Теоретические основы внутрифирменного планирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретические основы внутрифирменного планирования

планирование управление стратегия

1.1 Роль и место планирования в системе управления предприятием

Процесс управления предприятием складывается из многих функций, которые характеризуются присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект. Функции управления всегда направлены на достижение целей управления. Связь планирования с другими функциями управления представлены на рисунке 1.

В их число входят следующие:

планирование;

организация;

координация и регулирование;

учет, контроль и анализ;

активизация и стимулирование.

Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект. Функции управления всегда направлены на достижение целей управления. Поскольку цель управления формируется в рамках функции «планирование - прогнозирование», можно сказать, что данная функция является центральной. Функции управления в своей основе объективны и являются формами реализации отношений управления, через которые, в свою очередь, реализуются требования экономических законов в развитии производства. Поэтому процесс управления выступает как объективно предопределенная система функций.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Связь планирования с другими функциями управления

Рассмотрим каждую функцию управления в отдельности.

Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей. Прогнозирование в управленческом цикле предшествует планированию и ставит своей задачей научное предвидение развития производства, а также поиск решений, которые обеспечивают развитие производства и его частей в оптимальном режиме. Поскольку прогнозирование всегда предшествует планированию, его можно рассматривать как подфункцию планирования.

Организация как функция управления - это деятельность, направленная на создание или развитие структуры хозяйственной системы. В зависимости от объекта различают организацию производства, труда и управления. Организация управления включает регламентацию отдельных элементов процесса управления, установление времени выполнения работ, состава исполнителей, прав, ответственности, технического и информационного обеспечения.

Координация заключается в обеспечении необходимой (предусмотренной проектом организации) согласованности действий работников. Цель координации - устранить дублирование в работе.

Функция регулирования состоит в сохранении режима функционирования хозяйственной системы. В силу различных причин производство может отклоняться от заданных параметров. В этих условиях путем регулирования устраняются отклонения и обеспечивается нормальное протекание производственных процессов. С помощью учета осуществляется сбор информации о состоянии хозяйственной системы. Он служит базой для анализа - комплексного изучения производственно-хозяйственной деятельности с целью контроля и повышения эффективности функционирования производства путем выявления и мобилизации имеющихся резервов. Роль контроля как функции управления обусловлена тем, что он служит средством осуществления обратных связей в системе управления. Посредством контроля проверяется выполнение принятых плановых решений и оценивается их последствия.

Активизация - это интенсификация трудовой и общественной деятельности работников на основе повышения творческого потенциалов личности и коллектива. Активизация достигается комплексным применением методов морального и материального стимулирования. В основе материального стимулирования лежат материальные потребности человека, а в основе морального - социальные потребности личности (в общении, уважении, признание заслуг).

Указанные функции управления носят название общих. Кроме них в системе управления выделяются конкретные функции, которые учитывают влияние на них объекта управления, что находит свое отражение в объекте и предмете планирования и будет рассмотрено ниже.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

разработку общих целей;

определение конкретных, детализированных целей на заданный период;

определение путей и средств их достижения;

контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими и корректировку целей.

Планирование всегда опирается на данные прошлых периодов деятельности предприятия, оно осуществляется для того, чтобы определять развитие предприятия в перспективе и контролировать его. Поэтому надежность плана зависит от точности фактических показателей прошлого. Тем не менее, планирование на любом предприятии базируется на неполных данных, даже если на нем имеется хорошо налаженная система бухгалтерского и статистического учета. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке (действие конкурентов, экономические циклы, политическая обстановка). Показатели рынка являются исходными для составления плана предприятия. Поэтому планирование, как правило, тем легче, чем крупнее предприятие.

Поскольку предприятие не только не может располагать всей необходимой информацией для составления надежного плана, а часто и не знает о существовании каких-либо базовых данных, качество плановых решений существенно зависти от компетентности и профессионального уровня плановых работников. Отсюда следует, что систему планирования на предприятии необходимо так структурировать, чтобы использовались все имеющие факторы: экономико-управленческий инструментарий, опыт и знания сотрудников.

С точки зрения формализации процедуры планирование представляет собой алгоритмизированный процесс подготовки решений в противоположность спонтанному, ситуативному принятию управленческих решений. Противоположностью планирования является импровизация, при которой решение принимается на основе сложившейся ситуации и опыта плановика. Четкий алгоритм принятия импровизированных решений отсутствует. Планирование эффективно там, где одной интуиции недостаточно для того, чтобы принять решение, где требуется улучшить качество принимаемых решений путем преодоления сложности проблемных ситуаций, обусловленной большим количеством взаимодействующих факторов и причинно-следственных связей, а также несогласованностью мнений экспертов, принимающих решение относительно сценария развития планируемых процессов и событий. Несмотря на важность и видимые преимущества планирования, оно не может заменить собой импровизацию. В практике управления предприятием спланировать все случаи принятия решений невозможно, да и нецелесообразно. Причиной тому могут быть два фактора: несоизмеримость затрат на планирование с результатами реализации плана; отсутствие объективной, достоверной и достаточной для разработки плана информации. В этих случаях приходится вступать на путь импровизации и таким образом реагировать на возникшую ситуацию. Соотношение между запланированными и импровизированными решениями на конкретном предприятии зависти от многих факторов, среди которых можно выделить следующие:

полноту и достоверность информации о внешней среде и внутренней структуре предприятия;

личность качества, специальные знания, склонность к риску и гибкость плановых работников;

правомерность (собственные возможности и предоставленные плановому работнику специальные средства должны позволить осуществить все мероприятия, связанные с подготовкой и реализацией планового решения);

информированность (лица, которым поручена подготовка плана, должны знать цели и особенности принятия и реализации планового решения)

допустимость (мероприятия, предусмотренные плановым решением, не должны нарушать норм права и морали);

наличие формализованного инструментария планирования: экономико-математических моделей, ЭВМ, технических средств.

Управленческий процесс планирования характеризуется рядом специфических черт.

Во-первых, планирование имеет две стороны: социально-экономическую и организационно-техническую.

Организационно-техническая сторона обуславливается кооперацией труда и зависит от уровня развития средств и методов планирования. Социально-экономическая сторона определяется социально экономическими условиями общества. Поэтому сущность планирования производства необходимо оценивать с двух позиций: его организационно-технических характеристик и социально-экономических условий. Иначе нельзя раскрыть многие причинно-следственные связи и зависимости, определяющие цели, формы и методы планирования. Социально-экономическая сторона планирования должна быть ведущей в постановке целей планирования и выборе средств их реализации.

Во-вторых, планирование как элемент управления носит информационный характер. В процессе производства перед органами планирования непрерывно возникают проблемы. Поэтому первой стадией в плановом цикле является выявление и формулирование проблем.

На этой основе принимается плановое решение. Затем оно реализуется. Информация о полученных результатах по системе обратной связи передается в плановый орган. Последний на ее основе оценивает происходящее, формулирует новые проблемы, и весь цикл планирования повторяется. Формулирование проблем, принятия плановых решений, оценка результатов всегда подчинены достижению определенной цели. Поэтому планирование всегда строго целенаправленно.

В-третьих, планирование на предприятии выступает как один из важнейших организационных факторов интенсификации производства. Еще Адам Смит заметил, что эффект совместных действий группы людей, организованных в коллектив, больше суммы эффектов их одиночных действий. Этот дополнительный эффект он приписал разделению труда и объяснил следующим:

возрастанием умения каждого работника;

экономией времени на переход от одного вида деятельности к другому;

специализацией и возможностью автоматизации процесса производства.

Источником дополнительного эффекта в процессах специализации и кооперации труда является планомерность. Именно присущая кооперации планомерность рождает новую производительную силу. При создании сложных объектов новой техники внутрифирменное планирование позволяет скоординировать различные научно-исследовательские, опытно-конструкторские, технологические, производственные, строительные, монтажные, наладочные и другие работы, выполняемые в порядке кооперирования многими предприятиями, научно-исследовательскими и конструкторскими организациями различных отраслей промышленности. При этом планы устанавливают не только общую длительность всего процесса, но и продолжительность и последовательность всех входящих в него работ и их этапов, сводя к минимуму нерациональные затраты различных ресурсов. Планирование, таким образом, увеличивает эффективность, производительность труда.

Создание системы планирования на предприятии требует затрат, но эффект от рациональной организации производства всегда превышает эти затраты. Поэтому трактовка внутрифирменного планирования как сферы непроизводительных затрат глубоко ошибочна и противоречива. При такой трактовке получается, что планирование повышает производительность труда, а само оно основано на непроизводительном труде. Отсюда крайние выводы о необходимости любой ценой сократить затраты на планирование, что сплошь приходится наблюдать на предприятиях в настоящие время.

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов:

Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатом этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.

1.2 Типы планирования

Планирование в зависимости от того, какой период времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на:

долгосрочное;

среднесрочное;

краткосрочное.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени - от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочное, то есть стратегический план - это не просто функция времени.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом, бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени период среднесрочного плана равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды заставили многие фирмы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочные планирование - это разработка планов на один два года (обычно это годичные планы), краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Кроме трех указанных способов классификации существует разделение типов планирования в зависимости от того, какое значение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и тактическое. Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации (принцип своевременности, принцип обоснованности, принцип целенаправленности, принцип комплексности, принцип экономичности (рациональности), принцип информативности).

Стратегическое и тактическое планирование. Задачи и этапы стратегического планирования. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для казахстанских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Разработать стратегию фирмы - значит определить общие направления ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период. Стратегия - это не функция времени, а функция направления. Она включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Тактическое планирование - это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена. Каковы основные различия между стратегическим и тактическим планированием?

Основной вопрос стратегического планирования - чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием - это разница между целями и средствами.

Оперативное планирование означает практически тоже самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем «тактическое» подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем производственном потоке в коротком и среднем периодах.

В отечественной планово-экономической литературе и хозяйственной практике всегда было общепризнанным выделять два основных вида планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.

Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и т.п.

1.3 Принципы планирования

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации (принцип своевременности, принцип обоснованности, принцип целенаправленности, принцип комплексности, принцип экономичности (рациональности), принцип информативности).

а) Принцип своевременности. Это означает, что организационное построение системы планирования и осуществление процедуры формирования плана должны обеспечивать принятие плановых решений к заданному сроку, так как в противном случае приостанавливается деятельность структурных подразделений по реализации плана и, следовательно, повышается степень неопределенности в своевременном получении конечного результата.

Для соблюдения данного принципа на высшем уровне управления в мировой практике известны случаи, когда назначаются два (или более) президента, что резко повышается производительность принятия решений на высшем уровне, так как задержка принятия решения на одну- две недели может привести к задержке выполнения плановых заданий на несколько месяцев.

б) Принцип обоснованности. Означает необходимость создания условий в системе планирования, обеспечивающих повышение обоснованности плановых решений.

Для соблюдения данного принципа в мировой практике широко используется прием, когда в совет директоров вводится специалист (как правило, в области финансов, экономики, инвестиции), не отвечающий в данной компании ни за одно из направлений деятельности. Это позволяет ему рассматривать принимаемые решения на высшем уровне с позиции предприятия в целом, что способствует повышению уровня обоснованности, в отличие от других руководителей высшего звена, входящих в совет директоров и отвечающих за то или иное направление деятельности и соответственно влияющих на решение своих позиций.

Кроме данного приема, на высшем уровне возможно формирование небольшой аналитической группы (2-4 человека), основной задачей которой является разработка возможных вариантов плановых решений для различных условий воздействия факторов внешней и внутренней среды.

Подготовленные варианты решений передаются для рассмотрения на высшем уровне управления и принятия одного из вариантов к реализации.

На других уровнях управления также принимаются меры по повышению уровня обоснованности.

в) Принцип целенаправленности. Необходимо соблюдать при формировании планов и программ развития, учитывая, что финансовые ресурсы, как правило, ограничены. Наличие четкой цели для плановой деятельности позволяет сформировать только такие организационно-финансовые мероприятия, которые обеспечивают достижение именно заданной цели.

Данный принцип обеспечивается применением метода дерева целей - совокупность соподчиненных целей от генеральной до целей первого уровня управления.

г) Принцип комплексности. При принятии плановых решений необходимо одновременно рассматривать все аспекты реализации планового решения. Решая техническую задачу по обновлению оборудования, необходимо анализировать не только технический аспект, но и организационный, кадровый, финансовый, технологический, экономический, психологический. Таким образом, необходимо комплексно рассматривать все аспекты одновременно - в противном случае в процессе реализации задачи эти проблемы, а так как заранее не рассматривались возможные проблемы, то их решение в процессе реализации планового задания требует дополнительного времени своевременного и качественного выполнения задания.

д) Принцип экономичности. Предполагает использование экономических критериев при выборе плановых решений из множества вариантов.

В качестве критериев используются различные показатели в зависимости от направленности плановых решений:

1) если плановые задания направлены на повышение платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, используются коэффициенты ликвидности (общей, быстрой, абсолютной), длительности погашения кредиторской и дебиторской задолженностей, коэффициенты оборачиваемости оборотных средств;

2) если обеспечивается рост эффективности использования ресурсов, критериями служат показатели рентабельности продукции, производства, активов, а также производительности труда, фондоотдачи и т. п.

При планировании развития предприятия на основе инновационных проектов используются показатели эффективности инвестиций в инновации, а именно: рентабельность инвестиций, срок окупаемости, общий интегральный приведенный эффект.

Таким образом, в зависимости от целей планирования выбирается совокупность соответствующих показателей.

Учитывая, что объекты планирования многономенклатурные, динамично изменяющиеся, многоресурсные, то в процессе принятия плановых решений трудно найти оптимальные, поэтому на базе выбранных экономических показателей определяют наиболее приемлемое или рациональное.

е) Принцип информативности. Обуславливает необходимость создания системы информационного обеспечения процесса принятия плановых решений, Информационная система должна создавать массивы информации с учетом требований различных уровней управления. Информационные системы включают в себя базы и банки данных, программное обеспечение, современные информационные технологии. Соблюдение данного принципа создает предпосылки для повышения обоснованности и оперативности принятия плановых решений.

«Управлять - это предвидеть, а предвидеть - это уже почти действовать» отмечал французский ученый-экономист А. Файоль. Кроме перечисленных, выше принципов необходимо учитывать базовые принципы, установленные А. Файолем

Р. Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип планирования - принцип участия.

ж) Принцип единства предполагает, что планирование экономической организации должно иметь системный характер. Основные составляющие понятия «система» могут быть выражены во внутрифирменном планировании. Их можно описать, используя категории «координация» и «интеграция». Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части планирования.

Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том, что:

деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если такое планирование не связано с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня;

всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений, если они зависимы.

Таким образом, взаимосвязь и одновременность - главные черты координации планирования на предприятии.

Интеграция плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, то есть разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует, исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана более высокого подразделения и организации в целом. Все планы, созданные в организациях - это не просто совокупность, наборов документов, это их взаимосвязанная система.

з) Принцип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой функции. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Выгоды реализации принципа участия следующие:

1) каждый из участников организации получает более глубокое понимание организации, знание различных сторон ее жизни;

2) личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников;

3) применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность;

4) партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом,- оперативное руководство и планировании. Планы перестают быть внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.

Как организовать партисипативное планирование? Если организация невелика система участия в процессе планирования может быть основана на непосредственных контактах между руководством фирмы, плановиками и работниками.

В крупных компаниях для организации партисипативного планирования могут быть рекомендованы более жесткие, вертикально построенные структуры, некоторые позволяют осуществлять прямую и обратную связь между всеми уровнями организации.

и) Принцип непрерывности заключен в том, что:

1) процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, в рамках установленного цикла;

2) разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу.

Непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работника фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого выгодами.

к) Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планами и процессу планирования способности менять свою направленность, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы.

Однако существуют определенные пределы резервов планирования:

- резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

- слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в планах, что «размывает» ориентиры деятельности фирмы.

С финансовой точки зрения, обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их.

л) Принцип точности. Всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только сопоставима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

Стратегическое планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными чертами, поскольку такие планы являются инструкциями, определяющими действия людей и коллективов, реализующих эти планы.

1.4 Система планов организации

Результатом процесса планирования является система планов.

План - это рабочий инструмент достижения поставленной цели, созданный на основе конъюнктурного прогноза среды хозяйствования и расписанный по исполнителям, времени и средствам.

План - это подробное, структурированное описание последовательности действий для достижения долгосрочных целей, поддающихся количественному измерению.

План - это набор инструкций менеджеров, описывающих задачи каждого организационного подразделения в процессе достижения целей фирмы.

План может быть представлен в форме:

набора обязательных документов;

структуры, отражающей внутреннюю логику построения;

перечня исполнителей с указанием их дифференцированных задач;

сроков исполнения, указанных в соответствии с последовательностью необходимых действий;

сметы расходов;

расчета экономического эффекта как числового выражения поставленных задач.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

Стратегический план, или генеральный план, (часто составляется на пять лет вперед) и тактические планы (среднесрочные), составленные в продолжение стратегического плана.

Стратегический план и тактический план отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

Оперативные планы организации:

а) общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производится и поставляются на рынок;

б) текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

Помимо планов результатами процесса планирования являются программы и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагает развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного преимущества.

Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высокими экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, направленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждения банкротства фирмы. План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы.

План развития должен определять пути выхода на новые позиции и давать ответы на следующие вопросы:

каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной экономической организации;

каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для ее развития;

какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или же какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами;

какими должны быть методы предупреждения ошибок при вложении капитала и разработке новой продукции;

какими должны бать организационные способы создания новых производств, будет ли это поглощение в форме скупки других предприятий, слияние с организациями, производящими нужные продукты, или создание новых производств собственными силами, путем проведения научных исследований и разработок.

План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план.

Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные деловые единицы.

Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важнейших аспектов жизни организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения; включают технические и финансовые параметры. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

Кроме указанных видов плановых документов, организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.

План организации планирования включает в себя содержания и последовательность действий по планированию.

Классификация планов

По времени

долгосрочные (на10-25 лет)

среднесрочные (на 3-10 лет)

краткосрочные (на1-3 года)

текущие (на 1 год, в т.ч. сезонные)

оперативные (до 1 года)

По объектам хозяйствования

государственные, в т.ч. региональные, республиканские, областные, районные

внутрифирменные

По степени определения параметров

детерминированные - планы с четко определенными параметрами

вероятностные - планы с нечеткими параметрами

По признаку временной ориентации

реактивные, т.е. ориентированные на закреплении достижений прошлого

инактивные, т.е. инертные по планируемым действия

преактивные, т.е. с высоким уровнем активности, направленным на существенное преобразование действительности

По назначению

директивные, обязательные для выполнения

индикативные, т.е. рекомендательные для выполнения

По масштабности целей

стратегические

бизнес-планы

По конкретной установке

а) функциональные, предназначенные для внедрения управленческих решений в сфере деятельности фирмы, выполняющей определенную функцию. К ним относятся:

план маркетинга

план прибыли и рентабельности

план инвестиций

план издержек производства и обращения

план по персоналу

план доходов

план финансов

б) единовременные, разрабатываемые при внедрении какого-либо проекта или программы и выполняющие вспомогательную роль во внедрении общей стратегии. Делятся на программные и проектные.

Программные создаются с целью координации различных видов деятельности при реализации сложной программы. Проектные могут быть частью программных планов и применяются для контроля за менее сложными процессами (например, план размещения дистрибьюторской сети, проект рекламной компании).

в) стабильные, т.е. содержащие разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций типичного характера. Они представляют собой свод правил, инструкций и рекомендаций по осуществлению стандартных видов деятельности.

По отношению к действительности

а) основные, т.е. официально принятые руководством

б) вероятностные (случайные), представляют собой альтернативный курс действий, который будет предпринят в случае наступления непредвиденного события, не предусмотренного основным планом

Показатели плана. Элементами плана являются его показатели, выраженные числом характеристика свойства (явления, процесса, решения) экономического объекта. Показатели, используемые в экономических расчетах, могут быть классифицированы по следующим признакам:

По роли в управлении - директивные (обязательные для исполнения) и расчетные (необязательные для исполнения, в т.ч. те, по которым обосновывают директивные показатели)

По экономическому содержанию - натуральные (в натуральных единицах измерения), стоимостные (в денежной форме), трудовые (выражаются посредством затрат труда)

По отношению к деятельности

объемные (количественные), характеризуют объем деятельности, инвестиций и др. (грузооборот, торговые площади, объем СМР, товарной продукции)

качественные, характеризуют качество работы (производительность труда, себестоимость, прибыль и рентабельность)

По отношению к соизмерителю - абсолютные (выражаются суммой или количеством), относительные (выраженные по отношению к другому показателю, в т.ч. к этому же, но базисному).

По роли в экономической работе - прогнозные, плановые, ожидаемого выполнения (определяются в период, когда отсутствуют фактические данные в целом за изучаемый период, но имеются фактические данные за часть периода), фактические.

По направленности - адресные (индивидуализированные для конкретного исполнителя), обезличенные, касающиеся всех исполнителей (например, нормативы).

По критерию математических вычислений - объемные, средние, приростные, предельные (дифференцированные), индексные.

По форме отчетности - оперативные (основанные на текущем наблюдении за деятельностью), статистические (предусмотренные статистической отчетностью), бухгалтерские (предусмотренные бухгалтерской отчетностью).

Нормативная база планирования

Представляет собой комплекс норм и нормативов использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, порядок и методы их формирования, обновления и применения.

Норма - это максимально допустимая плановая величина абсолютного расхода средств производства и живого труда на единицу продукции или на выполнение определенного объема работ.

Норматив - плановый показатель, характеризующий поэлементно

1.5 Прогнозирование в системе планирования

Прогнозирование - это предсказание будущего состояния внутренней и внешней среды фирмы, основанное на научных методах и интуиции. Прогнозирование используется на разных стадиях осуществления деятельности по планированию:

применяется на этапе анализа среды и определения предпосылок для формирования стратегии фирмы;

осуществляется на стадии реализации планов для оценки возможных результатов и их отклонения от плановых показателей и имеет целью организацию дополнительных управляющих воздействий на ликвидацию отклонений.

По своему составу прогнозирование шире планирования, так как включает не только показатели деятельности организации, но и разнообразные данные о ее внешней среде.

В процессе прогнозирования решаются следующие основные задачи: установление целей развития, определение рациональных путей и средств достижения, расчет необходимых ресурсов.

Прогноз - это научно обоснованное суждение о будущем и путях его достижения.

Классификация прогнозов по следующим признакам:

По назначению:

научно-технические;

социально-экономические;

военные;

демографические;

политические.

По масштабу действий:

международные прогнозы;

национальные прогнозы;

межотраслевые прогнозы;

отраслевые прогнозы;

прогнозы самостоятельных хозяйствующих единиц (фирм и т.п.).

По периоду прогнозирования:

оперативные прогнозы (до 6 мес.);

краткосрочные (до 2 лет);

среднесрочные (до 5 лет);

долгосрочные (свыше 5 лет).

Особенность разработки прогнозов: при прогнозировании, кроме объекта прогнозирования, необходимо прогнозировать влияние активного фона или внешней среды.

Алгоритм разработки прогноза:

Предпрогнозная ориентация (системно-структурный анализ объекта).

Постановка задачи для разработки прогноза (уточняются характеристики объекта; определяются масштабы; определяются периоды прогнозирования; устанавливаются условия и ограничения, при которых будет проводиться прогноз).

Анализ и установление факторов прогнозного (активного) фона.

Формирование информационной базы для прогноза активного фона и объекта.

Разработка собственно прогнозной модели и выбор метода прогнозирования.

Разработка прогноза и оценка его достоверности.

Разработка плановых решений (по результатам прогноза).

Период времени при разработке прогноза делится на: период основания и период упреждения.

Особенности прогнозирования:

при прогнозировании необходимо знать предельные значения параметров развития;

при прогнозировании прогнозируют не объект как таковой, а прогнозируют развитие объекта через параметры эффективности.

Принципы системы прогнозирования:

Системность (представление объекта в виде системы)

Согласованность (скоординированная система целей).

Верификация (доверие к результатам прогноза).

Непрерывность.

Методы прогнозирования

Используют индуктивный метод мышления (от частного к общему). На рисунке из частных точек образуется общая кривая.



Используют подход по ходу времени (на основе уже прожитого).

Поисковые (исследовательские) методы.

Используют дедуктивный метод мышления (от общего к частному). На рисунке смотрим, соответствует или нет частная точка нашей кривой.

Используют подход против хода времени.

Нормативные методы (установка норматива, к которому нужно стремиться).

Поисковые методы

Статистические

Экстраполяции (развитие состоит из 2-х составляющих):

Применяется, когда мы находимся в фазе развития и смотрим, можем ли идти дальше.

Интерполяции (развитие исходя из граничных данных)



Метод огибающих кривых

Методы аналогии

S-образные кривые, нахождение точки перегиба

- симметричные кривые (L-предельное значение, a,b-параметры кривой, t-время)

- асимметричные кривые (кривые роста).

Публикационные (опережающие, параметрические) методы.

Параметры:

Интенсивные

Экстенсивные

Интенсивные параметры:

Коэффициент роста;

Функциональные характеристики;

Темпы роста и т.д.

Экстенсивные параметры:

Объем выпуска;

Величина дохода и т.п.

Анализ динамики публикаций и определение перспектив развития (рост или спад).

Патентный метод (анализ патентов и новшеств).

Нормативные методы

Экспертные методы

Индивидуальной экспертизы

Коллективной экспертизы

Индивидуальные:

Методы интервью различных экспертов

Пример: метод Делфи.

Собирается группа экспертов, составляется набор вопросов, рассылаются анкеты с этими вопросами экспертам-специалистам, они отвечают, затем идет уточнение и повторная рассылка, опять собираются ответы, затем формируется мнение.

Методы аналитических справок

Типы прогнозирования. Разнообразные методы, применяемые для прогнозирования, можно объединить в три основные группы: метод экспертных оценок, личностного моделирования, математические методы.

В основе классификации - степень формализованности непосредственно получаемых прогнозных оценок.

В результате применения первого метода оценки получают чисто интуитивным путем, что не устраняет возможности их последующей математической обработки.

Второй метод характеризуется более или менее четко сформулированными правилами построения модели прогнозирования.

При третьем методе эти правила описываются с помощью математики.

Преимущества формализации выражаются в возрастании объективности прогнозных разработок, расширении возможностей многовариантных прогнозных разработок, расширении возможностей многовариантных оценок. Прогнозирование все в большей степени становится результатом научного исследования. Этот процесс особенно ощутим при переходе от первого ко второму методу.

Однако остается за пределами анализа, чем выше степень формализации, тем оказывается беднее модель.

Разнообразие возможных методов прогнозирования обусловливается целесообразностью выбора наиболее рациональных для данного объекта целей и горизонта прогнозирования.

Известны два методических подхода к разработке экономических прогнозов: генетический и нормативный.

Генетический характеризуется оценкой развития системы на основе установленных в ходе исследования причинно-следственных связей процессов и явлений экономического характера. В соответствии с причинно-следственными связями определяется логика развития системы, последовательность наступления событий. Генетический подход исходит из возможностей формирования любых правдоподобных и научно обоснованных общих и частных гипотез, количественных и качественных параметров развития системы.

Нормативный подход в прогнозировании экономических процессов принимает за основу результат, цель развития объектов, которая может быть достигнута в будущем. При генетическом методе развитие системы рассматривается как движение от настоящего к будущему. При нормативном - от будущего к настоящему. Для достижения желаемого результата выстраивается система мер, событий, условий, при которых и может быть получен этот результат.

Существенные различия в указанных методах экономического прогнозирования не исключают их сходства. Оба метода исходят из вероятности наступления событий, результатов, основываются на результатах ретроспективного анализа развития объекта.

Наиболее эффективно сочетание разных методов прогнозирования.

1.6 Стратегическое планирование

Сущность стратегического планирования

Планирование - специфическая форма общественной практики людей, состоящая в подготовке различных вариантов управленческих решений в виде прогнозов, проектов, программ и планов, обосновании их оптимальности, обеспечении возможности выполнения и проверки их выполнения.

Стратегическое планирование представляет собой особый вид практической деятельности людей - плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия.

Как наука стратегическое планирование представляет собой систему систематизированных знаний о закономерностях формирования и функционирования различных хозяйственных систем.

Предметом науки «стратегическое планирование» является изучение возможностей использования в практической деятельности по составлению стратегических прогнозов, проектов программ и планов, объективных законов, определяющих развитие рыночной экономики, разработка и совершенствование методологии и методики решения многообразных проблем стратегического планирования, а также организация его осуществления.

Объектом стратегического планирования является деятельность хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики страны, с позиций их будущего состояния в кратко- и долгосрочной перспективе.

Стратегическое планирование рассматривается как процесс практической деятельности соответствующих субъектов управления, имеет свое содержание, охватывающее его сущность, проявление сущности и процедуры разработки стратегических прогнозов, проектов стратегических программ и проектов.

Стратегическое планированию присущи следующие характеристики:

устремленность в среднесрочную и долгосрочную перспективы (на период более года).

ориентация на решение ключевых, определяющих для планируемой системы целей, от достижения которых зависит ее выживание, социально-экономический прогресс.

органическая увязка намечаемых целей с объемом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе.

учет воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние либо нейтрализующих их действие, либо использующих позитивное влияние стратегических задач планируемой системы.

адаптивный характер, т.е. способность предвидеть изменение внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования.

Основные функции и задачи стратегического планирования:

Основные функции:

1. Формирование стратегии развития предприятия.

2. Планирование основных направлений действий.

3. Оценка потенциальных возможностей фирмы (комплексная) по реализационной стратегии.

4. Определение необходимых ресурсов и организационно-финансовое сопровождение стратегического плана.

Под целями в стратегическом планировании понимается желательные состояния или результаты функционирования соответствующего объекта планирования в определенный момент будущего.

Задачи - это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода стратегического планирования. Основные задачи:

Анализ состояния и перспектив развития рынка.

Определение соотношений объемов продаж по внутреннему и внешнему рынку планируемых изделий.

Определение целевых установок на основе маркетинговых исследований.

Разработка дерева целей.

Установление требований к сбытовым, основным и обеспечивающим производствам (подразделениям).

Оценка восприимчивости рынка к планируемой продукции.

7. Разработка целевых программ по функциональным стратегиям.

8. Установление контрольных цифр для достижения целей.

9. Анализ возможностей диверсификации сфер деятельности (производства) с минимумом затрат.

10. Формирование стратегического бюджета и источников финансирования (включая графики поступления финансов). Финансирование текущего бюджета.

11. Оценка организационно-экономического и технологического уровня готовности производства к реализации стратегических задач.

12. Оценка конкурентоспособности фирмы и продукции.

13. Оценка и выбор маркетинговых программ (под определенные цели).

14. Оценка и анализ необходимого объема инвестиций.

15. Оценка возможных воздействий внешней среды.

16. Установление требований к потребляемым ресурсам и необходимых количественных объемов.

17. Определение источников финансирования.

18. Установление межхозяйственных связей.

19. Формирование плана обеспечения ресурсами с учетом хозяйственного риска.

Как процесс стратегического планирования включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования):

распределение ресурсов. Включает планирование распределения ресурсов (поиск их рационального потребления).

адаптация к внешней среде. Адаптация рассматривается как приспособление предприятия к изменяющимся условиям хозяйствования. Это означает приспособить хозяйственный механизм предприятия к благоприятным и неблагоприятным условиям рыночной среды, т.е. воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы.

внутренняя координация и регулирование. Предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы для достижения целей, предусмотренных планом. Все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям

организационные изменения.

Элементами процесса стратегического планирования являются:

Анализ внешней среды;

Построение, формирование целей предприятия;

Увязка, согласование целей верхнего уровня и функционального уровня с нижним;

Взаимосвязь планирования с источником финансирования (бюджетом).