Совершенствование мотивационного комплекса на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

Ольховский Сергей Федорович. Совершенствование мотивационного комплекса на предприятии.

Место дипломирования: Сибирская государственная геодезическая академия.

Руководитель старший преподаватель Ионова М.Л.

2011 г., специальность 080502 «Экономика и управление на предприятии (в машиностроении)», квалификация 42 - Экономист-менеджер.

89 с., 11 табл., 8 рис., 19 источников, 3 приложения.

СУЩНОСТЬ, МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ.

Целью дипломной работы является совершенствование мотивации персонала на предприятии «Федеральная сеть пекарен Объединенные Хлебозаводы» ООО «ФСП ОХЗ».

В дипломной работе рассмотрены методологические основы управления персоналом предприятия, были даны характеристики ООО «ФСП ОХЗ» проанализированы основные показатели работы; разработаны мероприятия по совершенствованию управления персоналом на предприятии.

Содержание

Введение

1. Теоретические основы мотивационного комплекса

1.1 Роль и значение мотивации

1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

1.3 Методы и способы мотивации

2. Организация мотивационного комплекса на примере ООО «ФСП ОХЗ»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ФСП ОХЗ»

2.2 Анализ структуры персонала на предприятии ООО «ФСП ОХЗ»

2.3 Анализ уровня мотивации труда на предприятии ООО «ФСП ОХЗ

3. Основные направления совершенствования мотивации и стимулирования труда персонала ООО «ФСП ОХЗ»

3.1 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор мотивации труда персонала ООО «ФСП ОХЗ»

3.2 Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием труда персонала ООО «ФСП ОХЗ»

3.3 Экономическая оценка проекта

4. Вопросы безопасности жизнедеятельности

4.1 Организация охраны труда на производстве

4.2 Пожарная безопасность на предприятии

Заключение

Список использованных источников

Приложение А (справочное) Организационная структура управления ООО «ФСП ОХЗ»

Приложение Б (обязательное) Мотивация эффективной деятельности персонала в организации

Приложение В (обязательное) Матрица ответов

Введение

мотивация организация стимулирование труд

На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда, побуждающую каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы. Эффективное управление, высокая отдача от подчиненных невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию работников, без качественной системы стимулирования труда.

В общем случае под мотивацией понимается процесс воздействия на человека совокупности внутренних и внешних факторов, которые побуждают его к деятельности, определяют границы и формы этой деятельности, задают цели, на достижение которых должна быть направлена эта деятельность.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения систем мотивации труда, используемых менеджментом в современных экономических условиях России.

Цель дипломной работы совершенствование мотивационного комплекса на предприятии.

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- исследование теоретического материала по проблемам мотивации;

- анализ мотивационного комплекса, используемой в ООО «ФСП ОХЗ»;

- разработка предложений по совершенствованию мотивационного комплекса ООО «ФСП ОХЗ».

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Федеральная сеть пекарен Объединенные Хлебозаводы».

Предмет исследования - система мотивации ООО «ФСП ОХЗ».

Основными методами при исследовании данной темы являются:

- изучение документов предприятия, определяющих использование системы мотивации;

- результаты деятельности предприятия;

- система управления предприятием;

- опрос работников.

Исходной базой анализа системы мотивации труда на ООО "ФСП ОХЗ" послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность ООО "ФСП ОХЗ" за 2008 - 2010 гг.

1. Теоретические основы мотивационного комплекса

1.1 Роль и значение мотивации

Мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование [1]. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения [2].

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1 [3].

Рисунок 1 Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются [4]:

- высокая текучесть кадров;

- высокая конфликтность;

- низкий уровень исполнительской дисциплины;

- некачественный труд (брак);

- нерациональность мотивов поведения исполнителей;

- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

- халатное отношение к труду;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

- проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы;

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

- низкий уровень межличностных коммуникаций;

- сбои в производственном процессе;

- проблемы при создании согласованной команды;

- слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

- противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;

- низкая эффективность методов нормативного описания труда;

- неудовлетворенность работой сотрудников;

- низкий профессиональный уровень персонала;

- безынициативность сотрудников;

- деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

- неудовлетворительный морально психологический климат;

- недостаточное оснащение рабочих мест;

- организационная неразбериха;

- недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;

- неразвитость соцкультбыта предприятия;

- нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

- неналаженность системы стимулирования труда;

- несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;

- низкий моральный дух в коллективе;

- проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

В основе поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

- физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в воде, в еде, в отдыхе и т.д.;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

- социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувстве «локтя» и поддержке;

- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

- потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Иерархия потребностей по Маслоу проиллюстрирована на рисунке 2.

Рисунок 2 Иерархия потребностей по Маслоу

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории МакКлелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Ф. Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Модель Герцберга отражена в таблице 1.

Таблица 1

Двухфакторная модель Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля за работой	Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: Маслоу, рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения, т.е. после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать. Герцберг же, напротив, считает, что рабочий начнет обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений, а руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.п.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. В этой модели, показанной на рисунке 3 фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Рисунок 3 Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Рассмотрим механизм мотивации.

Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень усилий (3) в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование связи между затратами и вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы и т.д.) (7а), а также внешние вознаграждения (7б). Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого - либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости и вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - результат внешних и внутренних вознаграждений (7а, б) с учетом их справедливости, именно оно является мерилом, насколько ценно вознаграждение. Эта оценка будет влиять на восприятие человека будущих ситуаций.

1.3 Методы и способы мотивации

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в несколько самостоятельных направлений.

Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона.

Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника.

Цели:

- концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;

- могут служить нормативом, с которым сравнивают результаты;

- механизм для обоснования затрат ресурсов;

- влияют на структуру организационных систем;

- отражают глубинные мотивы индивида и организации.

Проведенные исследования выявили ряд результатов:

- при проведении конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;

- при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;

- трудные цели обладают сами по себе мотивирующим эффектом, необходимо, правда, соблюдение условия, что цель будет принята индивидом;

- совокупность целей с денежным вознаграждением усиливает эффект.

Целевой метод (метод управления по целям) занимает значительное место в менеджерской практике. Однако необходимо учитывать ряд характеристик целей:

- цели должны быть измеримыми;

- реальными;

- контролируемыми;

- поддержаны организацией;

- их результаты должны быть однозначны;

- должны существовать точные сроки выполнения поставленных целей;

- система их ранжирования.

Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

- субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;

- продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10 % и более);

- полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

- предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

- предоставление права пользования транспортом фирмы;

- оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия.

Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

- предоставление права на скользящий график работы;

- предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

- более ранний выход на пенсию.

Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.

Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.

Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

Образование различных неформальных, функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.

Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.

2. Организация мотивационного комплекса на примере ООО «ФСП ОХЗ»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ФСП ОХЗ»

Общество с ограниченной ответственностью «Федеральная сеть пекарен Объединенные Хлебозаводы» основано в 1991 году, учредителями являлись физические лица. ООО «ФСП ОХЗ» зарегистрирован в г. Новосибирске 15 января 1991 года и является хозяйственным обществом, в своей деятельности руководствуется действующим законодательством, Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом.

Место нахождения общества: НСО, г. Искитим, проспект Юбилейный 5а, 633208.

Общество создано с целью организации деятельности по производству и реализации товаров, продукции, услуг, а также извлечения прибыли.

Предметом деятельности ООО «ФСП ОХЗ» является производство и реализация товаров народного потребления.

Общество является юридическим лицом, отвечает по своим обязательством всем своим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде.

ООО «ФСП ОХЗ» имеет самостоятельный баланс, простую круглую печать; штампы, бланки со своим наименованием, расчетный счет в банке. Общество может иметь собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

Взаимоотношения общества с юридическими лицами, предпринимателями без образования юридического лица осуществляется на договорной основе.

Общество, для выполнения стоящих перед ним задач, создает службы, необходимые для ее деятельности.

Взаимоотношения ООО «ФСП ОХЗ» с поставщиками - предприятиями и организациями, а также отдельными гражданами, осуществляются на договорной основе.

Материально - техническое снабжение фирмы осуществляется по прямым договорам с предприятиями через систему оптовой и розничной торговли, в том числе за наличный расчет.

В соответствии с результатами своей хозяйственной деятельности и за счет прибыли общества создается резервный капитал в размере 10 % от уставного капитала.

Резервный фонд используется на дополнительные затраты по разработке и внедрению новой техники и технологии, на восполнение недостатка собственных оборотных средств, а также для покрытия убытков возникающих в процессе деятельности общества.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.

В настоящее время производственные мощности хлебокомбината представлены двумя производственными цехами:

- кондитерский;

- хлебобулочный.

Номенклатура продукции предприятия включает хлеб (различных сортов), кондитерские изделия (торты, пирожные) и булочные изделия. В целом ассортимент продукции включает в себя около 50 наименований. Структура сбыта предприятия в 2008 году представлена на рисунке 4.

В 2010 году у предприятия наблюдался рост производства хлебобулочных изделий. Это обусловлено усовершенствованием технологии производства данного продукта и повышением потребительского спроса на него.

Рисунок 4 Структура сбыта предприятия

Вся продукция вырабатывается по передовым технологиям, утвержденной нормативно - технической документации и отвечающей высокому научно - техническому уровню, что подтверждается многочисленными наградами. При постоянном улучшении качества и внешнего вида продукции и с вводом нового оборудования растет уровень продаж основных видов продукции ООО «ФСП ОХЗ», несмотря на возрастающую конкуренцию со стороны зарубежных и отечественных производителей.

Рассмотрим динамику выпуска продукции ООО «ФСП ОХЗ» по видам продукции (рисунок 5).

Рисунок 5 Динамика выпуска продукции ООО «ФСП ОХЗ» по видам продукции, тн

2.2 Анализ структуры персонала на предприятии ООО «ФСП ОХЗ»

ООО «Федеральная сеть пекарен объединенные Хлебозаводы» обладает высоким техническим потенциалом. Продукция вырабатывается на высоко автоматизированных поточных линиях известных итальянских фирм. Для изготовления полимерной тары также используются передовые технологии и импортное оборудование. Оборудование, необходимое производству поставляется из-за рубежа, главным образом из Италии. Пищевое сырье поступает из различных регионов нашей страны, однако очень часто хлебокомбинат заключает сделки с американскими фирмами на поставку яичного порошка и сухого молока

Проанализируем основные показатели деятельности предприятия ООО «ФСП ОХЗ» за 2008 - 2010 гг. таблица 2.

Таблица 2

Основные показатели деятельности предприятия ООО «ФСП ОХЗ» за 2008 - 2010 гг

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Объем реализованной продукции, тыс. руб.	109800	140940	176400
Себестоимость, тыс. руб.	77400	95760	129600
Среднесписочная численность, чел.	27	31	33
Среднемесячная заработная на 1 работника, руб.	5500	6000	6400
Прочие расходы, тыс. руб.	252	360	540
Прибыль от реализации, тыс. руб.	32400	45180	46800

На основе данной таблицы можно сделать следующие выводы: наблюдается стабильный рост объема реализованной продукции, за 3 года он составил 14400 тыс. рублей; соответственно происходит и рост себестоимости продукции, который за 3 года составил 52200 тыс. рублей. Среднесписочная численность персонала ООО «ФСП ОХЗ» в рассматриваемом периоде имела тенденцию к увеличению. За три года численность персонала увеличилась на 42 человека.

Организационная структура ООО «ФСП ОХЗ».

Директор ООО «ФСП ОХЗ»:

- руководит деятельностью организации и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на него задач;

- руководит деятельностью по исполнению доходной и расходной частей бюджета организации;

- рассматривает итоги исполнения бюджета организации и принимает меры по улучшению этой работы, утверждает годовые отчеты о деятельности организации;

- утверждает структуру и штатное расписание, сметы расходов (включая фонды оплаты труда и другие) и отчеты об их исполнении и другое.

Подробная организационная структура ООО «ФСП ОХЗ» представлена в приложении А.

Директору филиала ООО «ФСП ОХЗ» подчинены: коммерческий директор, заместитель директора по общим вопросам, главный инженер, главный экономист, начальник отдела кадров, заведующей производством, начальником отдела снабжения, главным бухгалтером и начальником отдела сбыта.

Структура персонала предприятия отражена в таблице 3.

Таблица 3

Структура персонала предприятия

Категории персонала	2008 г.	2009 г.	2010 г.
	Числен-ность, чел.	Уд. вес %	Числен-ность, чел.	Уд. вес %	Числен-ность, чел.	Уд. вес %
Управленческий персонал	20	11	22	11	23	11
Основное производство	150	83	160	82	170	81
Вспомогательные службы	11	6	13	7	17	8
Всего сотрудников	181	100	195	100	210	100

На основе данных таблицы видно, что за рассматриваемый период произошло увеличение управленческого персонала на 3 человека за 3 года. Также на 20 человек увеличилась численность сотрудников основного производства. Имеет место тенденция к увеличению сотрудников вспомогательных служб, их численность за 3 года увеличилась на 6 человек. Увеличение численности сотрудников произошло в связи с увеличением объемов производства и реализации продукции. Численность работников по всем категориям за анализируемый период растет. Удельный вес управленческого персонала стабилен, а удельный вес работников основного производства уменьшается. Удельный вес вспомогательных служб в 2009 году увеличился на 2 % по сравнению с 2007 годом.

Расчет показателей движения кадров ООО "ФСП ОХЗ" за 2007 - 2009 гг. приведен в таблице 4.

Таблица 4

Расчет показателей движения кадров ООО "ФСП ОХЗ" за 2008-2010 гг

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Изменения
				2010/ 2009	2009/2008	2010/2008
Среднесписочная численность, чел.	27	31	33	2	4	6
Наличие на начало периода, чел.	140	181	195	14	41	55
Принято, чел.	58	24	22	-2	-34	-36
Выбыло, всего: чел.	17	10	7	-3	-7	-10
по собственному желанию, чел.	12	8	5	-3	-4	-7
на пенсию, чел.	5	2	2	0	-3	-3
Коэффициент оборота по выбытию	0,7	0,3	0,2	-0,1	-0,4	-0,5
Коэффициент оборота по приему	2	0,7	0,6	-0,1	-1,3	-1,4
Коэффициент общего оборота	2,7	1	0,8	-0,2	-1,7	-1,9
Наличие на конец периода	181	195	210	15	14	29

Обеспеченность кадрами зависит от их движения в течение анализируемого периода. Интенсивность движения рабочих кадров характеризуется коэффициентами: оборота по приему; оборота по выбытию; общего оборота; текучести кадров.

Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу).

Таким образом, коллектив на ООО «ФСП ОХЗ» в основном стабильный, длительное время работающий на предприятии. А постоянные кадры совершенствуют свою квалификацию, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке и активно влияют на уровень производительности труда.

2.3 Анализ уровня мотивации труда на предприятии ООО «ФСП ОХЗ

Для стимулирования труда работников руководство ООО «ФСП ОХЗ» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата, начисляемая по повременно - премиальной и сдельной системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке.

Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40 % должностного оклада.

На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.

Помимо выше перечисленных, работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

- оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;

- доплата за бригадирство в размере 20 % от тарифной ставки.

Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:

- повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;

- оказание помощи женщинам - работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин - матерей.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании служебных записок и докладных линейных руководителей.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:

- система оплаты труда;

- система условий работы;

- вовлечение работника в управление производством;

- использование эффективных систем коммуникаций (по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется).

Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в таблице 5.

Таблица 5

Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством ООО «ФСП ОХЗ» (по пятибалльной шкале)

Метод	Оценка, средний балл
	рабочие	специалисты
Вознаграждения:	удовлетв. стимул	использование стимула	удовлетв. стимул	использование стимула
Заработная плата	0,8	4,3	1,9	4,8
Нематериальные выгоды	1,3	3,5	2	3,8
Социальные проблемы (решение)	1,5	2,5	2	2,9
Безопасность:
риск стать лишним	4,2	4,7	4,7	4,9
уважение	3,9	4,5	4,2	4,6
стиль управления	3,7	4,2	4,1	4,5
Вовлечение в дела:
знания целей и задач	2,2	3,5	3,2	4,3
участие в решении проблем	3,1	4,0	3,5	4,2
отношение в коллективе	4,5	5,0	4,1	4,3
Способность самореализации:
карьера	2,5	3,5	3,9	4,5
обучение	2,3	3,2	2	4
рост мастерства	3,3	3.6	3,9	4,5
Интерес к работе:
управление по целям	3,8	4,2	4,5	4,8
самостоятельность	4	4,3	4,5	4,8
ответственность	4,2	4,5	4,5	4,9

Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

- создание условий труда;

- создание системы оплаты труда;

- формирование благоприятных отношений в коллективе;

- предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда. Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом.

Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов.

Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

- повышение интенсивности труда работника;

- заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

- дифференцированный подход в оценке труда работника;

- контроль и оценка деятельности сотрудника;

- предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

- вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в таблице 6.

Таблица 6

Значение зарплаты для работника ООО «ФСП ОХЗ» (оценка по пятибалльной системе)

	Средний балл
	рабочие	специалисты
	важность	удовлетв.	важность	удовлетв.
Потребность	5	1,8	5	1,3
Статус, самооценка	4,6	2,7	5	3,3
Степень значимости в сравнении:
Заработная плата	5	1,8	5	1,3
интересная работа	3,4	2,7	4,2	3,5
уважение	4,5	4,1	4,6	4,4
отношение в коллективе	4,6	4,4	4,3	4,1
Справедливость при оценке труда и определение величины заработной платы	4,7	2,7	4,9	2,3
Удовлетворенность системы оплаты	3,6	1,3	3,4	1,4
Удовлетворенность получаемой заработной платы	-	0,3	-	0,6
Сопоставление заработной платы с заработной платой в регионе	3,7	3,4	3,8	3,8

Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

- зарплата крайне важный показатель их деятельности;

- в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

- работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

- работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

- зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ООО «ФСП ОХЗ», однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

В ООО «ФСП ОХЗ» существует своя система стимулирования и вознаграждения персонала.

Для изучения системы мотивации труда в ООО «ФСП ОХЗ» было проведено исследование с использованием специальных методик.

В исследовании принимала участие группа сотрудников в количестве 60 человек, из них: 67 % (40 человек) составляют женщины и 33 % (20 человек) - мужчины, по возрасту:

- 37 % (22 человек) - 40-49 лет;

- 33 % (20 человек) - 30-39 лет;

- 20 % (12 человек) - 20-29 лет;

- 10 % (6 человек) - 50-55 лет.

Сбор социологической информации происходил с помощью анкетирования. Анкета прилагается в приложении Б.

Анкета по теме: «Мотивация эффективной деятельности персонала в организации» предлагается для индивидуального заполнения участникам исследования. Опросник - анкета содержит 18 вопросов, касающиеся характера отношений, содержания, организации и условий труда, мотивации труда, характера руководства и других элементов деятельности, имеющих непосредственное отношение к коллективу организации.

Обработка и анализ полученных результатов проводится на основании ответов на вопросы по методике В.М. Снеткова (приложение В). Методика изучения отношения к работе как одного из показателей системы мотивации труда пользуется неоспоримым преимуществом, т.к. в ней есть возможность перехода от групповых оценок к индивидуальным. Это дает возможность вести целенаправленную, индивидуально ориентированную работу с людьми по совершенствованию систему мотивации труда и снижению текучести кадров.

Итак, вопросы 6 - 13 направлены на выявление особенностей отражения членами коллектива сложившихся межличностных отношений и коллектива в целом с учетом эмоционального, когнитивного и поведенческого компонентов. Каждый компонент тестируется тремя вопросами: эмоциональный: 5, 7, 11; когнитивный: 9(1), 9(2), 10; поведенческий: 6, 9, 12. Ответ на каждый из этих вопросов оценивается как + 1, 0 или -1.

Для целостной характеристики отдельного компонента сочетания ответов каждого участника на вопросы обобщаются следующим образом: положительная оценка получается при сочетаниях: + + +, + + 0, + + -; отрицательная: ---, -- +, --0; при сочетаниях: 000, 00-, 00 + - оценка неопределенная (противоречивая). Далее для каждого компонента подсчитывается средняя по группе оценка. Полученные средние оценки могут располагаться в интервале от -1 до + 1. Этот континуум подразделяется на три части: от -1 до -0,33 - отрицательные оценки; от -0,33 до + 0,33 - противоречивые или неопределенные и от + 0,33 до + 1 - положительные оценки. При обработке данных полученных по вопросам 1, 13, 14 и 15, подсчитывается индекс групповой оценки, также как и в предыдущих вопросах. В результате получаем индексы групповой оценки следующих элементов трудовой ситуации: работа в целом, мотивация труда, равномерность обеспечения работой, размер зарплаты, санитарно-гигиенические условия, отношения с непосредственным руководителем, возможность повышения квалификации, разнообразие работы, уровень организации работы, степень влияния руководителя на дела в коллективе. Анализ ответов на вопросы 1, 2 и 4 позволяет выявить группы с положительной, неопределенной и отрицательной установкой, или, другими словами, с положительным, неопределенным (противоречивым) и отрицательным отношением к работе [11, c. 20].

После обработки данных по каждой шкале были получены следующие средние значения, представленные в таблице 7.

Таблица 7

Средние значения «Отношение к работе»

Название шкалы	Средние значения	Ранг
Эмоциональный компонент	0,37	8
Когнитивный компонент	0,7	4
Поведенческий компонент	0,27	10
Работа в целом	0,73	3
Мотивация труда	-0,33	12
Равномерность обеспечения работой	-0,66	13
Размер зарплаты	-0,8	14
Отношения с непосредственным руководителем	0,6	5
Возможность повышения квалификации	0,37	8
Разнообразие работы	0,4	6
Уровень организации работы	0,87	2
Степень влияния руководителя на дела в коллективе	0,9	1
Рабочая установка	0,4	6

Результаты диагностики отношений к работе в группе исследуемых в процентном соотношении представлены на рисунке 6.

На данном рисунке изображены результаты по таким параметрам, как:

- эмоциональный;

- когнитивный;

- поведенческий компоненты;

- оценка работы в целом;

- мотивация труда;

- равномерность обеспечения работой

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 Параметры отношения к работе в группе исследуемых

Соотношение оценок трех компонентов (1, 2, 3): эмоционального, когнитивного и поведенческого позволяет охарактеризовать отношение к работе членов коллектива в Совете муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район» РТ в целом как положительный (ср. оценка + 0,45), межличностные отношения в данном коллективе вполне сложившиеся. 55 % считают, что все члены коллектива доброжелательно настроены друг к другу. В коллективе развиты взаимопомощь, взаимное доверие и взаимопонимание. 10 % - думают, что большинство членов коллектива люди малопривлекательные, несимпатичные, только в силу необходимости, работающие вместе и 35 % исследуемых дали противоречивую оценку по данным параметрам и считают, что в их коллективе есть всякие люди, хорошие и плохие.

Работа в целом удовлетворяет большинство членов коллектива - 87 % опрошенных, и 13 % испытуемым работа кажется малопривлекательной и неинтересной.

Мотивацией труда недовольны больше половины сотрудников 60 % и 30 % испытуемых дали положительный ответ и 10 % - ответили неопределенно на данный оцениваемый параметр. Это говорит о том, что система мотивации труда в Совете муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район» РТ не развита, и она требует детальной проработки.

Равномерность обеспечения работой скачкообразное: от «аврала», до полного «затишья» отметили 77 % испытуемых, их не удовлетворяет данное положение, положительные оценки - дали 13 % сотрудников, 10 % - неопределенные.

Результаты диагностики удовлетворенностью работой членов коллектива в процентном соотношении представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 Удовлетворенность работой членов коллектива

На данном рисунке отображены результаты по таким параметрам, как:

- удовлетворенность уровнем заработной платы;

- отношением с непосредственным руководителем;

- возможностью повышения квалификации;

- разнообразием работы;

- уровнем организации работы.

Размером заработной платы не удовлетворены (80 %) сотрудников данного коллектива, они испытывают потребность в материальном обеспечении, считают, что их труд не оценивается в полном объеме. Положительную оценку не выразил никто из членов коллектива, и 20 % дали неопределенную противоречивую оценку. Данный параметр относится к экономическим методам управления персоналом.

Отношения с непосредственным руководителем и коллективом складываются вполне удачно, удовлетворенность данным параметром выразили 40 % исследуемых, они считают, что руководитель проявляет внимание к их делам, 43 % испытуемых отметили противоречивый показатель по данной шкале - это члены коллектива с небольшим стажем работы в данной группе (менее 1 года) и 17 % - дали неопределенную оценку. Исходя из полученных данных, можно предположить, что неопределенную оценку отношениям с руководителем дали испытуемые из-за того, что они недавно пришли в коллектив и еще не могут дать адекватную оценку личным и деловым качествам руководителя. Этот параметр относится к организационно-распорядительным методам управления персоналом.

Возможность повышения квалификации. У 63 % испытуемых есть возможность повысить свою квалификацию, (3 %) - считают, что им не предоставляется такая возможность и у (34 %) - противоречивая оценка на данный фактор. Данный параметр также относится к организационно - распорядительным методам управления персоналом.

Разнообразие работы устраивает большинство членов коллектива - 53 %. Они считают свою работу нескучной и динамичной. У 17 % - противоположное мнение по этому параметру, они не находят в работе интересных моментов, им она кажется статичной и скучной. 30 % - не дают точной оценки и отвечают неопределенно и противоречиво. Здесь преобладает социально - психологический метод управления персоналом.

Уровень организации работы по результатам исследования достаточно высок (87 %) - от общего числа коллектива считают, что группа способна самостоятельно управлять своей работой и досугом. Отношения в данной группе строятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи и доброжелательности, 13 % - ответили неопределенно. Данный параметр относится к организационно - распорядительным методам управления персоналом.

Результаты диагностики отношения к работе коллектива по параметрам: 1 - степень влияния руководителя на дела в коллективе, 2 - рабочая установка или удовлетворенность работой в целом, отображены на рисунке 8.

Рисунок 8 Влияние руководителя на работу в коллективе

Степень влияния руководителя на дела в коллективе значительная - это отмечают 90 % членов коллектива. Качества непосредственного руководителя как деловые, так и личные развиты очень высоко, практически все члены коллектива оценили данные качества по самому высокому показателю, можно предположить, что непосредственный руководитель пользуется в данном коллективе уважением и доверием. Здесь также преобладает организационно-распорядительный метод управления персоналом.

Рабочая установка или удовлетворенность работой в целом в данном коллективе удовлетворительное. 53 % исследуемых дали положительную оценку данному параметру, им нравится своя работа, они считают ее интересной и нескучной и не собираются ее менять, в основном так считают сотрудники, имеющие стаж работы более 4 лет и степень влияния на новых сотрудников коллектива. 6 % членов коллектива относятся к работе с отрицанием, они считают, что находятся не на своем месте и лишь в силу жизненных обстоятельств работают в данной организации. Если бы им представилась возможность поменять место работы, то они бы ее поменяли. У 41 % неопределенная, противоречивая оценка данного фактора.

Результаты анкетирования показывают достаточно высокую степень общей удовлетворенности работой в целом (87 %). Причем наблюдаются высокие показатели для факторов удовлетворенности, связанных с содержанием работы: важность работы сотрудники в среднем оценили, как
(-1,1 балл), более низкие показатели были получены для факторов, связанных с условиями труда: условия работы - (-3,8 балла), зарплатой неудовлетворенны (80 %), а равномерностью обеспечения работой (77 %).

Для сотрудников характерна определенная неудовлетворенность условиями работы. Имеется также неудовлетворенность заработной платой, причем как ее уровнем, так и системой оплаты. Соединение фактора оплаты труда и равномерности обеспечения работы говорит о проблемах, связанных с уровнем планирования, организации и контроля заданий. С одной стороны, сверхурочные работы являются единственным механизмом оперативного повышения зарплаты, с другой стороны - авралы порождают напряженность в семейных и личных отношениях, сокращение свободного времени препятствует стремлению многих сотрудников к повышению своего образовательного и профессионального уровня, что для многих работников коллектива является приоритетной трудовой ценностью.