разработка рекомендаций по развитию системы управления трудовой карьерой работников на примере ООО "Гейзер-К"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Сибирский институт бизнеса, управления и психологии»

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО РАЗВИТИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ РАБОТНИКОВ НА ПРИМЕРЕ ООО «ГЕЙЗЕР-К»

Дипломник (В.А. Петров)

Руководитель (Л.Н. Рудич)

Консультанты: Кафедра ПМ и И

Нормоконтроль ( )

Красноярск 2014

РЕФЕРАТ

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, ПЕРСОНАЛ, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, КАРЬЕРА, РОТАЦИЯ КАДРОВ, АТТЕСТАЦИЯ РАБОТНИКОВ.

Цель дипломной работы - изучение существующей системы управления трудовой карьерой работников в ООО «ГЕЙЗЕР-К» и разработка рекомендаций по ее развитию.

Метод исследования - сравнения, анализа временных рядов, диагностика организационного развития, экспертная оценка.

На основании анализа и оценки существующей системы управления трудовой карьерой в ООО «ГЕЙЗЕР-К» предложены рекомендации по ее развитию, такие как внедрение моделей карьеры, адекватных среде деятельности предприятия, внедрение системы аттестации работников в целях оценки их профессиональных качеств, проведено социально-экономическое обоснование рекомендаций.

СОДЕРЖАНИЕ

трудовой карьера кадровый профессиональный

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ МЕНЕДЖЕРОВ

1.1 Эволюция кадрового менеджмента

1.2 Место и роль управления трудовой карьерой менеджеров в управлении персоналом организации

1.3 Трудовая карьера: понятие, сущность, планирование и реализация

2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕЙРОЙ РАБОТНИКОВ (МЕНЕДЖЕРОВ) В ООО «ГЕЙЗЕР-К»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Оценка факторов внешней и внутренней среды деятельности предприятия

2.3 Оценка системы управления трудовой карьерой менеджеров на предприятии

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ РАБОТНИКОВ В ООО «ГЕЙЗЕР-К»

3.1 Внедрение моделей карьеры, адекватных среде деятельности предприятия

3.2 Внедрение системы аттестации работников в целях оценки их профессиональных качеств и формирование кадрового резерва

3.3 Социально-экономическое обоснование предлагаемых рекомендаций

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является совершенствование работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров; разработка научных критериев их оценки; научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале; выдвижение молодых и перспективных работников; повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности; системная увязка хозяйственных решений с основными элементами кадровой политики.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию эффективно существовать. Без квалифицированных работников ни одна организация не сможет достигнуть своих целей.

Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия. Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала. Успехи ведущих западных фирм в увеличении доходов, снижении издержек и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом. Приходится поражаться и числу программ, ориентированных на человека, и частоте, с которой они пересматриваются и обновляются. Разработка этих программ базируется на комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников, внешних и внутренних условий работы предприятия и необходимых организационных действиях, нацеленных, в конечном счете, на эффективную деятельность предприятия в целом. Разнообразные внешние факторы (объединения работников в профсоюзы, правительственные предписания и действия конкурентов) оказывают весьма сильное воздействие на кадровую работу руководства предприятий.

Профессиональный и должностной рост - важнейший мотив в деятельности большинства работников торгового бизнеса. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия. На сегодняшний день трудовая карьера является объектом управления и сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами и консалтинговыми фирмами, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом. Их необходимость связана с тем, что большинство сотрудников обычно относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители.

Как элемент управления в организации карьера предполагает планомерные действия со стороны руководства и работника, основанные на согласовании их интересов. Карьера выступает как элемент управления кадрами, как результат соответствия роста организации уровню развития ее сотрудников.

Объектом исследования в дипломной работе выступает ООО «ГЕЙЗЕР-К», созданное для торгового обеспечения продуктами питания населения г. Красноярска, предметом - развитие системы управления трудовой карьерой работников.

Цель дипломной работы - изучение существующей системы управления трудовой карьерой работников в ООО «ГЕЙЗЕР-К» и разработка рекомендаций по ее развитию.

В рамках выбранной темы дипломной работы перечислим ряд задач, способствующих ее раскрытию и достижению цели дипломной работы:

1. Изучение теоретических аспектов управления трудовой карьерой работников (менеджеров);

2. Оценка факторов внешней и внутренней среды деятельности ООО «ГЕЙЗЕР-К»;

3. Оценка системы управления трудовой карьерой менеджеров в ООО «ГЕЙЗЕР-К»;

4. Разработка рекомендаций по развитию системы управления трудовой карьерой работников (менеджеров) в ООО «ГЕЙЗЕР-К».

В дипломной работе использовались следующие методы: сравнения, анализа временных рядов, диагностика организационного развития, экспертная оценка.

При написании теоретической части дипломной работы использованы труды таких авторов, как Веснин В.Р., Ветчанова О.В., Даннинг Д., Зайцева Т.В., Кибанов А.Я., Полукаров В.Л., Рафикова Р.Р., Темплар Р., Чернышова А. и других.

Источниками информации при написании практической части дипломной работы послужили Устав организации, бухгалтерская отчетность, данные анкетирования, интервьюирования, экспертных оценок.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ МЕНЕДЖЕРОВ

1.1 Эволюция кадрового менеджмента

В эволюции теории и практики кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией, как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций [26].

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) Менеджер по персоналу, как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии.

2) Менеджер по персоналу, как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) Менеджер по персоналу, как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия -- обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами [32].

Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в ХХ столетии в корпорациях развитых стран.

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложилось.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации.

Финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей [26].

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина - в практике кадрового менеджмента начинает доминировать третья, «архитектурная» модель.

В практике работы организаций начинается явная переориентация политики с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Политика по управлению персоналом перерастает в политику по управлению человеческими ресурсами.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то теперь технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

Если в управлении персоналом все внимание сосредотачивалось исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент перенесся на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

Новая система кадрового менеджмента определила сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем [32].

В современной рыночной экономике человек выполняет многообразные экономические функции. В качестве живого носителя производительных сил человек обладает множеством атрибутивных качеств и свойств, совокупностью разнообразных потребностей и способностей. Как активный творческий субъект отношений в системе современной экономики человек играет полифункциональную роль.

Человеческая личность обладает совокупностью атрибутивных качеств и свойств, которые представляют собой производительные силы человека. В структуре последних необходимо различать две стороны: рабочую силу или способность к труду и потребительную силу или способность к потреблению. Труд есть функция рабочей силы, потребление - функция потребительной силы.

Необходимо заниматься формированием и развитием у человека как способности к труду, так и способности к потреблению.

На сегодняшний день, управление персоналом превратилось в такую же важную организационную функцию, как управление финансами или технологическим развитием, а их руководители стали полноправными членами высшего руководства большинства современных компаний.

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами - сначала это были вопросы стимулирования труда и создания конкурентоспособных пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем - индексации заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, повышения производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции. Решение этих задач требует совершенно иных навыков, чем те, которые были достаточны для ведения документации и составления отчетов, поэтому сегодня не всегда работники кадровых служб оказываются в состоянии предложить руководителям организаций эффективные решения проблем, связанных с управлением персоналом.

Тем более интересным и полезным представляется для наших специалистов по управлению человеческими ресурсами изучение опыта стран, в которых организации решают подобные проблемы в течение многих десятилетий. Безусловно, до всего можно дойти своим умом, но путь этот долог, труден и чреват множеством ошибок, поэтому лучше воспользоваться уже существующим опытом. За последние полвека наука об управлении персоналом в России трансформировалась из общей политической экономии в самостоятельный раздел знаний [26].

1.2 Место и роль управления трудовой карьерой менеджеров в управлении персоналом организации

Под персоналом понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д. [35].

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:

- особенности индивидуального поведения;

- особенности группового поведения;

- особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых

- индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

- специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;

- индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

- демографические - половые и возрастные особенности;

- национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:

- особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;

- феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:

- субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

- членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

- функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения [31].

Персонал - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать, предъявляемые к нему требования, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое не определена [52].

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом [31].

Цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении. Принципы управления персоналом приведены в табл. 1.1 [52].

Таблица 1.1

Принципы управления персоналом и их характеристика

Принципы	Характеристика
Принцип единоначалия и коллегиальности	Единоначалие - единоличное управление, единый орган власти и властных полномочий. Коллегиальность - выработка коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.
Принцип научной обоснованности	Все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов, основываться на принципах науки и отвечать требованиям науки.
Принцип отбора и расстановки кадров	Регулярный отбор кандидатов на вакантные должности с учетом их профессионально-квалификационного уровня.
Принцип плановости	Установление основных направлений, задач, планов развития персонала в перспективе, предусматривающих заранее намеченную систему деятельности в порядке последовательности и сроков выполнения работы.
Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности	Каждый субъект в организации наделяется конкретными функциями и задачами и несет ответственность за их выполнение.
Принцип мотивации и стимулирования	Чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности.
Принцип системности	Предполагает тесную увязку решений экономического, социально-культурного и технологического характера в процессе управления персоналом.
Принцип эффективности	Достижение поставленных целей в оптимальные сроки и наименьшими потерями.
Принцип контроля и оценки	Контроль исполнения решений, оценка решений в области управления персоналом.

Принципы управления - основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Это нормы и требования, которыми должны руководствоваться работники системы управления персоналом, включая руководителей организации [52].

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

- определение целей и основных направлений работы с персоналом;

- определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

- организацию работы по выполнению принятых решений;

- координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий;

- постоянное совершенствование системы работы с персоналом (рис 1.1) [51, С.254].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 Взаимосвязь функций управления персоналом

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей. При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения [50].

Управление карьерой работников - согласованная и соответствующая условиям управления совокупность средств и методов, обеспечивающих качественные изменения профессионального потенциала личности и адекватных способов его развития. Это совокупность средств воздействия и кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию ее карьерной стратегии.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т. п. Как элемент управления в организации карьера предполагает планомерные действия со стороны руководства и работника, основанные на согласовании их интересов. Карьера выступает как элемент управления персоналом, как результат соответствия роста организации уровню развития ее сотрудников.

В случае, если руководство организации доверяет сотруднику, рассчитывает на восполнение вложенных средств в его подготовку и обучение, интересы руководства и работника во многом совпадают. Продвижение работника по так называемой карьерной лестнице наиболее эффективно, если руководством не только учитываются его интересы, но и выработан индивидуальный подход к возможностям развития сотрудника.

При приеме на работу работник должен быть четко осведомлен о возможностях карьерного роста в организации. Такая информированность позволит сконцентрировать свои силы на поставленных задачах, повышении своего уровня не только на выполнении должностных обязанностей.

Работодатель, учитывая способности работника, особенности выполняемой им работы и его собственные цели, планирует, организует и контролирует его становление как высокопрофессионального работника и дает возможность в условиях свободной конкуренции претендовать на руководящие должности. Все эти меры способствуют закреплению сотрудника в организации, повышению авторитета руководства, сплочению коллектива и повышению энтузиазма в достижении общих целей организации.

Интенсивное применение ротации кадров считается положительным фактором в системе управления персоналом предприятия и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами.

В рамках системы управления персоналом могут быть созданы программы карьерного развития, обучения в разных направлениях, так обеспечивается поддержка карьеры сотрудника руководством и эффективность системы управления персоналом в целом [41].

1.3 Трудовая карьера: понятие, сущность, планирование и реализация

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег [25].

Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью [27].

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Итогом одного из этапов карьерного движения является перемещение в организации: вверх, горизонтально и вниз. Таким образом, формируются основные составляющие карьеры: планирование, консультирование, поддержка и перемещение.

Различают несколько типов карьеры (табл. 1.2) [41].

Таблица 1.2

Характеристика типов карьеры персонала организации

Тип карьеры	Характеристика
1	2
Карьера внутриорганизационная	Означает, что работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
Карьера межорганизационная	Этот вид карьеры характеризуется тем, что работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию в различных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
Карьера специализированная	Характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.
Карьера неспециализированная	Этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность
	взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.
Карьера вертикальная	Вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).
Карьера горизонтальная	Вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.
Карьера скрытая	Вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации.
Карьера ступенчатая	Вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:

- увязать цели организации и отдельного сотрудника;

- планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

- обеспечить открытость процесса управления карьерой;

- устранять «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

- повышать качество процесса планирования карьеры;

- формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

- изучать карьерный потенциал сотрудников;

- использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте [41].

Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе [32].

Характеристики американской и японской моделей управления персоналом показывают разные схемы построения карьеры. Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированных на пожизненный наем работников, предполагает, что все перемещения работника (смена сфер деятельности, горизонтальные и вертикальные перемещения) происходят в рамках одной фирмы.

Американские же фирмы расценивают переход работника в другую фирму как естественный вариант развития его карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С другой, продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекомендацией и гарантией получения новой работы [11].

В табл. 1.3 показаны связи между этапами карьеры и потребностями достижения цели [10].

Таблица 1.3

Связь между этапами карьеры и потребностями достижения цели

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	до 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становление	до 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье уровень зарплаты
Продвижение	до 45	Продвижение по служебной лестнице, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранение	до 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности.	Стабилизация независимости, самовыражения, рост уважения.	Сохранения уровня зарплаты и интерес к другим источникам дохода.
Пенсионный	после 65	Занятие другими видами деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные исследования.

В каждой организации должна быть выработана система горизонтальных перемещений персонала. Она должна быть составлена отделами по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями отделов. Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи с чем, актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления персонала исходя из сложившихся обстоятельств (табл. 1.4).

Таблица 1.4

Сильные и слабые черты ротации кадров

Сильные черты ротации	Слабые черты ротации
Снижение текучести кадров	Падение производительности, ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям
Высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников	Необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений
Большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющийся коммерческой и иной тайной	Никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций
Снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;	При неправильном перемещении могут возникнуть конфликты
Ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям	Появление «клановости» при решении деловых вопросов
Устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие - более легкую или «прибыльную»	При реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие» и др.

В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации - формирование работников как универсалов или как узких специалистов, у перемещаемых работников меняются условия работы. В первом случае характер работы на новом месте изменяется значительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человек понемногу разбирается во всем. Во втором случае обмениваемые должности практически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знает какой-то один участок организации.

Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать [39].

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы. В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста [10].

Немаловажным является изучение зарубежной практики в области изучения основ управления карьерой. В качестве примера для рассмотрения в дипломной работе был выбран немецкий ученый Г. В. Ф. Оствальд (1853-1932 гг.). Труд «Великие люди» немецкого автора широко популярен в кругах отечественных и зарубежных менеджеров, а гипотеза Оствальда, которая будет рассмотрена ниже, получила широкое теоретическое и практическое подтверждение.

В 1909 г. немецкий ученый Г. В. Ф. Оствальд на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книге «Великие люди» Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов. Для управления персоналом вывод из гипотезы следующий: в условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия [41].

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

- ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

- регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

- разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

- перемещение работников по трем направлениям: продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста; горизонтальное перемещение (ротация); понижение.

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.

Создание внутрифирменного рынка труда позволяет фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, является сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников.

Условием эффективности внутрифирменного рынка труда становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме. В учебных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тщательно организованная работа по целому ряду направлений:

- совершенствование горизонтального перемещения кадров;

- создание целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией;

- расширение бригадных форм работы («кружков качества» и т. п.) в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;

- пересмотр трудовых функций работника с усилением его ответственности за результаты, обогащение труда и т. п.

К недостаткам внутрифирменного рынка труда можно отнести ослабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в фирме [17].

Чтобы эффективно управлять своей трудовой карьерой, необходимо составлять личные планы. На рис. 1.2 приводится примерная структура личного плана карьеры руководителя.

Следует отметить, что понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но неодинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике фактически не использовался.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе). Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом [11].



Рис. 1.2 Примерная структура личного жизненного плана карьеры работника

В определенных случаях развитие карьеры работника происходит в условиях внутренней конкуренции в организации. Отбор не всегда объективен, работник приступает к работе низкой квалификации, постепенно доказывает своему руководству способность успешно выполнять работу более высокого уровня, акцентируя свое преимущество по отношению к другим работникам. Так происходит продвижение по службе.

Развитие карьеры может происходить в рамках одной организации, т.е. с момента приема на работу сотрудник проходит все стадии возможного обучения в рамках своей профессии и продвигается от рядовой должности до высшего руководящего поста.

Развитие может происходить в рамках одной сферы деятельности при достижении финансового благосостояния, признания не только со стороны коллег по работе, но и в обществе, достижении определенного уровня известности.

Достижение успехов в карьере возможно при перемещении не только в рамках одной, но и нескольких организаций, профессий. Существует мнение, что руководитель высокого звена должен ориентироваться в нескольких видах труда, иметь опыт в разных отраслях деятельности. В этом случае построение межорганизационной карьеры наиболее успешно.

Определенные жизненные ситуации формируют ступенчатую, скрытую и молниеносную карьеру, определяющиеся способами и временем достижения возможных результатов в работе [41].

Таким образом, существуют различные подходы к пониманию карьеры. В качестве наиболее важной характеристики карьеры представлена двойственность ее содержания.

Карьера включает в себя: во-первых, процесс развития, то есть качественных изменений характеристик субъекта карьеры, и продвижения как его перемещения по ступеням различных иерархий;

во-вторых, - результат как фиксируемая последовательность пройденных или планируемых ступеней.

В первой части дипломной работы были рассмотрены теоретические аспекты управления трудовой карьерой менеджеров организации. Далее обратимся к практической части дипломной работы.

2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ РАБОТНИКОВ (МЕНЕДЖЕРОВ) В ООО «ГЕЙЗЕР-К»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ГЕЙЗЕР-К» (далее ООО «ГЕЙЗЕР-К») зарегистрировано администрацией Октябрьского района г. Красноярска 26.01.1998 г. за № 27, с изменениями от 22.05.1998 г. № 275, 23.11.1999 г. № 1030, 28.11.2001 г. № 860, 29.03.2002 г. № 269. ООО «ГЕЙЗЕР-К» является правопреемником ООО «ВБ» в пределах имущественных прав и обязанностей, переданных согласно передаточного акта. Юридический адрес предприятия: 660130, г. Красноярск, ул. Чернышева, 2.

ООО «ГЕЙЗЕР-К» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать установленного образца со своим наименованием, штампы и бланки, пользуется банковскими кредитами. ООО «ГЕЙЗЕР-К» является коммерческой организацией. Отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- розничная и оптовая продажа товаров через собственную торговую сеть;

- организация и предоставление услуг в сфере общественного питания и бытовых услуг;

- развитие собственной заготовительной деятельности с целью изыскания дополнительных ресурсов для производства продуктов питания, товаров первой необходимости и массового спроса, простейших изделий хозяйственного и бытового назначения.

Миссия предприятия: торгово-бытовое обеспечение потребностей в сфере торговли продовольственными товарами, общественного питания, бытового обслуживания населения г. Красноярска. Целью деятельности предприятия является получение прибыли. Основными задачами деятельности предприятия являются:

1. Организация торгово-бытового обеспечения потребителей;

2. Установление прямых хозяйственных связей с производителями продукции и сырья, оптовыми базами, другими поставщиками с целью увеличения производства и поставок товаров, пользующихся спросом у потребителей, расширение и обновление ассортимента;

3. Изучение спроса покупателей, конъюнктуры рынка;

4. Участие в ярмарках, конкурсах, аукционах для закупки товаров, оборудования и других материально-технических ресурсов;

5. Составление и реализация экономических прогнозов и программ развития предприятия;

6. Обеспечение эффективного целевого использования и сохранности имущества;

7. Разработка и осуществление мер, направленных на обеспечение соблюдения прав и интересов военных потребителей, правил торговли и обслуживания.

Анализируемое предприятие реализует продукты питания организациям и населению через оптово-розничную сеть торговых предприятий. Предложение предприятия включает: мясо птицы, изделия колбасные, консервы, масла и жиры, молоко и молочная продукция, яйцо птицы, сахар, кондитерские изделия, хлеб и хлебобулочные изделия, рыбная продукция, овощи и фрукты, напитки и соки.

Предприятие в соответствии с уставными задачами в установленном порядке расходует денежные средства, полученные от реализации продукции (работ, услуг) и использования закрепленного за ним имущества.

Полученная предприятием прибыль от реализации продукции (работ, услуг) направляется на финансирование мероприятий, обеспечивающих выполнение уставных задач, развитие предприятия и другие производственные цели, а также на социальное развитие.

Предприятие может образовывать за счет прибыли резервный и иные фонды в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Численность работников ООО «ГЕЙЗЕР-К» в 2013 году составляла 69 чел.

Организационно-управленческая структура предприятия представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Организационно-управленческая структура ООО «ГЕЙЗЕР-К»

Организационная структура ООО «ГЕЙЗЕР-К» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации, как единого целого.

Организационная структура ООО «ГЕЙЗЕР-К» является линейно-функциональной, поскольку осуществляется деление управления на отдельные функциональные блоки, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности при линейных руководителях, которые курируют выполнение задач функциональными подразделениями.

Проведем анализ основных экономических показателей деятельности ООО «ГЕЙЗЕР-К» за 2012-2013 гг. Экономический анализ представляет собой анализ показателей существенных сторон его работы. Одной из основных задач экономического анализа является выявление эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Под экономической эффективностью понимается соизмерение полученных результатов с имеющимися ресурсами и произведенными затратами.

На основании бухгалтерской отчетности исследуемого предприятия (форма №2 «Отчет о прибылях и убытках»), проведем анализ основных экономических показателей его финансово-хозяйственной деятельности за 2012-2013 гг. (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Анализ основных экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «ГЕЙЗЕР-К» за 2012-2013 гг.

Показатели	Ед. изм.	2012 год	2013 год	Отклонение, (+;-)	Темп изменения, %
1	2	3	4	5	6
1. Выручка от продажи товаров без НДС (стр. 010 ф. 2)	тыс. руб.	54731	68059	13328	124,35
2. Торговая площадь	м.кв.	220	220	-	-
3. Выручка от продажи товаров на один м.кв. торговой площади (стр. 1 : стр. 2)	тыс.руб./м.кв.	248,8	309,4	60,6	124,35
4. Среднесписочная численность работников	чел.	66	69	3	104,55
5. Среднесписочная численность торгово-оперативного персонала	чел.	30	32	2	106,67
6. Производительность труда одного работника (стр. 1 : стр. 4)	тыс. руб./чел.	829,26	986,36	157,1	118,94
7. Производительность труда работника торгово-оперативного персонала (стр. 1: стр.5)	тыс. руб./чел.	1824,37	2126,84	302,47	116,58
8. Себестоимость проданных товаров (стр. 020 ф. 2)	тыс. руб.	40298	44143	3845	109,54
9. Валовая прибыль (стр. 029 ф. 2)	тыс. руб.	14433	23916	9483	165,70
10. Доля валовой прибыли в выручке от продажи (стр. 9 : стр. 1 х 100)	%	26,37	35,14	8,77	х
11. Издержки обращения (стр. 030 + стр. 040 ф. 2)	тыс. руб.	11836	11738	-98	99,17
12. Доля издержек обращения в выручке от продажи (стр. 11 : стр. 1 х 100)	%	21,63	17,25	-4,38	х
13. Фонд заработной платы	тыс. руб.	6421,2	7000,8	579,6	109,03
14. Доля фонда заработной платы в выручке от продажи (стр. 13 : стр. 1 х 100)	%	11,73	10,29	-1,44	х
15. Среднемесячная заработная плата одного работника	тыс. руб.	8,11	8,46	0,35	104,32
16. Прибыль от продаж (стр. 050 ф. 2)	тыс. руб.	2597	12178	9581	468,93
17. Рентабельность по прибыли от продаж (стр. 16 : стр. 1 х 100)	%	4,75	17,89	13,14	х
18. Прочие доходы (стр. 090 ф. 2)	тыс. руб.	19	26	7	136,84
19. Прочие расходы (стр. 100 ф. 2)

Подобные документы

• Управление трудовой карьерой работников в организации (на примере ОАО "Медвежья гора")

  Современный опыт в управлении трудовой карьерой работников в организации, ее виды. Изучение системы управления трудовой карьерой работников ОАО "Медвежья гора". Разработка мероприятий по повышению эффективности управления трудовой карьерой персонала.
  
  курсовая работа [110,0 K], добавлен 12.04.2012
  

• Научно-теоретические аспекты системы грейдирования

  Грейдирование как эффективный инструмент управления карьерой сотрудников в организации. Повышение квалификации, мастерства, уровня развития профессиональных компетенций работников. Организация и проведение аттестации работников на современном предприятии.
  
  курсовая работа [285,8 K], добавлен 15.03.2016
  

• Организационная структура предприятия

  Оценка деятельности мебельного комбината. Состав трудовых ресурсов компании. Создание эффективной системы управления кадрами в организации. Изучение деловых и профессиональных качеств работников фирмы, расстановка или планирование их деятельности.
  
  реферат [50,2 K], добавлен 18.02.2016
  

• Экономическая эффективность системы менеджмента

  Понятие и значение внешней среды для предприятия. Взаимосвязанность факторов внешней среды. Анализ влияния факторов внешней среды на предприятие на примере ООО "Пекарня". Структура управления, формы мотивации труда работников и стиль руководства.
  
  курсовая работа [188,6 K], добавлен 17.11.2014
  

• Сравнительный анализ методов оценки персонала

  Комплекс применяемых показателей при оценке персонала. Общие сведения о ООО "Телефон.Ру" и ООО "Каскад". Организация трудовой деятельности персонала. Оценка на основе анализа труда. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы оценки работников.
  
  курсовая работа [115,5 K], добавлен 17.12.2014
  

• Анализ внутренней и внешней среды организации

  Роль информации о внутренней среде фирмы для достижения поставленных целей. Метод экспертных оценок для выявления сильных и слабых сторон организации. Экономическая оценка факторов внутренней и внешней среды фирмы, иерархия управления и структура.
  
  контрольная работа [288,3 K], добавлен 17.10.2009
  

• Оценка деятельности руководителя в учреждениях уголовно–исполнительной системы

  Сущность и роль руководителя учреждения в системе управления персоналом, оценка эффективности его деятельности. Анализ кадрового состава учреждения, оценка личностных и профессиональных качеств руководителя. Совершенствование системы оценки деятельности.
  
  реферат [372,0 K], добавлен 01.12.2011
  

• Совершенствование системы мотивации и стимулирование работников муниципальных организаций в сфере ЖКХ (на примере "УМУП городская теплосеть")

  Изучение тенденций мотивации труда в системе управления персоналом и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия. Организация стимулирования работников на примере УМУП "Городская теплосеть". Разработка системы управления деловой карьерой.
  
  дипломная работа [425,8 K], добавлен 03.06.2014
  

• Мотивация и стимулирование трудовой деятельности работников

  Цели изучения мотивации трудового поведения в современной теории управления. Основные типы мотивации работников в условиях становления рыночных отношений в России. Проблемы оценки результатов деятельности работников и построение системы вознаграждения.
  
  курсовая работа [44,2 K], добавлен 15.11.2010
  

• Управление карьерой в организации

  Понятие карьеры, ее виды. Организационные формы осуществления кадровой работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов. Формирование работающего трудового коллектива. Создание кадрового резерва. Организация системы учета кадров.
  
  презентация [468,3 K], добавлен 21.10.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам