разработка рекомендаций по развитию системы управления трудовой карьерой работников на примере ООО "Гейзер-К"

тыс. руб.

636

892

256

140,25

20. Прибыль до налогообложения (стр. 140 ф. 2)

тыс. руб.

1980

11312

9332

571,31

21. Рентабельность по прибыли до налогообложения (стр. 20 : стр. 1 х 100)

%

3,62

16,62

13,30

х

22. Текущий налог на прибыль (стр. 150 ф. 2)

тыс. руб.

475

2715

2240

571,31

23. Чистая прибыль (стр. 190 ф. 2)

тыс. руб.

1505

8597

7092

571,31

24. Рентабельность по чистой прибыли (стр. 23 : стр. 1 х 100)

%

2,75

12,63

9,88

х

Данные табл. 2.1 позволяют сделать вывод о том, что в 2013 году по сравнению с 2012 годом выручка от продажи товаров увеличилась на 13328 тыс. руб. или на 24,35% и составил 68059 тыс. руб.

Численность работников увеличилась на три человека или на 1,55% и составила 69 человек. Увеличение общей численности произошло за счет увеличения численности торгово-оперативного персонала на два работника и обслуживающего персонала на одного работника.

Производительность труда одного работника предприятия в 2013 году по сравнению с 2012 годом возросла на 157,10 тыс. руб. или на 18,94% и составила 986,36 тыс. руб. Производительность труда одного работника торгово-оперативного персонала увеличилась в анализируемом периоде на 302,47 тыс. руб. или на 16,58% и составила 2126,84 тыс. руб.

Динамику численности и производительности труда одновременно с увеличением выручки от продажи товаров и чистой прибыли следует оценивать положительно.

Фонд заработной платы в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличился на 579,6 тыс. руб. или на 9,03% и составил 7000,8 тыс. руб. Доля фонда заработной платы в выручке от продажи предприятия снизилась на 1,44% и составил 10,29%. Среднемесячная заработная плата составила 8,46 тыс. руб. и возросла по сравнению с 2012 годом на 0,35 тыс. руб. или на 4,32%.

Положительно следует оценивать увеличение в 2013 году по сравнению с 2012 годом суммы и доли валовой прибыли в выручке от продажи предприятия при одновременном снижении доли издержек обращения в выручке от продажи предприятия. В результате прибыль от продаж в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 9581 тыс. руб. или в 4,7 раза и составила 12178 тыс. руб. Рентабельность по прибыли от продаж увеличилась на 13,14% и составила 17,89%. Это достаточно высокий уровень для торгового предприятия.

Прочие результаты деятельности в отчетном году сформировали расходное сальдо, в результате прибыль до налогообложения составила 11312 тыс. руб., увеличившись по сравнению с предыдущим годом на 9332 тыс. руб. или в 5,7 раза. Рентабельность по прибыли до налогообложения увеличилась на 13,3% и составила 16,62%. Чистая прибыль увеличилась на 7092 тыс. руб. или в 5,7 раза и составила 8597 тыс. руб. Рентабельность по чистой прибыли увеличилась на 9,88% и составила 12,63%.

В целом, динамика показателей эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «ГЕЙЗЕР-К» свидетельствует о значительном увеличении хозяйственного потенциала предприятия, что привело к соответствующей финансовой отдаче от его использования.

Рис. 2.2 Структура продаж ООО «ГЕЙЗЕР-К» в разрезе товарных групп в 2012 году, %

Рис. 2.3 Структура продаж ООО «ГЕЙЗЕР-К» в разрезе товарных групп в 2013 году, %

Наибольшие доли в реализации товаров предприятия занимают напитки и соки, включая воды (21,5 и 21,7% соответственно) и изделия колбасные (16,8 и 17,1% соответственно). Наименьшую долю занимает реализация прочих продовольственных товаров (0,7%).

По ряду групп в 2013 году по сравнению с 2012 годом наблюдалось снижение удельного веса в объемах продаж: молоко и молочная продукция (-0,3%); яйцо птицы (-0,2%); сахар (-0,3%); кондитерские изделия (-0,4%); хлеб и хлебобулочные изделия (-0,1%). Снижение удельного веса перечисленных товарных групп обусловлено такими факторами, как снижение спроса на отдельные виды продукции, снижением активности предприятия в области стимулирования продаж и другими.

Хорошо продуманная товарная политика ООО «ГЕЙЗЕР-К» не только позволяет оптимизировать процесс обновления товарного ассортимента, но и служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие результаты.

2.2 Оценка факторов внешней и внутренней среды деятельности предприятия

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой, организация полностью зависит от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которые они стремятся достичь. Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию, и другие составляющие. Это взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации, в том числе и культуру. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить как возможности, так и опасности, ее подстерегающие.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

Все факторы внешнего окружения, воздействующие на организацию, можно разделить на 2 группы: СТЭП-факторы и факторы непосредственного окружения. Оценка влияния СТЭП-факторов на деятельность исследуемого предприятия представлена в табл. 2.2.

Такие социальные факторы как уровень жизни и занятость непосредственно влияют на деятельность ООО «ГЕЙЗЕР-К», так как основной доход организации связан с реализацией товаров. При высоком уровне жизни и занятости у населения появляется более реальный шанс покупки дорогостоящего товара, что в свою очередь может непосредственно повысить прибыль компании.

Социальные процессы города Красноярска по данным Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Красноярскому краю (Красноярскстата) характеризуются ежегодным увеличением численности населения, улучшением уровня жизни. Численность населения за последние три года увеличивается в среднем на 4-5 тыс. чел. в год, что обеспечено миграционным приростом.

Результатом планомерной, целенаправленной работы по реорганизации системы охраны материнства и детства явился рост рождаемости и снижение младенческой смертности, что является позитивной характеристикой макросреды деятельности предприятия ООО «ГЕЙЗЕР-К».

В последние годы увеличивается уровень жизни горожан, что характеризуется ростом доходов и зарплаты. Повышение уровня жизни сказывается на увеличении спроса на продукцию, активном развитии рынка.

Таблица 2.2

Оценка влияния СТЭП-факторов на деятельность ООО «ГЕЙЗЕР-К»

Группа факторов	Фактор	Характер влияния на организацию	Возможная реакция организации
Социаль ные	- увеличение численности населения	«+» возможность увеличения потенциального спроса	Усиление маркетинговой политики с целью привлечения дополнительных покупателей
	- рост доходов потребителей	«+» увеличение платежеспособного спроса на товары, увеличение сбыта	Разработка системы стимулирования продаж, проведение маркетинговых исследований
Технологические	- технологические нововведения	«+» расширение перспектив развития	Максимальное использование данной возможности
		«Ї» повышенные требования к условиям труда работниками	Улучшение условий труда и быта работников
Экономические	- наличие инфляции	«+» возможность получения денежных средств, на основе курса доллара	Покупка и продажа валюты
		«+» преимущество при выплатах по долгосрочным займам	Освоение долгосрочных инвестиционных проектов
		«Ї» обесценивание накоплений организации	Оптимальное использование в обороте капитала
	- наличие безработицы	«+» возможность получения квалифицированных кадров по более низкой цене	Формирование рациональной кадровой структуры
	- снижение фискальной напряженности	«+» возможность снижения налоговой нагрузки	Расширение деятельности, увеличение финансовых результатов
	- понижение процентных ставок	«+» возможность получения дополнительных денежных средств для развития организации	Оптимальное использование кредитных ресурсов на развитие
Политические	- ориентация на рыночную экономику	«+» возможность выбора сферы хозяйственной деятельности	Изыскание новых видов деятельности, использование возможности диверсификации бизнеса
	- слабая государственная поддержка малого бизнеса	«Ї» нестабильность предприятия в ведении бизнеса	Лоббирование интересов организации в органах власти
		«+» возможность лавирования предприятия при осуществлении своей деятельности	Использование недостатков правовой системы в достижении целей организации

Таблица 2.3

Оценка влияния факторов непосредственного окружения на деятельность ООО «ГЕЙЗЕР-К»

Группа факторов	Фактор	Характер и сила влияния на предприятие	Возможная реакция со стороны предприятия
Потребители	1. Рост рынка	«+» возможность увеличения доли рынка, увеличение объемов продаж	Изыскание финансовых средств для увеличения оборотных активов, а также рассмотрение возможностей расширения ассортимента
	2. Увеличение объемов и периодичности закупок, улучшение финансового состояния	«+» возможность увеличения объемов продаж, а, следовательно, увеличение прибыли, возможность снижения цены	Предоставление различного рода скидок на товар для поддержания стимулирования покупки
		«-» угроза нехватки продукции для насыщения возрастающего спроса	Поиск новых поставщиков, изыскание финансовых средств для увеличения оборотных активов, складских помещений и т.п.
Поставщики	1. Увеличение стоимости поставляемых товаров	«-» перебои в снабжении	Рассмотрение новых форм сотрудничества
		«-» увеличение цены товара	Поиск новых более выгодных поставщиков
	2. Несоблюдение сроков и условий поставки	«-» сбои в работе предприятия	Предусмотрение в договоре штрафных санкций за несоблюдение обязательств
	3. Разнообразный ассортимент	«+» соответствие более широким потребностям покупателей	Заключение новых договоров для обеспечения широты ассортимента
Конкуренты	1. Повышение уровня конкуренции	«+» предприятие является одним из крупнейших в городе и занимает значительную долю рынка	Удержание позиций предприятия; конкуренция за счет более низкой цены
		«-» угроза снижения доли рынка, а, следовательно, уменьшение объемов продаж	Применение различных средств стимулирования сбыта и увеличение конкурентных преимуществ организации
	2. Проникновение на новый рынок	«+» увеличение объемов реализации	Разработка четкой стратегии развития организации
Рынок рабочей силы	1. Высокая обеспеченность города квалифицированными кадрами	«+» привлечение квалифицированных специалистов	Повышение квалификационного уровня кадрового состава

В городе достаточно развита социальная инфраструктура, создана база для образовательного и культурного развития личности.

Внедрение новых технологий, в том числе в деятельности ООО «ГЕЙЗЕР-К» позволяет сократить затраты на обслуживание оборудования, повысить скорость доставки погрузки и транспортировки товара, предотвратить порчу товаров во время транспортировки, ускорить обслуживание покупателей, упростить ведение учета товаров.

Торгово-технологическое оборудование ООО «ГЕЙЗЕР-К» представлено широким перечнем предметов и средств труда, значительно сокращающих ручной труд. Оборудование регулярно обновляется и модернизируется, обеспечивая эффективность функционирования торгово-технологического оборудования.

Сила влияния инфляции на организацию достаточно велика, при этом в договорах предусмотрена индексация платежей в случае просрочки. В основном влияние инфляция оказывает на цены на товары и в случае значительного увеличения снижается покупательская способность населения.

Следует отметить, что ежегодно развивается потребительский рынок, привлекаются дополнительный инвестиции в отрасль. Торговля стала более открытой для внешних инвесторов и доступной для внутренних. Все это способствует качественным и количественным экономическим переменам, которые создают преимущественно позитивные предпосылки для развития бизнеса ООО «ГЕЙЗЕР-К».

В последние годы поддержки бизнеса государством стало уделяться внимание, что выражено в действующих федеральных и региональных целевых программах, в частности программах субсидирования части процентной ставки по кредитам на реализацию различных инвестиционных проектов.

Между тем, законодательная база, регулирующая деятельность бизнеса далека от совершенства, что создает значительные барьеры для вхождения в отрасль, необходимость существенных усилий для поддержания рентабельности предприятий бизнеса.

Оценка влияния факторов непосредственного окружения на деятельность исследуемого предприятия представлена в табл. 2.3. Выбор ключевых факторов непосредственного окружения ООО «ГЕЙЗЕР-К» представлен в табл. 2.4.

Покупателями товаров у ООО «ГЕЙЗЕР-К» являются: учреждения и организации, которые имеют столовую (приобретают продукты питания и.т.д.), также столовые, рестораны, детские учреждения; население города. Потребители оказывают высокое влияние на деятельность анализируемого предприятия.

ООО «ГЕЙЗЕР-К» имеет сильную зависимость от поставщиков товаров. Поставщиками товаров являются, как отечественные, так и зарубежные заводы изготовители. Для осуществления бесперебойности поставок требуется постоянное перезаключение договоров. Перед заключением договора предприятие тщательно изучает рынок, чтобы не было перенасыщенности, а также стоимость товара конкурентов. Для исследуемого предприятия являются обязательным следующие условия:

- стоимость поставляемого товара;

- гарантия качества поставляемого товара;

- временной график поставки товаров;

- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Выполнение данных условий тщательно контролируется на предприятии, что обеспечивает эффективность работы с поставщиками.

Поставщики устанавливают цену, от которой зависит размер торговой надбавки предприятия, что прямым образом сказывается на прибыли. У предприятия отлажены хозяйственные связи с поставщиками, что сказывается на регулярности поставок, надежности и плодотворном сотрудничестве. Наличие большого количества конкурентов способствует активной конкурентной борьбе предприятия за долю занимаемого рынка.

Таблица 2.4

Выбор ключевых факторов непосредственного окружения ООО «ГЕЙЗЕР-К»

Базовые факторы	Оценка важности	Ключевые факторы успеха
По силе покупателей
1. Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; 2. Объем закупок, осуществляемый покупателем 3. Уровень информированности покупателя; 4. Наличие замещающих продуктов; 5. Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; 6. Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.	Высокая Высокая Высокая Средняя Высокая Высокая	1. Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке; 2. Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; 3. Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу.
По силе поставщиков
1. Уровень специализированности поставщика; 2. Переключение величины стоимости для поставщика на других клиентов; 3. Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов; 4. Концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; 5. Важность для поставщика объема продаж; 6. Увеличение стоимости поставляемых товаров.	Высокая Высокая Высокая Средняя Высокая Высокая	1. Уровень специализированности поставщика; 2. Переключение величины стоимости для поставщика на других клиентов; 3. Увеличение стоимости поставляемых товаров.
По силе конкурентов
1.Рост отрасли 2.Количество/концентрация конкурентов 3.Быстрое увеличение мощностей 4.Высокие барьеры для выхода 5.Низкая/отсутствие дифференциации продукта 6.Отсутствие расходов по перемене профиля деятельности 7.Высокие постоянные расходы 8.Высокие стратегические интересы	Высокая Высокая Высокая Средняя Средняя Средняя Высокая Высокая	1. Рост отрасли 2.Количество/концентрация конкурентов. 3.Высокие стратегические интересы

ООО «ГЕЙЗЕР-К» имеет множество конкурентов. К конкурентам можно отнести такие предприятия как: ТД «Мега-Форс», торговые сети «Командор», «Каравай», «Красный ЯР», «Алпи» и многие другие. Они оказывают значительное влияние на предприятие, существует угроза снижения доли рынка и как следствие объемов продаж. Пока предприятие выживает за счет своего имени на рынке и профессиональных управленцев (далее следует использовать маркетинг).

На рис. 2.4 представим оценку давления 5 сил конкуренции на деятельность ООО «ГЕЙЗЕР-К».

Рис. 2.4 Оценка давления 5-сил конкуренции на ООО «ГЕЙЗЕР-К»

Проведя анализ внешней среды, и получив данные, которые представляют опасность, или открывают возможности, необходимо оценить обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Для диагностики внутренних проблем будем использовать метод анализа функциональных областей, а также метод экспертных оценок, который позволит ранжировать сильные и слабые стороны предприятия, т.е. выявить наиболее значимые сильные стороны, обеспечивающие фирме преимущества перед конкурентами, и слабые стороны, не позволяющие фирме достичь конкурентных преимуществ. Внутренняя среда организации - эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Характеристика функциональных областей внутренней среды ООО «ГЕЙЗЕР-К» приведена в табл. 2.5. В основу группировки факторов легли наиболее важные на наш взгляд функциональные области деятельности предприятия.

Таблица 2.5

Характеристика функциональных областей внутренней среды

ООО «ГЕЙЗЕР-К»

Функциональная область	Характеристика
1	2
Торговая деятельность и маркетинг	Ш торговля: предприятие имеет широкую сеть оптовых и розничных предприятий, реализующих организациям и населению продукты питания; оборот в год превышает 50 млн. руб.; Ш реклама: рекламная кампания в организации развита очень слабо, но все же используются некоторые виды рекламы: через средства массовой информации (пресса и телевидение) и реклама в местах продаж.
Финансы	Ш финансовое состояние и финансовые результаты: финансовое состояние устойчивое, наблюдается значительный рост прибыли в 5,7 раза за счет расширения деятельности, рентабельность по чистой прибыли на уровне 12,63 %; Ш финансовая отчетность: на предприятии формируются пять основных форм бухгалтерской отчетности.
Управление персоналом	Ш поиск, отбор и наем персонала осуществлялись на стадии рождения предприятия, сейчас же она находится на стадии зрелости, где данные мероприятия проводятся по мере их необходимости; Ш коммуникационные процессы: из внешней среды посредством коммуникации предприятие получает сведения о спросе, поставщиках, товарах, ценах и т.д. и это делает возможным процесс закупки товаров. С потребителями предприятие общается с помощью рекламы, что помогает организовать продажу. Путем коммуникации между уровнями и подразделениями предприятия подчиненным сообщается о текущих задачах, изменение приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедур;
	Ш нормы, правила, процедуры: предприятие имеет свои нормы, обычаи и ценности, которые сформировались в результате ее организации. Эти нормы необходимо соблюдать и они соблюдаются. Ими являются: достижение целей, продуктивность, свобода деятельности, коллективный труд, масштаб управляемости и контроля, чувство защищенности, открытость и доверие, отношения с заказчиками и поставщиками, разделение труда, распределение прав и ответственности; Ш оценка результатов труда и стимулирование: в управлении персоналом директор предприятия руководствуется двумя группами факторов: мотивирующие и факторы здоровья. На фирме факторы здоровья способствуют в устранении каких-либо потребностей, желаний, проблем, боль, которую переживает сотрудник. К ним здоровья относятся: заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт), статус, распорядок и режим работы, отношения к коллегам. Мотивирующими факторами являются такие факторы, которые выступают в качестве самостоятельной группы потребностей, способствующих росту сотрудника. К ним относятся: личные достижения, прибавка к заработной плате, рост полномочий, увеличение степени трудности поставленных задач, возложение ответственности, свой участок работы. Благодаря проведенной успешной мотивации улучшаются результаты работы членов группы, а, следовательно, и приводит к росту объема продаж и получению большей прибыли.

Проанализируем численность и структуру работников ООО «ГЕЙЗЕР-К» в разрезе функциональных категорий (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Анализ численности и структуры работников ООО «ГЕЙЗЕР-К» в разрезе функциональных категорий за 2012-2013 гг.

Категория работников	2012 год	2013 год	Отклонение, (+,-)	Темп изменения, %
	Числ., чел	Уд. вес, %	Числ., чел	Уд. вес, %	Числ., чел	Уд. вес, %
1. Всего работников, в т.ч.:	66	100,00	69	100,00	3	-	104,55
1.1. административно-управленческий персонал	23	34,85	23	33,33	-	-1,52	-
1.2. торгово-оперативный персонал	30	45,45	32	46,38	2	0,93	106,67
1.3. обслуживающий персонал	13	19,70	14	20,29	1	0,59	107,69

Данные табл. 2.6 позволяют сделать вывод о том, что наибольшая доля в общей структуре численности в 2012-2013 гг. приходилась на торгово-оперативный персонал: 45,45% и 46,38% соответственно. Наименьшая доля, а именно 19,70% и 20,29% соответственно в общей численности работников приходилась на обслуживающий персонал (рис. 2.5).

Рис. 2.5 Структура работников ООО «ГЕЙЗЕР-К» в разрезе функциональных категорий в 2012-2013 гг., %

Преобладание торгово-оперативного персонала в общей численности работников является свойственной особенностью предприятий торговли. При этом в 2013 году на одного работника административно-управленческого персонала приходилось в среднем = 2 работника торгово-оперативного и обслуживающего персонала при норме - 3-5 чел.

Проанализируем численность и структуру работников торгово-оперативного персонала по профессионально-квалификационному уровню (табл. 2.7).

Данные табл. 2.7 позволяют сделать вывод о том, что, как в 2012 году, так и в 2013 году в общей численности торгово-оперативного персонала наибольшая доля приходилась на продавцов-консультантов: 53,34% и 56,24% соответственно по годам.

Таблица 2.7

Анализ численности и структуры работников торгово-оперативного персонала ООО «ГЕЙЗЕР-К» по профессионально-квалификационному уровню за 2012-2013 гг.

Состав персонала по квалификационному уровню	2012 год	2013 год	Отклонения, (+;-)
	Числ., чел	Уд. вес, %	Числ., чел	Уд. вес, %	Числ., чел	Уд. весу, %
1. Численность торгово-оперативного персонала, всего, в т.ч.:	30	100,00	32	100,00	2	-
1.1. старший продавец	2	6,67	2	6,25	-	-0,42
1.2. продавец-консультант	16	53,34	18	56,24	2	2,90
1.3. старший кассир	2	6,67	2	6,25	-	-0,42
1.4. кассир	10	33,33	10	31,25	-	-2,08

При этом в течение 2013 года наблюдалось увеличение численности продавцов-консультантов на 2 чел., доли в общей численности торгово-оперативного персонала на 2,9%.

Торгово-оперативный персонал предприятия наряду с продавцами-консультантами представлен: старшим продавцом смены; старшим кассиром; кассиром.

В течение 2013 году численность перечисленных работников не изменялась, а их доля в общей численности торгово-оперативного персонала в связи с увеличением продавцов-консультантов снизилась.

Наименьшая доля в численности торгово-оперативного персонала приходилась на численность старших продавцов, а именно 6,67% и 6,25% соответственно (рис. 2.6).

Структура торгово-оперативного персонала заслуживает положительной оценки, так как основная доля в численности работников приходится на продавцов-консультантов непосредственно участвующих в процессе торговли и влияющих на объемы продаж посредством консультационных и других способствующих принятию решения о покупке мер.

Рис. 2.6 Структура работников торгово-оперативного персонала

ООО «ГЕЙЗЕР-К» по профессионально-квалификационному уровню в 2012-2013 гг., %

На эффективность торгово-технологического прогресса значительное влияние оказывает профессиональная подготовка и уровень образования кадров. Поэтому далее проведем анализ численности и структуры работников ООО «ГЕЙЗЕР-К» по уровню образования (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Анализ численности и структуры работников ООО «ГЕЙЗЕР-К» по уровню образования за 2012-2013 гг.

Категории работников	2012 год	2013 год	Отклонение, (+,-)
	Числ., чел.	Уд. вес %	Числ., чел.	Уд. вес %	Числ., чел.	Уд. вес %
1. Численность работников всего, в т.ч.:	66	100,00	69	100,00	3	-
1.1 с высшим образованием	38	57,14	42	61,54	4	4,4
1.2 со средним специальным образованием	24	36,36	21	30,43	-3	-5,93
1.3 со средним общим образованием	4	6,50	6	8,03	2	1,53

Положительным моментом в работе предприятия является значительное преобладание работников с высшим образованием - 38 чел. и 42 чел., соответственно по годам, что составляет 57,14% и 61,54% от общей численности работников. Весь административно-управленческий персонал и часть торгово-оперативного персонала имеют высшее образование.

Работников со средним общим образование в 2012 году насчитывалось 4 чел., в 2013 году - 6 чел., что составляет 6,50% и 8,03% соответственно от общей численности работников предприятия (рис. 2.7).



Рис. 2.7 Структура работников ООО «ГЕЙЗЕР-К» по уровню образования в 2012-2013 гг., %

Анализируя состав работников, следует остановиться на анализе среднего возраста работников (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Анализ численности и структуры работников ООО «ГЕЙЗЕР-К» по возрастному цензу за 2012-2013 гг.

Категории работников	2012 год	2013 год	Отклонение, (+,-)
	Числ., чел.	Уд. Вес %	Числ., чел.	Уд. Вес %	Числ., чел.	Уд. Вес %
1. Численность работников всего, в т.ч.:	66	100,00	69	100,00	3	-
1.1 старше 35 лет	12	18,18	13	18,84	1	0,66
1.2 25-35 лет	38	57,58	40	57,97	2	0,39
1.3 до 25 лет	16	24,24	16	23,19	-	-1,05

По данным табл. 2.19 в общей структуре персонала, как в 2012 году, так и в 2013 году преобладали работники возрастом от 25 до 35 лет. На их долю приходилось 57,58% и 57,97% соответственно в общей численности работников. Это является положительным моментом, так как работники в данном возрасте уже имеют опыт работы, настроены на современные методы работы, более маневренны, эрудированны, что во многом сказывается на эффективности работы предприятия в целом.

Наименьшая доля, а именно 18,18% и 18,84% соответственно приходилась на численность работников до 25 лет (рис. 2.8).

Рис. 2.8 Структура работников ООО «ГЕЙЗЕР-К» по возрастному цензу в 2012-2013 гг., %

Проанализируем основные показатели, характеризующие движение трудовых ресурсов в ООО «ГЕЙЗЕР-К» (табл. 2.10).

Таблица 2.10

Анализ показателей, характеризующих движение трудовых ресурсов в ООО «ГЕЙЗЕР-К» за 2012-2013 гг.

Показатели	2012 год	2013 год	Отклонение (+;-)
1	2	3	4
1. Состояло работников по списку на начало года, чел.	63	69	6
2. Принято работников, чел.	12	6	-6
3. Уволено работников всего, чел., в т.ч.:	6	6	-
3.1. по причинам, относимым к текучести	4	5	1
4. Состояло работников по списку на конец года, чел.	69	69	-
5. Среднесписочная численность работников, чел.	66	69	3
6. Коэффициент текучести (стр. 3.1 : стр. 5)	0,09	0,09	-
7. Коэффициент оборота по приему (стр. 2 : стр. 5)	0,18	0,09	-0,09
8. Коэффициент оборота по выбытию (стр. 3 : стр. 5)	0,09	0,09	-
9. Коэффициент общего оборота ((стр. 2 + стр. 3) : стр. 5)	0,27	0,17	-0,10

В 2013 году по сравнению с 2012 годом среднесписочная численность работников предприятия увеличилась на 3 чел. и составила 69 чел. В течение 2012 года было принято 12 чел., уволено 6 чел., в 2013 году - 6 чел. и 6 чел. соответственно (рис. 2.9).

Рис. 2.9 Движение трудовых ресурсов в ООО «ГЕЙЗЕР-К» за 2012-2013 гг., чел.

Данные табл. 2.10 позволяют сделать вывод о наличии текучести персонала ООО «ГЕЙЗЕР-К» в 2012-2013 гг. в среднем на уровне 9%. При этом коэффициент текучести, как в 2012 году, так и в 2013 году составил 0,09 ед. Нормативным считается уровень текучести - 5-7%. В случае анализируемого предприятия уровень текучести превышает норматив, что заслуживает отрицательной оценки.

В 2012 году численность принятых работников преобладала над численностью выбывших, а в 2013 году совпадала. Коэффициент оборота по приему снизился на 0,09 ед. до 0,09 ед., коэффициент оборота по выбытию не изменился и остался на уровне 0,09 ед., коэффициент общего оборота снизился на 0,10 ед. и составил 0,17 ед. (рис. 2.10).

Рис. 2.10 Динамика коэффициентов движения трудовых ресурсов

ООО «ГЕЙЗЕР-К» за 2012-2013 гг.

Преобладание численности прибывших работников над выбывшими в 2012 году заслуживает положительной оценки, так как за счет положительного сальдо по изменению численности выросла общая численность работников. В 2013 году за счет нулевого сальдо по изменению численности общая численность работников за год не изменилась.

Проанализировав численность и состав работников ООО «ГЕЙЗЕР-К», далее обратимся к оценке системы управления трудовой карьерой менеджеров, сформированной на исследуемом предприятии.

2.3 Оценка системы управления трудовой карьерой менеджеров на предприятии

Эффективность деятельности любого предприятия непосредственно зависит от качества управления различными ресурсами. В настоящее время одним из важных ресурсов является персонал. Успех и процветание предприятия во многом определяется интеллектуальным потенциалом предприятий, качественным составом сотрудника, что, как правило, связано не только с их квалификацией, но и тем энтузиазмом, самоотдачей, творческим подходом, с которым они выполняют эти обязанности. Без инициативы предприимчивости, способности к инновациям невозможно успешное функционирование предприятий в условиях рынка. Особенно возрастает роль персонала в ООО «ГЕЙЗЕР-К», т.к. здесь основным предметом деятельности является продажа товаров.

При решении задач управление персоналом перед ООО «ГЕЙЗЕР-К» стоит проблема определения качества сотрудников, необходимых для выполнения заданного вида работы, а также качественного состава специалистов, установление конкретных задач и функций, которые они должны выполнить. Особенно это характерно для предприятий, на которых функциональные обязанности сотрудников могут пересекаться, дублироваться, и руководству фирмы порой бывает очень сложно оценить эффективность деятельности каждого работника. А это в свою очередь влияет на распределение доходов (заработную плату) сотрудников, т.е. на материальное и моральное вознаграждение.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство, которое стремится к постоянному самосовершенствованию в изменяющихся условиях внешней среды, а также умеет занять координирующую позицию внутри организации. Для эффективного управления организацией необходимы талантливые руководители не только в высших сферах руководства, но и в пределах связующего звена, что зачастую является важнейшим фактором, определяющим характер внутренней жизни организации.

Проблема текучести кадров в организации является следствием неудовлетворенности работников кадровой политикой либо неудовлетворенности руководства профессиональным уровнем работников, что является причиной увольнения работников.

В целях оценки причин текучести кадров на исследуемом предприятии, был проведен опрос выбывших в 2013 году работников (6 чел.), которыми были указаны причины увольнения, систематизированные в табл. 2.11.

Таблица 2.11

Оценка причин увольнения работников в ООО «ГЕЙЗЕР-К»

Указанные причины	Количество указавших причину, чел.	Доля в общей численности опрошенных, %
1. Низкий уровень оплаты труда	1	16,67
2. Незначительные возможности карьерного роста, повышения профессионально-квалификационного уровня посредством вертикального и горизонтального перемещения в должности	4	66,66
3. Конфликты в коллективе	1	16,67
Итого	6	100,00

Наибольшее количество уволенных работников, а именно 66,66% из числа уволенных указали основную причину увольнения - незначительные возможности карьерного роста, повышения профессионально-квалификационного уровня посредством вертикального и горизонтального перемещения в должностях (рис. 2.11). Данные работники трудоустроились на другие предприятия. Один из уволенных работников продвинулся по служебной лестнице (менее чем за год), став из продавца-консультанта начальником торгового отдела фирмы ООО «Стэил-комфорт».



Рис. 2.11 Весомость причин увольнения работников в ООО «ГЕЙЗЕР-К», %

Профессиональный и должностной рост - важнейший мотив в деятельности большинства работников торгового бизнеса. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности торгового предприятия. На сегодняшний день деловая карьера является важным объектом управления.

Планирование карьеры на предприятии состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Действия по планированию и управлению развитием карьеры требуют как от работника, так и от ООО «ГЕЙЗЕР-К» дополнительных усилий, в то же время они создают целый ряд преимуществ, как самому работнику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника участие в процессе планирования и управления развитием карьеры означает:

1. Потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышение уровня жизни, современный подход к мотивации и стимулирование сотрудника в организации знаменателен переходом от идеи «удовлетворенный работник лучше работает» к идее «эффективный труд приносит удовлетворение»;

2. Более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможности планировать другие аспекты собственной жизни;

3. Возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

4. Повышение конкурентоспособности работника на рынке труда.

ООО «ГЕЙЗЕР-К» в свою очередь получает:

1. Мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть персонала;

2. Возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

3. Планы развития карьеры - важный источник определения потребностей в профессиональном обучении;

4. Группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Цели в области управления трудовой карьерой менеджеров в ООО «ГЕЙЗЕР-К» формируются в соответствии с предметными областями управления персоналом:

1. Формирование, развитие и рациональное использование управленческого потенциала каждого менеджера;

2. Обеспечение преемственности управленческого опыта и культуры организации на основе создания эффективной системы отбора персонала на продвижение;

3. Обеспечение наиболее оптимального как для менеджера, так и для организации протекания стадий общего, внутриорганизационного и внутридолжностного развития карьеры;

4. Предупреждение и преодоление кризиса в развитие карьеры менеджеров;

5. Формирование и развитие карьерного пространства, адекватного целям и возможностям организации, интересам и способностям менеджеров. Усиление влияние благоприятствующих и ослабление воздействия неблагоприятных факторов карьеры.

Расстановка кадров в ООО «ГЕЙЗЕР-К» предусматривает:

1. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работника, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест;

2. Условия и оплата труда определяются в контракте: размеры гарантированной оплаты и премирование, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии;

3. Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работника и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

В ООО «ГЕЙЗЕР-К» используется модель трудовой карьеры в виде трамплина. Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов предприятия. Жизненный путь работника состоит из стремительного подъема по служебной лестнице без постепенного роста потенциала, знаний, опыта и квалификации работника. Стремительно меняются занимаемые должности на более высокие и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительное времени. По нашему мнению, модель «трамплин» неэффективна, так как наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах на предприятиях стремительно захватывались и занимались одними людьми по 20-25 лет. И многие из работников не могли реализовать карьеру в соответствии со своими желаниями и потенциалом.

Ниже рассмотрены модели карьеры генерального директора, начальника торгового отдела и главного бухгалтера ООО «ГЕЙЗЕР-К» (рис. 2.12).

Рис. 2.12 Схемы реализации карьеры генерального директора, начальника торгового отдела и главного бухгалтера ООО «ГЕЙЗЕР-К»

Функции управления менеджеров (схема карьеры которых рассмотрена) представлены в табл. 2.11.

Таблица 2.11

Функции управления генерального директора, начальника торгового отдела и главного бухгалтера ООО «ГЕЙЗЕР-К»

Функции	Планирование	Организация	Мотивация	Контроль
Генеральный директор	Формулирует общую стратегию развития предприятия, задает стратегические ориентиры для структурных подразделений.	Обеспечивает рациональное и эффективное использование основных фондов, трудовых, материальных и финансовых ресурсов предприятия; обеспечивает подбор и расстановку кадров в соответствии с установленной номенклатурой должностей; проводит постоянную работу по совершенствованию организационно-штатной структуры; без доверенности действует от имени предприятия, определяет формы и размер оплаты труда, открывает в банках от имени предприятия расчетные и иные счета, образовывает фонды финансовых ресурсов.	Применяет меры взыскания и поощрения к административно-управленческому персоналу	Осуществляет контроль ведения деятельности всех структурных подразделений, за сохранностью имущества предприятия; назначает документальные ревизии, поверки, проведение инвентаризаций
Начальник торгового отдела	Разрабатывает стратегические и оперативные планы торговой деятельности	Организует процесс торговли торговой сети, оценивает необходимый объем товарных запасов для осуществления бесперебойной торговли, контролирует надлежащую приемку и хранение товаров в торговой сети.	Принимает меры взыскания и поощрения к торгово-оперативному персоналу.	Контролирует торгово-технологический процесс торговой сети.
Главный бухгалтер	Планирует учетные процессы.	Осуществляет учет и отчетность, проводит инвентаризации материальных ценностей и денежных средств, контролирует соблюдение финансовой дисциплины, сдает отчетность в налоговые органы, а также координирует работу бухгалтеров и кассиров, разделяет наряду с генеральным директором полную ответственность за внешнюю финансовую отчетность.	Принимает меры взыскания и поощрения бухгалтеров и кассиров	Контролирует бухгалтерский процесс, своевременность и качество формируемой бухгалтерской отчетности и бухгалтерских операций.

В табл. 2.12 представлены данные о временной продолжительности реализации карьеры генерального директора, начальника торгового отдела и главного бухгалтера ООО «ГЕЙЗЕР-К».

Таблица 2.12

Временная продолжительность реализации карьеры генерального директора, начальника торгового отдела и главного бухгалтера

ООО «ГЕЙЗЕР-К»

Менеджеры	Ступени карьерного роста (должности)	Период карьерного роста, лет
Генеральный директор	Период достижения должности	7
	3. Начальник торгового отдела	2
	2. Заместитель начальника торгового отдела	4
	1. Менеджер торгового отдела	1
Начальник торгового отдела	Период достижения должности	7
	2. Заместитель заведующего магазином	4
	1. Продавец-консультант	3
Главный бухгалтер	Период достижения должности	6
	2. Бухгалтер	4
	1. Кассир	2

Согласно данным табл. 2.12 средняя продолжительность достижения должности рассматриваемых менеджеров составляет в среднем 6-7 лет (рис. 2.13).

В рассматриваемых карьерах отмечается стремительный карьерный прыжок через иерархические ступени каждого из рассматриваемых менеджеров.

Модель «трамплин» является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации-работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию.



Рис. 2.13 Временная продолжительность реализации карьеры менеджеров ООО «ГЕЙЗЕР-К»

Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих, но не является приоритетной для организации, желающей динамично развиваться вместе с работающими в ней людьми. Основными недостатками модели карьеры «трамплин» являются:

- стремительный карьерный прыжок через иерархические ступени без получения опыта работы и повышения профессионально-квалификационного уровня на каждой иерархической ступени на пути к желаемой должности;

- реализация карьеры во временной продолжительности длительна, работник может долгое время работать на одной должности, а потом резко подняться по иерархической лестнице;

- отсутствие четкого позиционирования карьеры в исследуемой организации, примера для работников в связи с реализацией карьеры менеджерами в хаотичной форме без должного продвижения по каждой иерархической ступени в оптимальный временной период.

В целях оценки удовлетворенности карьерой менеджеров в исследуемом предприятии был проведен опрос 9 менеджеров предприятия. Менеджерам предлагалось оценить по 10-бальной шкале удовлетворенность собственной карьерой. При оценке ниже 5 баллов предлагалось указывать причину неудовлетворенности. Результаты опроса представлены в табл. 2.12.

Таблица 2.12

Оценка удовлетворенности менеджеров ООО «ГЕЙЗЕР-К» собственной карьерой

Должность менеджера	Оценка, баллы (максимум 10 баллов)	Причина неудовлетворенности
1. Генеральный директор	10	-
2. Коммерческий директор	10	-
3. Директор по кадрам	8	-
4. Главный бухгалтер	9	-
5. Начальник торгового отдела	4	Желание стать начальником коммерческого отдела и заниматься закупками и распределением товара, нежели курировать торговую сеть
6. Начальник хозяйственного отдела	3	Жесткий контроль со стороны руководства за совершением хозяйственных операций, высокая материальная ответственность, наличие экономического и юридического высших образований - желание работать в экономической области: экономическом планировании, либо в бухгалтерии
7. Заведующий магазином	6	-
8. Заместитель главного бухгалтера	4	Более 10 лет работа без вертикального и горизонтального перемещения, желание занять место главного бухгалтера
9. Заместитель начальника торгового отдела	8	-

Таким образом, высшее звено руководства ООО «ГЕЙЗЕР-К» удовлетворено карьерой. Неудовлетворенность отмечена у управленцев среднего звена и это, прежде всего, вызвано желанием занять более высокую должность или сменить область управления. Наглядно оценка удовлетворенности менеджеров ООО «ГЕЙЗЕР-К» карьерой представлена на рис. 2.14.

В 2013 году по сравнению с 2012 годом среднесписочная численность работников предприятия увеличилась на 3 чел. и составила 69 чел. Наибольшая доля в общей численности приходится на торгово-оперативный персонал, который преимущественно представлен продавцами-консультантами непосредственно участвующими в процессе торговли.

Рис. 2.14 Оценка удовлетворенности менеджеров ООО «ГЕЙЗЕР-К» собственной карьерой, баллы

Положительным моментом в работе предприятия является значительное преобладание работников с высшим образованием. Весь административно-управленческий персонал и часть торгово-оперативного персонала имеют высшее образование.

На предприятии наблюдается текучесть кадров на уровне 9%, что выше нормы 5-7%. По результатам опроса наибольшее количество уволенных работников, а именно 66,66% из числа уволенных указали основную причину увольнения - незначительные возможности карьерного роста, повышения профессионально-квалификационного уровня посредством вертикального и горизонтального перемещения в должностях.

В ООО «ГЕЙЗЕР-К» используется модель трудовой карьеры в виде трамплина. Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов предприятия. Жизненный путь работника состоит из стремительного подъема по служебной лестнице без постепенного роста потенциала, знаний, опыта и квалификации работника. Стремительно меняются занимаемые должности на более высокие и лучше оплачиваемые. Средняя продолжительность достижения должности рассматриваемых менеджеров составляет в среднем 6-7 лет

Высшее звено руководства ООО «ГЕЙЗЕР-К» удовлетворено карьерой. Неудовлетворенность отмечена у управленцев среднего звена и это, прежде всего, вызвано желанием занять более высокую должность или сменить область управления.

В третьей части дипломной работы, будут предложены другие модели формирования деловой карьеры, учитывающие недостатки рассмотренной модели, которая используется в ООО «ГЕЙЗЕР-К».

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ МЕНЕДЖЕРОВ В ООО «ГЕЙЗЕР-К»

3.1 Внедрение моделей карьеры, адекватных среде деятельности предприятия

Программа развития карьеры менеджера торгового предприятия должна обеспечивать повышение уровня заинтересованности работников, выявление лиц с высоким потенциалом продвижения. Она отражает следующие моменты:

- способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности работников в настоящий момент, а их возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;

- стимулы к разработке индивидуальных планов карьеры; способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности; пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

- организацию эффективной системы повышения квалификации; возможные направления ротации; формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.

Планирование карьеры рекомендуется выполнять руководителю предприятия с привлечением непосредственного руководителя работника и директора по персоналу. Руководители, осуществляющие планирование карьеры должны обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития торгового предприятия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их потребностям. Это обеспечит составление грамотного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

План развития карьеры утверждается руководителем предприятия, с ним знакомятся: соответствующие заместители руководителя предприятия; руководитель подразделения, где работает работник; директор по персоналу; сам работник, на которого составлен план. Утвержденный план карьеры хранится у директора по персоналу и (второй экземпляр) по решению руководителя предприятия у руководителя подразделения.

Развитие механизма трудовой карьеры в ООО «ГЕЙЗЕР-К» в настоящие время происходит в соответствии с моделью «трамплин», во второй главе дипломной работы проанализировав данную модель, были выявлены существенные ее недостатки, поэтому в третьей главе дипломной работы предложим другие наиболее эффективные, по нашему мнению, модели трудовой карьеры, которые смогут повысить эффективность системы управления персоналом в ООО «ГЕЙЗЕР-К». Применение моделей будет рассмотрено на конкретных работниках предприятия.

Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую (рис. 3.1).

Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать генеральным директором предприятия, руководитель в течение 6-8 лет работает коммерческим директором, первым заместителем генерального директора и всесторонне изучает важные участки деятельности. Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения, детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Реализация предлагаемой карьеры будет являться стимулом для работников в стремлении к саморазвитию, повышению собственно профессионально-квалификационного уровня и должностному росту.

Рис. 3.1 Модель карьеры «змея» для работников ООО «ГЕЙЗЕР-К»

Наибольшее распространение эта модель получила в Японии. Профессор У. Оучи , автор известной книги «Теория Зет», говорит о расстановке кадров в Японии: «Может быть наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служащих.

При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолики и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

Модель карьеры «змея» предполагает более длинный путь к вершине карьеры и делит карьеру работника на три уровня: отдел, заместитель руководителя, руководитель.

Наряду с карьерой «змея» для ООО «ГЕЙЗЕР-К» предлагаем также модель карьеры «перепутье». Наглядно данная модель представлена на рис. 3.2.

По истечению определенного периода, допустим 5 лет работы в должности. Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижение в должности или увольнении.

Модель карьеры «перепутье» целесообразно использовать при планировании карьеры работников, стремящихся к росту и способных к обучению.



Рис. 3.2 Модель карьеры «перепутье» для работников