Анализ и оценка организационной структуры промышленного предприятия ОАО "Каучук"

Рисунок 3 - Многоуровневая организационная структура



Кстати, иногда плоские структуры называют горизонтальными, а многоуровневые - вертикальными. Но суть от этого не меняется. Конечно, так же как и в случае централизованных и децентрализованных структур, плоские и многоуровневые структуры обладают своими плюсами и минусами, достоинствами и недостатками. Хотя, следует подчеркнуть, что они весьма и весьма относительны.

Как замечает Фред Лютенс [7,с.358], "многоуровневая структура имеет безусловное преимущество - возможность осуществлять более тесный контроль за деятельностью подчиненных". А вот если говорить о плоской структуре, то "сама природа ее предопределяет тот факт, что руководитель не имеет возможности непосредственно контролировать деятельность многих подчиненных одновременно". Но это ведет к необходимости делегирования полномочий, следовательно, можно сделать вывод: больший диапазон контроля или объем управления ведет или способствует децентрализации компании.

Огромное значение здесь также играет вопрос коммуникаций. Естественно, при плоской структуре многократно снижаются вероятность искажения информации и время ее получения, а в многоуровневых структурах для решения даже простого вопроса требуется значительное время с подчас плачевным результатом - отказом руководства положительно решить простой вопрос ввиду элементарной недопонятости цепочкой нижестоящих руководителей его сути.

Далее о конфликтности. Когда люди все время на виду друг у друга, как "прыщи", то это способствует возникновению конфликтов, что часто происходит в многоуровневых структурах.

И еще одно замечание. Как горизонтальные, так и вертикальные структуры в принципе отражают взаимное подчинение в широком смысле этого слова. Горизонтальные структуры отражают связи между независимыми друг от друга элементами организационной структуры. При этом постоянно происходят обмен информацией, согласование решений, документов и т.п. Вертикальные же структуры отражают по сути связи подчинения одних элементов организационной структуры другим.

Далее следует рассмотреть различные типы организационных структур. Их можно разделить на два больших блока, две большие группы: бюрократические (или иерархические) и адаптивные. Иногда их еще называют, соответственно, механистические и органические (или органистические).

1.6.2 Бюрократические организационные структуры

Концепцию идеальной бюрократической организационной структуры впервые сформулировал немецкий социолог Макс Вебер еще в начале XX века. Эта структура названа им рациональной, так как организация подобна хорошо спроектированной машине с определенным назначением, и каждая часть этой машины вносит вклад в достижение общего максимального результата при выполнении соответствующей функции этой машины. Для таких организаций М. Вебер и использует слово "бюрократия".

Вот некоторые характеристики этого типа организационных структур или характеристики "рациональной бюрократии" по М. Веберу [10,с.45]:

1. Специализация и разделение труда, то есть компетентность и профессионализм в конкретной области, включающие в себя: а) обязательства выполнять функции, которые были выделены на основе принятого разделения труда; б) обеспечение надлежащих для этого полномочий; в) четкое определение мер принуждения и условий, в которых их надлежит применить.

2. Иерархическое распределение должностей, то есть каждое нижестоящее подразделение подчиняется вышестоящему.

3. Система абстрактных правил, то есть формальных правил, стандартов, инструкций, обеспечивающих единство и координацию, преемственность и стабильность. 4. Обезличенные взаимоотношения, то есть взаимоотношения как между сотрудниками организации, так и с клиентами в духе формального, обезличенного подхода, без ненависти и страсти, но, следовательно, и без аффектации и энтузиазма.

5. Наем на работу в соответствии с квалификационными требованиями, что ведет к защите сотрудников от произвольных увольнений.

Точность, скорость, однозначность, знание дела, последовательность, такт, единство, строгая субординация, уменьшение трений, затрат материальных и людских ресурсов - все это достигает максимального развития в строго бюрократической системе.

Основу бюрократических структур составляют линейные структуры, в которых существует строгая иерархия, когда руководитель компании управляет непосредственно так называемым линейным руководителем, который, в свою очередь, непосредственно управляет своими подчиненными - прямыми исполнителями какого-либо рода деятельности и т.д.

В природе существует великое множество разновидностей типов бюрократических структур. Однако прежде всего необходмо разобрать следующее понятие - "департаментализация", произошедшее от английского слова "department", что в переводе на русский язык означает "подразделение в каком-либо учреждении, отдел, отделение и т.п. "Таким образом, именно процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться и отделами, и отделениями, и управлениями, и секторами, и группами, собственно говоря, и называется этим сложнопроизносимым заморским словом "департаментализация". Кстати, как отмечает Фред Лютенс, "департаментализация относится к организации каждого горизонтального уровня структуры и непосредственно связана с классическим бюрократическим принципом специализации" [7,с.361].

Первый тип - Функциональная департаментализация.

Функциональная департаментализация - это деление компании на отдельные подразделения в соответствии с четко выраженными задачами и обязанностями. Обычно в компаниях выделяются такие функциональные блоки, как производственный отдел, отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел научно-исследовательских работ, и, конечно же, наиболее любимый нами отдел по работе с персоналом. Хотя названий таким функциональным отделам, особенно для различных областей бизнеса, можно придумать немало. В банке, например, выделяются департамент информационных технологий, юридический департамент, финансовый департамент, департаменты активных и пассивных операций и т.д..

Такой функциональный принцип построения компании иногда называют "шахтным" принципом. По каждой функциональной специализации формируется соответствующая иерархия - "шахта", которая пронизывает собой всю организацию, причем результаты работы каждой "шахты" оцениваются в зависимости от выполнения именно своих "предначертанных" функций. Иногда подобную структуру, которую мы сейчас рассматриваем, некоторые авторы называют линейно-функциональной (рис.4).

Рисунок 4 - Линейно-функциональная структура[10,с.46]

Необходимо отметить некоторые преимущества и недостатки функциональной департаментализации.

Преимущества:

1. Стимулирует развитие специализации, ведет к высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

2. Ведет к росту производительности труда и эффективному использованию потенциала сотрудников.

3. Исключает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях.

4. Улучшает координацию в функциональных областях.

5. Ведет к стандартизации, унификации и формализации управленческих процессов.

6. Освобождает линейных руководителей от решения специальных вопросов, входящих в компетенцию других функциональных подразделений.

7. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

8. Вводит четкую систему единоначалия и ясно очерченную ответственность.

Недостатки:

1. Приводит к возникновению конфликтов между функциональными подразделениями, связанными с различием в целях разных функциональных подразделений и, соответственно, их сотрудников (например, цели производственного отдела компании и цели отдела продаж взаимопротиворечивы).

2. Ухудшает коммуникации между функциональными подразделениями за счет особого профессионального языка, особой профессиональной терминологии.

3. Ведет в силу выполнения узкоспециализированной работы к переутомлению сотрудников, потере ими интереса к работе, скуке, а также к невозможности видения общих проблем всей компании.

4. Удлиняет процедуры принятия решений.

5. Приводит к тому, что в деятельности руководителей всех уровней оперативные вопросы доминируют над стратегическими.

6. Уменьшает гибкость к изменению ситуации.

7. Повышает зависимость результатов работы всей компании от профессионализма топ-менеджеров.

8. Ведет к снижению и в конечном счете к утрате инициативы сотрудников в силу выполнения приказов сверху.

9. Усиливает обособление функциональных подразделений, их стремление "захватить" ресурсы и добиваться реализации собственных "местнических" целей, в первую очередь реализации собственных задач и функций.

Один из немаловажных недостатков функциональной департаментализации то, что руководители всех уровней практически не имеют возможности заниматься таким наиважнейшим вопросом, как стратегическое планирование [7,с.363]. Но в XX веке в компаниях при некоторых руководителях стали создаваться подразделения, именуемые штабными, главной задачей которых стали проведение анализа ситуации, выдача советов, рекомендаций и т.п. По определению эти подразделения не обладают правом принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями. Такая организационная структура получила название линейно-штабной (рис.5).

Рисунок 5 - Линейно-штабная структура[10,с.47]

Конечно же, к достоинствам такой структуры можно отнести более тщательную и глубокую проработку стратегических вопросов, некоторое облегчение жизни высших руководителей, а к недостаткам - слабую ответственность "штабных" сотрудников за предлагаемое решение, так как они обычно не участвуют в его реализации. Итак, функциональная структура, функциональная департаментализация обычно применяется в тех случаях, когда компания, например, выпускает малый ассортимент продукции или услуг, когда потребность в эффективном управлении очень высока, когда на предприятии занято достаточно большое количество работников и когда ситуация в компании и особенно вокруг нее достаточно стабильна.

Второй тип - Дивизиональные структуры.

В связи с резким увеличением размеров компаний, диверсификацией, т.е. многопрофильностью их деятельности, и т.п. возникли так называемые дивизиональные структуры (от английского слова division - секция, отделение, подразделение).

"Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли" [3,с.54].

Именно на таких структурах базируются продуктовая, потребительская и региональная департаментализация.

Продуктовая департаментализация. В случае применения такой структуры полномочия по руководству производством и сбытом продукта или услуги передаются одному руководителю, который оказывается всецело ответственным за конкретный тип продукции [8,с.241]. Как пишет Генри Алберс, "руководитель, возглавляющий отдел по производству батареек, знает о производстве гораздо больше, чем руководители других функциональных подразделений, но он также больше знает о батарейках, чем руководители других производств" [3,с.56].

Ясно, что компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса, т.е. если производство одного из продуктов окажется убыточным, то его с легкостью можно ликвидировать, причем без ущерба для всей компании. Это - первое. И второе - деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека и, следовательно, значительно улучшается координация работ, а кроме того, в этом случае легко применять специфические методы, например бухгалтерского учета (рис.6).

Рисунок 6 - Продуктовая департаментализация[10,с.48]

Явным же недостатком продуктовой структуры является увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции, ведь в каждом продуктовом отделении создаются свои аналогичные функциональные подразделения.

Таким образом, продуктовая структура применяется в случаях, когда компания занимается производством нескольких не связанных между собой групп товаров или предоставлением нескольких не связанных между собой услуг.

Потребительская департаментализация. При этой структуре подразделения компании группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, так же качественно, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу (рис.7). В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты (физические лица), компании (юридические лица), другие банки (банки-корреспонденты), международные финансовые организации (например, МВФ, Всемирный банк, Европейский банк реконструкции и развития) и т.д.

Рисунок 7 - Потребительская департаментализация[10,с.48]

Плюс таких структур заключается в более качественном удовлетворении нужд потребителя, клиента, а минус - в определенном обособлении подразделений компании, превращении их в своеобразные вотчины.

Таким образом, потребительская структура применяется в тех случаях, когда потребности каждой группы клиентов существенно различаются между собой.

Региональная департаментализация. Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, стран, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно создавать так называемую региональную структуру. При этом легко учитываются и местное законодательство, и обычаи, и нравы, и нужды потребителей, а для работы в компании набирается и готовится местный персонал.

Региональная структура применяется в тех случаях, когда деятельность компании рассредоточена в различных регионах, причем потребности клиентов и условия конкуренции в этих регионах различны (рис.8).



Рисунок 8 - Региональная департаментализация[10,с.49]

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, следует особо подчеркнуть и перечислить их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения [3,с.57].

Преимущества:

1. Использование данных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям.

2. Этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка).

3. Происходит уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена.

4. Происходит отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении.

5. Происходит перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, именно такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка.

6. Улучшаются коммуникации.

7. Развиваются широта мышления, гибкость восприятия и предприимчивость руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки:

1. Дивизиональные структуры ведут к росту иерархичности: они требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п.

2. Цели отделений противопоставляются общим целям развития компании, а также не совпадают интересы "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии.

3. Увеличивается вероятность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов.

4. Невысока координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены.

5. Неэффективно используются ресурсы, а также невозможно их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением.

6. Увеличиваются затраты на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.

7. Затрудняется осуществление контроля сверху донизу.

8. Существует многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов) со всеми вытекающими из этого недостатками линейно-функциональных структур.

9. Ограничивается профессиональное развитие специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

- в компаниях крупных размеров при расширении производственно-хозяйственных операций;

- в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

- в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

- в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

- при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

1.6.3 Адаптивные организационные структуры

В середине XX века, когда появились новые наукоемкие технологии и скорость изменений, происходящих во внешней среде, начала стремительно расти, недостатки бюрократических структур стали настолько заметными, что многие компании стали разрабатывать и внедрять более гибкие виды структур. Такие организационные структуры были названы адаптивными или органическими, так как подобно живой материи они были способны в определенной мере приспосабливаться к изменениям внешней среды.

В общем виде такие структуры характеризуются следующими признаками [3,с.53]:

1) отсутствием бюрократической регламентации деятельности руководителей;

2) отсутствием детального разделения труда по видам работ;

3) размытостью уровней управления и их небольшим числом;

4) гибкостью структуры управления, способностью легко изменять форму и приспосабливаться к изменяющимся условиям;

5) децентрализацией принятия решений;

6) индивидуальной ответственностью каждого сотрудника за результаты работы всей компании;

7) ориентацией на ускоренную реализацию сложных комплексных программ и решением сложных проблем;

8) созданием временных органов управления;

9) ограниченным временем действия (на период решения проблемы).

Первый тип - Проектные структуры.

Проектная структура - это временная структура, создаваемая для решения специальной и конкретной комплексной задачи - разработки какого-либо проекта и, возможно, его реализации. Смысл такой структуры заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных специальностей для осуществления сложного проекта, причем именно в установленные сроки, с заданным уровнем качества и в пределах выделенных для этой цели материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов (рис.9). Руководителем проекта обычно назначается компетентный и талантливый сотрудник компании, обладающий также уникальными качествами отменного организатора. Он целиком и полностью отвечает за проведение и реализацию проекта. Для этого, конечно, руководитель обеспечивается всеми необходимыми ресурсами. Затем, когда проект завершен, команда распускается, сотрудники либо возвращаются в свои родные функциональные подразделения, либо переходят работать в новый проект, либо, наконец, увольняются из компании. К примеру, проектные структуры особенно характерны для творческих научно-исследовательских или конструкторских организаций.



Рисунок 9 - Проектные структуры[10,с.51]

Необходимо перечислить достоинства и недостатки проектных структур [3,с.58].

Преимущества:

1. Интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту.

2. Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы.

3. Концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта.

4. Высокая гибкость.

5. Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп.

6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя, как за проект в целом, так и за его элементы.

7. Сокращение численности управленческого аппарата по сравнению с бюрократическими структурами. Недостатки:

1. Дробление ресурсов при наличии нескольких проектов и заметное усложнение поддержания и развития производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого.

2. Очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта: от него требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места своего проекта среди других проектов компании.

3. Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании.

4. Возникновение трудностей с перспективным использованием специалистов в данной компании. 5. Частичное дублирование функций.

Второй тип - Матричные структуры.

При попытке совместить две уже рассмотренные организационные структуры, а именно функциональную и проектную, возникает аналог некоторой матрицы. И именно поэтому такая структура получила название "матричная структура". В ней существует два направления руководства. С одной стороны (вертикальное направление), сотрудники функциональных подразделений подчиняются своему функциональному руководителю, а с другой (горизонтальное направление) - некоторые из них или даже все распределяются по различным проектам и подчиняются соответствующему руководителю проекта. Система построена на тесном сотрудничестве функциональных руководителей и руководителей проектов. Естественно, такая структура нарушает классические принципы иерархии и единоначалия. У сотрудника такой организации оказываются два руководителя, и он, по сути, становится "слугой двух господ" (рис.10).

Рисунок 10 - Матричные структуры[10,с.52]



Сплошные линии означают подчинение функциональному руководителю, а пунктирные линии - руководителю проекта

Необходимо перечислить преимущества и недостатки матричных структур [3,с.59].

Преимущества:

1. Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ.

2. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов.

3. Значительная активизация деятельности руководителей и сотрудников в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними, возможность передачи знаний и опыта между проектами.

4. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства.

5. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя, как за проект (программу) в целом, так и за его элементы.

7. Достижение большей гибкости и скоординированности работ с точки зрения времени, издержек и производительности, чем в бюрократических структурах управления, и, соответственно, лучшее и более быстрое реагирование на изменение внешней среды.

8. Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

9. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта.

10. Более гибкое и эффективное использование внутреннего потенциала персонала компании, специальных знаний и компетенций.

Недостатки:

1. Сложность матричной структуры для практической реализации, так как для ее внедрения необходимы длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.

2. Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций.

3. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании.

4. Наблюдается тенденция к анархии (если нечетко распределены права и ответственность).

5. Характерна борьба за власть (если нечетко определены властные полномочия).

6. Достижению высококачественных результатов мешают двусмысленность и потеря ответственности.

7. Возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании.

8. Наблюдается частичное дублирование функций.

9. Несвоевременно принимаются управленческие решения, как правило, характерно групповое принятие решений.

10. Отмечается конформизм в принятии групповых решений.

11. Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями.

12. Затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления.

13. Возникает необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и проектам.

14. Абсолютно неэффективна в кризисные периоды.

Но даже зная все эти разнообразные варианты организационного строения предприятия, ориентированного на рынок, фирме не стоит брать какой-либо из них как готовый рецепт без учета специфики конкретного предприятия.

Итоговый вариант строения его структуры управления может в точности не повторять ни один из приведенных выше, а представлять собой какую-либо смешанную форму - в зависимости от того, насколько важна и возможна децентрализация каждой конкретной функции. Поэтому окончательное решение о распределении полномочий принимается, исходя из конкретной ситуации на конкретном предприятии.[5,с.138]

1.7 Оценка эффективности организационных решений

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования[9,с.184]:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы[9,с.185].

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

а) Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

б) Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

в) Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

г) Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

д) Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

е) Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

1.8 Корректировка организационных структур

В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта[9,с.186].

- Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространённой причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления. - Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

- Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

- Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.

- Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия. - Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия. Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно, следует ожидать крупных структурных перемен.

- Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

- Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

- Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Любые изменения в структуре управления всегда затрагивают интересы людей, а это неизбежно сопряжено с явным (или, что хуже, неявным) проявлением чувств и задетого самолюбия. Однако руководители преобразуемых компаний нередко игнорируют человеческий фактор как таковой.

Немногие менеджеры, которые задумываются о человеческом факторе, склонны к чрезмерному упрощению этой проблемы, отдавая ее на откуп отделу кадров, ну а те, кто способен осознать всю глубину и важность проблемы, приходят к неутешительному выводу, что сделать с нею что-либо существенное все равно нельзя [2,с.38].

Некоторые руководители начинают понимать, что умение проводить компанию через изменения - это аспект управления, не менее серьезный, чем мотивация или контроль.

Стремление к совершенствованию организационной структуры способно спровоцировать бесчисленное множество внутренних изменений, таких как смена руководства и направлений деятельности, пересмотр ключевых процессов и перераспределение ресурсов.

В связи с этим проблема понимания психологических аспектов преобразований и управления ими должна находиться в центре внимания менеджеров высшего звена и всех тех, кого затрагивают эти преобразования.

Работники, долго трудившиеся в компании, оргструктура которой представляет из себя линейно-функциональную форму (механистическую бюрократию), воспринимают структуру управления как стабильную, а себя считают полностью защищенными, поэтому особенно яростно сопротивляются переменам, будучи уверены в том, что изменения приведут к развалу власти, организации и, как следствие, потере работы.

Механистическая бюрократия обладает исключительно сильной организационной инерцией, то есть стремлением сохранить сложившуюся ситуацию и ничего не менять. В такой компании провести совершенствование организационной структуры практически невозможно. И только жесткие условия внешней среды смогут заставить страховую компанию преодолеть организационную инерцию и провести совершенствование организационной структуры [2,с.39]. Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что [9,с.189]:

Принимаются необоснованные стратегические решения;

Предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, который уже не является экономичным;

Не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность.

Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием.

Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре.

Используемые методы анализа, как правило, состоит из нескольких этапов[9,с.189].

Состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

Анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов.

Изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения приоритетов и значения ранее принятых решений.

Оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно. Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления - планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль - для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменений настолько увеличиваются, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, всё меньше места в проектах организации.

1.9 Организационные структуры XXI века

Внешняя среда организации неожиданно приобрела такую динамичность, что вековые устои классических иерархий не просто закачались, а как-то сразу пришли в негодность. Получается так: цель, помимо прочего, определяется окружающей средой, причем эта среда ведет себя непредсказуемо. Значит, и цель тоже начинает меняться вслед за ней. А со сменой цели требуется смена структуры. Но тогда и структура должна все время меняться.

Компания XXI в. - это взаимосвязанная совокупность модулей, ориентированных на потребителя, клиента[10,с.53]. Причем при сохранении общего руководства компанией у модулей будет своя полноценная система управления.

И каждый модуль будет иметь возможность принимать самостоятельные решения по вопросам взаимодействия с внешней средой и с другими модулями. Такая организация компании обеспечит гибкость и возможность быстро вносить изменения в производственные процессы. При этом для каждого модуля должен быть разработан баланс между стандартизацией и гибкостью. Такая организация потребует формирования новой системы коммуникации и информации. По словам Питера Друкера, в XXI в. произойдет переход от компаний, базирующихся на рациональной организации, к компаниям, базирующимся на знаниях и информации.

В качестве основных направлений модификации компаний и структур управления ими можно назвать [10,с.53]:

- переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

- дебюрократизацию, отказ от формализации, от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев;

- сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний;

- трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, так как управление по горизонтали более действенно, чем по вертикали;

- осуществление децентрализации ряда функций управления, прежде всего производственных и сбытовых (с этой целью в рамках компаний создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки);

- повышение роли нововведенческой деятельности, создание в рамках крупных компаний нововведенческих, инновационных фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах "рискового финансирования";

- повышение статуса информационных и кадровых служб;

- установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков;

- создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.

Некоторые типы современных организационных структур: горизонтальные структуры, эдхократические, многомерные, сетевые, оболочечные, виртуальные и фрактальные структуры.



2. Анализ и оценка организационной структуры промышленного предприятия ОАО «Каучук»

Какая же теория без практики - следует взять конкретное предприятие и рассмотреть его организационную структуру. К примеру, ОАО «Каучук». Для осознания того, с чем мы имеем дело и как дальше рассматривать этот вопрос, необходимо дать краткую характеристику предприятия.

Полное наименование предприятия: Открытое акционерное общество «Каучук» (ОАО «Каучук»).

Основным видом хозяйственной деятельности завода является

- переработка давальческого сырья в производстве метил-трет-бутилового эфира (МТБЭ), которая составляет 91,4% выручки от продажи продукции (товаров, работ, услуг). ОАО «Каучук» осуществляет другие виды деятельности

- прочие (оптовая торговля, производство и реализация продуктов нефтегазопереработки, другие работы и услуги), которые составляют 8,6% выручки от продажи продукции (товаров, работ, услуг) и которые не являются существенными и не образуют отдельных отчетных сегментов.

Общество осуществляет свою деятельность на территории Российской Федерации и не выделяет отдельных географических сегментов, поскольку источники и характер рисков на всей территории Российской Федерации примерно одинаковы.

Основные поставщики сырья: ОАО «СИБУР Холдинг» , ООО «Полимербиз Волга».

Связанной стороной для ОАО «Каучук» является ОАО «Сибур Холдинг». ОАО «Каучук» оказывает услуги по переработке давальческого сырья в рамках договора процессинга, реализация давальческой продукции производится давальцем сырья по рыночным ценам. Выручка от продажи услуг по переработке составляет 91% всей выручки. Исходя из политики и целей предприятия, проводимого маркетинга рынка топливных присадок установлены направления развития, позволяющие расширить ассортимент готовой продукции с последующей полной заменой на новые - изооктан, ингибированный димер, этил - трет - бутиловый эфир (ЭТБЭ).

Органом управления ОАО «Каучук» является Совет директоров Общества, который осуществляет общее руководство деятельностью ОАО «Каучук».

Какая же структура лучше подойдет подобному предприятию? Во-первых, она должна быть многоуровневой, так как предприятие крупное, включает много отделов, выполняющих различные функции.

Во-вторых, предприятию не подходит ни одна форма дивизиональных структур. Выпускаемая продукция является продукцией однородной направленности, поэтому продуктовая департаментализация нас не интересует. Предприятие ориентировано в основном на одного клиента-покупателя - ОАО «Сибур Холдинг», следовательно, департаментализация потребительская тоже нам ни к чему. В конце концов, региональная департаментализация не имеет смысла, так как предприятие осуществляет свою деятельность только на определенной территории.

В-третьих, матричные структуры широко используются в химической промышленности и выступают как симбиоз попроектной и линейно-функциональной структур. Однако широкой исследовательской работы предприятие не ведет, на НИОКР особо не тратиться, да и напрягать персонал «двумя начальниками» не стоит. Делаем вывод, что матричные и проектные структуры нам не подходят.

Остается функциональная департаментализация. При этом можно выделить две структуры. Первая - линейно-функциональная схема построения предприятия, согласно которой предприятие разбивается на подразделения, занятые выпуском продукции, и функциональные службы, в состав которых входят отделы маркетинга, бухгалтерского учета, управления финансами, экономического планирования и управления персоналом. Вторая - линейно-штабная структура с подразделениями, главной задачей которых является проведение анализа ситуации, выдача советов, рекомендаций и т.п. По определению эти подразделения не обладают правом принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями.

Функциональная департаментализация больше всего подходит под русский менталитет - в ней присутствует достаточно жесткая иерархия и принцип единоначалия.

Следует рассмотреть организационную структуру ОАО «Каучук», которая присутствует на предприятии[16,с.4]. Эта структура управления предназначена для отображения связи, разделения ответственности в рамках предприятия, отображения подразделений, входящих в СМК (систему менеджмента качества), и обеспечения наиболее эффективного выполнения стоящих перед ОАО «Каучук» задач. Структура Управления распространяется на все структурные подразделения предприятия. Ответственность за разработку и внесение изменений в СУ несет начальник управления по работе с персоналом. Контроль за внедрением настоящей СУ осуществляет генеральный директор.