Совершенствование мотивационного комплекса на предприятии

Проведенное исследование среди персонала ООО «ФСП ОХЗ» показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка (3,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов, материальная помощь, квартальные премии, возможность обучения, оплаченные обеды, представленные в таблице 8.

Таблица 8

Оценка факторов мотивации

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Оклад	4,25
Индивидуальная надбавка	3,82
Премии по итогам работы отдела	3,53
Кредиты	3,53
Медицинское страхование	3,48
Квартальные премии	3,28
Обучение	3,20
Материальная помощь	3,09
Оплаченные обеды	3,06
Оплата временной нетрудоспособности	3,02
Пособие по беременности и родам	2,90
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет	2,81
Автомобиль	2,56
Мобильные телефоны	2,09

К благоприятным мотивационным формам респонденты отнесли:

- хороший моральный климат в коллективе;

- карьера;

- хорошие условия труда;

- оплата путевок;

- социальные отпуска.

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного отношения персонала к имуществу и финансам организации названы следующие, представленные в таблице 9.

Таблица 9

Причины недобросовестного отношения персонала к имуществу и финансам организации

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Бесконтрольность	3,81
Происхождение из соответствующей демографической среды	3,36
Недостаток средств существования	3,10
Подверженность всех людей к искушению	2,88
Обида на организацию	2,39

Среди наиболее возможных факторов демотивации являются:

- нарушение негласного «контракта» (15 %);

- не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит (23 %);

- игнорирование идей и инициативы (18 %);

- отсутствие чувства причастности к организации (13 %);

- отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста (10 %);

- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег (9 %);

- отсутствие изменений в статусе сотрудника (12 %).

В ходе устного опроса персонала ООО «ФСП ОХЗ» была выявлена неудовлетворенность оплатой труда, неуверенность в сохранении за собой рабочего места, что не способствует формированию нормального психологического климата и психологическому состоянию каждого работника в отдельности.

Что касается численного состава ООО «ФСП ОХЗ», то можно заметить, что коэффициент постоянства состава кадров имеет низкое значение. Из этого следует вывод о том, что уровень текучести кадров на данный момент не вызывает опасений.

Для успешной работы организации имеются все необходимые технические возможности. По организационному уровню заметим, что в среднем, количество подчиненных соответствует стандартной норме управляемости.

Анализ функций управления персонала показал невыполнение многих функций из основных. Персонал считает, что выполнение всех функций в полном объеме необязательно, однако такие ключевые, как эффективный подбор кадров, управление конфликтами и стрессами, разработка стратегии управления персоналом, а также формирование резерва кадров на выдвижение обязательно должны выполняться.

Анализ мотивации персонала ООО «ФСП ОХЗ», что на уровне ценностного и практического сознания сотрудники относятся к прагматической ориентации. Ранжирование ценностей труда показало, что первое место было отдано хорошей работе, как интересной, доставляющей удовольствие, с хорошим заработком.

Индексы удовлетворенности показали достаточно низкую удовлетворенность сотрудников своей работой и неудовлетворенность размерами оплаты труда. Также исследование показало, что сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом в данной организации. И все-таки разработка системы мотивации персоналом может иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также внедрением системы премирования.

Проанализировав систему стимулов, используемых для мотивации работников, были сделаны выводы об уделении недостаточного внимания поддержанию нормального психологического климата, многих материальных форм стимулирования деятельности работников организации.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников ООО «ФСП ОХЗ» нет достаточной мотивации для эффективной работы. Персонал ООО «ФСП ОХЗ» не готов брать на себя всю полную ответственность в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с организацией в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами организации.

3. Основные направления совершенствования мотивации и стимулирования труда персонала ООО «ФСП ОХЗ»

3.1 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор мотивации труда персонала ООО «ФСП ОХЗ»

Основными функциями системы управления карьерным процессом ООО «ФСП ОХЗ» соответственно целям будут:

- исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением;

- прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

- планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по организации в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями организации, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

- организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

- активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

- регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

- координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

- контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ООО «ФСП ОХЗ» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал - технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьеропрограмм.

Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ООО «ФСП ОХЗ» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

- коллегиальность в принятии решений по карьере;

- совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

- непрерывность развития и продвижения менеджеров;

- прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

- экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, «новые знания - под новую должность»).

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры - менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во - вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Механизм управления карьерой в организации должен включать совокупность организационно - административных, социально - психологических, экономических и морально - нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе организации; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как «совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии». Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.

Управление карьерой как стратегия, как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не пронизывать все остальные элементы (функции, технологии) системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм - может происходить по принципу, называемому в современной теории управления «принципом пирамиды», согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).

Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, много аспектную деятельность.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение организации возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ООО «ФСП ОХЗ» должна включать в себя следующие услуги:

- давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

- указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

- помогать работникам установить цели карьеры;

- поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

- регулярно предлагаться;

- быть открытыми для всех работников;

- модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам организации по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения в организации. Второй - менее затрачен, хотя его возможности зачастую менее широки.

В текущей ситуации более реальной для ООО «ФСП ОХЗ» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы в организации. ООО «ФСП ОХЗ» может быть использовано, публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

- сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

- информация дается не менее чем за пять - шесть недель до объявления набора извне;

- правила избрания открыты и обязательны для всех;

- стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

- каждый имеет возможность попробовать свои силы;

- работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой в организации. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы организации и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству организации в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой в организации могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри организации и сочетать потребности и цели работника с целями организации.

Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся организации.

3.2 Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием труда персонала ООО «ФСП ОХЗ»

Говоря об использовании социально - психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно - экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ООО «ФСП ОХЗ»» неизбежно требуют усовершенствования применения социально - психологических методов и концепций управления персоналом в организации. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Управленческому персоналу ООО «ФСП ОХЗ» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

- ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив;

- методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.);

- методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а, следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в организации, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО «ФСП ОХЗ»:

- поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных;

- заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании»;

- реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками» - услышал он от директора организации;

- обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться;

- развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством;

- критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных;

- организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе;

- широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к организации, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

В предложенной для ООО «ФСП ОХЗ» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

Выводы:

В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:

а) для формирования системы управления карьерой:

1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы в организации, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме;

2) на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы организации и используемых методов стимулирования.

б) для повышения экономического стимулирования существующая на ООО «ФСП ОХЗ» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 4,68 % от выручки организации. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им;

в) так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально - экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО «ФСП ОХЗ» могут стать:

1) оплаченные праздничные дни;

2) оплаченное время на обед;

3) медицинское страхование на предприятии;

4) дополнительное пенсионное страхование в организации;

5) страхование от несчастных случаев;

6) предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

7) помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

8) покупка работниками акций.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Для усовершенствования социально - психологических методов мотивации персонала ООО «ФСП ОХЗ»» необходимо:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами.

- формирование и развитие организационной культуры на основе.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.

3.3 Экономическая оценка проекта

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «ФСП ОХЗ» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого работника.

Таким образом, можно выделить ряд мероприятий направленных на активизацию потребителей, формирование предпочтений потребителей к организации ООО «ФСП ОХЗ» и на оптимизацию товарного ассортимента. Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и направлены на увеличение объема продаж и как следствие выручки и прибыли.

Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на 10 %.

Годовой объем выручки за 2010 год до проведения проектных мероприятий составляет 176400 тыс. рублей.

План мероприятий, решения и затраты на реализацию приведены в таблице 10.

Таблица 10

План мероприятий, решения и затраты на реализацию

Перечень мероприятий	Решения по реализации мероприятий	Затраты, тыс. руб.
1	2	3
Организация маркетинговых исследований	1 Найм маркетолога 2 Покупка и обслуживание персонального компьютера	55,29
Заключения договоров с ведущими производителями продукции о закреплении за ООО «ФСП ОХЗ» прав дистрибьютора по распространению их продукции на территории г. Искитима	Командировочные расходы, представительские расходы	21,90
Продолжение таблицы 10
1	2	3
Продвижение наименования ассортимента печатной продукции	Реклама в СМИ и печатных изданиях, рекламных щитах, стимулирование продаж посредством скидок, лотерей, розыгрышей, призов	122,955
Профессиональная подготовка сотрудников	Проведение учебных тренингов	24,00
Расширение глубины и широты ассортимента продукции	Увеличение закупок	111,68
Итого		235,825

Расчет затрат на реализацию мероприятий

Организация маркетинговых исследований.

Найм маркетолога.

Заработная плата маркетолога (с отчислениями):

10,8 тыс. рублей Ч 3 месяца Ч 1,26 = 40,8 тыс. руб.

Покупка персонального компьютера. Стоимость компьютера - 30 тыс. руб.

Эксплуатационные затраты:

Амортизация компьютера (33,3 %): 30 тыс. руб. Ч 33,3 % = 9,99 тыс. руб.

Ремонт и ТО (15 %): 30 Ч 0,15 = 4,5 тыс. руб.

Итого: 55,29 тыс. руб.

Заключения договоров с ведущими производителями продукции о закреплении за ООО «ФСП ОХЗ» прав дистрибьютора по распространению их продукции на территории г. Искитима.

Командировочные расходы: командировочные расходы (4 командировки в г. Москва сроком на 4 дня):

Стоимость проезда: 700 руб. Ч 8 = 5,6 тыс. руб.

Суточные: 150 руб. Ч 16 дней = 2 400 руб.

Оплата проживания: 550 руб. Ч 12 дней = 6600 руб.

Итого: 14,6 тыс. руб.

Представительские расходы принимаются в размере 50 % от командировочных: 14,6 Ч 0,5 = 7,3 тыс. руб.

Итого: 7,3 тыс. руб.

Продвижение наименования организации его ассортимента.

Реклама в СМИ и печатных изданиях рекламных щитах. Затраты на рекламу по видам представлены в таблице 11.

Таблица 11

Затраты на рекламу по видам

Виды рекламы	Рекламные периоды	Периодичность	Раз в год	Затраты, руб.
Бегущая строка на телевидении:	2 месяца	Ежедневно, 2 раза в день	16	16000
Реклама в газете	Год	Еженедельно	49	27680
Полиграфическая продукция	1 месяц	-	-	24300
Щиты 3 Ч 6 м.	4 месяца	Каждый день	-	24975
Итого:				92955

Проведение маркетинговых исследований.

Разработка и тиражирование анкет, проведение опросов в т.ч. посредством Интернета, обработка и анализ данных.

Для работы необходимо изготовить в типографии бланки анкет в количестве 10 тыс. штук. Стоимость 1 бланка - 0,9 руб.: 10 тыс. Ч 0,9 = 9 тыс. руб.

Итого: 9 тыс. руб.

Профессиональная подготовка персонала.

Количество тренингов - 3. Стоимость проведения одного тренинга на группу - 8 тыс. руб.

Итого: 3 Ч 8 = 24 тыс. руб.

Расширение глубины и широты ассортимента по следующим товарным группам: сапоги, полусапоги, дутики, домашние тапочки.

Увеличение закупок: перечисленные товарные группы составляют 79 % в общем товарообороте организации. Предполагается увеличить ассортимент на 5 %. Средний размер торговой наценки составляет 25 %. Годовая выручка организации - до проведения мероприятий - 3769,7 тыс. рублей.

Дополнительные затраты на расширение ассортимента:

3769,7 Ч 0,75 Ч 0,79 Ч 0,05 = 111,68 тыс. руб.

Итого: 111,68 тыс. руб.

Расчет экономического эффекта - 235,825.

Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Пв - Зр) - Врп, (1)

где Э - экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп Ч (Прв /100))) (2)

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле:

3769,7 + (3769,7 Ч (10/100))) = 4146,67 тыс. руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий по формуле:

(4146,67 - 235,825) - 3769,7 = 141,145 тыс. руб.

Экономический эффект мероприятий может быть: положительным - затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным - затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными - затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 235,825 тыс. руб. увеличили товарооборот на 141,145 тыс. руб.

Расчет рентабельности предлагаемых маркетинговых мероприятий.

Эффективность затрат на рекламу может быть определена с помощью показателя рентабельности предлагаемых маркетинговых мероприятий:

Р = (Э / Зр) Ч 100 %, (3)

где Э - экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации маркетинговых мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию маркетинговых мероприятий, руб.

Рассчитаем рентабельности предлагаемых маркетинговых мероприятий по формуле:

(141,145 / 235,825) Ч 100 % = 59,9 %.

Подсчитаем, за сколько окупятся наши предложенные мероприятия, за счет вызванного ими прироста выручки (самоокупаемость).

В = Зр/Э, (4)

где В - время окупаемости затрат на маркетинг за счет вызванного ими прироста выручки, годы;

Зр - затраты на реализацию маркетинговых мероприятий, руб.;

Э - экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий, руб.

В = 235,825/141,145 = 1,67 года или за 1 год 7 месяцев.

Следовательно затраты на совершенствование деятельности очень быстро окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий не заставит себя долго ждать. Осуществляемые затраты окупятся за чуть менее чем за 2 года и на один вложенный рубль в проведение намеченных маркетинговых мероприятий предприятие получит 0,6 рублей выручки.

4. Вопросы безопасности жизнедеятельности

4.1 Организация охраны труда на производстве

Управление охраной труда на предприятии и обязанности собственника. Собственник обязан создать в каждом структурном подразделении и на рабочем месте условия труда в соответствии с требованиями нормативных актов, а также обеспечить соблюдение прав работников, гарантированных законодательством об охране труда.

С этой целью собственник обеспечивает функционирование системы управления охраной труда, для чего:

- создает соответствующие службы и назначает должностных лиц, обеспечивающих решение конкретных вопросов охраны труда, утверждает инструкции об их обязанностях, правах и ответственности за исполнение возложенных на них функций;

- разрабатывает при участии профсоюзов и реализует комплексные мероприятия для достижения установленных нормативов по охране труда, внедряет прогрессивные технологии, достижения науки и техники, требования эргономики, положительный опыт по охране труда и т.п.;

- обеспечивает устранение причин, вызывающих несчастные случаи, профессиональные заболевания, и выполнение профилактических мер, определенных комиссиями по итогам расследования этих причин;

- организовывает проведение лабораторных исследований условий труда, аттестации рабочих мест на соответствие нормативным актам об охране труда в порядке и сроки, установленные законодательством, принимает по их итогам меры по устранению опасных и вредных для здоровья производственных факторов;

- разрабатывает и утверждает положения, инструкцию, иные нормативные акты об охране труда, действующие в пределах предприятия и устанавливающие правила выполнения работ и поведения работников на территории предприятия, в производственных помещениях, на строительных площадках, рабочих местах в соответствии с государственными межотраслевыми и отраслевыми нормативными актами об охране труда, обеспечивает бесплатно работников нормативными актами об охране труда;

- осуществляет постоянный контроль за соблюдением работниками технологических процессов, правил обращения с машинами, механизмами, оборудованием и другими средствами производства, использованием средств коллективной и индивидуальной защиты, выполнением работ в соответствии с требованиями по охране труда;

- организовывает пропаганду безопасных методов труда и сотрудничество с работниками в области охраны труда.

При отсутствии в нормативных актах об охране труда требований, которые необходимо выполнять для обеспечения безопасных и безвредных условий труда на определенных работах, собственник обязан принять согласованные с органами государственного надзора меры, которые обеспечат безопасность работников.

В случае возникновения на предприятии чрезвычайных ситуаций и несчастных случаев собственник обязан принять срочные меры для помощи потерпевшим, привлечь при необходимости профессиональные аварийно - спасательные формирования.

Обязанность работника выполнять требования нормативных актов об охране труда.

Работник обязан:

- знать и выполнять требования нормативных актов об охране труда, правила обращения с машинами, механизмами, оборудованием и другими средствами производства, пользоваться средствами коллективной и индивидуальной защиты;

- соблюдать обязательства по охране труда, предусмотренные коллективным договором (соглашением, трудовым договором) и правилами внутреннего распорядка предприятия;

- проходить в установленном порядке предварительные и периодические медицинские осмотры;

- сотрудничать с собственником в деле организации безопасных и безвредных условий труда, лично принимать посильные меры к устранению любой производственной ситуации, создающей угрозу его жизни или здоровью либо окружающих его людей и природной среде, сообщать об опасности своему непосредственному руководителю или другому должностному лицу.

Обязательные медицинские осмотры работников определенных категорий.

Собственник обязан за свои средства организовать проведение предварительного (при приеме на работу) и периодических (в течение трудовой деятельности) медицинских осмотров работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными или опасными условиями труда либо таких, где необходим профессиональный отбор, а также ежегодного обязательного медицинского осмотра лиц в возрасте до 21 года. Осуществление медицинских осмотров возлагается на медицинские учреждения, работники которых несут ответственность согласно законодательству за несоответствие медицинского заключения фактическому состоянию здоровья работника. Перечень профессий, работники которых подлежат медицинскому осмотру, срок и порядок его проведения устанавливаются Министерством здравоохранения Украины по согласованию с Государственным комитетом Украины по надзору за охраной труда.

Собственник имеет право привлечь работника, уклоняющегося от прохождения обязательного медицинского осмотра, к дисциплинарной ответственности, и обязан отстранить его от работы без сохранения заработной платы.

Собственник по просьбе работника или по своей инициативе организовывает внеочередной медицинский осмотр, если работник считает, что ухудшение состояния его здоровья связано с условиями труда.

За время прохождения медицинского осмотра за работником сохраняется место работы (должность) и средний заработок.

Обучение по вопросам охраны труда.

Все работники при приеме на работу и в процессе работы проходят на предприятии инструктаж (обучение) по вопросам охраны труда, оказания первой медицинской помощи потерпевшим от несчастных случаев, о правилах поведения при возникновении аварий согласно типовому положению, утвержденному Государственным комитетом Украины по надзору за охраной труда.

Работники, занятые на работах с повышенной опасностью или там, где необходим профессиональный отбор, должны проходить предварительное специальное обучение и один раз в год проверку знаний, соответствующих нормативным актам об охране труда. Перечень таких работ утверждается Государственным комитетом Украины по надзору за охраной труда.

Должностные лица согласно перечню, утвержденному Государственным комитетом Украины по надзору за охраной труда, до начала исполнения своих обязанностей и периодически один раз в три года проходят в установленном порядке обучение, а также проверку знаний по охране труда в органах отраслевого или регионального управления охраной труда с участием представителей органа государственного надзора и профсоюзов.

Допуск к работе лиц, не прошедших обучение, инструктаж и проверку знаний по охране труда, запрещается.

В случае неудовлетворительных знаний по вопросам охраны труда работники должны пройти повторное обучение.

По просьбе работника проводится дополнительный инструктаж по вопросам охраны труда.

4.2 Пожарная безопасность на предприятии

Пожарная безопасность - это состояние объекта, при котором исключается возможность пожара, а в случае его возникновения используются необходимые меры по устранению негативного влияния опасных факторов пожара на людей, сооружения и материальных ценностей.

Пожарная безопасность может быть обеспечена мерами пожарной профилактики и активной пожарной защиты. Пожарная профилактика включает комплекс мероприятий, направленных на предупреждение пожара или уменьшение его последствий. Активная пожарная защита - меры, обеспечивающие успешную борьбу с пожарами или взрывоопасной ситуацией.

Совокупность сил и средств, а также мер правового, организационного, экономического, социального и научно - технического характера образуют систему обеспечения пожарной безопасности.

Основными элементами системы обеспечения пожарной безопасности являются органы государственной власти, органы местного самоуправления, предприятия и граждане, принимающие участие в обеспечении пожарной безопасности в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Причины пожаров на производственных объектах.

Производственные объекты отличаются повышенной пожарной опасностью, так как характеризуется сложностью производственных процессов; наличием значительных количеств ЛВЖ и ГЖ, сжиженных горючих газов, твердых сгораемых материалов; большой оснащенностью электрическими установками и другое.

Причины:

- нарушение технологического режима - 33 %;

- неисправность электрооборудования - 16 %;

- плохая подготовка к ремонту оборудования - 13 %;

- самовозгорание промасленной ветоши и других материалов - 10 %.

Источниками воспламенения могут быть открытый огонь технологических установок, раскаленные или нагретые стенки аппаратов и оборудования, искры электрооборудования, статическое электричество, искры удара и трения деталей машин и оборудования и др.

А также нарушение норм и правил хранения пожароопасных материалов, неосторожное обращение с огнем, использование открытого огня факелов, паяльных ламп, курение в запрещенных местах, невыполнение противопожарных мероприятий по оборудованию пожарного водоснабжение, пожарной сигнализации, обеспечение первичными средствами пожаротушения и др.

Как показывает практика, авария даже одного крупного агрегата, сопровождающаяся пожаром и взрывом, например, в химической промышленности они часто сопутствуют один другому, может привести к весьма тяжким последствиям не только для самого производства и людей его обслуживающих, но и для окружающей среды. В этой связи чрезвычайно важно правильно оценить уже на стадии проектирования пожара и взрывоопасность технологического процесса, выявить возможные причины аварий, определить опасные факторы и научно обосновать выбор способов и средств пожара и взрывопредупреждения и защиты.

Немаловажным фактором в проведении этих работ является знание процессов и условий горения и взрыва, свойств веществ и материалов, применяемых в технологическом процессе, способов и средств защиты от пожара и взрыва.

Мероприятия по пожарной профилактике разделяются на организационные, технические, режимные и эксплуатационные.

- организационные мероприятия: предусматривают правильную эксплуатацию машин и внутризаводского транспорта, правильное содержание зданий, территории, противопожарный инструктаж;

- технические мероприятия: соблюдение противопожарных правил и норм при проектировании зданий, при устройстве электропроводов и оборудования, отопления, вентиляции, освещения, правильное размещение оборудования;

- режимные мероприятия - запрещение курения в неустановленных местах, запрещение сварочных и других огневых работ в пожароопасных помещениях и тому подобное;

- эксплуатационные мероприятия - своевременная профилактика, осмотры, ремонты и испытание технологического оборудования.

Права и обязанности предприятий.

Законом «О пожарной безопасности» предприятиям предоставлены следующие права:

- создавать, реорганизовывать и ликвидировать в установленном порядке подразделения пожарной охраны, которые они содержат за счет собственных средств, в том числе на основе договоров с Государственной противопожарной службой;

- вносить в органы государственной власти и органы местного самоуправления предложения по обеспечению пожарной безопасности;

- проводить работы по установлению причин и обстоятельств пожаров, происшедших на предприятиях;

- устанавливать меры социального и экономического стимулирования обеспечения пожарной безопасности;

- получать информацию по вопросам пожарной безопасности, в том числе в установленном порядке от органов управления и подразделений пожарной охраны.

На предприятия законом также возлагаются следующие обязанности:

- соблюдать требования пожарной безопасности, а также выполнять предписания, постановления и иные законные требования должностных лиц пожарной охраны;

- разрабатывать и осуществлять меры по обеспечению пожарной безопасности;

- проводить противопожарную пропаганду, а также обучать своих работников мерам пожарной безопасности;

- включать в коллективный договор (соглашение) вопросы пожарной безопасности;

- содержать в исправном состоянии системы и средства противопожарной защиты, включая первичные средства тушения пожаров, не допускать их использования не по назначению;

- создавать и содержать в соответствии с установленными нормами органы управления и подразделения пожарной охраны, в том числе на основе договоров с Государственной противопожарной службой;

- оказывать содействие пожарной охране при тушении пожаров, установлении причин и условий их возникновения и развития, а также при выявлении лиц, виновных в нарушении требований пожарной безопасности и возникновении пожаров;

- предоставлять в установленном порядке при тушении пожаров на территориях предприятий необходимые силы и средства, горюче-смазочные материалы, а также продукты питания и места отдыха для личного состава пожарной охраны, участвующего в выполнении боевых действий по тушению пожаров, и привлеченных к тушению пожаров сил;

- обеспечивать доступ должностным лицам пожарной охраны, при осуществлении ими служебных обязанностей на территории, в здания, сооружения и на иные объекты предприятий;

- предоставлять по требованию должностных лиц Государственной противопожарной службы сведения и документы о состоянии пожарной безопасности на предприятиях, в том числе о пожарной опасности производимой ими продукции, а также о происшедших на их территории пожарах и их последствиях;

- незамедлительно сообщать в пожарную охрану о возникших пожарах, неисправностях имеющихся систем и средств противопожарной защиты, об изменении состояния дорог и проездов.

Согласно Правилам пожарной безопасности на каждом предприятии приказом (инструкцией) должен быть установлен соответствующий их пожарной опасности противопожарный режим в том числе:

- определены и оборудованы места для курения;

- определены места и допустимое количество единовременно находящихся в помещениях сырья, полуфабрикатов и готовой продукции;

- установлен порядок уборки горючих отходов и пыли, хранения промасленной спецодежды;

- определен порядок обесточивания электрооборудования в случае пожара и по окончании рабочего дня;

Регламентированы:

- порядок проведения временных огневых и других пожароопасных работ;

- порядок осмотра и закрытия помещений после окончания работы;

- действия работников при обнаружении пожара;

- определены порядок и сроки прохождения противопожарного инструктажа и занятий по пожарно-техническому минимуму, а также назначены ответственные за их проведение.

В зданиях и сооружениях (кроме жилых домов) при единовременном нахождении на этаже более 10 человек должны быть разработаны и на видных местах вывешены планы (схемы) эвакуации людей в случае пожара, а также предусмотрена система (установка) оповещения людей о пожаре.

Руководитель объекта с массовым пребыванием людей (50 человек и более) в дополнение к схематическому плану эвакуации людей при пожаре обязан разработать инструкцию, определяющую действия персонала по обеспечению безопасной и быстрой эвакуации людей, по которой не реже одного раза в полугодие должны проводиться практические тренировки всех задействованных для эвакуации работников.