмами своих умений и ресурсов, чтобы преодолеть имеющиеся проблемы и успешно воспользоваться новыми возможностями. Одной из форм такого сотрудничества является образование стратегических союзов -- объединения фирм путем создания совместных предприятий, заключения лицензионных соглашений или совместного выполнения контрактов на НИОКР. Стратегические союзы позволяют фирмам создать долговременное конкурентное преимущество. На современном мировом рынке, где большие размеры предприятий могут быть как ключевым источником преимущества, так и причиной многих проблем, сотрудничество является основным типом конкурентного поведения;

- тайный сговор -- это соглашение между фирмами (часто незаконное), целью которого является устранение конкуренции на рынке. Например, после нефтяного кризиса 70-х гг. 23 лидирующие европейские химические компании договорились о соответствующих квотах на сбыт, чтобы ограничить возможности увеличения чьей-либо рыночной доли за счет агрессивного снижения цен. Были установлены фиксированные цены, что не позволяло покупателям заключать более дешевые сделки. Тайный сговор чаще всего имеет место на тех национальных рынках, где число поставщиков очень мало, цена продукта составляет лишь небольшую часть от расходов закупщиков, международная торговля ограничена высокими тарифными барьерами или запретительными пошлинами на транспортировку, а закупщики имеют возможность при продаже товара конечным потребителям назначить на него высокую цену. В ряде государств, например США, тайный сговор, направленный на устранение конкуренции, преследуется по закону (например, расчленение в судебном порядке в 1911 г. нефтяной империи Дж. Рокфеллера).60

Вопрос 13. Конкурентные стратегии М. Портера

1. По мнению М. Портера, конкурентное преимущество является результатом применения стратегии, разновидностями которой являются:

- стратегия дифференциации -- создание у покупателя чувства .убежденности в том, что продукт организации превосходит подобный продукт конкурентов (данное обстоятельство помогает ей предлагать более высокие цены);

- стратегия лидерства по издержкам -- достигнув низких затрат на производство, организация может получать высокие прибыли при низких ценах;

- стратегия фокусирования -- применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (возможно, только на одном сегменте).

Низкие затраты Дифференциация

Широкий масштаб (охватывает весь рынок)	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия дифференциации
Узкий масштаб (охватывает только один сегмент)	Стратегия фокусирования на издержках	Фокусирование на дифференциации

Организация должна четко осознать, должна ли быть стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации, а также какими должны быть масштабы: узкими или широкими.

2. Главная цель стратегии лидерства по издержкам -- стать самым низкозатратным производителем в своей отрасли и за счет этого выиграть конкурентную борьбу.

Преимущества стратегии:

- организация может зарабатывать более высокие прибыли, устанавливать среднерыночные цены на свою продукцию, поскольку ее затраты ниже затрат конкурентов;

- устанавливая заниженные цены, организация может увеличить как объем продаж, так и рыночную долю;

- компания может войти на новый рынок с ценами ниже конкурентных;

- стратегия создает дополнительный барьер для компаний, желающих попасть на рынок отрасли.

3. Цель стратегии дифференциации -- убедить клиента в том, что продукция данной организации является лучшей по сравнению с продукцией конкурентов.

Преимуществами данной стратегии являются:

- на продукцию устанавливается самая высокая цена;

- спрос на продукцию будет менее эластичным по цене, чем спрос на продукцию конкурентов;

- организация может получать дополнительную прибыль;

- создаются дополнительные барьеры для вхождения на рынок отрасли новых компаний.

4. Цель стратегии фокусирования -- сосредоточение усилий на одном сегменте рынка, продукте, рынке. В этом случае фирма ограничивает или издержки (фокусирование на издержках), или сегмент рынка (фокусирование на дифференциации), или то, и другое. Например, это производство редких и дефицитных автомобилей. Фирма производит мало таких автомобилей (сокращаются издержки) и продает их в ограниченном сегменте рынка (например, только в некоторых странах и очень богатым покупателям -- сокращаются издержки на освоение массового рынка). Но экономически это оправдывается, поскольку продукция очень престижна, пользуется спросом и стоит очень дорого (для покупателей). При этом достигается конкурентное преимущество, потому что большинство фирм предпочитают производить много более дешевых автомобилей и продавать их в массовом порядке.