Введение

1. Теоретические основы управления развитием организации

1.1. Сущность и функции управления развитием

1.2. Элементы процесса управления развитием предприятия

1.3. Концепция стратегического развития организации

2. Анализ управления развитием ООО «Электроком»

2.1. Организационно-экономическая характеристика компании

2.2. Анализ показателей развития предприятия

2.3. Оценка стратегии развития предприятия

3. Пути совершенствования развития предприятия

3.1. Рекомендации по обоснованию типа стратегии

3.2. Экономическое обоснование проекта рекомендаций

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

1.1 Сущность и функции управления развитием

1. Набор массы. В этой фазе цель развития - используя существующую структуру, увеличить количественные показатели (охват рынков сбыта, объем продаж). Здесь нарабатывается опыт в новых сегментах рынка, и происходит переход к более глубокому освоению уже существующих рынков (интенсивное развертывание вглубь, вертикальная интеграция и горизонтальная диверсификация). При этом принципиальных изменений в структуре фирмы не происходит.

2. Дублирование структуры фирмы. Реализация первой фазы приводит к усложнению структуры фирмы. Это вызывает потерю устойчивости и надежности. Здесь главной целью развития является стабилизация структуры за счет ее деления, дублирования принципов и способов управления. Создается несколько подобных структур.

3. Консолидация. В процессе набора массы новыми элементами структуры и увеличения их количества резко падает управляемость и устойчивость всей системы управления в целом - одни элементы начинают проявлять излишнюю самостоятельность, другие пассивность. Цель управления развитием на этой фазе - перейти от управления отдельными элементами к управлению комплексом в целом. Успешное прохождение третьей фазы позволяет получить новую систему управления с новыми качественными характеристиками. После этого процесс возобновляется - происходит возврат к первой фазе 1, но уже на ином уровне [23. С. 65].

В случае, если управление развитием происходит в режиме реагирования на возникающие проблемы, то это не позволяет руководителю с опережением формулировать и решать задачи управления, неэффективно расходуются время и ресурсы.

Управление развитием опирается на три базовых принципа.

1. Профессионализм руководителя. При профессиональном управлении функция развития становится одним из самостоятельных направлений деятельности. Другими словами, руководитель специально выделяет свое время, для освоения и управления функцией развития. В случае управления функционированием руководитель выполняет функции менеджера, поскольку он зачастую управляет только уже существующими функциями и процессами. А вопросы развития решаются от случая к случаю или под давлением изменяющихся условий.

2. Структуризация - четкое выделение ключевых компонентов, которые позволяют обозначить переход из исходного состояния, в котором фирма находится в настоящий момент, в новое состояние отображен (рисунок 1.2.1).

3. Детализация - наличие элементов и функций. Элементы и функции подвергаются трансформации и переводятся из исходного состояния в требуемое (таблица 1.2.1) [15. С. 163].

Рис. 1.2.1 - Структуризация процесса управления развитием

Таблица 1.2.1 Перечень элементов и функций управления развитием

Развитие фирмы является постоянным и непрерывным процессом. Процесс управления развитием представлен на рисунке 1.2.2 в виде последовательности определенных шагов.

Рис. 1.2.2 - Процесс управления развитием организации

Рассмотрим содержание каждого этапа.

1. На основе имеющихся ресурсов и состояния внешней среды определяется приоритетное направление развития, а также формулируются требования к новой структуре (рентабельность, надежность, предполагаемое время ее существования).

2. На основании сформулированных требований проектируется новая структура: составляется перечень функций, выполняемых новой структурой и определяется, какие элементы новой структуры реализуют эти функции. При этом необходимо не только спроектировать новую структуру, но и определить, в какой последовательности она будет создаваться, выходить на рабочие режимы, как будет осуществляться контроль и управление.

3. Особенностью фазы создания новой структуры является то, что в этом процессе вскрываются и исправляются ошибки, допущенные при проектировании. Результатом этого шага является минимальная работоспособность новой структуры.

4. Адаптация новой структуры к реальным условиям - это вывод новой структуры на заданную проектную мощность.

5. Эффективной функционирование любой структуры возможно только в том случае, если организована четкая система контроля. При этом, чем более независима система контроля от субъективной воли руководителя, тем надежнее будет работа новой системы.

6. Последний этап (управляющее решения по результатам контроля) является не только стандартным процессом управления существованием структуры, но и позволяет собрать объективные данные для определения следующих шагов развития [35. С. 146].

Управление развитием учитывает меняющиеся внешние условия, постоянно ориентируется на цели развития и имеет стратегический характер. Менеджмент развития - органическая и неотъемлемая часть управления любым объектом, в то же время обособленная и относительно самостоятельная.

Управление развитием проявляется в различных формах, в частности в стратегическом управлении, развитии культуры организации, организационном развитии, а также в таких конкретных технологиях менеджмента, как бизнес-планирование, группы качества и других. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.

Стратегическое управление - процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Стратегия - комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации [43. С. 29]. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация.

Ключевая роль стратегического управления состоит в непрерывном изучении и изменении. Процесс стратегического управления включает в себя три стадии - стратегическое планирование, реализацию стратегии, стратегический контроль.

Для коммерческих организаций стадия стратегического планирования предполагает определение стратегии, которая должна отвечать на вопросы:

- в какой новый бизнес войдет организация, из какого уйдет,

- как распределить ресурсы,

- в какой части распространять диверсификацию,

- распространять ли свою деятельность на международные рынки,

- где и в каком бизнесе сформировать совместные предприятия,

- как избежать враждебные поглощения и др.

Этап реализации стратегии и стратегического контроля не менее важен, чем этап ее формирования в рамках стратегического планирования. Однако, если в процессе формирования, руководство компании неправильно оценит возможности развития рынка, компании на нем, и выберет не ту стратегию, то как бы она не была успешно осуществлена, компания либо не достигнет поставленной цели [32. С. 79].

Таким образом, управление развитием опирается не ряд важнейших принципов и проходит шесть последовательных стадий. Весь процесс управления развитием является непрерывным. Основой развития является разработка стратегии предприятия.

1.3 Концепция стратегического развития организации

В процессе управления организациями принципиально важно управление стратегией. Для того, чтобы опережать конкурентов в современных рыночных условиях, необходимо знать, что представляет собой рынок, кто на нем действует, как он функционирует, каковы его запросы.

Управление стратегией представляет собой организационную деятельность, направленную на изучение нужд потребителей и их психологии. В неё входит анализ и прогноз поведения конкурентов, разработка и продвижение новых конкурентоспособных товаров и услуг, управление системой коммерческих отношений с поставщиками и посредниками в каналах продвижения продуктов, системой их ценообразования, с созданием контроля процессов управления стратегией [13. С. 68].

Главная цель процесса управления стратегией - обеспечение точного исполнения процедур. Продуманное управление стратегией вынуждает организации работать лучше.

В менеджменте также существует понятие стратегического подхода к управлению, т.е. это такое управление, которое ориентировано на потребителя, в соответствии с их нуждами, потребностями, запросами.

Необходимо рассмотреть определения «управление стратегией» и «стратегическое управление».

В теории и практике ведения стратегической деятельности эти два понятия нередко наделяются равноправными характеристиками. Попытаемся разобраться, в чем же сходство и отличие этих понятий. Для удобства сопоставления они сведены в таблицу 1.3.1.

Таким образом, управление стратегией - это целенаправленная деятельность по регулированию позиций фирмы на рынке посредством планирования, организации, учета, контроля, исполнения каждой фазы ее поведения, с учетом влияния закономерностей развития рыночного пространства, конкурентной среды для достижения прибыльности и эффективности деятельности субъекта на рынке.

Сфера управления стратегией включает в себя анализ, планирование, контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов посредством решения определенных задач организации, таких как получение: прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т.д.

Таблица 1.3.1 Сравнительные характеристики управления стратегией и стратегическое управление

В сфере менеджмента непосредственно соприкасающейся с управлением стратегией и стратегическим управлением фирмой выступают ее мотивация, оценка хозяйственных решений, стратегическое планирование, выбор формы хозяйствования, структура управления, персонал, имитационное моделирование и др. [11. С. 53].

Управление стратегией является ключевым организационным фактором на целевых рынках. Подобная проблема характерна для стран Западной Европы и США, которые защищают и поощряют сильную конкуренцию на рынке. Концепция стратегии может быть определена как целенаправленные действия организации по поиску устойчивого преимущества перед конкурентами путем удовлетворения нужд потребителей. Часто устойчивое преимущество возникает в процессе принятия решения на более высоком организационном уровне, который подобной устойчивостью не обладает.

В последнее время за рубежом довольно отчетливо наметилась тенденция к обобщению и осмыслению результатов проведенных исследований в сфере стратегического планирования и управления. Подобная попытка была предпринята, например, Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом и Д. Лэмпелом в работе «Школы стратегий». Общепризнанными «отцами» стратегического планирования являются А.Д. Чандлер, К. Эндрюс и И. Ансофф [7. С. 22].

А.Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. Он ввел определение понятия «стратегия», которое является ключевым в теории стратегического планирования и управления. Под стратегией А.Д. Чандлер понимает «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Однако, все они практически основываются на одной теоретической конструкции, или базовой модели, отличаясь между собой главным образом в деталях, а не в фундаментальных принципах построения.

Основной базовой моделью стратегического планирования принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают «проектирование стратегии».

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

a. процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления;

b. модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

c. любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования;

d. процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.

К. Эндрюс сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

Модель формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы. Во-первых, И. Ансофф вводит в процессе стратегического планирования понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы. Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы.

Методологической базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы. Выделяют два основных подхода к типологизации стратегий: априорный и апостериорный.

Априорный подход предполагает, что типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а затем проверяются и анализируются на основе эмпирических данных. Критика таких подходов заключается в том, что они часто не отражают реального мира бизнеса и сильно различаются по степени обобщения.

Апостериорный подход к классификации стратегий, в отличие от априорного, заключается в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных. Для апостериорного подхода первостепенным является определение наиболее важных стратегических переменных, которые будут составлять основу при создании типологии стратегий.

Использование апостериорного подхода к анализу стратегий позволяет выявить разнообразие стратегий, используемых реальными предприятиями, поскольку он не несет в себе готовых теоретических моделей и во многом основывается на эмпирическом материале.

При проведении стратегического анализа необходимо рассмотреть факторы, связанные с рынком, на котором работает компания, продукты, которые она предлагает рынку, и ее положение на нем [9. С.177].

Базовый рынок компании может быть определен по измерениям:

1. Каковы потребности, функции или комбинации функций, которые нужно удовлетворить? («Что?»)

2. Каковы различные группы потребителей, запросы которых нужно удовлетворить? («Кого?»)

3. Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции? («Как?»)

4. Какова география распределения потребителей продукта («Где?»)

После того как определен рынок, важно понять, в каком состоянии он находится. В ходе анализа рассматриваются основные экономические показатели рынка:

- размеры;

- масштабы конкуренции;

- темпы роста и стадия развития;

- количество покупателей и их финансовые возможности;

- направления и темпы технологических изменений в процессе производства и создания новых продуктов;

- легкость вхождения и выхода из отрасли;

- уровень дифференциации услуг конкурентов;

- наличие резервов для экономии на производстве, в транспортировке, маркетинге, рекламных кампаниях;

- является ли загрузка производства самым важным условием для достижения низкого уровня издержек;

- как ведет себя кривая «обучение/опыт», как быстро она снижается по мере выпуска продукции;

- прибыльность отрасли.

В современных условиях организация должна обязательно знать в лицо своих основных конкурентов, проводить детальный анализ результатов их деятельности и, что еще более важно, иметь представление о том, что они задумали. Если компания намерена опередить своих конкурентов, она должна хорошо осознавать в равной степени как свои сильные и слабые стороны, так и сильные и слабые стороны противников [36. С. 36].

Анализ конкурентов проводится с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми фирма может встретиться в отрасли. Один из ведущих специалистов по стратегии - М.Портер в своей книге «Конкуренция» предложил модель пяти сил, которую можно использовать для анализа соперничества на рынке (рисунок 1.3.1).

Рис. 1.3.1 - Модель пяти конкурентных сил

М. Портер рассматривает конкуренцию в рамках пяти групп:

1. угроза со стороны существующих производителей;

2. угроза со стороны новых игроков;

3. угроза со стороны поставщиков;

4. угроза со стороны покупателей;

5. угроза со стороны возможных производителей новых товаров/услуг.

Обычно рост конкуренции вызывают/сопровождают следующие факторы:

- уравнивание размеров и объемов производства;

- затраты на уход с рынка выше, чем на то, чтобы остаться на нем;

- приоритеты, стратегия, ресурсы, личные качества руководителей;

- на рынке сильно различаются между собой;

- затраты покупателей при переходе с одной марки на другую низки;

- крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают

- разоряющуюся компанию в данной индустрии;

- одна или несколько компаний пытаются увеличить свою долю рынка

- за счет конкурентов;

- снижение цен для увеличения объема продаж;

- медленный рост спроса;

- увеличение числа компаний на рынке.

Рынок состоит из потребителей, имеющих схожие потребности. Они различаются по своим желаниям, сумме денег, которую готовы заплатить за услугу, требуемому количеству и источникам получения информации. Следовательно, компаниям целесообразно разделить рынок на сегменты, а затем выбрать один или несколько для освоения [40. С.193].

Эффективность позиционирования товара или фирмы может снизиться по трем причинам:

1. если целевой сегмент утрачивает привлекательность - он слишком мал, находится на этапе спада, на нем действует слишком много конкурентов или он просто оказался неприбыльным.

2. если качество и характеристики предлагаемых услуг не представляют интереса для целевого сегмента.

3. если издержки, связанные с производством услуги, слишком высоки и не позволяют установить конкурентоспособную цену.

Важным моментом является «оформление» принятых решений в план стратегической деятельности. Стратегические планы составляются на нескольких уровнях: для компании в целом, для ее подразделений, бизнес - единиц, а также для конкретных товаров и рынков [41. С. 287].

План стратегии состоит из семи взаимосвязанных элементов:

I. Текущая ситуация:

II. Цели стратегии:

III. Стратегия:

IV. Программа:

V. План действий.

VI. Бюджет.

VII. Организационные предпосылки.

Исходной точкой составления плана является оценка общего состояния фирмы (товара) и ее места на рынке (в сегменте). При этом рассматривается три вопроса:

1. Насколько эффективно работает фирма в настоящее время?

2. Какие факторы способствовали достижению успеха или явились причиной неудачи на рынке?

3. В каком направлении развивается компания и каков прогноз на будущее?

Ответы на эти вопросы могут быть получены при изучении состояния дел по следующим трем направлениям.

а) «Где мы находимся сейчас». Двумя основными количественными показателями «здоровья» компании на данном уровне являются стратегические и финансовые результаты. Рыночная позиция фирмы определяется объемом продаж и долей рынка. Финансовые результаты характеризуются показатели выручки, валовой и чистой прибыли, рентабельности капитала и денежных потоков. Они сравниваются с показателями, достигнутыми основными конкурентами, анализируется динамика их изменения за последние пять лет. Данный раздел следует завершить четким и однозначным выводом относительно того, является ли текущее состояние хорошим или плохим, удовлетворительным или неудовлетворительным.

б) Анализ внешней среды и действий менеджмента. Данный раздел состоит из двух частей. Первая посвящена объяснению текущего состояния - чем объясняются наши успехи или неудачи? Второй раздел обращен в будущее. Каковы перспективы, исходя из принятых допущений в отношении внешней среды и политики фирмы? В каком направлении мы движемся? Текущее состояние компании определяется изменениями внешней среды и эффективностью принимавшихся менеджментом решений.

Изменения во внешней среде разделяются на изменения в макро- и микроокружении фирмы. Изменения в макроокружении представляют собой трансформацию экономических условий, демографических, технологических, культурных и природных факторов, оказывающих положительные или отрицательные воздействия на деятельность фирмы.

Изменения в микроокружении относятся непосредственно к тем рынкам, на которых работает фирма. В данном разделе анализируются изменение поведения потребителей, каналов распределения, стратегий конкурентов, новые товары, цены и издержки.

Ко второй группе определяющих текущее положение дел факторов относятся принятые ранее менеджментом решения. Они включают в себя выбранные цели, стратегии их достижения, а также тактику, принятую в отношении товара, его цены, продвижения и распределения.

Задача второй части раздела - прогноз изменений в макро- и микроокружении фирмы и оценка возможных последствий. На последнем этапе проводится оценка соответствия текущих целей и стратегий компании прогнозному развитию ситуации, позволяющая обозначить возможные проблемы и перспективы [39. С. 199].

Рассмотрев текущую ситуацию и оценив возможные последствия внешних и внутренних изменений, необходимо провести SWOT-анализ. Для этого составляется перечень основных сильных и слабых сторон компании, а также проводится изучение возможностей и угроз внешней среды, которые могут ожидать ее в будущем.

Следующей задачей является выявление основных вариантов действий компании. Менеджмент должен определить способы использования сильных сторон фирмы и возможностей внешней среды, а также действия по предотвращению угроз и преодолению слабых сторон. Необходимо рассмотреть следующие варианты: освоение нового сегмента рынка, расширение ассортимента товаров, повышение качества и уровня обслуживания или диверсификация, перемещение на другие рынки [32. С. 165].

Цели, рассматриваемые в плане стратегии, разделяют на две группы:

а) Стратегические цели. План должен четко установить, какого объема продаж необходимо достигнуть. Кроме того, важно определить долю рынка. Объем продаж и доля рынка - основные стратегические цели. Однако полезно поставить и промежуточные цели: эффективность удовлетворения потребностей покупателей, степень их лояльности фирме (повторное совершение покупок), эффективность рекламы (уровень осведомленности и покупок нового товара) и сбыта (выход на конкретные фирмы розничной торговли и каналы распределения).

б) Финансовые цели. Важнейшими финансовыми целями являются: прибыль, рентабельность инвестиций и денежные потоки. Полезно использовать также финансовые показатели более низкого уровня, такие как валовая прибыль, доход от продаж, оборачиваемость товарных запасов и др.

В основу стратегии, направленной на достижение поставленных целей, заложен выбор целевого сегмента или сегментов рынка и отличительных преимуществ:

а) Целевой сегмент рынка. В данном разделе плана определяются группы потребителей, обслуживаемых компанией. Необходимо представить анализ их потребностей и основных характеристик: ожиданий потребителей, места проживания, способов, места и времени совершения покупок и использования товара.

б) Отличительное конкурентное преимущество. План должен содержать анализ конкурентов и их стратегий, а также представить собственную стратегию фирмы, в результате реализации которой потребители выберут именно ее предложение.

Программа - совокупность стратегических решений, принимаемых менеджментом для реализации стратегии позиционирования и достижения поставленных целей. Широкое распространение получила концепция четырех «Р», согласно которой стратегия компании состоит из четырех элементов: товар (product), цена (price), продвижение (promotion) и место (place) (т.е. распределение).

В плане действий должны быть подробно расписаны все мероприятия по реализации стратегического плана. Для каждого решения в плане действий устанавливаются ответственные лица, сроки и финансирование.

На последнем этапе разрабатывается бюджет, отражающий проектируемые размеры доходов, затрат, прибыли и денежных потоков в течение планируемого периода.

Процесс разработки и реализации конкурентных стратегий включает ряд этапов, каждый из которых имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий, процедур и методик. Анализ макросреды может быть реализован с использованием «PEST-анализа». На основании результатов внутреннего анализа предприятия определяется его стратегический конкурентный потенциал, и разрабатывается стратегия и политика в отношении важнейших сфер деятельности.

Таким образом, процесс реализации стратегии развития является сложным управленческим процессом, реализуемым в несколько этапов. Важнейшее значение в процессе реализации стратегии занимают подготовка обеспечивающих планов и указаний. Управление стратегией - это целенаправленная деятельность по регулированию позиций фирмы на рынке. Управление стратегией является ключевым организационным и культурным фактором на целевых рынках.

2. Анализ управления развитием ООО «Электроком»