разработка рекомендаций по развитию системы управления трудовой карьерой работников на примере ООО "Гейзер-К"

ООО «ГЕЙЗЕР-К»

Суть этой модели состоит в том, что работник, имеющий потенциал, и способный во всех областях деятельности может выбрать наиболее приемлемый путь для себя или руководство организации может предложить работнику путь, который необходим данной организации. Пример показывает, что достичь желаемой должности, можно не проходя все этапы продвижения по служебной лестнице. Достичь представленных должностей можно следующим образом (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Пути достижения желаемой должности в соответствии с моделью карьеры «перепутье»

Желаемая должность	Способ занятия должности	Срок обучения	Повышение квалификации/обучение в ВУЗе
Генеральный директор	Выборы учредителями	3 года	Обучение в ВУЗе по специальности «менеджер организации»
Коммерческий директор	Назначение	1,5 года	Повышение квалификации по специальности «коммерсант торговли»
Главный бухгалтер	Назначение	3 года	Обучение в ВУЗе по специальности «бухгалтерский учет и аудит»
Директор по кадрам	Назначение	1,5 года	Повышение квалификации по специальности «управление персоналом»

Данная модель дает возможность перспективному работнику достичь в кратчайшие сроки, той должности, которая соответствует его потенциалу и необходима на определенном этапе непосредственно организации. При этом возможна взаимосвязь карьеры «перепутье» и реализуемой на предприятии карьеры «трамплин», но только через дополнительное профессиональное обучение работника и только в экстренных случаях, когда стремительное продвижение принесет пользу организации и этот шаг будет обоснован перед работниками предприятия.

Рассмотрим влияние движущих и сдерживающих сил на внедрение предлагаемых моделей карьеры в ООО «ГЕЙЗЕР-К» с помощью поля сил Курта Левина (рис. 3.3).

На основании рис. 3.3 можно утверждать, что движущих сил внедрения предлагаемых моделей карьеры больше, чем сдерживающих, что позволяет сделать вывод о целесообразности их внедрения на предприятии.

3.2 Внедрение системы аттестации работников в целях оценки их профессиональных качеств и формирование кадрового резерва

Аттестация персонала имеет большое значение, как для руководства, которое получает информацию о профессионализме и потенциале своих работников, так и для самих работников, так как аттестация позволяет им проявить свои знания и умения, заявить и в последствии удовлетворить свою личную стратегию развития, как специалиста.

Рис. 3.3 Оценка влияния сил на внедрение предлагаемых моделей карьеры в ООО «ГЕЙЗЕР-К» при помощи поля сил Курта Левина

На аттестацию выносится характеристика качеств работника его непосредственным руководителем, а результаты аттестации являются основанием для составления плана развития сотрудника, элементом процесса планирования и управления развитием его карьеры. Именно поэтому аттестация связана с мотивацией труда по результатам, является движущей силой в отношении работников, желающих, чтобы их труд и профессиональные качества отметили и поощрили.

На предприятии не разработаны квалификационные характеристики и функциональные обязанности работников. За основу приняты разработанные в рамках международной программы квалификационные требования к основным должностям работников, утвержденные Министерством труда и социального развития РФ.

Квалификационные требования предназначены для решения вопросов, связанных с обеспечением эффективной системы управления персонала и качеством труда, регулированием трудовых отношений в организациях независимо от форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.

Квалификационные требования являются нормативным документом, предназначенным для:

- определения должностных обязанностей работников, планирования их профессионального роста;

- организации профессиональной подготовки и повышения квалификации соответственно развитию требований к качеству и продуктивности услуг, подбору, расстановке и использованию кадров;

- обоснованию принимаемых решений при проведении аттестации руководителей и специалистов.

Поскольку Квалификационные требования распространяются на работников организации независимо от форм собственности и организационно-правовым форм деятельности они отражают минимально необходимые требование к профессиональному уровню работников с учетом обеспечения качества и производительности труда работников ООО «ГЕЙЗЕР-К». При разработке должностных инструкций допускается расширение и уточнение перечня должностных обязанностей работников, основных навыков и знаний, необходимых для выполнения с учетом особенности организации производства, труда, управления, а также их прав и ответственности.

Для российских организаций понятие стоимости выполняемой функции неразрывно связано с должностной инструкцией и должностным окладом, то в качестве простейшей методики расчета можно предположить ранжирование всех выполняемых функций по степени их важности или сложности. Такое ранжирование может производиться группой экспертов или даже самими исполнителями. Затем каждой функции присваивается отдельные весовые коэффициенты из расчета, что их сумма может быть равна ста процентам (баллам). Поскольку сто процентов соответствует должностному окладу, то можно определить относительную стоимость каждой функции (табл. 3.2).

Ст. 1 - группы критериев, объединяющих детализированные критерии оценки работников;

Ст. 2 - вес групп критериев в процентах, т.е. отношение суммы баллов в группе к общей сумме баллов по всем группам оценки (максимальный);

Ст. 3 - вес групп критериев в баллах (максимальный);

Ст. 4 - детализированные критерии оценки;

Ст. 5 - вес детализированных критериев в процентах в рамках соответствующей группы критериев (максимальный);

Ст. 6 - вес детализированных критериев в баллах в рамках соответствующей группы критериев (максимальный);

Ст. 7-11 - уровни группировки профессионально-квалификационных качеств работника в зависимости от полученной оценки по каждому критерию.

Таблица 3.2

Функционально - стоимостная таблица оценки персонала ООО «ГЕЙЗЕР-К»

Группы критериев	Вес групп критериев (мах)	Детализированные критерии	Вес детализированных критериев (мах)	Уровни профессионализма и квалификации
	В %	В баллах		В %	В баллах	1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Профессиональные знания и навыки	25	250	Профессиональная квалификация Знание психологии продаж Умение расположить к себе Способность мотивировать и убеждать Умение выражать свои мысли Умение определить темперамент и характер клиента Знание компьютера и оргтехники Знание языков Выдержка Компетентность в принятии решений	30 10 10 10 10 10 6 6 4 4	75 25 25 25 25 25 15 15 10 10	0 0 0 0 0 0 0 0 0 0	8 5 5 5 5 5 3 3 2 2	20 15 15 15 15 15 7 7 5 5	50 20 20 20 20 20 12 12 8 8	75 25 25 25 25 25 15 15 10 10
				100	250	0	43	119	190	250
Опыт и ответственность	25	250	Стаж профессиональной деятельности Профессиональная ответственность Навыки решения типовых задач Умение предусматривать последствия принимаемых решений Способность урегулировать претензии клиента Опыт работы автономно Опыт работы в команде Связи и контакты Стабильность работы Эмоциональная выносливость	30 10 10 10 10 10 6 6 4 4	75 25 25 25 25 25 15 15 10 10	0 0 0 0 0 0 0 0 0 0	8 5 5 5 5 5 3 3 2 2	20 15 15 15 15 15 7 7 5 5	50 20 20 20 20 20 12 12 8 8	75 25 25 25 25 25 15 15 10 10
				100	250	0	43	119	190	250
Готовность работать	25	250	Эффективность работы Любовь к своему делу Не останавливаться на достигнутом	30 14 10	75 35 25	0 0 0	8 5 5	20 15 15	50 25 20	75 35 25
			Инициативность Целеустремленность Готовность работать сверхурочно Предприимчивость Готовность идти на риск Исполнительность	10 10 10 6 6 4	25 25 25 15 15 10	0 0 0 0 0 0	5 5 5 3 3 2	15 15 15 7 7 5	20 20 20 12 12 8	25 25 25 15 15 10
				100	250	0	43	119	190	250
Персональные характеристики	25	250	Личное обаяние Внешний вид Общительность Корректность поведения Коммуникабельность Решительность и настойчивость Уверенность в себе Эрудиция Аккуратность Самокритика Здоровье Чувство юмора	14 12 12 10 10 8 6 6 6 6 6 4	35 30 30 25 25 20 15 15 15 15 15 10	0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0	5 5 5 5 5 4 3 3 3 3 3 2	15 15 15 15 15 10 7 7 7 7 7 5	25 25 25 20 20 17 12 12 12 12 12 8	35 30 30 25 25 20 15 15 15 15 15 10
				100	250	0	46	125	200	250
Всего	100	1000		100	1000	0	175	482	770	1000

В зависимости от полученной оценки по детализированным критериям и их агрегации по группам работник получает резюмирующую оценку, по которой его относят к уровню профессионализма и квалификации. Отнесение работника к четвертому и пятому уровням оценки является основанием его включения в кадровый резерв на повышение в должности.

Выявляются также дублированные функции в различных должностных инструкциях. Поэтому в ООО «ГЕЙЗЕР-К» целесообразно разработать функциональней перечень и выполнять анализ рабочих функций всех структурных подразделений. Это позволит руководству предприятия оценить деятельность каждого структурного подразделения, одновременно проанализировать деятельность всей организации в целом, устранить дублирование функций, выявить наиболее важные и определяющие функции. А поскольку общая сумма балов будет соответствовать фонду заработной платы предприятия, то его распределение между подразделениями не составит большого труда.

В целях регулирования текучести в части причин несоответствия квалификации работников занимаемой должности рекомендуем внедрить систему аттестации персонала. Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника, а также о соответствии квалификации занимаемой должности. В ходе аттестации подлежат оцениванию различные стороны деятельности, поведение сотрудника, особенности его личности.

Проведение аттестации в ООО «ГЕЙЗЕР-К» позволит решить следующие задачи:

1. Оказание положительного влияния на мотивацию сотрудников. Обратная связь, получаемая сотрудниками в результате аттестации, благотворно сказывается на их мотивации, побуждает их к более эффективной работе.

2. Планирование обучения и развития сотрудников. Оценка персонала дает возможность определить ограничения в уровне квалификации и личностном потенциале сотрудника и предусмотреть меры по их коррекции.

3. Планирование карьеры. Аттестация позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и спланировать карьеру.

4. Принятие решений о вознаграждениях, продвижении, увольнении.

Систематическая оценка сотрудников даст возможность руководству ООО «ГЕЙЗЕР-К» получить информацию для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы, повышении работника в должности.

Из известных методов аттестации целесообразно рекомендовать комплексный метод, в основе которого лежит сочетание следующих методов: «мозговой штурм», анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос. Кроме того, могут быть разработаны тесты для различных категорий работников, разработанные сотрудником отдела кадров с привлечением специалистов в той области, для которой они готовятся, что позволяет достичь высокой степени формализации при проведении аттестационных процедур.

Предлагаемое Положение об аттестации в ООО «ГЕЙЗЕР-К» представлено в приложении к дипломной работе. Аттестацию предлагается проводить по критериям, представленным в табл. 3.2, на основании резюмирующей оценки (четвертый и пятый уровень) предлагается включать работников в кадровый резерв.

Предлагаем следующий порядок и сроки проведения аттестации:

1. Ежегодно в последнюю неделю октября на предприятии будет издаваться приказ с объявлением состава комиссий и сроков проведения аттестации. Примерные сроки аттестации - ноябрь-декабрь каждого года.

2. Аттестационные комиссии I уровня создаются для оценки особо ценных для компании сотрудников, старших менеджеров.

В состав аттестационной комиссии I уровня входят: генеральный директор, независимые руководители, компетентные лица, независимый психолог.

3. Оценочная комиссия II уровня создается для аттестации менеджеров торгово-оперативного персонала, а так же работников, приравненных к ним. В состав комиссий II уровня ходят: директор по персоналу, непосредственный руководитель сотрудника, руководитель смежного подразделения.

4. Оценочная комиссия III уровня создается для оценки рядовых сотрудников предприятия. В ее состав сводят: директор по персоналу, непосредственный руководитель, руководители смежных служб.

5. Периодичность проведения аттестации: вновь принятые на работу сотрудники - по окончании испытательного срока; вновь назначенные на должность сотрудники - по истечении 2-х месяцев с момента издания приказа о назначении; принятые на постоянную работу сотрудники - один раз в год.

6. В течение года оценочные комиссии заседают для оценки работников, прошедших испытательный срок. Начальники обязаны за две недели до окончания испытательного срока работников извещать председателя комиссии о дате окончания испытательного срока.

Аттестация сотрудников будет проходить в два этапа: проведение психологического теста, оценка профессиональных и квалификационных качеств работника по системе критериев, представленных в табл. 3.2.

По результатам аттестации составляется аттестационная характеристика, с которой обязательно знакомится работник. Как уже было отмечено ранее, аттестация связана с мотивацией персонала. Результаты аттестации являются основанием для составления плана развития сотрудника, являются элементом процесса планирования и управления развитием карьеры. Поэтому особую важность имеет разработка мотивационного блока с конкретными методами поощрения работников по результатам аттестации, охватывающие как материальные методы, так и нематериальные методы мотивации работников. Предлагаем следующий мотивационный блок с направлениями материальной мотивации работников к трудовой деятельности по результатам аттестации (рис. 3.4). Основным материальным методом мотивации является повышение должностного оклада и увеличение размера доплат и премий. Для молодых специалистов предлагается оплата учебных курсов, участия в социальных программах. Для работников предпенсионного возраста, внесших весомый вклад в работу предприятия, предлагается увеличивать отчисления в части накопительной части в пенсионный фонд.

Рис. 3.4 Блок-схема направлений материальной мотивации работников к трудовой деятельности по результатам аттестации



Рис. 3.5 Блок-схема направлений вертикального и горизонтального продвижения работников по результатам аттестации

Важным направлением в рамках темы дипломной работы является нематериальная мотивация работников - это формирование плана развития сотрудника, включение его в кадровый резерв на замещение должности, непосредственно вертикальное и горизонтальное продвижение работника. Аттестация поможет систематизировать работы в области управления трудовой карьерой, формализует и в какой-то мере устранит должным образом необоснованные и незаслуженные трудом передвижения.

По итогам аттестации предлагается формировать кадровый резерв согласно схеме, представленной в приложении 3 к дипломной работе.

Далее проведем социально-экономическое обоснование предлагаемых рекомендаций.

3.3 Социально-экономическое обоснование предлагаемых рекомендаций

Самые эффективные разработки в области управления персоналом предприятия, привлечение современных технологий, выбор оптимальной структуры и создание уникальных систем передачи и обработки информации могут быть сведены на нет, если сотрудники организации не будут работать должным образом, не будут стремиться своим трудом способствовать достижению организационных целей. Готовность и желание человека выполнять свою работу, являются, чуть ли не самыми ключевыми факторами успеха функционирования организации и реализации предложенных рекомендаций.

В основе модели развития организации лежат три идеи:

Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена историей ее развития.

Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена будущими целями.

В действительности, события, происходящие в организации, характеризуются навыками, знаниями, умениями и опытом сотрудников.

Таким образом, сердцем любой организации является коллективная компетентность или «уровень образования», которым она обладает.

Предложив рекомендации, необходимо рассмотреть комплекс подходов, направленных на преодоление сопротивления персонала изменениям (табл. 3.4)

Открытое обсуждение идей и мероприятий поможет сотрудникам убедится в необходимости перемен, а привлечение подчиненных к принятию решений даст возможность сотрудникам свободно выразить свое отношение к новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

Таблица 3.4

Комплекс подходов, направленных на преодоление сопротивления персонала изменениям в ООО «ГЕЙЗЕР-К»

(предлагаемые Ладановым И.Д [32])

Подход	Это подход обычно используется	Преимущества	Недостатки
Образование + общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации и анализе	Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать	Может требовать много времени, если вовлекать большое количество людей
Участие + вовлечение	Когда инициаторы изменений не обладают всей информации, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности, и любая соответствующая информация войдет в план.	Этот подход может требовать много времени, если участники организации используют не то изменение
Помощь + поддержка	Когда люди сопротивляется изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Наилучший подход при решении проблем адаптации к новым условиям	Может быть дорогостоящим и длительным и потерпеть неудачу

Предлагаемые рекомендации повлияют на экономическую и социальную результативность системы управления персоналом и предприятием в целом, что представлено в табл. 3.5.

Выполним планирование основных показателей деятельности ООО «ГЕЙЗЕР-К» на 2014 год. Отметим, что реализация предложенных рекомендаций будет способствовать созданию в коллективе работников благоприятного климата, повышению профессионализма и квалификации команды, точности принимаемых решений, что в целом будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия в целом.

Таблица 3.5

Экономические и социальные результаты внедрения предлагаемых рекомендаций в ООО «ГЕЙЗЕР-К»

Область формирования	Результаты
Экономические
1. Элементы функциональных подсистем системы управления организацией
1.1.Кадры управления	Повышение производительности труда за счет материального и нематериального стимулирования труда; Повышение квалификации сотрудников и улучшение условий труда за счет внедрения нового механизма формирования деловой карьеры.
2. Элементы подсистем торговой системы организации
2.1.Реализация товаров	Увеличение объемов продаж; Увеличение прибыли от продаж.
Социальные
1. Подсистема найма и учета персонала	Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы; Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.
2. Подсистема трудовых отношений	Сокращение числа конфликтов по вопросам реализации товаров по структурным подразделениям; Увеличение удельного веса работников удовлетворенных взаимоотношениями с руководством.
3. Подсистема развития персонала	Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными двумя или более профессиями; Увеличение удельного веса работников, повышающих квалификации; Снижение уровня текучести по причине неудовлетворенности возможностями профессионального развития; Сокращение требуемой продолжительности периода адаптации.
4. Подсистема мотивации поведения персонала	Повышение удельного веса работников, удовлетворенных результатами своей деятельности; Обеспечение работников заработной платой в соответствии с их потребностями
5. Подсистема социального развития	Организация внутреннего маркетинга для повышения эффективности связи между персоналом организации Обеспечение имиджа организации и как следствие интерес со стороны потребителей, в результате повышение прибыли и фонда заработной платы работников организации

Внедрением новых моделей карьеры и системы аттестации работников организационно целесообразно заниматься директору персонала в пределах его функциональных обязанностей и фонда заработной платы. Инструктаж работников о нововведениях не потребует дополнительных финансовых затрат. Расходы потребуются на оплату услуг привлеченного психолога (по рыночным расценкам 2 дня работы -25000 руб.). Канцелярские расходы предполагается осуществлять в пределах существующего лимита.

Представим в табл. 3.6 план по основным показателям деятельности исследуемого предприятия. Предполагается, что внедрение предлагаемых рекомендаций будет способствовать достижению планового роста выручки от продажи товаров до 35%, уровень себестоимости сохранится на уровне 2013 года. Издержки обращения, прочие доходы и расходы возрастут с учетом среднего индекса потребительских цен в пределах 10%. При планировании издержек обращения учтены расходы на оплату услуг привлеченного психолога в целях проведения аттестации работников.

Таблица 3.6

План по основным показателям деятельности ООО «ГЕЙЗЕР-К»

Показатели	Ед. изм.	2013 год отчет	2014 год план	Откло-нение, (+;-)	Темп изменения, %
1	2	3	4	5	6
1. Выручка от продажи товаров без НДС	тыс. руб.	68059	91880	23821	135,00
2. Среднесписочная численность работников	чел.	69	69	-	100,00
3. Среднесписочная численность торгово-оперативного персонала	чел.	32	32	-	100,00
4. Производительность труда одного работника (стр. 1 : стр. 2)	тыс. руб./чел.	986,36	1331,59	345,234	135,00
5. Производительность труда одного работника торгово-оперативного персонала (стр. 1 : стр. 3)	тыс. руб./чел.	2126,84	2871,25	744,41	135,00
6. Себестоимость проданных товаров	тыс. руб.	44143	59593	15450	135,00
7. Валовая прибыль	тыс. руб.	23916	32287	8371	135,00
8. Издержки обращения	тыс. руб.	11738	12937	1199	110,21
9. Прибыль от продаж	тыс. руб.	12178	19350	7172	158,89
10. Рентабельность по прибыли от продаж (стр. 9 : стр. 1 х 100)	%	17,89	21,06	3,17	х
11. Прочие доходы	тыс. руб.	26	29	3	111,54
12. Прочие расходы	тыс. руб.	892	981	89	109,98
13. Прибыль до налогообложения	тыс. руб.	11312	18398	7086	162,64
14. Рентабельность по прибыли до налогообложения (стр. 13 : стр. 1 х 100)	%	16,62	20,02	3,40	х
15. Текущий налог на прибыль	тыс. руб.	2715	4416	1701	162,66
16. Чистая прибыль	тыс. руб.	8597	13982	5385	162,64
17. Рентабельность по чистой прибыли (стр. 16 : стр. 1 х 100)	%	12,63	15,22	2,59	х

Данные табл. 3.6 позволяют сделать вывод о том, что предлагаемые рекомендации будут способствовать увеличению рентабельности по прибыли от продаж на 3,17% до 21,06%, по прибыли до налогообложения на 3,40% до 20,02%, по чистой прибыли на 2,59% до 15,22% (рис. 3.6).

Таким образом, предлагаемые модели трудовой карьеры и внедрение системы аттестации персонала в ООО «ГЕЙЗЕР-К» будут способствовать повышению экономической и социальной результативности системы управления персоналом и повышению эффективности деятельности предприятия в целом.



Рис. 3.6 Изменение рентабельности деятельности ООО «ГЕЙЗЕР-К» с учетом реализации предлагаемых рекомендаций

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление карьерой работников - согласованная и соответствующая условиям управления совокупность средств и методов, обеспечивающих качественные изменения профессионального потенциала личности и адекватных способов его развития. Это совокупность средств воздействия и кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию ее карьерной стратегии. Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры. Как элемент управления в организации карьера предполагает планомерные действия со стороны руководства и работника, основанные на согласовании их интересов. Карьера выступает как элемент управления персоналом, как результат соответствия роста организации уровню развития ее сотрудников.

ООО «ГЕЙЗЕР» создано в результате реорганизации путем выделения из ООО «ВБ». Основным видом деятельности предприятия является розничная и оптовая продажа продовольственных товаров через собственную торговую сеть. Организационно-управленческая структура ООО «ГЕЙЗЕР-К» является линейно-функциональной.

В 2013 году по сравнению с 2012 годом выручка от продажи товаров предприятия увеличилась на 13328 тыс. руб. или на 24,35% и составил 68059 тыс. руб. Прибыль до налогообложения составила 11312 тыс. руб., увеличившись по сравнению с предыдущим годом на 9332 тыс. руб. или в 5,7 раза. Рентабельность по прибыли до налогообложения увеличилась на 13,3% и составила 16,62%. Чистая прибыль увеличилась на 7092,3 тыс. руб. или в 5,7 раза и составила 8597,1 тыс. руб. Рентабельность по чистой прибыли увеличилась на 9,88% и составила 12,63%, что свидетельствует о повышении эффективности деятельности ООО «ГЕЙЗЕР-К» в 2013 году по сравнению с 2012 годом.

В 2013 году по сравнению с 2012 годом среднесписочная численность работников предприятия увеличилась на 3 чел. и составила 69 чел. Наибольшая доля в общей численности приходится на торгово-оперативный персонал, который преимущественно представлен продавцами-консультантами непосредственно участвующими в процессе торговли. Положительным моментом в работе предприятия является значительное преобладание работников с высшим образованием. Весь административно-управленческий персонал и часть торгово-оперативного персонала имеют высшее образование.

На предприятии наблюдается текучесть кадров на уровне 9%, что выше нормы 5-7%. По результатам опроса наибольшее количество уволенных работников, а именно 66,66% из числа уволенных указали основную причину увольнения - незначительные возможности карьерного роста, повышения профессионально-квалификационного уровня посредством вертикального и горизонтального перемещения в должностях, что актуализирует проблематику изменения системы управления карьерой менеджеров на исследуемом предприятии.

В ООО «ГЕЙЗЕР-К» используется модель трудовой карьеры в виде трамплина. Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов предприятия. Жизненный путь работника состоит из стремительного подъема по служебной лестнице без постепенного роста потенциала, знаний, опыта и квалификации работника. Стремительно меняются занимаемые должности на более высокие и лучше оплачиваемые. Средняя продолжительность достижения должности рассматриваемых менеджеров составляет в среднем 6-7 лет.

На основании проведенной оценки, высшее звено руководства ООО «ГЕЙЗЕР-К» удовлетворено карьерой. Неудовлетворенность отмечена у управленцев среднего звена, что вызвано желанием занять более высокую должность или сменить область управления.

С учетом особенностей деятельности предприятия в третьей главе предложены следующие альтернативные модели трудовой карьеры.

Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещение, детальное изучение социально-психологического климата в коллективе.

Модель карьеры «перепутье» целесообразно использовать при планировании карьеры работников стремящихся к росту и способных к обучению. Суть этой модели состоит в том, что работник, имеющий потенциал, и способный во всех областях деятельности может выбрать наиболее приемлемый путь для себя или руководство организации, может предложить работнику путь, который необходим данной организации.

В целях оценки профессионализма и квалификации работников и формирования кадрового резерва рекомендовано внедрить систему аттестации персонала, в основу которой положена функционально-стоимостная оценка. Систематическая оценка сотрудников даст возможность руководству ООО «ГЕЙЗЕР-К» получить информацию для принятия обоснованных решений о повышении работника в должности и повышения уровня оплаты его труда.

Предлагаемые рекомендации будут способствовать увеличению выручки от продажи товаров предприятия на 35%, рентабельности по прибыли от продаж на 3,17% до 21,06%, по прибыли до налогообложения на 3,40% до 20,02%, по чистой прибыли на 2,59% до 15,22%.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Российская Федерация. Законы. Трудовой кодекс Российской Федерации [текст]: [Принят Гос. Думой 21 дек. 2001 г.]. - М.: Эксмо, 2007. - 272 с.

2. Абчук, В.А. Лекции по менеджменту. Решение. Предвидение. Риск [текст] / В.А. Абчук. - СПб.: Союз, 1999. 336 с.

3. Акулов, В. К характеристике субъекта стратегического менеджмента / В. Акулов // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №3. - С. 112-115.

4. Архипов, В. Стратегическая эффективность управленческих решений / В. Архипов // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №5. - С.117-122.

5. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [текст]: учеб. пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: Мастерство, 2007. - 224 с.

6. Бланк, И.А. Управление торговым предприятием [текст]: учебник / И.А. Бланк. - М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2004. - 416 с.

7. Бойделл, Т. Как улучшить управление организацией [текст]: пособие для руководителя: пер. с англ. / Т. Бойделл. - М.: ИНФРА-М-Премьер,1995. - 200 с.

8. Брэддик, У. Менеджмент в организации [текст]: учеб. пособие: пер. с англ. / У. Брэддик. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 344 с.

9. Вачугов, Д.Д. Из истории менеджмента / Д.Д. Вачугов // Социально-политический журнал. - 2005. - №3. - С. 83-93.

10. Верилова, О. Планирование деловой карьеры менеджеров / О. Верилова // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №2. - С.14-18.

11. Вешетнев, А.М. Управление трудовой карьерой менеджеров в торговой организации / А.М. Вешетнев // Управление персоналом. - 2006. - №10. - С.22-29.

12. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.

13. Виханский, О.С. Менеджмент: Человек. Стратегия. Организация. Процесс: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 415 с.

14. Виханский, О.С. Практикум по курсу «Менеджмент» / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Градарика, 1998. - 288 с.

15. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник [текст] / О.С. Виханский. - М.: Градарика. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Градарика, 2003. - 296 с.

16. Герчикова, И.Н. Менеджмент. Практикум [текст]: учеб. пособие для вузов / И.Н. Герчикова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1997. - 501 с.

17. Гроув, Э.С. Высокоэффективный менеджмент [текст]: пер. с англ. / Э.С. Гроув. - М.: Филин, 2006. - 280 с.

18. Драчева, Е.Л. Менеджмент: учеб. пособие. / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. - 2-е изд. - М.: ИЦ «Академия», 2002. - 560 с.

19. Егоршин, А.П. Организация работы с персоналом / А.П. Егоршин // Управление персоналом. - 2007. - №1. - С. 8-13.

20. Жданов, С.А. Экономические модели и методы в управлении [текст] / С.А. Жданов. - М.: Дело и сервис, 2007. - 176 с.

21. Искусство менеджмента [текст]: Практическое пособие: пер. с англ. - М.: Финпресс, 1998. - 272 с.

22. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента [текст]: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ТОО «Острожье», 2002. - 336 с.

23. Кнорринг, В.И. Искусство управления [текст]: учебник / В.И. Кнорринг. - М.: БЕК, 1997. - 288 с.

24. Кокорев, В.П. Курс лекций по менеджменту [текст]: учеб. пособие / В.П. Кокорев. - Барнаул: АГУ, 2004. - 436 с.

25. Комаров, Е.И. Менеджмент по «кадровым полкам», или как влиять на конкурентоспособность персонала / Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2007. - №10. - С.15-21.

26. Комаров, Е. Особенности российского кадрового менеджмента / Е. Комаров // Управление персоналом. - 2007. - №9. - С. 31-33.

27. Корчагина, А.С. Управление персоналом. / А.С. Корчагина, М.С. Клочкова. - 3-е изд. - М.: Экзамен, 2007. - 264 с.

28. Кравченко, Л.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [текст]: учебник для вузов / Л.И. Кравченко. - 6-е изд., перераб. - Минск: Новое знание, 2004. - 526 с.

29. Круглов, М.И. Стратегическое управление компанией [текст]: учебник для вузов / М.И. Круглов. - М.: Русская Деловая Литература, 2002. - 768 с.

30. Коротков, Э.М. Концепция менеджмента [текст]: учеб. пособие / Э.М. Коротков. - М.: ДеКа, 1996. - 304 с.

31. Ксанчук, Е.В. Технология успеха / Е.В. Ксанчук, М.К. Киянова. - М.: Дело ЛТД, 2005. - 192 с.

32. Ладанов, И.Д. Стратегия кадрового менеджмента / И.Д. Ладанов // Управление персоналом. - 2005. - №7. - С. 12-18.

33. Ладанов, И.Д. Функционально-стоимостной анализ оценки персонала / И.Д. Ладанов // Управление персоналом. - 2007. - №10. - С. 4-14.

34. Лэнд, П.Э. Менеджмент - искусство управлять: секреты и опыт практического менеджмента: пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 144 с.

35. Любимова, Н.Г. Менеджмент - путь к успеху [текст] / Н.Г. Любимова. - М.: Агропромиздат, 2002. - 362 с.

36. Мазур, И.И. Эффективный менеджмент: учеб. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. - М. Высшая школа, 2003. - 555 с.

37. Маккей, Х. Как уцелеть среди акул: Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки [текст]: пер. с англ. / Х. Маккей. - Уфа: Академия менеджмента; М.: Экономика, 2006. - 376 с.

38. Менеджмент организации [текст]: учеб. пособие / под ред. З.П. Румянцева. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 432 с.

39. Менеджмент. Современный российский менеджмент [текст]: учебник / под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2004. - 504 с.

40. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: пер с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

41. Никифорова, Н.А. Краткий курс по управлению персоналом [текст]: учеб. пособие / Н.А. Никифорова. - М.: Окей-книга, 2007. - 123 с.

42. Пивоваров, К.В. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций [текст]: учеб. пособие / К.В. Пивоваров. - М.: Дашков и К, 2004. - 121 с.

43. Радугин, А.А. Введение в менеджмент: Социология организаций и управления [текст]: учеб. пособие / А.А. Радугин. - Воронеж: Высшая школа предпринимателей, 2005. - 195 с.

44. Разимов, В.И. Рекрутмент стал осознавать себя самостоятельной бизнес / В.И. Разимов // Управление персоналом. - 2005. - №11. - С.19

45. Разу, М. Организация менеджмента: Управление бизнесом [текст] / М. Разу. - М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2004. - 95 с.

46. Райзберг, Б.А., Фихутдинов Р.А. Управление экономикой: учебник / Б.А Райзберг, Р.А. Фихутдинов Р.А. - М.: АО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2002. - 784 с.

47. Розенберг, Д.М. Бизнес и менеджмент [текст]: Терминологический словарь / Д.М. Розенберг. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 464 с.

48. Русинов, Ф.М. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: учеб. пособие / Ф.М. Русинов, Л.Ф. Никулин, Л.Ф. Фаткин. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 352 с.

49. Словарь - справочник менеджера [текст] / под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 608 с.

50. Соловьева, О.В. Самая большая проблема кадров - найти думающих людей / О.В. Соловьева // Управление персоналом. - 2008. - №2. - С.44-50.

51. Управление организацией [текст]: учебник /под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 669 с.

52. Уткин, Э.А. Управление персоналом [текст]: учеб. пособие / Э.А. Уткин. - М.: АКАЛИС, 2005. - 423 с.

53. Экономический анализ [текст]: учеб. пособие / Л.Т Гиляровская и др. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 527 с.

54. Яповская, И.А. Зачем планировать карьеру? / И.А. Яповская // Управление персоналом. - 2007. - №5. - С. 45-48.

Размещено на Allbest.ru