При проведении анализа последовательно оцениваются:

1. экономический потенциал;

2. производственный процесс;

3. финансовые результаты.

Экономический потенциал включает:

- имущественный (размер, структура активов, чистые активы);

- финансовый, который в свою очередь делят на краткосрочный (ликвидность, платежеспособность) и долгосрочный (структура капитала и расходы по поддержанию структуры капитала).

Для оценки потенциала, как правило, достаточно балансовых показателей. Для наглядности составим аналитический баланс (таблица 2.2.1) [45].

Таблица 2.2.1 Аналитический бухгалтерский баланс ООО «Электроком», тыс. руб.

Горизонтальный анализ баланса показывает некоторые изменения по ряду статей. Выросла общая сумма средств на балансе на 12,9%. Сумма основных средств сократилась за счет накопления амортизации, текущие активы увеличились. Размер денежных активов на конец рассматриваемого периода приблизился к нулю.

Обращает на внимание существенный рост суммы займов, как долгосрочных (на 76%), так и краткосрочных (+82%). Основной источник финансирования - кредиторская задолженность - за 2 года несколько снизилась. В силу того, что предприятие небольшое - устойчивой динамики и тренда не выявлено. Предприятие сильно зависит от контрактов, поэтому изменение объема производства и реализации оказывает сильное влияние на структуру капитала.

Далее рассмотрим структуру баланса (вертикальный анализ), то есть рассчитаем доли отдельных статей в валюте баланса (таблица 2.2.2). Расчеты проводились с использование электронной таблицы MS Excel, поэтому в представленной информации возможны небольшие погрешности вследствие автоматического округления итогов.

Таблица 2.2.2 Вертикальный анализ баланса ООО «Электроком», %

Структура активов на 31 декабря 2012 года представлена на рисунке 2.2.1. Структура источников приведена на рисунке 2.2.2.

Рис. 2.2.1 - Структура активов «Электроком» на 31.12.2012 г.

Рис. 2.2.2 - Структура пассивов «Электроком» на 31.12.2012 г.

Анализ динамики основных балансовых показателей ООО «Электроком» за период 2010 - 2012 гг. позволяет сделать ряд выводов:

1) снизилась стоимость основных средств (очевидно, за счет накопленной амортизации), также изменилась и общая стоимость внеоборотных активов. Нематериальными активами предприятие не владеет, то есть не оценивает и не отражает в отчетности;

2) заметно выросли запасы - за период около 36%;

3) увеличилась текущая дебиторская задолженность - практически на 35% за период. В целом такая ситуация может отрицательно повлиять на ликвидность;

4) наиболее ликвидные активы - краткосрочные финансовые вложения и денежные средства на конец 2012 года выросли;

5) собственный капитал несколько вырос за счет нераспределенной прибыли. Его доля в структуре источников составляет около 10%. Такую же долю составляют долгосрочные займы;

6) несколько снизилась кредиторская задолженность. Однако, по сравнению с 2011 г. она увеличилась;

7) валюта баланса выросла на 13%.

Таким образом, ООО «Электроком» несколько нарастил экономический потенциал. Основные факторы этого - восстановление экономики в послекризисный период, рост объемов производства и реализации и, как следствие, рост спроса на продукцию предприятия.

Для оценки финансового потенциала составим таблицу 2.2.3.

Таблица 2.2.3 Показатели, характеризующие финансовый потенциал ООО «Электроком»

Показатели ликвидности характеризуют способность предприятия погашать свои краткосрочные обязательства своевременно и в полном объеме.

Собственные оборотные средства, характеризующие размер текущих активов, финансируемых за счет долгосрочных пассивов, за рассматриваемый период сократились и превратились в отрицательную величину - предприятие сильно зависит от своих кредиторов.

Коэффициент финансовой зависимости характеризует финансовую устойчивость предприятия. Этот коэффициент составляет 0,9, что отражает сильную зависимость от внешних источников финансирования. Противоположное значение имеет коэффициент автономии собственных средств, который характеризует финансовую независимость от кредиторов.

Обеспеченность запасов собственными оборотными средствами (СОС) - это показатель того, в какой мере материальные запасы покрыты собственными оборотными средствами. У предприятия также проблемы и в этой области, так как СОС имеет отрицательное значение на протяжении всего периода. Следует также отметить сокращение отрицательного значения СОС.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность краткосрочной задолженности предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения его срочных обязательств. Значение коэффициента должно быть больше 1. У ООО «Электроком» наблюдается низкое значение данного коэффициента - по итогам работы за 2012 год текущая ликвидность составила 0,62. При этом наблюдается рост ликвидности.

Коэффициент быстрой ликвидности оценивает долю текущих краткосрочных обязательств, которую предприятие может погасить в критическом положении. Оптимальное значение данного показателя 0,8 - 1. В этой части у предприятия также наблюдаются определенные проблемы.

Несмотря на существенные проблемы с состоянием ликвидности - по формальным критериям практически все показатели находятся в «красной зоне» - делать однозначные выводы о неудовлетворительном финансовом состоянии однозначно нельзя.

Оценка эффективности производственного процесса проводится с помощью показателей темпов роста и оборачиваемости. Для этого используются показатели Баланса и Отчета о прибылях и убытках.

Таблица 2.2.4 Доходы и расходы, тыс. руб.

Сравним темпы роста:

- чистая прибыль - в 101,4%;

- прибыль от продаж - 97,1%;

- выручка - 110,5%;

- стоимость активов - 112,9%.

Наиболее оптимальным является ситуация, когда рост прибыли опережает рост выручки, которая в свою очередь опережает рост активов:

Т_{(чистая прибыль)} > Т_{(прибыль от продаж)} > Т_{(выручка)} > Т_{(активы)}

За рассматриваемый период (сравнение 2013 год с 2012) соблюдается одно условие - рост чистой прибыли опережает рост прибыли от продаж, самый высокий темп роста демонстрирует стоимость активов. В целом это свидетельствует о том, что предприятие не достаточно эффективно использует имеющиеся ресурсы. При этом наблюдается неустойчивая динамика.

Для наглядности финансовые результаты за 3 отчетные периода представлены на рисунке 2.2.3.

Рис. 2.2.3 - Размер доходов и расходов «Электроком» за 2011-2013 гг., тыс. руб.

Наиболее распространенными показателями эффективности использования экономического потенциала являются показатели оборачиваемости. В общем виде все показатели этой группы рассчитываются как отношение какого-либо финансового результата (выручки, себестоимости, продажи в кредит) к среднему балансовому показателю (размер актива, оборотные активы, дебиторская задолженность, собственный капитал, инвестированный капитал и т.д.). Основные индикаторы оборачиваемости представлены в таблице 2.2.5.

За рассматриваемый период почти все показатели демонстрируют положительную динамику - оборачиваемость замедляется, что объясняется, главным образом, ускоренными темпами роста балансовых показателей по сравнению с финансовыми результатами.

Таблица 2.2.5 Основные показатели оборачиваемости ООО «Электроком», дней

*Оборачиваемость в днях рассчитывается по формуле:

Следует отметить отсутствие каких-либо существенных изменений за 2 года. Несколько ускорилась оборачиваемость кредиторской задолженности. Столь высокая оборачиваемость характерна для торгового предприятия.

Итоговый блок анализа - анализ результатов, главным образом, прибыли. Прибыль сравнивается либо с показателями баланса (рентабельность инвестиций) либо с выручкой (рентабельность продаж).

Таблица 2.2.6 Показатели рентабельности ООО «Электроком»

В результате проведенного анализа рентабельности можно сделать ряд вывод: все показатели рентабельности демонстрируют отрицательную динамику, причем наиболее заметно - показатели, рассчитанные по валовой и операционной прибыли. Очевидно, такая неблагоприятная ситуация объясняется некоторым снижением эффективности хозяйственной деятельности.

Несмотря на имеющиеся негативные тенденции, следует отметить, что ООО «Электроком» остается в целом достаточно устойчивым, прибыльным предприятием с хорошим потенциалом.

Таким образом, проведенный нами финансовый анализ ООО «Электроком» за 2010-2012 гг. дает возможность выделить некоторые сильные и слабые стороны предприятия. К сильным сторонам можно отнести:

1. быстрый рост объемов продаж и прибыли;

2. падение эффективности производственного процесса (эффективности использования потенциала), на что указывает замедление основных коэффициентов оборачиваемости;

3. рентабельность сохраняется на допустимом уровне, за весь рассматриваемый период убытков не допущено. Компания сохраняет инвестиционную привлекательность.

Несмотря на имеющиеся положительные результаты можно выявить ряд негативных моментов (слабые стороны компании):

1. неудовлетворительное состояние ликвидности, на что указывают все примененные нами финансовые показатели. Предприятие фактически лишено финансовой самостоятельности;

2. зависимость от внешних источников финансирования;

3. падение рентабельности, то есть отдачи на инвестиции.

2.3 Оценка стратегии развития предприятия

Стратегический анализ включает изучение и диагностика внешней и внутренней среды предприятия. Структура стратегического анализа в ООО «Электроком» представлена на рисунке 2.3.1.

К внутренней среде относятся функциональные структуры организации, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товара до покупателя, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками сырья, материалов и т.д., а также финансовыми и другими внешними органами.

Анализируя внутреннюю среду, необходимо рассмотреть следующие понятия: тактика ценообразования, основные принципы работы организации. В структуру производственного процесса «Электроком» входит три основных стадии:

1. Формирование товарных запасов.

2. Складское хранение.

3. Продвижение товара на рынке.

В понятие внутренней среды входят также квалификация кадров, их эффективное использование, система передачи информации, гибкость структур по отношению к изменениям рыночной ситуации и внешней среды.

Рис. 2.3.1 - Структура стратегического анализа

Формирование товарных запасов в ООО «Электроком» заключается в производственном планировании, которое включает в себя финансовое планирование.

На первом этапе планирования определяются:

- источники финансирования деятельности;

- объем денежного потока и скорость поступления денег, себестоимость продукции;

- планируемые налоги и отчисления;

- размер чистой прибыли.

На втором этапе принимается решение, и определяется способ формирования товарных запасов. Учет расчетов с поставщиками ведет бухгалтер по расчетам с поставщиками. Составляющие процесса формирования товарных запасов приведены ниже.

Следующий этап - поставка товара на склад. Это чисто техническая операция, она сопровождается оформлением необходимых документов (счета-фактуры и приходные накладные).

При планировании сбыта необходимо выявить круг конкретных потенциальных покупателей, и рекомендуется направить им коммерческое предложение. Это позволяет определить оптимальный объем товара и его примерную цену.

Для предприятий торговли организация складского хранения, разработка систем складирования товаров, решение вопросов складской переработки является едва ли не самым важным. Склад необходим для накопления продукции и сохранения ассортимента между поставками товара, то есть для обеспечения непрерывности процесса товарооборота. ООО «Электроком» использует собственные склады и помещения для организации торговли.

При организации склада важно решить несколько вопросов:

- размер складов и их количество;

- место расположения складов и офиса;

- система складирования;

- персонал;

- приобретение оборудования.

В ООО «Электроком» принята схема размещения склада, офиса и демонстрационного зала в одном месте. Это наиболее экономично для фирмы и удобно для клиентов.

Принимаемые товары необходимо оприходовать, т.е. подтвердить, что товары соответствуют данным, указанным в сопроводительных документах.

При приемке товара по количеству проверяется, соответствует ли фактическое наличие товара данным, содержащимся в сопроводительных и расчетных документах.

Под размещением товаров подразумевается внутри складская транспортировка, складирование товаров по группам, видам с учетом условий хранения товара, контроль за условиями хранения, информационное обеспечение третьего этапа о товарных запасах. Хранение товара - режим, обеспечивающий сохранность товара, за счет создания подходящей температуры, влажности, освещения, защиты от атмосферных осадков, чистоты воздуха. Условия и способы хранения определенного товара устанавливаются нормативными документами.

ООО «Электроком» имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными фирмой требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям.

Основные вопросы организации труда уже разработаны отделом кадров и способствуют повышению производительности труда работников. Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов является регулярное повышение квалификации кадров.

Как и большинство российских торговых компаний, ООО «Электроком» не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации.

В целях получения более конструктивного и конкретного представления о внутренней среде ООО «Электроком» воспользуемся SNW-анализом и рассмотрим данные таблицы 2.3.1. Анализ проводился методом экспертного опроса (Приложение 1).

Таблица 2.3.1 SNW - анализ внутренней среды ООО «Электроком»

Из табл. 2.3.1 видно, что сильными позициями ООО «Электроком» являются:

1. Организационная структура предприятия. В ООО «Электроком» она линейно-функциональная. При такой структуре принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

— стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

— уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

— улучшает координацию в функциональных областях.

2. Конкурентоспособность продукции предприятия. Конкурентоспособной продукцией предприятия являются техника и приборы, которая значительно выигрывает в цене, качестве, системой скидок, по сравнению с конкурентами.

3. Качество материальной базы. ООО «Электроком» в своей работе использует высококачественные материалы и технологии, отвечающие нормативам ГОСТ.

4. Качество персонала. Персонал предприятия имеет высшее образование, высокий опыт работы. Работники имеют хороший потенциал для дальнейшего профессионального развития, и постоянно совершенствуют свои навыки. В организации успешно действует система обучения и повышения квалификации специалистов, основанная на постоянном обмене опытом и поощрении деловой инициативы. Это не только оказывает перед ее сотрудниками дополнительные перспективы служебного и профессионального роста, но и повышает их мотивацию на достижении общего успеха.

5. Послепродажное обслуживание. ООО «Электроком» предоставляет клиентам послепродажное обслуживание. В него включены индивидуальные консультации, программная поддержка и устранение неполадок в работе техники.

6. Корпоративная культура. Корпоративная культура в ООО «Электроком» процветает. Сотрудники организации объединены общими интересами и общим отношением к делу. Это особенно должны ценить сотрудники, чувствовать доброжелательное отношение и поддержку коллег и руководства.

К слабым позициям относятся:

1. Стратегия организации - предприятие не имеет четко выраженной стратегии развития, а также не имеет устойчивых бизнес-стратегий. Именно, поэтому, оно нуждается в стратегическом направлении развития.

3. Финансы как уровень финансового менеджмента. Финансовый менеджмент на предприятии сводиться к тому, чтобы сэкономить на расчетах с налоговыми органами. Этого недостаточно для развития предприятия. Управление финансами должно включить такие функции как:

ѕ планирование - стратегическое и текущее финансовое планирование, составление смет и бюджетов для любых мероприятий;

ѕ прогнозирование сбыта;

ѕ обеспечение источниками финансирования, поиск внутренних и внешних источников кратко- и долгосрочного финансирования, выбор оптимального их сочетания;

ѕ управление финансовыми ресурсами, управление денежными средствами на счетах и в кассе, в расчетах, управление заемными средствами;

ѕ учет, контроль и анализ, выбор учетной политики, обработка и представление учетной информации в виде финансовой отчетности, анализ и интерпретация результатов, сопоставление отчетных данных с планами и стандартами.

4. Инновации. Исследование и разработки требует больших финансовых вложений, что не может себе позволить предприятие, поэтому это является слабой стороной ООО «Электроком»

5. Стратегические альянсы. ООО «Электроком» не является членом стратегического альянса. Стратегические альянс позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. Создание команды позволяет обеим сторонам синергично увеличить свои ресурсы и способности и за счет этого расти и расширяться быстрее и эффективнее. По всем этим причинам ООО «Электроком» выгодно заключить стратегические альянсы с фирмами, которые обеспечат ему эффективный рост.

Таким образом, анализируя внутреннюю среду организации, можно сделать следующие выводы. Важное значение в деятельности ООО «Электроком» является достижение поставленных целей, главной из которых, как и у большинства фирм, является получение прибыли.

Однако, данное предприятие стремится минимизировать уровень цен, сделать его доступным каждому потребителю и в тоже время позволяющий получить прибыль для развития и роста. Основное управление внутренней средой предприятия заключается в принципах его работы. Также, немаловажное значение принадлежит политике ценообразования предприятия, использующее различные способы ценообразования и гибкую систему скидок.

Проанализируем внешние факторы ООО «Электроком» (табл. 2.3.2 и 2.3.3) по методике SWOT-анализа.

Таблица 2.3.2 Анализ внешних факторов предприятия

По данным таблиц были выявлены сильные и слабые стороны предприятия. К сильным сторонам можно отнести:

1. удачное местоположение предприятия влечет за собой большой круг покупателей;

2. квалифицированный персонал, который периодически повышает квалификацию путем обучения;

3. сформировался свой круг постоянных клиентов, которым предоставляются скидки, бесплатные доставки и т.д.;

4. существует менеджер по рекламе и равитию, который занимается продвижением компании, организует рекламные акции и т.д.

5. ООО «Электроком» - одна из крупных торговых компаний в городе по продаже электрооборудования.

Таблица 2.3.3 Анализ сильных и слабых сторон предприятия

К наиболее заметной угрозе следует отнести то, что на данном рынке существуют сильные конкуренты.

Такой анализ показывает, какие области деятельности и функции предприятия нуждаются в улучшении, т.к. по отношению к рынку является слабыми сторонами.

Далее в табл. 2.3.4. представим матрицу SWOT-анализа.

Проведенный SWOT - анализ позволяет предвидеть изменяющиеся благоприятные условия рынка с целью приспособления к ним потенциальных возможностей предприятия.

Таблица 2.3.4 Матрица SWOT-анализа ООО «Электроком»

Бизнес-идея ООО «Электроком» -- предложить покупателям широчайший ассортимент товаров и услуг. Задача организации - постоянно повышать эффективность работы, профессионализм сотрудников, улучшать качество услуг для удовлетворения запросов покупателей. Стратегическая цель - быть стабильной и конкурентоспособной организацией.

В миссию ООО «Электроком» входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

На основе приведенного анализа можно сделать выводы о потенциале развития ООО «Электроком», кроющегося в устранении слабых сторон, умелом использовании возможностей и учете угроз.

Таким образом, в целях привлечения новых клиентов возможны следующие рекомендации:

- усилить слабые стороны: применить новые методы продвижения продукции, найти новые каналы сбыта, усилить рекламную компанию;

- использовать возможности: использовать возможность заключения договоров на обслуживание фирм для привлечения новых клиентов и тем самым вытеснять из каналов сбыта конкурирующие фирмы;

- устранить угрозы: тщательнее готовить персонал поставщика и предложения для клиентов, в будущем возможен поиск по предложению на рынок новых товарных групп не пересекающихся с настоящей, для ухода от зависимости единственного поставщика.

Рассмотрим, какие из факторов макросреды могут оказать влияние на результаты деятельности ООО «Электроком», используя методику PEST-анализа.

Изучение экономической среды позволяет понять, каким образом формируются и распределяются ресурсы общества. Факторы экономической среды оказывают как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность организации.

Наиболее положительное влияние имеют следующие факторы:

- инвестиционные процессы;

- размеры и темпы роста рынка.

А наиболее отрицательное влияние оказывают факторы:

- система налогообложения и качество экономического законодательства;

- общий уровень экономического развития;

- уровень развития конкурентных отношений.

Таблица 2.3.5 PEST- анализ предприятия

Научно-техническая среда оказывает положительное влияние на деятельность предприятия.

К факторам социальной среды, оказывающим негативное воздействие на деятельность предприятия можно отнести:

- уровень жизни населения в регионе:

- уровень образования, традиции и культурные ценности.

Изучение политико-правовых факторов должно сосредотачиваться на выяснении того, как правительство и законодательные органы относятся к развитию той или иной отрасли национальной экономики, какие изменения в законодательстве и правительственном регулировании возможны в результате принятия новых законодательных актов, и как это отразится на деятельности предприятия. Таким образом, данные виды анализа позволяют выявить основные факторы, оказывающие влияние на деятельность предприятия в целом и на выбор определенной стратегии дальнейшего развития.

Повышение конкурентоспособности предприятий торговли подразумевает решение ряда проблем. К важнейшим из них относятся: увеличение ассортимента продаваемого товара; обновление морально устаревшего технологического оборудования; придание торговым площадям эстетичного вида; продажа качественных товаров; совершенствование оказываемых услуг при продаже товаров.

Основными конкурентами ООО «Электроком» по ассортименту электрооборудования являются предприятия Мензелинска (ООО «Хозяин») и предприятия Набережных Челнов (более 30 компаний, специализирующихся на аналогичной продукции и услугах по установке и сопровождению). Наиболее сильными являются (Приложение 2):

— ООО «Хозяин»;

— ООО «112»;

— ООО «Торговая компания Интеллект».

Изучим основных конкурентов ООО «Электроком» по ассортименту электрооборудования и получим коэффициенты участия (таблица 2.3.6.), влияющие на рейтинг конкурентоспособности (по 5-ти балльной шкале).

По ассортименту продукции, наличию скидок постоянным клиентам, а также наличию гарантийного и сервисного обслуживания, конкурентоспособность у них практически одинакова, а вот по уровню цен и удобному месторасположению «Электроком».

Таким образом, ООО «Электроком» занимает низкие позиции по основным факторам конкурентоспособности: наличие скидок постоянным клиентам, наличие гарантийного и сервисного обслуживания, удобное месторасположение и по уровню цен.

Таблица 2.3.6 Оценка основных факторов конкурентоспособности предприятия

Из проведенного анализа можно заключить следующее:

- существует возможность увеличения доли рынка за счет расширения ассортимента и проведения эффективных рекламных кампаний, что приведет к повышению конкурентоспособности фирмы на рынке;

- из конкурентного анализа мы выявили, что основными конкурентами ООО «Электроком» являются как предприятия Г. Мензелинск, так и предприятия Набережных Челнов. Фирма имеет низкие цены, достаточно широкий ассортимент, в черте города имеет торговую точку.

ООО «Электроком» является предприятием, сохранившим конкурентоспособность, но серьезно уступающем своим конкурентам по целому ряду показателей.

В заключение анализа остановимся на организационных аспектах системы управления развитием предприятия.

В настоящее время стратегическое управление развитием является важнейшим фактором успешного выживания в сложных рыночных условиях. Управление развитием в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.

Разработка стратегии управления компанией «Электроком» осуществляется генеральным и его заместителями. Первоначально анализируется внешняя среда - рынок местный, региональный и федеральный. Анализ федерального рынка позволяет сформировать представление о возможностях дальнейшего развития отрасли и о новых направлениях. Ввиду того, что рынок электрического оборудования быстро и активно развивается, руководство компании пересматривает стратегию развития каждый год, корректируя ее и определяя для себя новые направления. Однако в последние полтора года, в компании нет четко разработанной стратегии. За это время, можно сказать, что осуществляется управление функционированием компании, а не управление его развитием.

При разработке стратегии управления организацией рассматриваются следующие основные вопросы:

1. Каковы цели нашей организации?

2. Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?

3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

Помимо этого коммерческий директор отвечает за разработку оперативных планов развития компании. При разработке и составлении планов развития компании, рассматриваются следующие вопросы:

1. оценка основных ресурсов компании, рациональность их использования;

2. поиск и оценка потребителей услуг;

3. корректировка планов продаж.

Оперативное управление базируется на создании и поддержании высокой мобильности, управляемости и реактивности бизнес-процессов и объектов на предприятии, немедленном вмешательстве менеджера в ход работы предприятия и быстрой реакции.

Учитывая ситуацию на рынке, руководством был разработан план развития компании на период с 2011 по 2013 год. Были выделены основные направления развития:

- продажа электрооборудования остается основным видом деятельности компании;

- введение в компании нового перечня услуг, таких как технологическая поддержка, выезд специалиста на предприятие для внедрения, должны повысить интерес клиентов к компании.

Таким образом, к наиболее негативным фактам, отрицательно влияющим на развитие предприятия, следует отнести:

- низкая ликвидность, зависимость от внешних источников финансирования;

- замедление оборачиваемости, снижение рентабельности;

- отсутствие четко выраженной стратегии, нет также разработанных и реализуемых стратегий для подразделений по видам деятельности;

- относительная низкая конкурентоспособность.

В связи с тем, что с каждым годом на рынке ужесточается конкуренция, перед руководством стоит задача разработать стратегию, учитывающие изменения на рынке. Для этого необходимо четко определить стратегию развития компании относительно: рынка в целом; конкурентов; внутри компании.

3. Пути совершенствования развития предприятия

3.1 Рекомендации по обоснованию типа стратегии

Внедрение системы стратегического развития происходит в несколько этапов (Приложение 3):

1. формулировка миссии организации;

2. разработка целей;

3. анализ, сильных и слабых сторон, угроз и возможностей;

4. разработка списка стратегических мероприятий (стратегий);

5. детализация конкретных мероприятий и действий;

6. корректировка организационной структуры;

7. оценка эффективности предложенной стратегии;

8. принятие соответствующих оперативных мер и корректировка стратегического плана.

Миссия компании - повышение уровня удовлетворения запросов наших заказчиков за счет расширения ассортимента и оказания качественных услуг.

К основным целям компании относятся:

- удержание и увеличение доли на рынке;

- увеличение прибыли;

- повышение ликвидности, снижение зависимости от вешних источников;

- увеличение количества постоянных клиентов;

- выход за пределы г. Мензелинск.

Помимо основных целей компании, также необходимо знать какую роль фирма играет на целевом рынке: лидера, претендента на лидерство, последователя и др. Компания «Электроком» является лидером в области поставок электроосветительного и электроустановочного оборудования, сигнализаций и систем видеонаблюдения в г. Мензелинск. Для сохранения своих позиций, компания может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительная стратегия, наступательная стратегия. На данном этапе развития лучше всего использовать оборонительную стратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам из других городов, используя расширение ассортимента, интенсификацию сбыта, рекламную кампанию.

Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий.

Основные типы стратегий состоят из двух основных блоков:

1. эталонные стратегии, которые определяют главное направление развития всей компании;

2. конкурентные стратегии, определяющие направление и специфику взаимодействие с конкурентами.

Для формирования эталонной стратегии необходимо проанализировать, какие возможности может дать та или иная группа стратегий:

1. концентрированного роста;

2. интегрированного роста;

3. диверсифицированного роста;

4. сокращения.

Стратегии концентрированного роста связаны с изменением продукта и/или рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Возможности рассмотрены в таблице 3.1.1.

В рамках данной стратегии компании необходимо активизировать рекламную кампанию и организовывать личные продажи, обучающие семинары, что положительно повлияет на имидж компании.

Таблица 3.1.1 Возможности и ограничения применения стратегий концентрированного роста для «Электроком»

Разновидности стратегии	Возможности	Ограничения
Стратегия проникновения на рынок	Увеличение рыночной доли на рынке за счет активного продвижения компании, формирования имиджа успешной, стабильной компании, предоставляющей качественный товар и сервис	Концентрация усилий на существующих услугах снижает возможности компании по созданию новых перспективных предложений
Стратегия разработки продукта	Возможность привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю, за счет предложения новых товаров на существующем рынке	При выборе данной стратегии компания ограничивает возможность выхода на новые рынки или вообще не рассматривает ее, концентрируя все внимание на новом товаре
Стратегия освоения рынка	Компания может выйти на новые федеральные, региональные рынки или новые сегменты старых рынков, используя существующую продукцию	У руководства компании может не хватить опыта и ресурсов, для успешного освоения и удержания позиций на новом рынке
Стратегия диверсификации	Возможность выхода на новый рынок с новой продукцией в условиях быстрого роста существующего рынка	Для реализации данной стратегии требуется тщательный анализ новых рынков, большое количество ресурсов

Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Возможности применения данного типа стратегий для «Электроком» рассмотрены в табл. 3.1.2.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор данного типа стратегий:

Таблица 3.1.2 Условия применения стратегий интегрированного роста

Разновидности стратегии	Возможности	Ограничения
Стратегия обратной вертикальной интеграции	Объединение с небольшими компаниями смешанного типа или компаниями чье положение на рынке угасает.	В основном, у данных компаний в портфеле заказов представлены заявки на небольшие поставки с ограниченным ассортиментом. Помимо этого, в «слабые» компании придется оказывать дополнительные финансовые вложения, чего на данный момент «Электроком» не может себе позволить.

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Управление развитием предприятия" скачать

Подобные документы

• Управление развитием организации

  Понятие и классификация инноваций. Влияние организации инновационной деятельности на экономическую эффективность работы предприятия. Анализ основных подходов к оценке инновационной активности. Проблемы управления инновационным развитием организации.
  
  курсовая работа [610,2 K], добавлен 12.01.2014
  

• Процесс управления развитием на предприятии ООО СП "Серебряный ключ"

  Понятие, цели, задачи и виды управления развитием организации. Предприятие в условиях неопределенности. Особенности формирования концепции или стратегии развития организации. Анализ внешней и внутренней среды организации и проблемы управления развитием.
  
  курсовая работа [64,0 K], добавлен 11.04.2014
  

• Управление на базе стратегического планирования

  Управления развитием предприятия как актуальная проблема менеджмента. Сущность, функции, структура процесса стратегического управления и планирования. Требования, разработка и реализация эффективной стратегии предприятия, ее преимущества и недостатки.
  
  дипломная работа [148,9 K], добавлен 18.01.2008
  

• Теоретические аспекты управления развитием персонала

  Понятие управления персоналом организации, функции отдела кадров. Основные понятия развития персонала, методы и формы их обучения. Зарубежный опыт развития персонала компании. Анализ управления развитием персонала ООО "Страховая компания "НАСТА".
  
  курсовая работа [76,5 K], добавлен 08.04.2012
  

• Управление социальным развитием коллектива ООО "ОРтранс"

  Сущность, цели, задачи и функции управления социальным развитием современных организаций. Социальное планирование как эффективный способ управления социальным развитием предпринимательских фирм. Объекты планирования социального развития коллективов фирм.
  
  дипломная работа [113,0 K], добавлен 09.08.2010
  

• Управление развитием персонала в организации

  Персонал организации как социальная общность. Структура управления развитием персонала в организации. Исследование типов участников трудового процесса как фактор профессионального развития персонала на примере торгово–монтажной компании "Секьюрити Про".
  
  дипломная работа [1,7 M], добавлен 23.07.2017
  

• Управление социальным развитием в организации

  Сущность и роль социального развития предприятия в современных условиях. Мероприятия по совершенствованию управления социальным развитием коллектива в ТОО "Независимый Телевизионный Канал". Предложения по дальнейшему эффективному развитию компании.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 26.10.2015
  

• Управление стратегическим развитием муниципального образования

  Понятие и теоретико-методические основы стратегического управления, логика планирования хозяйственной деятельности. Экономическая база управления развитием муниципального образования и методы ее регулирование, особенности и роль местных бюджетов.
  
  отчет по практике [196,2 K], добавлен 10.08.2011
  

• Стратегическое управление устойчивым развитием предприятия на материалах ОАО "Научно-производственный комплекс "ЭЛАРА" им. Г.А. Ильенко

  Особенности стратегического управления промышленными предприятиями в современных условиях. Информационная основа управления устойчивым развитием. Анализ основных экономических показателей ОАО "ЭЛАРА". Оценка выполнения плановых стратегических целей.
  
  дипломная работа [543,1 K], добавлен 31.01.2016
  

• Управление профессиональным развитием персонала на примере ОАО "МРСК Северного Кавказа"

  Сущность профессионального развития персонала организации, его основные формы и методы. Характеристика процесса управления профессиональным развитием персонала на примере ОАО "МРСК Северного Кавказа". Оценка эффективности предлагаемых мероприятий.
  
  дипломная работа [1,8 M], добавлен 24.08.2014
  

Другие документы, подобные "Управление развитием предприятия"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам