Теоретические основы внутрифирменного планирования

Разделы:

Доходы и расходы (бюджет предприятия) - статика

Прогнозный баланс предприятия - статика

Денежные поступления и выплаты - планирование финансовых потоков - динамика

Финансовый план отражает финансовые характеристики, определяющие финансовую устойчивость предприятия:

соотношение доходов и расходов

использование собственных и заемных средств

издержки производства и обращения

величина возможных дивидендов

Большое внимание уделяется:

прогнозному балансу (нормально: 0,4 - собственных средств, 0,6 - заемных)

активам предприятия:

чистые текущие активы

чистые основные средства

рост собственного капитала

Основные показатели:

Показатели интенсивности использования капитала:

Отдача активов = Годовой объем продаж / Среднегодовая балансовая стоимость активов

Капиталоемкость продукции (величина капитала в рубле выручки) = Годовой объем продаж / Собственный капитал

Показатели ликвидности.

Показатели платежеспособности (финансовой независимости) = Собственный капитал (основные + оборотные фонды) / Итог баланса.

Коэффициент маневренности = Оборотные средства / Собственный капитал

Рентабельность - эффективность разных направлений деятельности.

Резерв обеспечения финансовыми источниками:

Увеличение номенклатуры рентабельной продукции.

Новые идеи - увеличение спроса - увеличение денежных поступлений

Ценовая политика - более благоприятный рыночный поток

Рост доли рынка

Улучшение связей с поставщиками - денежные скидки

Вложения в ценные бумаги или эмиссия - проект увеличивает ликвидность вложений

Планирование инвестиций.

Завершающий этап планирования, т.к.:

Обеспечение текущей деятельности.

Должны иметь прогнозный баланс.

Цель плана - дальнейшее развитие предприятия, увеличение его финансового потенциала.

План инвестиций строится из стратегического плана производства и задания по инвестициям.

Отличия от текущего плана:

Рассчитан на длительный период, на длительный период замораживаются денежные средства.

Наличие степени риска.

Критическая зона экономической отдачи у любого объекта инвестирования.

Анализ инвестиций (до бизнес-плана).

Составляется таблица.

Анализ инвестиций (до бизнес-плана)

№ п/п	Параметры	Диапазон изменений в баллах
1	Длительность инвестиционного проекта	+5 - малая -5 - большая
2	Уровень прогрессивности объекта	+5 - высокий -5 - низкий
3	Емкость рынка	+5 - большая -5 - малая
4	Давление конкурентов	+5 - слабое -5 - сильное
5	Колебания объема продаж	+5 - отсутствует -5 - большие колебания
6	Расходы на цикл СОНТ (инвестиционный процесс)	+5 - незначительные относительно подобных объектов -5 - значительные
7	Конкуренция на рынке ресурсов	+5 - слабая -5 - сильная
8	Колебания цен на продукцию объекта инвестирования	+5 - отсутствуют -5 - велики
9	Длительность ЖЦ продукции	+5 - большой ЖЦ -5 - малый ЖЦ
10	Длительность инновационного цикла	+5 - малая -5 - большая
11	Конкуренция зарубежных фирм	+5 - слабая -5 - сильная
12	Затраты на маркетинг	+5 - низкие -5 - высокие
13	Уровень рентабельности инвестиций	+5 - высокий -5 - низкий

После составления таблицы считается алгебраическая сумма баллов. Чем выше сумма, тем проект ближе к идеальному, Если сумма больше 50, то проект считается хорошим. При сравнении проектов смотрится наивысшая сумма баллов. Можно расставить значимости (приоритеты). Когда для нас все характеристики равна, идет простое сложение.

Самым основным вопросом при планировании инвестиций являются источники финансирования.

Внешние (дополнительные):

Кредиты от финансовых структур.

Косвенное (поставка оборудования) или прямое финансирование зарубежными партнерами.

Лизинговые операции (финансирование через лизинг).

Эмиссия ценных бумаг (облигации, дополнительный выпуск акций)

Покупка ценных бумаг (вложения в быстроликвидный рынок)

Исходные материалы для формирования плановых инвестиций (документы):

Стратегический план развития.

Нужно контролируемые показатели на планируемый период.

Результаты анализа показателей использования основных фондов на предприятии.

Величина требуемых капитальных вложений.

Структура инвестиций:

Объем строительных работ.

Объем работ по монтажу.

Стоимость этих видов оборудования.

Стоимость инструмента и оснастки.

Стоимость НИОКР.

Стоимость проектно-изыскательных работ.

Бизнес-планы проектов или технико-экономические обоснования.

Комплект технической, проектно-сметной документации.

Титульный лист (списки объектов инвестиций) (для строющихся объектов)

Задания по вводу в действие производственных объектов.

Задания по вводу в действие основных фондов.

Общая величина строительно-монтажных работ.

Основные показатели плана инвестиций:

Ввод в действие новых производственных мощностей (в год).

Прирост производственных мощностей за счет технического перевооружения, прогрессивности используемых технологий.

Показатели объема НЗП.

Социальная часть: показатели ввода объектов непроизводственного назначения.

Для анализа плана инвестиций используются удельные показатели, которые могут характеризовать эффективность:

выпуск продукции ИС на 1 м² (рост выпуска)

выпуск продукции на 1 руб. капвложений (или инвестиций)

прибыль на 1 руб. капвложений

капвложения на 1 руб. продукции (фондоемкость)

Хозяйственный риск в принятии плановых решений.

Нужно знать диапазон допустимого поведения.

Риск возможен лишь когда есть выбор.

Когда существует риск, его надо учитывать:

при определении номенклатуры и объема выпуска как новых, так и серийных изделий

при объеме финансирования НИОКР

при определении объемов материальных ресурсов

при определении спроса и предложения и доли рынка

при расчете цен и затрат на производство

На плановый риск влияют:

стабильность внешней среды

достоверность и достаточность информации

С т.з. риска менеджеры делятся на:

активных (направлены на получение высоких прибылей, риск их не страшит)

пассивных (меньше рискуют).

На величину риска влияют:

Вероятность совпадения нескольких неблагоприятных ситуаций.

Вероятность совпадения нескольких благоприятных ситуаций.

Абсолютный ущерб (неблагоприятные ситуации)

Абсолютная величина при благоприятных условиях.

Можно установить коэффициент риска.

Далее смотреть на шкалу рисков:

0,2 - без риска

0,4 - малый риск

0,6 - средний риск

0,8 - рискованное значение

1 - высокая степень риска

1,2 - азартная игра, авантюрное планирование

2.8 Зарубежный опыт планирования деятельности предприятия

В ряде индустриально развитых странах созданы эффективные системы планирования. Особое внимание заслуживает опыт США. Следует отметить, что некоторые компании стараются избегать самого слова «планирование», ссылаясь на то, что этот термин является слишком широким и может иметь различный смысл. Он заменяется другими выражениями: «определение будущих возможностей», «оценка возможностей в будущем».

Основой работы по тактическому планированию в США является составление финансовых программ (бюджетов) компании, предусматривающих развитие производства в соответствии с прогнозами сбыта.

Наиболее широко распространена пятилетняя финансовая программа, которая дробится на годовые тактические планы. Годовой план- скользящий. По истечении каждого квартала к нему добавляются новые три месяца и вся работа предприятия снова планируется на год вперед. Перспективные и текущие тактические планы тесно увязываются. Текущие планы представляют собой детализацию перспективных планов. Стратегический план при этом охватывает период времени в 10 лет.

Работа по тактическому планированию, как правило, состоит из четырех звеньев: прогнозирования сбыта; планирования производства; планирования будущих потребностей в сырье, материалах, оборудовании и рабочей силе; планирование инвестиций и прибыли.

Текущие планы предусматривают наиболее полное и рациональное использование финансовых, производственных и людских ресурсов компании на ближайший период. Перспективным же тактическим планом предусматриваются будущие изменения производства, увязанные с будущим спросом на продукцию фирмы и материально-техническим обеспечением. Перспективные планы компании строятся на основе всестороннего учета прогнозов сбыта.

Наиболее важным элементом работы по тактическому планированию является оптимизация планов, которая ведется в основном по трем направлениям: выявление наилучшего варианта капиталовложений и капитального строительства: определение наилучшей структуры станочного парка, при которой достигается наибольшая эффективность производства: нахождение оптимального варианта ассортимента и объема каждого вида закупаемого сырья и материалов. Как видим, оптимизация номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции не производится.

Структура тактического плана зарубежных компаний может быть самой разнообразной. Но при этом в плане, как правило, присутствует шесть обязательных разделов: введение, рынок сбыта; производство продукции; исследовательские работы и развитие компании; система управления и финансовое состояние компании.

Во введении кратко характеризуется существующее положение компании, ее стратегия и цели, которых она стремится достигнуть в будущем, определяются перспективы реализации продукции, производственные возможности компании, перспективы в области НИОКР, указываются пути повышения эффективности управления.

В разделе о рынке сбыта оценивается емкость рынка, ожидаемый в будущем сбыт продукции, показывается перспектива борьбы с конкурентами. Специальная часть раздела посвящена эффективности рекламы и анализу связанных с этим затрат. Таким образом, данный раздел формулирует настоящие и будущие возможности реализации выпускаемой продукции.

Второй раздел о производстве продукции содержит подробную характеристику производственной мощности предприятия и планируемый объем производства. Сюда же включаются программы модернизации и расширения производственных мощностей. В данном разделе рассчитываются издержки производства и прибыль.

В разделе плана «исследовательские работы и развитие компании» содержится анализ возможностей персонала, занятого исследовательскими работами. Пробно раскрываются разрабатываемые и планируемые к разработке проекты инноваций, затраты на НИОКР и ожидаемый экономический эффект от реализации результатов исследований. Инновации данного раздела охватывают продукцию и технологию производства, включая качество и конкурентоспособность продукции.

В разделе об управлении подробно указывается планируемые мероприятия по изменению организационной структуры управления, состава работников аппарата управления. Раздел включает программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров компании.

Последний раздел посвящается планированию финансового положения компании. Здесь обосновываются следующие показатели:

общий объем инвестиций на весь планируемый период и по каждому этапу плана:

ожидаемый объем прибыли от дополнительных инвестиций:

изменение суммы амортизационных отчислений в результате новых капиталовложений;

уровень производственных запасов сырья, материалов, незавершенного производства.

В разделе дается детальный прогноз доходов и расходов, приводится схема осуществления капиталовложений и график поступления прибыли на вложенный капитал (денежные потоки).

Приведенный пример показывает, что в тактическом плане промышленной компании США предусматриваются все важнейшие аспекты хозяйственной деятельности, формулируется производственная и сбытовая политика, определяются объем и ассортимент продукции, размер прибыли, основные направления развития производства с учетом спроса на выпускаемую продукцию.

Определенный интерес представляет опыт планирования итальянского концерна «Фиат», который с начала 70-х годов начал работать по 3-летним планам, а в настоящее время перешел на 5- летние планирование. При этом менеджеры концерна «Фиат» добиваются непрерывного сквозного планирования работы всех подразделений, в том числе сторонних поставщиков материалов и комплектующих частей.

Пятилетние планы концерна «Фиат» непосредственно увязывают с текущим и оперативно-производственным планированием. По завершению каждого пятилетнего долгосрочного плана он корректируется на следующие пять лет с учетом фактического результатов работы концерна в прошедшем году. Непрерывно корректируя долгосрочные планы, концерн постоянно имеет перспективу на пятилетку. Непрерывное планирование предусматривает и постоянную корректировку нормативов.

Стратегический план на основании оценок менеджеров концерна устанавливает направление его деятельности и конечные результаты, которые надлежит получить в будущем. За выбор этого направления несет ответственность высшее руководство, которое определяет цели и приоритеты фирмы. Текущие и оперативное планирование, организация текущей деятельности концерна являются обязанностью руководителей структурных подразделений, которые определяют средства и методы достижения целей на перспективу. С учетом долгосрочного плана руководители нижнего звена снабжают каждое рабочие место детальным планом деятельности концерна на каждый отрезок времени, начиная с первого действия плана.

Пролонгация и корректировка пятилетнего плана ежегодно начинается в марте и заканчивается в октябре. При этом второй год текущей пятилетки становится первым, а пятый - четвертым. К ним прибавляется следующий год - пятый.

В тактический план концерна «Фиат» и его структурных подразделений включаются следующие показатели:

себестоимость продукции;

продажная цена;

расходы на гарантийное обслуживание продукции;

общие административные расходы, включая торговые расхода и рекламу;

запасы материалов и незавершенного производства;

доход;

запасы готовой продукции, включая запасные части;

финансовые выплаты и долги;

остатки дохода;

доля на рынках в сопоставлении с конкурентами;

относительные темпы изменения объёмов продажи продукции.

Огромный опыт внутрифирменного планирования накоплен в Японии. Распространенный в Японии метод «точно в срок» заключается в планировании и реализации различных услуг, постановок потребителю сырья, материалов, комплектующих изделий по точно установленному графику, прямо на линии обработки, минуя складские запасы.

Многие казахстанские предприятия разрабатывают текущие планы с использованием следующих показателей;

номенклатура и количество выпускаемой продукции в натуральном выражении;

объем реализации (продаж);

себестоимость единицы продукции;

прибыль;

численность персонала по категориям;

фонд оплаты труда и средний уровень заработной платы;

запасы материалов, незавершенного производства и готовой продукции на складе;

размер оборотных средств по группам;

объем капитальных вложений по направлениям;

отдельные мероприятия по новой техники и технологии;

прочие (по мере выявления).

Часть мероприятий, связанных с проектами освоения новой продукции и новых технологий, а также с инвестициями и строительством объектов, включаются в отдельные планы, которые составляются на весь период осуществления мероприятий - до двух пяти лет и более.

Разумеется, что подобные показатели, методы и календарный период планирования могут корректироваться для каждой фирмы в зависимости от ее отраслевой принадлежности, размеров, конкретных внутренних и внешних условий. Тем не менее данный пример наглядно демонстрирует возможность эффективного одновременного использования методов долгосрочного и текущего планирования.

И так подводя итоги можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Размещено на Allbest.ru