Стратегический менеджмент

Вопрос 14. Конкурентные стратегии маркетинга

Стратегия атаки 4 флангов

1. Целью разработки конкурентной маркетинговой стратегии является достижение таких стратегических целей, как:

- создание ниши в бизнесе;

- достижение конкурентных преимуществ по сравнению с другими фирмами;

- удержание завоеванных позиций.

2. Цель стратегии возведения нового рынка продукта может быть достигнута 4 способами за счет:

-расширения имеющегося рынка. Рынок продукта может быть расширен за счет привлечения новых покупателей, нахождения новых областей применения или увеличения области применения марки товара, а также частоты покупок;

- увеличения доли рынка за счет конкурента. Если рынок не может быть расширен, то стратегия возведения своего места на рынке предусматривает достижение рыночного успеха за счет вытеснения конкурентов. В этих обстоятельствах иногда применяют принципы наступательной войны и разведки, позволяющей оценить прочность положения лидера и обнаружить его уязвимые места, а затем атаковать соперника в соответствии с выявленными данными.

3. При применении стратегии лобовой атаки претендент-новичок наносит фронтальный удар. Успех лобовой атаки зависит от 4 факторов.

- претендента должен иметь четкое и поддерживаемое конкурентное преимущество. Если это преимущество заключается в лидерстве по затратам, то в борьбе с лидером рынка претендент может использовать стратегию низких цен. Четкое отличительное преимущество служит основой для получения более высокой потребительской ценности. Способность к поддержанию заявленного преимущества позволяет отсрочить реакцию лидера;

- претендент не должен уступать лидеру в других видах маркетинговой деятельности;

- вероятность успеха лобовой атаки повышается при наличии ограничений, препятствующих ответным мерам лидера. К таким ограничениям относятся, например, патентная защита, существенное опережение в технологии, высокая стоимость принятия ответных мер, самоуважение (престиж) конкурента. Если отличительное преимущество, в том числе лидерство по затратам, поддерживается патентной защитой, копирование такой продукции существующим лидером рынка крайне затруднено. Принятию ответных мер может помешать и престиж ведущего конкурента. Лидер рынка может отказаться от копирования нового успешного продукта, просто не желая тем самым признавать свое поражение. Если вызов новичка основан на инновационной технологии, лидеру может потребоваться время для принятия этой новой технологии;

- претендент должен иметь соответствующие ресурсы, чтобы выстоять в битве, если ее предпримет лидер рынка (например, политические связи, союзников в бизнесе и др.).

Примером фирмы, победившей лидера рынка вследствие выполнения большей части этих условий, является компания IBM, атаковавшая фирму Apple, лидера рынка персональных компьютеров. Постепенно внедряясь в этот сегмент, фирма IBM разработала компьютер с 16-разрядным процессором, более быстродействующим и мощным, чем 8-разрядный процессор компьютеров Apple, обеспечив таким образом пользователей компьютеров IBM более широким выбором программ. Apple отказалась следовать путем IBM в области программного обеспечения, предпочитая сохранять принципиальные различия. Вместо этого она выбросила на рынок компьютер Macintosh, основанный на отличительном преимуществе в виде простоты для пользователей. Однако IBM сохранила преимущество в программном обеспечении.

Большие ресурсы фирмы IBM, связанные с потоком денежной наличности от продажи универсальных компьютеров, позволили ей провести мощную рекламную кампанию, нацеленную на предпринимательский рынок.

4. Атака с флангов предполагает удар по неохраняемым или слабо охраняемым позициям противника. В маркетинговой терминологии это означает наступление на географические регионы или сегменты рынка, в которых защищающаяся сторона слабо представлена. Например, японские автомобилестроительные компании атаковали европейский и американский автомобильные рынки с флангов, внедрившись вначале в сегмент малолитражных автомобилей, из которого затем они начали распространяться и в другие сегменты, включая сегмент гоночных автомобилей.

Виды атаки с флангов:

- окружение. Такая стратегия соответствует атаке противника со всех сторон. Нападению подвергается каждый сегмент рынка. Средством нападения и полного окружения служат всевозможные комбинации отличительных особенностей нового продвигаемого продукта;

- обходной маневр -- предусматривает обход защищенных позиций противника. Обходной маневр часто основан на технологическом скачке, который изменяет правила игры. Так, фирма Casio обошла аналогичные швейцарские часовые фирмы, применив цифровую технологию;

- партизанская атака -- характеризуется мелкими уколами противника. Слабая сторона может доставить множество неприятностей своим более сильным соперникам. Непредсказуемые ценовые скидки, стимулирование сбыта или мощная рекламная телевизионная кампания в нескольких регионах -- вот несколько тактических приемов, создающих проблемы для сильной обороняющейся стороны. Партизанская тактика может быть единственно доступным вариантом для небольшой компании, сталкивающейся с более крупным соперником.

Стратегия приспособления

1. Стратегия приспособления - это способ выживания и обеспечения эффективной деятельности хозяйственной единицы в условиях подчинения уже существующим правилам и использования их с максимальной выгодой.

Основными целями стратегии приспособления являются:

- адаптация к формирующемуся рынку;

- отказ от изживших себя неэффективных методов хозяйствования;

- обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;

- выигрыш времени для перехода в будущем к агрессивной конкурентной борьбе;

- сохранение ресурсного потенциала, в особенности коллектива высокопрофессиональных специалистов и управленцев.

2. Организационный компонент стратегии приспособления имеет несколько вариантов:

- вхождение предприятий в вертикальные структуры управления: Они обычно помогают в снабжении и сбыте, в установлении хозяйственных связей;

- создание различных горизонтальных объединений предприятий -- акционерных обществ, товариществ под совместные инвестиционные и производственные проекты. Встречаются и объединения типа картелей - соглашения между предприятиями о минимальном уровне цен;

- использование новых эффективных способов делового взаимодействия - предпринимательские сети, стратегические альянсы и т. д.

Вопрос 15. Концепция Бостонской консультативной группы (BCG)

"Бостонская матрица" -- исторически первая модель корпоративного стратегического планирования. Появление модели BCG явилось логическим завершением исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в 7 отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%. Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой.

Модель BCG -- матрица 2x2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке (рис. П.).

В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней -- соответственно с более низкими.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на 2 части позволяет выделить 2 области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Граница областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Таким образом, модель BCG состоит из 4 квадрантов:

- Высокие темпы роста рынка/Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

- Низкие темпы роста рынка/Высокая относительная доля на рынке;

- Высокие темпы роста рынка/Низкая относительная доля на рынке;

- Низкие темпы роста рынка/Низкая относительная доля на рынке.

Каждый сектор носит свое название.

- "звезды" -- лидеры своих отраслей, приносят значительные прибыли. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область, с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних;

- "дойные коровы"-- это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль, для того чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован (производство новых товаров, реклама, ценовые скидки), поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум;

- "дикие кошки"-- это бизнес-области, которые занимают относительно небольшую долю рынка. Для поддержания или увеличения доли на рынке требуется увеличение инвестиций. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собак";

- "собаки"-- это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности из этих областей бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать позиции.

Пунктирная линия на схеме показывает, что "дикие кошки" в определенных условиях могут стать "звездами", а "звезды" с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в "дойных коров", а затем и в "собак".

2. Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели BCG является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является диверсификация (разделение) организацией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные "звездные" виды деятельности, перевода некоторых "диких кошек" в "звезды", которые в будущем обещают стать "дойными коровами". Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG. диктуют выбор вполне определенных направлений действий:

- для "звезд" -- стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке;

- "дойных коров" -- стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке;

- "диких кошек" -- либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес;

- "собак" -- либо довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.

Модели BCG имеют ограничения в использовании по следующим причинам:

- модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа;

- в сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются;

- модель перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции либо незначительны объемы производства;

- высокие темпы роста -- это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

Вопрос 16. Концепция Дженерал Электрик/Маккензи (GE/McKensey)

Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостон Консалтинг Групп, стимулировал методические исследования в этой области. В начале 70-х гг. появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKensey & Co и получившая название "модель GE/McKensey".

Модель GE/McKensey -- матрица, состоящая из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. По осям У и X выставляются оценки соответственно привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG в модели GE/McKensey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и одновременно более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Главная особенность этой модели -- в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т. п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т. п.

В центре внимания модели GE/McKensey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациями. Основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

В матриие выделяются 3 области стратегических позиций:

- область победителей;

- область проигравших;

- средняя область, в которую входят:

- позиции, где стабильно генерируется прибыль от бизнеса, но нет роста;

- средние позиции бизнеса;

- сомнительные виды бизнеса.

Преимущество рынка

Высокое Низкое

Рис. Структура матрицы GE/McKensey

Победитель 1	Победитель 2	Сомнительные отрасли
Победитель 3	Средний бизнес	Проигравший 1
Стабильные отрасли	Проигравший 2	Проигравший 3

Для каждого отдельного сектора имеются следующие особенности:

- победитель 1 -- наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций;

- победитель 2 -- высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых;

- победитель 3 -- рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации. Виды бизнеса, попадающие в 3 клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях X и У. Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса,- как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует. Среди Проигравших выделяются:

- проигравший 1 -- средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке;

- проигравший 2 -- низкая привлекательность рынка и средний v уровень относительных преимуществ на рынке;

- проигравший 3 -- низкая привлекательность рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Для других сегментов в матрице даны, следующие наименования:

- стабильный бизнес (и не победитель, и не проигравший) -- низкие возможности рынка компенсируются высокой конкурентоспособностью организации;

- средний уровень -- фирма работает на рынке со средними возможностями и обладает средними конкурентными преимуществами ("такая как все");

- сомнительный бизнес -- фирма работает на рынке с низкими возможностями получения прибыли и, при этом неконкурентоспособна.

2. Следует обратить внимание, что в вышеприведенной матрице решающим фактором является именно рынок и его возможности, а не конкурентоспособность фирмы. Любая организация, работающая на неприбыльном рынке, обречена на поражение или достижение средних результатов. Только на рынке, дающем большие возможности для получения прибыли конкурентоспособность имеет значение.

Матрица И. Ансоффа «Продукт - Рынок»

Возможные стратегии по параметрам «продукт - рынок» приводятся в таблице.

	Продукты
	Существующие	Новые
рынки	существующие	Проникновение на рынок или концентрация Опора на единственный продукт на едином рынке Ориентация на значительное увеличение доли рынка	Модифицирование, разработка или обновление продукта Предложение новых товаров на существующих рынках Расширение или удлинение жизненного цикла продукта
	новые	Развитие рынка Поставка существующих товаров в новые районы Изменения в распределении и рекламе	Внутренне связанная диверсификация в технологиях и рынках Несвязанная диверсификация, когда продукты не связаны с существующими или рынками

Рассмотрим более подробно характеристики стратегий внутреннего роста, представленных в таблице.

Концентрация (более глубокое проникновение)

Т. Питерс и Р. Уотерман (1988) назвали этот тип стратегии «лучше делать свое дело». Концентрация базируется на ряде ясных принципов, которые могут быть представлены следующим образом:

* рост -- это важная задача;

* необходимо вести постоянный поиск более эффективных путей производства;

* стратегия сосредоточена на использовании одного продукта и старается получить большую долю существующего рынка;

* широко используется реклама для привлечения новых потребителей или пользователей, а также для повышения уровня потребления существующих;

* она позволяет захватить долю потребителей и рынка у конкурентов.

Преимущества стратегии концентрации:

* базируется на известных способностях и возможностях организации;

* сильно сконцентрированная стратегия может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ;

* компания может быть более чувствительна к потребностям рынка и завоевать репутацию в этой области;

* обычно это стратегия низкого риска;

* постепенный рост легко отслеживается с точки зрения управления.

Недостатки:

* это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;

* существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост;

* проводящая эту стратегию компания подчинена изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;

* она накладывает значительную ответственность на компанию в вопросе отслеживания действий конкурентов;

* она также накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов;

* она требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.

Развитие рынка

Эта стратегия включает движение компании в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг. Она может принимать несколько форм. Фирма может решить модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков. (Так поступают, например, некоторые автомобилестроительные компании, приспосабливая выпускаемые ими модели к особенностям того или иного географического региона.)

Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка.

Преимущества:

* стратегия строится на существующих силах, навыках и возможностях;

* это стратегия с относительно низким, коммерческим риском;

* реализация стратегии может дать значительный доход при относительно малых расходах;

* она может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта.

Недостатки:

* область применения стратегии ограничена: она обычно подходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жизненного цикла;

* требует значительного рыночного исследования;

* вероятно, будет трудно выявить те особые сегменты рынка, на которые надо направлять свои усилия;

* организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам.

Разработка или обновление продукта

Этот вариант стратегии наиболее приемлем для существующих рынков, и он может включать новые виды продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучшений). Можно выделить следующий ряд причин предпочтения этого стратегического варианта:

* разработан для улучшения конкурентного положения компании за счет привлечения новых покупателей;

* разрабатывается для продления жизненного цикла продукта;

* позволяет извлечь выгоду из профессиональных навыков в таких областях, как исследования и разработки;

* помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей;

* зачастую просто необходим для выживания организации;

* может использоваться для усиления дифференциации продукции.

Обновление является компонентом разработки нового продукта. Оно подразумевает большие изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компании и позволить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны и чтобы было обеспечено соответствующее финансирование.

Эти стратегии обладают следующими преимуществами и недостатками.

Преимущества:

* разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла;

* она может дать побочные эффекты с точки зрения производственного процесса (например, усовершенствованный контроль качества, более быстрые поставки, более низкая себестоимость продукции);

* в компаниях, производящих продукцию с коротким жизненным циклом, она необходима, если нужно добиться постоянного роста.

Недостатки:

* это стратегия с относительно высоким риском: существует высокая вероятность неудач нового продукта;

* требуются значительные вложения в исследования, разработки и рекламу.

Диверсификация

Компания может диверсифицироваться внутренне либо создавая товары или услуги, сходные с имеющимися в смысле технологии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые совершенно отличны от существующих. Примером диверсификации первого вида может быть строительство автомоек или автосервисов на автозаправочных станциях: все эти виды деятельности ориентированы на одних и тех же клиентов -- автовладельцев. Диверсификацией второго рода будет решение о строительстве отеля для компании, занимающейся добычей газа.

Могут существовать разные причины, почему компания стремится диверсифицироваться. Выделим некоторые из них:

* новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации;

* существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов (услуг) имеющимся покупателям;

* прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов;

* диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высококонкурентной или нерастущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли.

Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации.

Преимущества:

* может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжительного времени;

* зачастую ведет к синергии;

* способствует эффективному использованию избытка средств;

* предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.

Недостатки:

* для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах;

* организации могут не иметь знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;

* могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;

* это приростная стратегия: для получения прибылей необходимо время.

Ключевым вопросом в выборе стратегии будут финансовые воздействия. Мы отметили четыре стратегии внутреннего роста. Каждая из них имеет различные финансовые воздействия с точки зрения объема финансовых ресурсов, необходимых для осуществления стратегии; уровня финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стратегии; распределения финансовой отдачи во времени; возможности финансовой синергии; уровня риска, связанного с проведением стратегий.

Диверсификация -- это стратегия высокого риска. С точки зрения финансов она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительным и существует высокая вероятность достижения финансовой синергии.

Разработка продукта или обновление также должны рассматриваться как стратегия высокого риска. С финансовой точки зрения такая стратегия поглощает значительное количество финансовых ресурсов, однако возврат может быть значительным в том случае, если продукт удался. В случае с модификацией продукта отдача может быть значительно меньше, как, впрочем, и риск, содержащийся в этом выборе. Возврат, скорее всего, будет получен в долгосрочном плане.

Развитие рынка требует от умеренных до высоких уровней финансовых ресурсов. Это в основном зависит от того, находятся рынки в стране или за рубежом. В последнем случае финансовые ресурсы могут быть значительными. Уровень финансовой отдачи будет также от умеренного до высокого, однако отдача может быть получена в короткие сроки. Уровень риска -- от умеренного до высокого, в зависимости от разрабатываемого рынка. При этом иностранные рынки могут иметь более высокий уровень риска. Существует большая вероятность финансовой синергии, нарастающая по мере реализации этой стратегии.

Более глубокое проникновение, или концентрация на одном продукте или на одном рынке должны быть оценены как стратегии с невысоким уровнем риска, требующие умеренных уровней финансовых ресурсов и обещающие приемлемую отдачу, обычно в долгосрочном плане. Так как затраты не распределяются на многие продукты, финансовая синергия в этом случае не возникает. В подобной ситуации часто оказываются малые фирмы.

Внешний рост. Эти стратегии реализуются за счет приобретений, слияний, вертикальной интеграции и диверсификации (т. е. распределения усилий и капиталовложений между разнообразными видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой). Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа среды: в среде обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста.

1. Горизонтальная интеграция или слияние двух и более компаний, занятых в одной сфере производства. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. Например, в настоящее время задачу межрегиональной горизонтальной интеграции компаний по видам бизнеса поставило перед собой РАО «ЕЭС России».

2. Вертикальная интеграция или комбинация разноотраслевых компаний, производство в которых связано единой целью.

Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т. е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом направлении (в направлении контроля за сетью распределения). Прямая интеграция целесообразна:

* когда существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога, ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);

* когда сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;

* когда у организации есть и капитал, и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;

* когда преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;

* когда имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может сама выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

Обратная интеграция уместна в следующих случаях:

* когда имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;

* когда организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; поэтому диверсификация (переход) в отрасли с падением производства менее выгодна;

* когда организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;

* когда особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

3. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т. е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности. Именно так ведет себя корпорация Nestle, крупнейший в мире производитель продуктов питания, которая первоначально специализировалась на кофе, а сейчас позиционирует себя и в других областях -- производстве кондитерских изделий, продуктов быстрого питания, товарах для животных, фармацевтике, напитках. Говоря в общем виде, эта стратегия рекомендована при следующих условиях:

* когда основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;

* когда добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;

* когда новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высококонкурентным ценам;

* когда новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;

* когда производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;

* когда в организации имеется сильная команда управляющих.

4. Конгломератная диверсификация.

Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого, риска.

Но управление непрофильным производством вызывает ряд серьезных проблем, что при невозможности их преодолеть их от подобной стратегии отказываются.

Можно сказать, что такая стратегия оправдана:

* когда в отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;

* когда организация имеет капитал и талантливых управляющих, необходимые для успешной конкуренции в новой отрасли производства;

* когда организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;

* когда существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмой;

* когда существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;

* когда законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.

Рост за счет внешних средств

Возможности применения внешних стратегий значительны. Они обычно реализуются посредством приобретений, слияний и создания совместных предприятий или могут включать партнерскую договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце существующей цепочки создания ценности данной компании, от производителей сырья до конечных потребителей. Основными задачами, стоящими за этими различными формами роста, является увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии.

Существует целый ряд преимуществ, которые достигаются компаниями, выбравшими стратегии роста за счет внешних средств, например следующие:

* рост за счет внешних средств осуществляется быстрее, чем в случае ориентации на стратегии внутреннего роста;

* позволяет уменьшить конкуренцию за счет приобретения конкурента;

* появляется возможность быстро приобретать необходимые ресурсы, такие как новые технологии или управленческие навыки;

* позволяет сбалансировать или пополнить ассортимент продукции фирмы;

* дает шанс добиться стабильности прибыли и продаж компании: это обычно достигается за счет приобретения предприятий, чьи структуры доходов и продаж уравновешивают пики и спады компании;

* позволяет повышать эффективность и прибыльность; это достигается за счет синергии;

* дает возможность делать разумные вложения средств за счет приобретения предприятий, которые могут обеспечить использование средств лучшим образом, чем при реинвестировании их в стратегию внутреннего роста.

Таковы некоторые общие причины для реализации стратегий внешнего роста, сейчас же сконцентрируемся на исследовании конкретных стратегий внешнего роста -- диверсификации (концентрической и конгломератной) и интеграции (горизонтальной и вертикальной).

Диверсификация

Такие стратегии характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка: фирма расширяет спектр своей деятельности, начиная выпуск новых товаров или осваивая новые рынки сбыта. Надо отметить, что диверсификация и приобретение другого предприятия не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации (если приобретается однопрофильное предприятие, например фирма, владеющая сетью АЗС, приобретает еще одну автозаправочную станцию), а диверсификация, как указывалось в предыдущей главе, может быть достигнута и через внутреннее развитие (если фирма, опираясь на внутренние ресурсы, начинает осваивать новые направления в своей деятельности: та же фирма -- владелец АЗС может начать строительство многоэтажных автостоянок).

Как правило, основной причиной диверсификации является стремление снизить риск: неудача в одной сфере деятельности может быть компенсирована успехом в другой в случае разнопрофильного бизнеса. Таким образом, снижается зависимость фирмы от одного выпускаемого ею продукта или освоенного рынка. Кроме того, диверсификация обеспечивает эффективное использование свободных средств. Например, если организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (т. е. таких, которые приносят96 много денежных средств), она может вложить полученную прибыль в .новые направления деятельности. Особенно это важно в том случае, когда основная отрасль, где действует организация, находится на спаде: в этом случае диверсификация может стать маршрутом выхода из такой отрасли.

Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. В чем различия между этими двумя типами стратегий?

Концентрическая диверсификация используется тогда, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. (Например, приобретение еще одной АЗС фирмой, владеющей рядом автозаправочных станций.) Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока.

Конгломератная диверсификация реализуется в том случае, если организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. (Например, фирма, специализирующаяся на строительстве, приобретает магазин.) Конгломератная диверсификация часто обеспечивает значительна финансовую синергию. Это может происходить из-за возможности получить некоторые преимущества в налогообложении, лучше использовать финансовые ресурсы и т. д.

Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием другого профиля. Эта стратегия подходит главным образом для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен.

Интеграция

Интеграция может проходить в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном. Соответственно выделяются два типа стратегии.

Горизонтальная интеграция. Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие:

* горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);

* увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;

* организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

* объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;

* конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

Вертикальная интеграция. Эта стратегия означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализаций конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья или услуг (обратная вертикальная интеграция). Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

Вертикальная интеграция также обладает рядом преимуществ и недостатков, некоторые из них приведены ниже.

Преимущества:

* возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управление, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей;

* вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки;

* этот путь позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.

Недостатки;

* в вертикальной интеграции заложена тенденция повышения риска: сосредоточение организации на одном сегменте рынка увеличивает ее зависимость от общего положения дел в данной отрасли;

* вертикальная интеграция может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции;

* она также может создать значительные препятствия для выхода компании из этого вида бизнеса, так как повышается степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада;

* новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.

2. Проблемы при диверсификации и приобретениях

Диверсификация должна осуществляться с большой осторожностью. Она требует сбора большого количества информации с целью убедиться, что приобретение верно. Финансовый анализ часто является единственным видом исследований, проводимых для обоснования диверсификации, однако существует необходимость сосредоточиться и на другой информации. Трудность состоит в том, что конкретная информация может быть недоступна до тех пор, пока диверсифицирующее приобретение не состоится.

Проблема принятия решения относительно приобретения является весьма сложной. Здесь трудно дать однозначный рецепт или положиться на мнение экспертов. Последнее объясняется также тем, что эксперты, как правило, односторонне исследуют ситуации, чаще всего с точки зрения собственной специализации. Например, мнения экспертов по финансам и кадровой работе могут быть диаметрально противоположными в каких-то конкретных случаях. В конечном счете выбор остается за руководством компании.

Для того чтобы его все-таки облегчить, Дж. Томпсон (1992) предлагает следующую рациональную модель принятия решений, представленную в виде вопросов:

* Как приобретающая компания должна перестроить свою структуру, чтобы интегрировать новую фирму?

* Какое воздействие интеграция будет иметь на трудовые ресурсы приобретающей компании и ее существующие направления бизнеса?

* Какой уровень риска может позволить принять на себя компания?

* Как будет оцениваться предполагаемое приобретение и сколько придется платить?

* Каковы размеры предприятия, которое будет приобретать компания?

* Как быстро будет производиться слияние?

* Какой вид отношений отчетности должен быть установлен и какой уровень независимости должен быть предоставлен новой компании?

* Понадобится ли новая команда управляющих?

Это -- серьезные вопросы, имеющие важное значение для осуществления стратегии, и они должны внимательно рассматриваться приобретающей компанией. При приобретениях нельзя не учитывать и культурный аспект: нормы поведения, разделяемые сотрудниками ценности, стиль общения, традиции могут различаться в приобретающей компании и в той организации, которую приобретают.

Поэтому необходимо затратить определенные усилия для создания совместных правил и норм, чтобы сблизить две различные культуры. Диверсификация должна проводиться систематически и постепенно. Это требование предоставляет приобретающей компании время для того, чтобы узнать больше о потенциальном приобретении. Важным является и поддержание связей с покупателями в то время, когда принимаются решения о будущих продуктах и рынках, ведь изменение не должно негативно воздействовать на приобретаемую компанию.

Размещено на Allbest.ru