Данная структура является типично функционально департаментализированой. Следует заметить, что в ней присутствуют черты как линейно-функциональной (в основном), так линейно-штабной структуры. Также наблюдается типичное разделение основного производства на цеха.

С одной стороны, структура с функциональной департаментализацией является хорошим выбором. Но с другой стороны, такая структура подразумевает стабильную ситуацию, как в компании, так и вне нее. А этого не наблюдается. Во-первых, ситуация вне компании, окружающая обстановка. Российская экономика стабильна? Ответ на этот вопрос очевиден. Как страна с переходной экономикой и кучей проблем, Россия развивается очень нестабильно, скачками, рывками и падениями. Во-вторых, внутри компании ситуация довольно стабильная… была. Участником предприятия с долей участия 100% ранее являлось ОАО «Сибур-Холдинг». С 17.06.2010 100% акций ОАО «Каучук» приобрело ОАО "Корпорация РОЭЛ", генеральным директором ОАО «Каучук» стал А.Г.Лучаковский. И, соответственно, никто не знает, что ожидает предприятие в будущем.

Кроме этого, есть еще много минусов: малая инициативность работников, их скука, незаинтересованность в работе, длинные процедуры принятия решений и т.п.

Однако в сравнении с другими типами организационных структур и восприятием их персоналом (многие русские рабочие и служащие просто не готовы к новым и инновационным организационным структурам с предоставлением им большей свободы и большей ответственности - хотя зачем это на химическом промышленном предприятии, где все должно быть четко) данная структура является приемлемым и довольно оптимальным вариантом.

Заключение

Организационная структура определяет организацию в целом. Без нее не составишь штатного расписания. Оргструктура представляет собой как бы каркас предприятия: она отображает схему взаимодействия отдельных подразделений, их функционирование. Организационная структура зачастую позволяет позиционировать себя в мире среди других фирм.

Оргструктура должна помогать в достижении основных организационных задач. Это немаловажно - об этом не стоит забывать. Оргструктура - это не просто схема, это инструмент руководителя, отображающий подразделения и взаимосвязь между ними, их функции.

Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

- Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

- Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

- Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

- Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

- Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены. Организационная структура должна разрабатываться индивидуально для каждого предприятия, для каждой фирмы, отображая конкретные цели и задачи организации, а не браться по аналогии «вон с того завода».

Знать, на что способна организация, уметь материализовать эти способности, понять условия, при которых эти способности становятся востребованными окружением, а, главное, создать эти условия - вот залог успеха в современном мире. Оказывается, что более успешные организации не просто стремятся приспособиться к изменениям в своем окружении, они активно действуют в направлении создания такой среды вокруг себя, которой они соответствуют в максимальной степени.

Библиографический список

1. Бабенко М.В. Структурные аспекты развития организации. //Персонал-Микс. - 2002. - №4(11). - С.99-101

2. Бутакова Т.Ю. Преодоление организационной инерции при совершенствовании структуры управления. //Управление в страховой компании. - 2009. - №2. - С.38-42

3. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями. //Менеджмент в России и за рубежом.- 1998.- №5. - С.53-65

4. Ефремов А. Организационная структура, или зачем нужны изменения. //Управление персоналом. - 2009. - №20. - С.44-46

5. Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий. - 2-е изд. - М:ИСАРП,1999. - 176с.

6. Королева А. Моделирование организационной структуры хлебопекарного предприятия с использованием SADT-методологии. //Управление персоналом.- 2008. - №23. - С.81-85

7. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М,1999. - 692с.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1992. - 702 с.

9. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: Инфра-М,1999. - 480 с.

10. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом: «ГроссМедиа», «РОСБУХ»,2009. - 312с.

11. Новиков Е.А. Приказы по кадрам: «Равновесие»,2008. - 402с.

12. Сайт агентства «Евроменеджмент»: http://www.emd.ru/

13. Сайт энциклопедии Википедия: http://ru.wikipedia.org/

14. Старобинский Э. Передача полномочий - один из важнейших принципов менеджмента. //Управление персоналом. - 2000. - №4. - С.

15. Организационная структура управления ОАО «Каучук».

Размещено на Allbest.ru