Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Объединение с сильными федеральными или региональными компаниями, получение дилерских полномочий с целью увеличения продаж.

В силу того, что компании интересно взаимодействовать с сильными игроками на федеральном и региональном рынке, оно не сможет взять под контроль какую-либо сильную компанию. А объединение с таковыми повлечет за собой потерю самостоятельности компании в принятии решений, что нежелательно.

- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли.

Владея данными о темпах роста рынка и темпах роста продаж компании, можно проанализировать ее поведение на рынке. В табл. 3.1.3 приведены основные соотношения данных показателей, позволяющие определить сложившуюся ситуацию компании на рынке.

Стратегии сокращения реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Так как на товар, предоставляемый «Электроком», ежегодно растет спрос, нет необходимости использовать стратегии сокращения.

Таблица 3.1.3 Анализ развития компании в зависимости от темпов роста рынка

Соотношение показателей	темпа роста рынка > темпа роста продаж	темпа роста рынка ? темпа роста продаж	темпа роста рынка < темпа роста продаж
Сложившаяся ситуация	Отставание в развитии	Относительно стабильное положение	Компания активно развивается
Рекомендации	Необходимо стимулировать продажи, улучшать качество услуг	Необходимо постоянно отслеживать изменения на рынке	Необходимо рассматривать возможности развития на новых сегментах

Таким образом, рассмотрев все возможности по применению разных видов эталонных стратегий, можно выявить, что наиболее перспективной стратегией для развития компании на данный момент с учетом всех тенденций является стратегия проникновения на рынок. Сущность этого направления развития - увеличение рыночной доли на рынке за счет активного продвижения компании, формирования имиджа успешной, стабильной компании, предоставляющей качественный товар и сервис.

Далее рассмотрим конкурентные стратегии.

На рынке, где наблюдается острая конкурентная борьба, особенно важно адекватно определить стратегию выстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии:

1. лидерство по издержкам используют компании с целью завоевать рынок посредством низких цен;

2. стратегия дифференцирования становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными, и не могут более удовлетворяться стандартными товарами;

3. стратегия фокусирования ориентирована на определенную узкую часть рынка. Целевой сегмент (ниша) могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента.

Возможности применения данного типа стратегий для компании сырья, рассмотрены в таблице 3.1.4.

Таблица 3.1.4 Возможности и ограничения применения конкурентных стратегий

Наименование стратегии	Возможности	Ограничения
Стратегия лидерства по издержкам	Возможность снижения издержек компании за счет использования эффекта масштаба, за счет увеличения количества заказов на поставку, привлечения крупных клиентов с долгосрочными контрактами.	Компания не может снизить стоимость товара, поскольку не является его производителем, а вынуждена сама закупать товар.
Стратегия дифференциации	Из всего перечня товаров наиболее востребовано осветительное оборудование. У компании есть возможность на данный момент полноценно развивать данное направление за счет предложения эксклюзивных товаров.	Спрос на эксклюзивные предложения невелик.
Стратегия фокусирования	У компании есть возможность усилить влияние на определенных сегментах рынка, а именно в рамках осветительного оборудования и систем видеонаблюдения.	Компания на данный момент не рассматривает это направление.

Мы предлагаем придерживаться стратегии фокусирования, которая позволит удерживать сегмент на рынке, формировать положительный имидж компании для привлечения крупных платежеспособных клиентов.

Немаловажную роль для осуществления данной стратегии сыграют проводимые компанией семинары, с участием клиентов.

Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии проникновения на рынок - увеличение рыночной доли на рынке за счет активного продвижения компании, формирования имиджа успешной, стабильной компании, предоставляющей качественный товар и сервис. Конкурентная стратегия - фокусирования. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества.

На этом этапе происходит детализация стратегий до конкретных мероприятий и действий и их увязка по срокам:

- уточняются задачи стратегических мероприятий (стратегий);

- стратегии детализируются до конкретных мероприятий и действий;

- планы стратегических мероприятий (стратегий) увязываются по срокам и исполнителям;

- осуществляется корректировка организационной структуры.

Разработку маркетинговой стратегии для компании необходимо проводить, учитывая комплекс маркетинга (товар; цена; продвижение; распространение).

Товар - энергоосветительное и энергоустановочное оборудование, системы видеонаблюдения и безопасности.

Основные потребители сегментируются по следующим показателям:

- тип клиента (физическое либо или организация);

- местонахождение компании (федеральные, региональные и местные коммерческие организации);

- сфера деятельности компании (отрасль);

- платежеспособность компании.

В связи с постоянной динамикой рынка электрических приборов и оборудования ООО «Электроком» необходимо постоянно развиваться. Для того чтобы компания добилась намеченных целей, необходимо увеличение прибыли и числа клиентов. Для этого, после первого взаимодействия с компанией-клиентом необходимо приложить все усилия для перевода его в разряд постоянных. Этому поможет грамотное ведение переговоров, а также конкурентные преимущества компании перед другими компаниями. Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов. Проведя набор данных мероприятий, компания не только сможет удержать долю на рынке, но и увеличить ее.

План разработки политики продвижения и распространения представлен в таблицах 3.1.5 и 3.1.6.

Таблица 3.1.5 Разработка плана стратегии компании

Название стратегии	Цель	Задачи	Мероприятия
Стратегия проникновения на рынок	Увеличение и удержание доли на рынке	1. Привлечение заказов от крупных компаний; 2. Формирование и поддержание имиджа компании; 3. Увеличение объемов продаж.	1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций 2. Разработка политики по привлечению клиентов

Таблица 3.1.6 План разработки мероприятий по реализации стратегии

Мероприятие	Действия по реализации	Лицо, ответственное за мероприятие
1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций	1. Проанализировать маркетинговые коммуникации конкурентов 2. Сформировать коммуникационные послания 3. Провести анализ каналов распространения информации 4. Выбрать каналы распространения информации 5. Разработать кампанию продвижения 6. Провести мероприятия по реализации кампании 7. Оценить эффективность маркетинговых коммуникаций	Ответственность за проведение указанных мероприятий возлагается на менеджера по рекламе и развитию с утверждением всех разработок у директора
2. Разработка политики по привлечению клиентов	1. Проанализировать политику привлечения клиентов компаний-конкурентов 2. Провести анализ компаний и выявить потенциальных клиентов 3. Сформировать список потенциальных клиентов 4. Проанализировать и отслеживать потребность в персонале потенциальных клиентов 5. Сформировать коммерческое предложение 6. При возникновении потребности в продукции и услугах предприятия у потенциальных клиентов - направить коммерческое предложение 7.Взаимодействовать по прежней схеме работы с клиентами, самостоятельно обравшимися в компанию	Коммерческий директор разрабатывает коммерческое предложение и политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ. Менеджер по рекламе и развитию проводит анализ конкурентов и потенциальных клиентов.
3. Разработка ценовой политики	1. Анализ цен конкурентов 2. Разработка, выбор и оценка системы скидок 3. Применение разработанной системы 4. Контроль за ее исполнением, при необходимости корректировка	Коммерческий директор, бухгалтер, генеральный директор

В рамках подготовки дипломного проекта проведен мониторинг клиентской базы «Электроком», состоящей из реальных и потенциальных потребителей. Для управления развитием основного направления компании необходимо разработать комплекс маркетинговых мероприятий. В основном это будут мероприятия, направленные на поддержание, продвижение имиджа компании и привлечение клиентов и разработке системы скидок.

Для повышения эффективности деятельности компании необходимо провести ряд мероприятий, направленных, как на повышение лояльности существующих потребителей, так и на расширение рынка сбыта за счет их развития.

С учетом растущего спроса на высококачественную электрическую продукцию и растущую в будущем конкуренцию за право увеличения доли на рынке, необходимо усиление рекламной поддержки и введение системы стимулирования.

На рынке электрического оборудования требуется умело строить программу продвижения товара, в частности рекламу. Реклама играет важнейшую роль в бизнесе. Так же необходимо проводить правильную коммуникационную политику.

Презентация является самостоятельной акцией, которая считается приемом, мероприятие по своей форме не что иное, как представление фирмы, продукции или услуги приглашенной аудитории. Целями такой презентации являются:

- создание имиджа фирмы среди деловых кругов,

- создание благоприятного образа фирмы,

- реклама имени фирмы.

Цели презентации товара:

- создание знания о марке, товаре или услуге на целевом рынке,

- ознакомление потребителей с возможностями товара,

- достижение предпочтения марке и т.п.

Проведение презентации включает в себя следующие этапы:

1. Определение цели и приоритетов:

- привлечение новых клиентов;

- поддержание лояльности существующих потребителей и их развитие;

- формирование имиджа в деловой среде.

2. Генерирование идеи (основного замысла) презентации и ее концептуализация; определение места и сроков проведения, состава участников, хозяев и приглашенных; примерного бюджета.

Лучше проводить презентации после обеда - в 15 часов. Длительность - 1,5-2 часа. После окончания коктейль или фуршет продолжительностью 1-2 часа. Клиентам обычно рассылаются специальные приглашения с информацией, позволяющей гостю оценить целесообразность своего присутствия. В приглашении следует указать место, время (от и до) проведения презентации, программу, состав участников и гостей, а также ориентиры и способы достижения места проведения.

3. Разработка сценария (программы). Открывает и ведет программу должностное лицо фирмы, представляющее ее собственной персоной. Ведущий должен уметь хорошо говорить, иметь хорошую дикцию и уметь вести себя публично.

Сценарий презентации строиться по следующей схеме:

- ведущий представляет руководителей фирмы присутствующим, и наоборот, присутствующих отдельных наиболее интересных лиц всем остальным,

- показывает видеофильм длительностью 7-12 минут с сюжетами, отражающими инновационность, общественную значимость, актуальность, оригинальность, творческую, технологическую новизну продуктов и услуг предприятия;

- ведущий просит представителей фирмы сделать краткие сообщения (по 2-5 минут) по вопросам, потенциально интересным для присутствующих, показать продукцию фирмы, - если не в реальном воплощении, то в макете, на пленках с помощью проектора, другой демонстрационный материал;

- представители компании отвечают на вопросы присутствующих;

- слово предоставляется гостям для выступления с замечаниями, комментариями, пожеланиями и поздравлениями;

- приглашенным вручаются подарки, сувениры, рекламные листки.

- фуршет и развлекательная программа - менее формальная часть, предоставляющая возможность приглашенным установить контакт с представителями компании и друг с другом. Установление таких контактов для многих участников может быть одной из основных целей посещения презентации. Это следует использовать и организаторам: пригласив интересных персон, можно рассчитывать на приход ряда других нужных компании людей. Наиболее широкие возможности для контактов обеспечивает проведение приемов «стоя», когда участники могут свободно перемещаться и общаться друг с другом. Прием с рассадкой ограничивает контакты участника с соседом справа и слева на длительный период, что препятствует широкому и свободному общению участников.

Для определения экономического эффекта от проведения комплекса предложенных мероприятий, необходимо проанализировать расходы, связанные с ее осуществлением (параграф 3.2).

Для увеличения доходов, повышения числа потребителей, предлагается открытие нового магазина ООО «Электроком» в г. Альметьевск. Режим работы магазина: с 9 до 19 ч. при 7 - дневной рабочей неделе. Число календарных дней в году - 365, праздничных - 11, число дней планового ремонта - 5.

Фонд рабочего времени = 365 - (11 - 5) = 349 дней.

Прогнозируемая программа продаж в таблице 3.1.7.

Таблица 3.1.7 План продаж по номенклатуре, млн. руб.

Продукция	2014	2015	2016	2017 и последующие
Электроосветительное оборудование	4,9	5,9	6,9	7,5
Электроустановочное оборудование	4,4	5,2	6,5	7,0
Системы безопасности	2,2	2,7	3,2	3,7
ИТОГО	12,5	13,8	16,6	18,2

Аренда помещения под магазин за год составит:

200 м² * 400 руб./1 м² * 12 мес. = 960000 руб.

Предполагается арендовать торговое помещение уже с имеющимся торговым оборудованием. Перечень дополнительного оборудования, составляющие активные фонды, приведены в таблице 3.1.8.

Таблица 3.1.8 Станки и оборудование

№	Наименование оборудования	Кол-во шт.	Первоначальная стоимость, тыс. руб.
			един.	всего
1.	Электропогрузчик (ЭП - 55)	1	90	90
2.	Персональный компьютер	2	25	50
3.	Кассовый аппарат	1	15	15
4.	Принтер	1	6	6
5.	Ксерокс	1	5	5
	ИТОГО	2	141	166

Транспортные средства, необходимые для нормального функционирования магазина, с указанием их балансовой стоимости приведены в таблице 3.1.9.

Таблица 3.1.9 Транспортные средства

№	Наименование	Кол-во, шт.	Балансовая стоимость, тыс. руб.
1	Газель (с пробегом)	1	360
2	ВАЗ-2117 «Богдан» (фургон)	1	350
ИТОГО	710

Таким образом, разовые инвестиционные затраты составят:

166000 + 710000 = 876000 руб.

Численность рабочего персонала в открываемом магазине предусмотрена в количестве 6 чел. Из них:

- заведующий - 1 чел.;

- продавец-консультант - 3 чел.;

- уборщик-охранник - 2 чел;

- водитель - 1 чел.

Структура штатов с указанием месячной и годовой заработной платы приведена в таблице 3.1.10.

Отчисления в социальные страховые фонды - 30% от фонда оплаты труда составят:

1380000 * 0,30 = 414000 руб.

Таблица 3.1.10 Структура штатов

№	Должность	Численность	Заработная плата за месяц	Зар. плата всего персонала за год, руб.
			Одного работника	Всего персонала
1	Заведующий	1	35000	35000	420000
2	Продавец-консультант	3	15000	45000	540000
3	Уборщик-охранник	2	10000	20000	240000
4	Водитель	1	15000	15000	180000
	ИТОГО	7	75000	115000	1380000

Спецодежда рабочих обновляется каждый год. Для одного работника (за исключением заведующего) требуется спецодежда на сумму 2000 руб. (куртка, брюки, рубашка, ботинки).

Итого в год затраты на спецодежду составят:

6 * 2000 = 12000 руб.

Нормы амортизации и амортизационная стоимость оборудования приведены в таблице 3.1.11.

Прочие незапланированные расходы примем в размере 15% от суммы рассчитанных выше. Общая калькуляция текущих затрат в годовом разрезе представлена в таблице 3.1.12.

Средняя торговая надбавка на продукцию «Электроком» составляет 30%. Таким образом, валовой доход магазина составит:

1. в первый год: 12,5 * 0,3 = 3,75 млн. руб.;

2. во второй год: 13,8 * 0,3 = 4,14 млн. руб.;

3. в третий год: 15,6 * 0,3 = 4,68 млн. руб.;

4. последующие года: 18,2 * 0,3 =5,46 млн. руб.

Таблица 3.1.11 Амортизационная стоимость оборудования

№ п/п	Наименование оборудования	Кол-во, шт.	Балансовая стоимость, тыс. руб.	Амортизация в год
			Един.	Всего	%	Cyмма, тыс. руб.
1.	Электропогрузчик ЭП-55	1	90	90	10	9
2.	Персональный компьютер	2	25	50	20	5
3.	Газель	1	360	360	10	36
4.	ВАЗ-2117 (фургон)	1	350	350	10	35
ИТОГО	86

Таблица 3.1.12 Калькуляция затрат на открытие магазина

№	Вид затрат	Сумма, тыс. руб.
1.	Аренда помещения	960
2.	Оплата труда	1380
3.	Отчисления в страховые фонды	414
4.	Спецодежда	12
5.	Амортизация	86
6.	Прочие	430
	ИТОГО	3282

Так как новый магазин будет налогоплательщиком по УСН, НДС не выплачивается и в расчетах не отражается. Финансовые результаты представлены в таблице 3.1.13.

Таблица 3.1.13 Прибыли и убытки открытия нового магазина, млн. руб.

	2014	2015	2016	2017
Выручка от реализации	12,5	13,8	15,6	18,2
Валовой доход	3,75	4,14	4,68	5,46
Издержки	3,3	3,3	3,3	3,3
Прибыль от реализации	0,45	0,84	1,38	2,16
Налог по УСН (1% дохода)	0,125	0,138	0,156	0,182
Чистая прибыль	0,325	0,702	1,224	1,978
Денежный поток (прибыль + амортизация)	0,411	0,788	1,31	2,064

Таким образом, открытие нового магазина принесет положительный денежный поток уже в первый год реализации проекта. Прогнозируемый срок окупаемости - 6 месяцев.

Далее для оценки эффективности предложенного проекта необходимо рассчитать чистый дисконтированный доход (ЧДД).

Таблица 3.1.14 Показатели коммерческой эффективности открытия магазина

Показатель	Значение
Срок окупаемости	1,5 года
Норма рентабельности дисконтированная (ставка дисконта - 30%, срок - 4 года), %	62
Чистый дисконтированный доход (срок - 10 лет, дисконт - 30%), млн. руб.	5,4
Внутренняя норма рентабельности, %	58

Рассчитаем показатели коммерческой эффективности проекта при разовых инвестиционных затратах 876 тыс. руб. (таблица 3.1.14).

Таким образом, рассчитанные экономические показатели показывают положительное значение, что демонстрирует эффективность предлагаемого проекта.

3.2. Экономическое обоснование проекта рекомендаций

Экономическая эффективность - получение максимума возможных благ от имеющихся ресурсов. Для этого нужно постоянно соотносить выгоды (блага) и затраты. Рациональное поведение заключается в том, что производитель и потребитель благ стремятся к наивысшей эффективности, и для этого максимизируют выгоды и минимизируют затраты.

Экономическая эффективность проектных мероприятий определяется путём сопоставления полученных результатов с приведёнными затратами.

Таблица 3.2.1

Расчёт единовременных затрат на реализацию стратегии развития

№	Вид затрат	Сумма, тыс. руб.
1	Реклама (в течение года)	160
2	Презентация фирмы (дважды в год)	220
3	Внесение изменений в систему управления	160
4	Расширение сервисных услуг	210
5	Прочие	200
ИТОГО ЗАТРАТ	950

Таким образом, совокупные затраты в 1 год реализации проекта с учетом затрат на рекламную компанию составят 950 тыс. руб.

В таблице 3.2.2 представим расчет экономической эффективности предложенных мероприятий, а в таблице 3.2.3 - отметим сводный социально-экономический эффект. Для расчета прироста прибыли использовали среднюю чистую рентабельность продаж - 11%.

Таблица 3.2.2 Расчет экономической эффективности проекта, млн. руб.

Показатель	2014	2015	2016	2017	Эффект
Пессимистический вариант (прирост продаж - 5% в год)
Прирост выручки	1,45	1,5	1,6	1,7	низкая эффективность
Прирост затрат	0,95	0,95	0,95	0,95
Прирост прибыли от реализации	0,5	0,55	0,65	0,75
Оптимистический вариант (прирост продаж - 20% в год)
Прирост выручки	5,8	6,0	6,3	6,7	Высокая эффективность
Прирост затрат	0,95	0,95	0,95	0,95
Прирост прибыли	4,85	5,05	5,35	5,75
Наиболее реальный вариант (прирост продаж - 10% в год)
Прирост выручки	2,9	3	3,2	3,4	Приемлемая эффективность
Прирост затрат	0,95	0,95	0,95	0,95
Прирост прибыли	1,95	2,05	2,25	2,45

Таблица 3.2.3 Сводная таблица экономического (социального) эффекта

Краткое содержание	Социально-экономическая эффективность
1. Обоснование введения предложений 2. Внесены изменения в организационную структуру предприятия 3. Сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на товары компании; 4. Подготовка данных, необходимых для принятия решений по проведению рекламных кампаний, по стратегии товародвижения и ценообразования; 5. Активное формирование спроса и стимулирование сбыта	- повышение гибкости и оперативности принятия решений предприятия - упорядочение исполнения должностных инструкций - расширение рынка сбыта - повышение эффективности экономических показателей деятельности
1. Обоснование введения мероприятия 2. Проведено ТЭО.	- расширение рынка сбыта - создание новых рабочих мест - рост налоговых поступлений

Таким образом, проект неэффективен только при самом пессимистическом варианте, т.е. в случае роста продаж до 5% в год. При увеличении продаж до 10% прибыль уже в 2014-2015 году существенно превышает рост затрат.

Таким образом, проектные предложения можно признать в целом эффективными.

Предлагаемые мероприятия необходимы для нормального функционирования организации в настоящем и в перспективе. Они помогут в осуществлении главной цели - обеспечение стратегической устойчивости и получение прибыли. В настоящее время без хорошо налаженной системы управления развитием организация обречена на гибель.

Заключение

Для того чтобы компания была конкурентоспособна и быстро реагировала на изменяющиеся условия на рынке, необходимо управлять ее развитием.

Управление развитием проявляется в различных формах. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.

Стратегическое управление - процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Стратегию компании можно разрабатывать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса.

Оценка стратегии проводиться путём сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

Проведя анализ положения ООО «Электроком» выявлено, активно развивается. Занимает уверенное положение на рынке в своей нише - электротовары и электрооборудование, системы безопасности. Активно происходит развитие клиентской базы компании. Однако, на настоящий момент компания начала испытывать определенные трудности: снижение ликвидности и оборачиваемости, замедление темпов роста, падение рентабельности, потеря конкурентных позиций.

Для того чтобы руководство могло управлять развитием компании в условиях ужесточающейся конкуренции, необходимо было четко разработать стратегию развития.

В процессе разработки стратегии развития для компании ООО «Электроком» были даны рекомендации по выбору и применению стратегии проникновения на рынок. Для ее осуществления был разработан перечень мероприятий и конкретных действий, определены затраты.

На данном этапе развития компании на рынке лучше всего использовать оборонительную стратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя расширение ассортимента, интенсивный сбыт, ценовую и рекламную борьбу.

Рассмотрев все возможности конкурентного поведения компании на рынке необходимо придерживаться стратегии фокусирования, за счет которой удерживать сегмент на рынке, формировать положительный имидж компании, что позволит привлекать крупных платежеспособных клиентов.

При управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, в рамках которой компания будет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества.

В связи с постоянной динамикой рынка электрооборудования компании необходимо постоянно развиваться. Для того чтобы компания добилась намеченных целей, необходимо увеличение прибыли и числа клиентов. Для этого, после первого взаимодействия с компанией-клиентом необходимо приложить все усилия для перевода его в разряд постоянных. Этому поможет грамотное ведение переговоров, а также конкурентные преимущества компании перед другими компаниями.

На рынке требуется умело строить программу продвижения товара, в частности рекламу. Реклама играет важнейшую роль в бизнесе. Так же необходимо проводить правильную коммуникационную политику, именно руководитель фирмы должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли.

Также в рамках дипломного проекта предлагается открытие нового магазина в г. Альметьевск. Первоначальные затраты - около 900 тыс. руб. Срок окупаемости - 1,5 года, чистый дисконтированный доход - 5,4 млн. руб.

Проектные предложения следует признать эффективными, так они по прогнозу приводят к росту доходов и прибыли.

Список использованной литературы

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. - 2010. № 4. - С .12-15.

2. Анализ альтернатив и выбор стратегии: стратегический менеджмент // Консультант директора. - 2010.№ 5. - С. 31-34.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ. - СПб.: Питер, 1999. - 416 с.

4. Астринский Д. Экономический анализ финансового положения предприятия // Экономист. - 2012.№12.- С. 34-47.

5. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие/ В.А. Баринов, В.Л. Харченко. -М.: Инфра-М, 2011. -237с.

6. Бендиков М.А. Некоторые направления повышения эффективности российских высоких технологий // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. № 5. - С.3 -17.

7. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие. -СПб.: Нева , 2008. - 129 с.

8. Винокурова В.А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия: Учебное пособие. - М.: Проспект, 2011. - 324 с.

9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2011. - 296 с.

10. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2010. - 472 с.

11. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2007. - 284 с.

12. Завгородняя А.А. Маркетинговое планирование: Анализ моделей управления; Конкуретн. Политика; Контроль над качеством/ А.А. Завгородняя, Д.О. Ямпольская. - СПб.: Питер, 2002. - 352 с.

13. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2008.

14. Захаров В.Я. Стратегические аспекты экономического развития. Концепции стратегического управления. - Нижний Новгород: Лик, 2008. - 168 с.

15. Иванов А.С. Менеджмент: понятие, особенности развития в России: учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2009. - 241 с.

16. Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. - М.: Парта, 2009. - 75 с.

17. Идрисов А.Б., Кардышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций.- М.: Информационно-издательский дом «Филин», - 2008. - 224 с.

18. Ильенкова Н.Д. Спрос: анализ и управление. М.: Финансы и статистика, 2008. - 42 с.

19. Керимов В.Э., Роженец О.А. Анализ соотношения: затраты - объем производства - прибыль // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №4. - с. 120-132.

20. Киреева Н.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. - М.: Издательский дом «Социальные отношения», 2010. - 512 с.

21. Коробейников О.П., Трифилова А.А., Коршунов И.А. Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. №3 - С.110-114.

22. Курский В.А. Подход к планированию эволюционного развития предприятия в конкурентной среде // Финансы и кредит. - 2010.- № 14.- С.29-32.

23. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации и российская действительность // Социс. - 2010. № 10. - С. 63-71.

24. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система. // Социс. - 2010. № 12. - С. 37-42.

25. Ламбен Жан-Жак Менеджмент, ориентированный на рынок/ Перев. с англ. Под ред. В.Б. Колчанова. - СПб.: Питер, 2005. - 800с.

26. Лапыгин Ю.Н. Стратегическое развитие организации: Учебное пособие Ю. - М.: КРОНУС, 2009. - 288 с.

27. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М.: ЮНИТИ, 2009.- 271 с.

28. Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. - СПб.: Питер, 2009. - 342 с.

29. Минцберг Г. Структурирование организаций // Стратегический процесс. - СПб: Издательство «Питер», 2008. - 198 с.

30. Мовсумзаде М.Э., Ванчухина Л.И., Леиберт Т.Б., Шаталина М.А. Стратегия поведения предприятия в условиях рыночной экономики. - Уфа: Реактив, 2012. - 264 с.

31. Остапенко В и др. Финансовое состояние предприятия: оценка, пути улучшения // Экономист. - 2010. №7. - С.37-43.

32. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник для студ. вузов. / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. - 4-е изд., стереотип. - М. : КНОРУС, 2008. - 496 с.

33. Пименова А.Л., Нагуманова Р.В. Актуальные аспекты теории эффективности в контексте жизненных циклов предприятий // Проблемы современной экономики. - 2011. № 3. - С. 23-28.

34. Попов Е.В., Хмелькова Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. №1. - С. 63-59.

35. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М: МЦФЭР, 2008. - 379 с.

36. Серебряков С. Стратегия компании: строй, курс, политика. // Туризм.- 2011. № 4. - С. 34-37.

37. Синяева И.М. Управление маркетингом: учеб. Пособие для вузов. - М.: Вузовский учебник, 2012. - 224с.

38. Стратегический менеджмент: концепция управления фирмой в современных условиях России. Сборник научных трудов. Под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. - Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2009. - 424 с.

39. Сухарев О.С. Стратегия эффективного развития фирмы: ученик для студ. вузов. / О. С. Сухарев. - М.: Экзамен, 2010. - 287 с.

40. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. для студ. Вузов / А.М. Томпсон, А. Дж. Стрикленд; Пер. с англ. Л.Г. Зайцева и М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи - ЮНИТИ, 1998. -576 с.

41. Уткин Э.А. Стратегическое планирование: Учеб. для вузов. - М.: ЭКМОС. Ассоциация авторов и изд. ТАНДЕМ, 2009. - 440 с.

42. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2009. - 448с.

43. Хангер Д. Д. Основы стратегического менеджмента. : пер. с англ. / Д. Д. Хангер, Т. Л. Уилен. - 4-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 319 с.

Текущий архив организации:

44. Устав ООО «Электроком».

45. Финансовая отчетность ООО «Электроком».

46. Отчеты по продажам ООО «Электроком».

Приложение 1

Уважаемый эксперт!

Оцените силу влияния указанных в таблице параметров на деятельность «Электроком».

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций
		S Сильная	N Нейтральная	W Слабая
1	Стратегия организации
2	Бизнес-стратегии
3	Организационная структура
4	Финансы как общее финансовое положение
5	Продукт как конкурентоспособность (в целом)
6	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу
7	Информационная технология
8	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
9	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов)
10	Уровень производства (в целом), в том числе:
11	Качество материальной базы
12	Уровень маркетинга
13	Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента)
14	Качество торговой марки
15	Качество персонала (в целом)
16	Репутация на рынке
17	Репутация как работодателя
18	Отношения к органам власти (в целом)
19	Отношения с профсоюзами (в целом)
20	Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)
21	Инновация как исследования и разработки
22	Послепродажное обслуживание
23	Корпоративная культура
24	Стратегические альянсы

Приложение 2

Уважаемый эксперт!

Оцените уровень конкурентоспособности предприятий-конкурентов по приведенным в таблице параметрам.

Оценки - от 1 до 5: 1 - низкая оценка, 5 - самая высокая оценка.

Наименование коэффициентов	Вес	ООО «Хозяин»	ООО «112»	ООО «ТК Интеллект»	ООО «Электроком»
Ассортимент продукции
Репутация/имидж компании
Удобное месторасположение
Уровень цен
Наличие скидок постоянным клиентам
Наличие гарантийного и сервисного обслуживания
Взвешенный рейтинг силы

Приложение 3

Размещено на Allbest.ru