Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы организационной структуры

1.1 Определение организационной структуры

1.2 Формирование организационной структуры

1.3 Основные методологические принципы

1.4 Методы проектирования структур

1.5 Централизация и децентрализация

1.6 Типы и виды организационных структур

1.6.1 Плоские и многоуровневые структуры

1.6.2 Бюрократические организационные структуры

1.6.3 Адаптивные организационные структуры

1.7 Оценка эффективности организационных решений

1.8 Корректировка организационных структур

1.9 Организационные структуры XXI века

2. Анализ и оценка организационной структуры промышленного предприятия ОАО «Каучук»

Заключение

Библиографический список



Введение

В качестве самостоятельной курсовой исследовательской работы я выбрала проблему формирования организационной структуры предприятия. Данная тема актуальна. Она достаточно хорошо изучена, не нова, рассмотрена многими российскими и зарубежными учеными, широко раскрыта, однако на отечественных предприятиях этой проблеме редко уделяют должное внимание и зря. При правильно сформированной организационной структуре предприятие работает более слажено, без перебоев, возникает меньше проблем, особенно это касается коммуникаций и взаимоотношений между отделами.

Цель - изучить организационную структуру предприятия.

Задачи - исследовать теоретические основы организационной структуры фирмы (формирование, виды и пр.), изучить и проанализировать организационную структуру одного из предприятий города Волжского (ОАО «Каучук»), сделать выводы.

Объект курсовой работы - организационная структура предприятия.

Эмпирическая база исследования - литература по данной тематике, статьи некоторых исследователей, документация промышленного предприятия ОАО «Каучук».



1. Теоретические основы организационной структуры

1.1 Определение организационной структуры

Организационная структура - это логическое соотношение исполнительских и управленческих звеньев с учетом их правовых и экономических отношений, форм разделения и кооперации труда. Организационная структура компании включает производственную структуру и структуру управления. Производственная структура характеризует состав производственных подразделений, их специализацию и кооперирование. Структура управления отражает состав управленческих звеньев и отдельных должностных лиц, разделение сфер их деятельности, прав и ответственности, подчиненность и взаимодействие. [4,с.44]

Структура предприятия определяется на стадии образования или реорганизации юридического лица. В отличие от штатного расписания, структура предприятия является необязательным документом.

В современных условиях требуется высокая гибкость и оперативность в принятии решений, поэтому вопрос формирования и изменения структуры предприятия и численности персонала находится в компетенции генерального директора, который отвечает перед учредителями за конечный финансовый результат. Это важно, так как только после разработки структуры предприятия можно приступить к составлению штатного расписания, без которого не возможно начать прием работников.

Структура предприятия - схематическое отображение структурных подразделений, где отражаются все подразделения организации и схематически показывается порядок их подчиненности, а также вертикальные и горизонтальные связи между подразделениями.

Разрабатывать структуру предприятия и определять численность работников должен руководитель службы управления персоналом, имеющий необходимые знания и опыт, а также обладающий информацией о рынке, финансовом состоянии предприятия и перспективах его развития. Не рекомендуется документально закреплять структуру предприятия в случаях если:

- предприятие является малым предприятием;

- управление предприятием находится в одних руках;

- предприятие занимается одним видом деятельности, когда нет смысла разбивать сотрудников на рабочие группы.

Определенной унифицированной формы структуры предприятия нет, хотя правила ее оформления подчиняются общим требованиям ГОСТа, поэтому документ может иметь содержательную часть в виде текста, схемы или таблицы.[11,с.71-72]

Однако организационная структура предприятия это не просто документ или схема, это нечто большее. На сайте агентства "Евроменеджмент" можно прочитать такую формулировку: "Организационная структура компании - это не просто схема, на которой указаны подразделения и взаимосвязи между ними. Она должна отражать логику функционирования организации и соответствовать стратегическим направлениям ее развития" [12].

А вот какую формулировку предложил Роберт Дункан:

"Структура организации - это не просто квадратики на диаграмме; это картина взаимодействия и координации, соединяющая технические, производственные и человеческие компоненты организации для достижения ею своих целей" [10,с.39].

Главная цель организационной структуры состоит в обеспечении достижения организационных задач, стоящих перед компанией. И в этом недвусмысленно прослеживается связь организационной структуры со стратегическим планированием. Так, Альфред Чандлер в свое время написал [10,с.39]: "Стратегия определяет структуру".

То есть организационная структура должна обеспечивать реализацию стратегии компании. Организационная структура - это, по сути, тот инструмент, благодаря которому руководитель или владелец компании достигает поставленных целей, достигает декларируемой миссии компании.

Таким образом, существует множество определений организационной структуры, однако воспользуемся наиболее общим. Под организационной структурой понимается некой набор объектов и связей между ними. Такое определение позволит рассматривать любые структурируемые объекты - коммерческие фирмы, органы власти, подразделения, отдельные проекты и функции.[1,с.99]

1.2 Формирование организационной структуры

Современный подход к менеджменту значительно отличается от традиционных представлений о процессе управления, когда преобладал жесткий контроль сверху донизу, делался упор на разделение труда и специализацию. В настоящее время российские компании действуют в условиях глобальной конкуренции, неопределенности внешней среды, строжайшей ограниченности используемых ресурсов, нестабильности в экономической, политической и социальной сферах. Требуется повышение эффективности работы при сокращении используемых ресурсов, отношение к переменам как к естественному состоянию внешней среды и создание благоприятствующей совместному труду корпоративной культуры. И все же многие менеджеры остаются в зависимости у традиционной вертикальной иерархии, стремятся к стабильности, финансовой безопасности, воспринимают работников как однородную массу, сохраняя уверенность в том, что максимизация прибыли и капитала является основной целью организации. При всей общности проблем, порождаемых недостатками традиционных структур, их решение требует учета специфики деятельности организаций конкретных отраслей, в том числе и страховой. [2,с.38] Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как: Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

При разработке принципов и методики проектирования структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

- Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

- Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

- Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

- Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления. [9,с.176-177]

Разработка любой эффективной структуры коммерческой организации и ее последующая реализация должны базироваться на некоторых основополагающих принципах.

- Ориентация на бизнес - управленческие процессы и организационная структура должны быть четко связаны со стратегией развития бизнеса. Организация должна знать, каким бизнесом она занимается, каков источник ее доходов и конкурентных преимуществ, как и с кем она будет конкурировать.

- Ориентация на эффективность - любая модель построения конкретного бизнеса всегда содержит возможности для ее оптимизации как с экономической, так и с организационной, кадровой точек зрения.

- Ориентация на людей - ключевые организационные и управленческие процессы должны быть приспособлены к реальному поведению людей, должны обеспечивать их мотивацию на конечный результат.

- Культурное соответствие и управляемые изменения - это означает, что организационные изменения не происходят сами по себе. Для того чтобы быть успешными и плавными, они должны управляться. При этом организационная структура и ключевые управленческие процессы, включая такие, например, как бюджетирование, бизнес-планирование, должны учитывать особенности корпоративной культуры организации. Значение этих принципов тем больше, чем активнее организация работает на открытом и конкурентном рынке. Как только она перестает иметь монопольные привилегии, такие как политические преференции или иной вид необычного конкурентного преимущества, например дешевые ресурсы, ей придется стать эффективной организацией и следовать этим принципам.[4,с.45]

Требования к организационной структуре:

1. Ясность. Это значит, что каждый сотрудник совершенно однозначно понимает систему взаимосвязей в компании, знает направление информационных потоков, знает, кто в компании может предоставить требуемую ему для работы информацию, оказать помощь в решении его производственных проблем, принять необходимое решение.

2. Экономичность. Это значит, что для управления компанией должно тратиться как можно меньше усилий, а основные из них должны направляться именно на достижение ее целей, ее миссии.

3. Направленность на результат. Это значит, что следует направлять внимание сотрудников на достижение результатов работы компании, т.е. менеджеры, руководители подразделений должны стать, по сути, предпринимателями, творцами.

4. Понимание задачи. Точность постановки задач перед сотрудниками, осознание сотрудниками своих собственных задач, задач организации, а главное, их взаимосвязи, взаимозависимости, открытость, свободный обмен мнениями и идеями - все это должно поощряться и стимулироваться организационной структурой. 5. Стабильность. Это значит, что компания должна быть укрытием или убежищем для сотрудников от внешних катаклизмов, от проблем внешнего мира. 6. Приспособляемость. Это значит, что организации требуются адаптивность, подстройка к быстро изменяющимся внешним условиям. 7. Устойчивость. Это значит, что компания должна обладать устойчивостью во времени, она должна быть нацелена на долгосрочную перспективу.

8. Самообновление. Организация должна помогать выявлению, совершенствованию, развитию профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника, быть, по сути, инкубатором менеджеров-лидеров и экспертов-профессионалов.[7,с.43]

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

- Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

- Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

- Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры. [9,с.180]

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые называются - органиграммами.

Органиграмма -- это визуализация организационно-кадровой структуры компании, представленная в виде схемы с указанием всех подразделений предприятия (управлений, отделов, служб, цехов, групп и т.п.) и руководящих должностей (руководителей подразделений) [13]. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений. [9,с.181]



1.3 Основные методологические принципы

До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.

Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

Рисунок 1 - Переход от целей организации к ее структуре [9,с.179].

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы[9,с.180].

1.4 Методы проектирования структур

Она сочетается в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

- Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

- Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

- Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

- Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

а) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

б) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, “проигрывать” варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить “метасхемные” описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.

в) натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры - действия практических работников;

г) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. [9,с.181-183]

В качестве инструмента организационного моделирования также нередко используется стандарт IDEF0, реализующий методологию структурного анализа и проектирования (Structured Analysis and Design Technique - SADT). Данная методология была разработана в 60 - 70-х гг. XX в. Дугласом Т. Россом и основана на PLEX-теориях.

Методология IDEF0 представляет собой четко формализованный подход к созданию функциональных моделей и на этой основе построение организационной системы в соответствии с поставленными требованиями.

Основным достоинством моделирования по методологии IDEF0 является то, что этот метод позволяет комплексно спроектировать функциональную модель предприятия. В процессе моделирования и анализа функциональной модели возможно не только выявить основные проблемы и недостатки, но и разработать оптимальную функциональную модель предприятия, которая будет ориентиром для организационных изменений и основной для построения организационной структуры предприятия.

Исходным моментом проектирования организационной структуры управления в стандарте IDEF0 является формулирование целей и разработка на этой основе дерева целей предприятия. Целесообразно выделять четыре главные цели на высшем уровне управления и на более низких уровнях и, соответственно, четыре класса подцелей, отражающих относительно самостоятельные аспекты деятельности хлебопекарного предприятия. Среди них цели: научно-технические, производственные, экономические и социальные. Все эти цели взаимосвязаны и имеют одинаковую важность с точки зрения конечных результатов предприятия. [2,с.38-39]

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

организационный адаптивный бюрократический централизация

1.5 Централизация и децентрализация

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решении перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случаи известен как централизация, второй -- как децентрализация. Централизация - передачи доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчинённых к руководителю[14]. Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.[9,с.52]

Децентрализация означает делегирование руководителем таковых полномочий и обязанностей подчинённым, наделяя их тем самым большей свободой воли, но и вместе с тем большей ответственностью[14]. Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения.[9,с.52]

Часто возникает вопрос: а что лучше - централизация или децентрализация? Лучше то, что адекватнее ситуации, конкретному этапу развития компании, виду бизнеса, т.е. внутренним и внешним факторам в данное конкретное время.

Давайте сначала перечислим некоторые плюсы централизации [8,с.252]:

- улучшение контроля за деятельностью компании, за ее отдельными подразделениями, что приводит к уменьшению количества и масштабов ошибочных решений;

- жесткий контроль за ростом подразделений, позволяющий избежать ситуации роста и развития одних подразделений за счет других;

- максимально эффективное использование оборудования, производственных площадей, финансов, а главное, персонала;

- возможность приведения всех операций в рамках компании к единому стандарту;

- устранение возможного дублирования функций, операций, усилий, подразделений и т.п.;

- возможность приобретения супердорогой общеорганизационной техники, оборудования и т.п.

А теперь - некоторые плюсы децентрализации [8,с.252]:

- легкость и эффективность процесса принятия решений, особенно в крупных организациях с огромными объемами информации;

- оперативность принятия решений, решение принимает руководитель, наиболее "близко расположенный" к возникшей проблеме;

- рост мотивации, инициативы, духа предпринимательства, моральной удовлетворенности;

- возможность приобретения "руководящего" опыта начинающими руководителями, развитие компетентности;

- возможность тратить "драгоценное" время топ-менеджеров на разработку стратегии компании, ее политики, на внедрение новшеств и инноваций;

- гибкость компании в реальной экономической ситуации;

- увеличение вероятности правильности принимаемых решений ввиду узкой специализации и ограниченного круга вопросов, выходящих на руководителей подразделений;

- снижение затрат, так как значительно экономится время на подготовку отчетности, при этом компания не перерастает оптимальный размер. О минусах централизации и децентрализации не говорим в силу очевидности того обстоятельства, что достоинства децентрализации являются минусами своего антипода - централизации, и наоборот.

Ситуации в пользу децентрализации[5,с.86]:

а) Каждый продукт предназначен для особого клиента с учетом подхода, ориентированного на потребителя. Более того, такие элементы, как разработки, производство, ориентация на качество, распределение и услуги должны быть тесно увязаны со сбытом. Потребитель требует интегрального подхода, поэтому возможно (и желательно) выделить сбытовой аппарат на основе особой продуктовой специализации. Это весьма важно для продукции специфического ассортимента.

б) Выход на потребителя мирового уровня - возможная и желаемая стратегическая политика. Это подход, который почти не имеет географической "подоплеки". Это исходная позиция для внедрения управления подразделениями.

в) Если маркетинг нуждается в сильной технической поддержке, то это свидетельствует о необходимости организации с подразделениями. Тогда технические ноу-хау будут легко доступны отделу маркетинга и сбыта. Верно и обратное: если производство в значительной мере опирается на маркетинг, то постоянно изучаются запросы потребителей (что позволяет производить различные варианты стандартного продукта, как, например, в автомобилестроении).

г) Усовершенствование продукции осуществляется быстрее, чем другие изменения на рынке благодаря системе управления подразделениями. Этот аргумент пересекается с аргументом в) и в некоторой степени с аргументом а).

д) Если производство осуществляется в различных районах и каждый район связан с одной продуктовой группой, то в таком случае производство можно легко передать в подразделения.

е) Если имеют место незначительные продуктовые усовершенствования (в технологическом смысле) и если требуются небольшие специфические ноу-хау и (или) они приобретаются на стороне, то тогда возникает некоторая продуктовая синергия, и разработку продукта лучше осуществлять в подразделении.

ж) В ситуациях, где большую роль играют исследования и разработки и когда необходимо совершить прорыв в этой области, очень важен уровень взаимоотношений отделов разработок и сбыта. Более того, возникает некоторая синергия между различными видами разработок для различных продуктовых групп. Поэтому может быть целесообразнее разместить отделы исследований и разработок в подразделениях. Это особенно важно, если речь идет о специфических ноу-хау для каждого продукта или продуктовой группы.

з) Итак, если под влиянием внешних факторов продукт необходимо значительно улучшить, то потребуется истинное предпринимательство, и управление подразделениями может стать решением этой проблемы. Другими словами, если уровень внешнего динамизма выше, чем динамизм синергии между функциональными отделами, то следует выбрать организационную форму с подразделениями. Более того, чем меньше эффект масштаба, тем больше свободы для введения управления предпринимательскими единицами.

Следовательно, управление подразделениями часто "подходит" сектору услуг, поскольку в нем меньше используется эффект масштаба (по крайней мере, меньше, чем в производственном отделе).

Эти аргументы касаются основных функций, но подобные объяснения можно привести и для функций обеспечения и обслуживания[5,с.88]:

а) Если у каждой продуктовой группы есть свой рынок труда и для нее характерны особые условия труда, то тогда может быть уместна децентрализация решений кадровых вопросов. Все это может способствовать решению вопросов найма, поощрения, развития менеджмента, вознаграждения и, по мере необходимости, заключению трудовых соглашений (в рамках подразделений).

б) То же самое относится и к административной стороне: автоматизации, закупкам, логистике и другим неосновным функциям.

Моральные аспекты введения новой системы управления таковы:

- более высокий уровень внешнего динамизма по сравнению с функциональным динамизмом;

- больший эффект синергии между функциональными отделами, чем в самих этих отделах. И это благоприятствует использованию управления подразделениями, причем в его наиболее развитых формах.

Ситуации в пользу централизации[5,с.88]:

Если управление подразделениями способствует целевой ориентации, то функциональная организация - росту эффективности работы. Это означает; что когда наблюдается незначительный внешний динамизм, то лучше использовать функциональную организационную структуру. Эти аргументы приводятся в защиту функциональной организации и, казалось бы, против управления подразделениями и всех тех факторов, которые были перечислены в предыдущем параграфе. Социологические обследования дали следующие результаты:

а) Если каждый покупатель приобретает все продукты, то требуется аппарат, занимающийся всеми видами сбыта, что, конечно, препятствует делению сбытовых организаций по различным видам продукции. Другими словами, если компания имеет дело с одним клиентом, но не "собственным", то она вынуждена "делить" его с другими подразделениями. Этот пример говорит о том, что иногда более выгодно иметь объединенную сбытовую организацию, чем целый ряд сбытовых отделов в подразделениях.

б) Компании не могут разделить сбытовую организацию в соответствии с видом продукции, поскольку очень важно, чтобы работники сбытовой организации хорошо знали региональные особенности производства и самой продукции. Продавца семян не посылают с севера Италии на юг страны. Очевидно, что подразделение может иметь свой штат, занимающийся сбытом, в местных сбытовых организациях, хотя для компании это было бы слишком дорого (потому что придется иметь большое число продавцов).

в) Если изменения рыночных условий более динамичны, чем обновление продукции, то предпочтительно было бы создать центральные сбытовые организации. Такая ситуация может быть связана с эффектами концентрации, изменениями в распределении, появлением новых конкурентов.

г) Если все продукты предлагаются одной крупной производственной организацией, то введение управления подразделениями создаст большие проблемы для этой организации. Результатом может быть снижение эффективности и даже возникновение опасной ситуации. В таких случаях производство следует передать в специализированные центральные отделы, которые, конечно же, могут учитывать потребности сбыта. Однако могут возникнуть такие обстоятельства, когда необходимо тщательно продумать все преимущества эффективности, в частности, если целевая ориентация сулит большие преимущества. Менеджеры функциональных отделов всегда пользуются аргументами функциональной эффективности, направленными против управления подразделениями. Разнообразие этих аргументов связано с потребностями проведения централизованной политики в области охраны окружающей среды, стандартизации производства, экономии энергии и т. д. Эти аргументы верны, но часто не столь важны. Поэтому многие предприятия нередко терпят неудачу.

д) Если продукты производятся в разных регионах, а не по подразделениям, то предпочтительно создать центральный производственный отдел, поскольку он может выполнять необходимую продуктовую координацию. Этот аргумент приобретает еще большую силу, если для производства различных продуктов используется общее оборудование.

е) Если у отдела разработок слишком большой объем работы и серьезные исследования, касающиеся всех продуктов, то желательно создать центральный отдел исследований и разработок. Люди должны работать вместе, если они пользуются общей технологией или дорогостоящим оборудованием.

ж) Если производство продукта основано на общей технологии с небольшой продуктовой специализацией, то желательно также иметь центральный отдел разработок. Если дело касается запатентованных ноу-хау, то аргументы в пользу данного варианта станут более вескими.

Таким образом, все эти аргументы говорят о том, что функциональная структура предпочтительна, если наблюдается эффект масштаба в функциональных отделах и когда есть общие ноу-хау или проводятся совместные эксперименты, не связанные с каким-либо особым продуктом. То же самое относится и к другим функциям: если они тоже не ограничены каким-либо специфическим продуктом, то их следует осуществлять централизованно. Это касается административной работы, обеспечения условий занятости, распределения, логистики, контроля качества, закупок и других видов деятельности.

Так как децентрализация основана на делегировании полномочий, то стоит отметить правила, которыми весьма полезно пользоваться руководителю-менеджеру при передаче полномочий своим подчиненным и отдаче распоряжении[15,с.25]:

1. Правило наименьшего действия. Всякое действие должно совершаться с минимально возможной затратой ресурсов. Начиная проектировать какое-либо действие, попробуйте прежде всего вообще от него отказаться.

2. Правило заинтересованности исполнителя. Условием для действительного исполнения проектируемого действия является заинтересованность исполнителя в его своевременном и качественном исполнении.

3. Правило двойного контроля. По любому действию должен быть контроль. Действия контролеров должны, в свою очередь, контролироваться.

4. Правило постфактического контроля. Контроль за правильностью однотипных, постоянно повторяющихся действий, выполняемых постоянными исполнителями, должен проводиться не в процессе исполнения, а по результатам, с возложением максимальной ответственности на исполнителя.

5. Правило необходимой квалификации. Выполнение действий должно поручаться такому исполнителю, который обладает квалификацией для его исполнения.

6. Правило информированности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который получает информацию, необходимую для исполнения. Или наоборот, информация, необходимая для исполнения действия, должна направляться тому, кому поручается его исполнять.

7. Правило необходимой производительности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который обладает реальной возможностью выполнять его в требуемое время.

8. Правило работы по горизонтали. При выполнении рутинных работ, постоянно входящих в круг обязанностей данного работника, он обязан взаимодействовать с исполнителями всего уровня в подразделениях-смежниках, информируя руководителя только о результатах.

9. Правило управления по отклонениям. Руководитель вышестоящих (над исполнителем) уровней вмешивается в ход работы только при наличии отклонений, не устраненных исполнителем самостоятельно.

10. Правило управления по статистике. Информация по статистике производства за длительный период для принятия управленческих решений важнее, чем сиюминутная информация о состоянии производства.

11. Правило единства источника первичной информации. Если в разных подсистемах или задачах управления используется один и тот же первичный показатель, то должен быть только один источник первичной информации - один документ, один человек, одна должность, один автоматический прибор и т.д.

12. Правило проходных документов. Первичные документы должны выписываться в минимальном количестве экземпляров. Службы, использующие первичные документы для отметок в контрольных журналах, ведомостях, картотеках, для проверки табуляграмм, должны передавать первичные документы дальше в порядке подотчетности, хранить в архивах первичные документы должны только конечные контролирующие подразделения (бухгалтерия, иногда другие службы).

13. Правило обзорности документов, предназначенных для руководителя. Аналитические отчетные документы, предназначенные для руководителей, должны конструироваться таким образом, чтобы давать руководителю возможность не вчитываться детально, а сразу же выносить оценочные суждения типа "хорошо", "плохо", "хуже" и т.д.

14. Правило централизации дефицитных ресурсов. Централизация управления любым видом ресурсов должна быть прямо пропорциональна его дефицитности.

15. Правило использования автономии. Люди всегда стремятся сами определять порядок своей работы. Поэтому полезно не регламентировать детально их действия, а создать условия для того, чтобы они сами находили рациональные пути в организации работы.

16. Правило стандартизации решений. По мере увеличения числа документально оформленных технологических процессов управления необходимо отдавать предпочтение стандартным решениям везде, где это не противоречит остальным правилам.

17. Правило системной увязки решений. Каждое решение по технологии управления должно быть проверено на наличие связи и непротиворечивости с ранее принятыми решениями по другим процессам (процедурам) управления и даже по другим подсистемам.

18. Правило надежности исполнителей, технических средств, способов хранения информации. Каждое проектируемое действие должно быть проверено на надежность по исполнителям, по техническим средствам, по способам хранения информации.

Надо заметить, что в тех компаниях, где полномочия четко распределены, разграничены, высшее руководство работает в комфортных условиях, оно не перегружено совещаниями и заседаниями, подписанием бумаг, встречами и т.п. В конце концов, в этих компаниях руководство значительно меньше подвержено стрессу, физическому утомлению, психическим перегрузкам.

В передаче полномочий заложен значительный потенциал для развития компании. Как пишет профессор Э. Старобинский, делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов [15,с.24]:

- руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;

- делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;

- делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Причем, главное, что надо помнить, - полномочия делегируются не конкретному сотруднику, а всегда и только лишь занимаемой им должности, и они закреплены обычно либо в должностной инструкции, о который мы, кстати, подробно будем говорить на одном их последующих занятий, либо в приказе по компании о распределении обязанностей топ-менеджеров, высших руководителей компании.

Теперь несколько слов о том, какие же требования необходимы для передачи полномочий. Во-первых, следует сопоставить полномочия и результат, т.е. ваш сотрудник прежде всего должен обладать достаточными полномочиями для того, чтобы выполнить поставленную задачу, добиться требуемого результата. Во-вторых, каждый подчиненный должен совершенно точно знать, кто передал ему полномочия и перед кем, соответственно, он несет ответственность. В-третьих, упаси Бог превысить компетенцию, т.е. каждый сотрудник, каждый руководитель принимает решения лишь в пределах своих полномочий. В-четвертых, передаются только полномочия, но не ответственность. За все действия своих сотрудников отвечает их непосредственный руководитель.[10,с.42]

Согласно общепринятой теории руководитель может адекватно руководить не более чем пятью - семью непосредственными подчиненными [7,с.356]. Иногда это число подчиненных называется объемом управления. При обсуждении вопросов передачи полномочий мы говорили о том, что возможны перегрузки руководителя, стресс. Аналогичная ситуация может возникать и в случае такого диапазона контроля со стороны руководителя над своими подчиненными или объема управления, когда подчиненных слишком много, когда руководитель не успевает проверять выполнение ими заданий, результаты их труда. При этом теряется контроль за подчиненными. Они оказываются обделенными вниманием руководителя, "брошенными на произвол судьбы".

При этом они нередко уклоняются от выполнения заданий, решают свои личные проблемы, что в конечном итоге не может не сказаться на производительности труда, эффективности работы подразделения и компании в целом. С другой стороны, при малом количестве подчиненных все помыслы руководителя направлены на вызов их к себе в кабинет с докладами о положении дел подчас с неосознанной целью имитации своей бурной деятельности, с целью демонстрации своей нужности, необходимости. А что в итоге? Происходит сверхопека. Руководитель, как говорится, стоит над душой подчиненных ему сотрудников, лишая их не только инициативы, но и вызывая чувство тревоги, неуверенности, что в конечном счете опять же приводит к печальным последствиям для результатов деятельности компании.

Таким образом, диапазон контроля имеет немаловажное значение для жизнедеятельности компании, определяет вид организационной структуры.



1.6 Типы и виды организационных структур

1.6.1 Плоские и многоуровневые структуры

Прежде всего, обратим внимание на пример плоской структуры, одноуровневой, если не считать за уровень самого руководителя. Число подчиненных у руководителя в этом конкретном примере равно восьми (рис.2)

Рисунок 2 - Плоская организационная структура

Второй пример - многоуровневая структура. В нашем конкретном случае она четырехуровневая. Руководитель первого уровня контролирует трех сотрудников, руководителям второго уровня подчиняются два, три и даже шесть сотрудников, некоторые руководители третьего уровня имеют подчиненных четвертого уровня с диапазонами контроля, соответственно, - три, четыре и два (рис.3).