Совершенствование кадровой политики на транспортном предприятии города (на примере ООО "Реал", г. Москва)

Таблица 3. Сравнительный аналитический баланс ООО «Реал»

Статьи баланса	тыс. руб.	Удельный вес, %
	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Группировка статей актива баланса
1. Имущество предприятия (валюта баланса)	191011	213901	268383	100	100	100
1.1. Иммобилизованные средства (внеоборотные активы)	57355	81549	105301	69,97	61,87	60,76
1.2. Мобильные средства (оборотные (текущие) активы)	133656	132352	163082	30,03	38,12	39,23
				100	100	100
1.2.1. Запасы и затраты	16233	26457	25438	12,15	19,98	15,59
1.2.2. Дебиторская задолженность	89275	62736	125806	66,79	47,4	77,14
2. Денежные средства и краткосрочные ценные бумаги	22725	39068	11315	11,89	18,26	4,22
Группировка статей пассива баланса
1. Источники формирования имущества:	191011	213901	268383	100	100	100
1.1. Собственный капитал	130192	162776	168700	59,11	66,94	56,68
1.2. Привлеченный капитал	60819	51125	99683	27,61	21,03	33,49
				100	100	100
1.2.1. Долгосрочные пассивы (кредиты и займы)	0	0	0	-	-	-
1.2.2. Краткосрочные пассивы (кредиты и займы)	0	0	0	-	-	-
1.2.3. Кредиторская задолженность	60819	51125	99683	100	100	100

По проведенному структурному анализу баланса и структурному анализу сравнительного аналитического баланса видно, что большую часть активов торговой организации составляют дебиторская задолженность и основные средства. В начале исследуемого периода доля внеоборотных активов в совокупном имуществе составляла 69,97 %, в конце периода - 60,76 %, но при увеличении всего имущества, соответственно увеличивается доля оборотных активов с 30,03 % в 2006 г. до 39,23% в 2008 г.

Большая величина дебиторской задолженности не является для торговой организации, работающей подрядным способом опасным фактором, влияющим на возможную потерю устойчивости.

Стоит отметить относительное постоянство структуры пассива. Показатели имеют скачкообразную тенденцию, но в целом все совокупные средства организации за исследуемый период увеличились. Наглядно динамика статей баланса представлена на рис. 1.

Рис.1. Динамика статей актива баланса ООО «Реал»

В структуре пассивов большую часть составляют нераспределенная прибыль прошлых лет и кредиторская задолженность.

Собственный капитал ООО «Реал» выше привлеченного, заемного капитала нет вообще (рис. 3)

Рис. 2. Динамика статей пассива баланса ООО «Реал»

Рис. 3. Совокупные средства ООО «Реал»

Выполняемость «золотого правила экономики предприятия» представлено ниже:

Та < Тр < Тп, (1.)

где Та - темпы изменения активов;

Тр - темп изменения реализации;

Тп - темп изменения балансовой прибыли.

Как видно «Золотое правило экономики предприятия» наиболее близко к выполнению в 2007 г. - оценка относительных показателей финансовой устойчивости; Обобщающим показателем финансовой независимости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат, который определяется в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат. Возможно выделение четырех типов финансовых ситуаций (табл. 4):

	2007 к 2006	2008 к 2007
Темпы изменения активов	11,98	25,47
Темп изменения реализации	3,27	40,63
Темп изменения прибыли	57,67	-20,05
Выполнимость правила	+/-	-

Таблица 4. Типы финансовых ситуаций

Показатель	Тип финансовой ситуации
	Абсолютная независимость	Нормальная независимость	Неустойчивое состояние	Кризисное состояние
Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (Фс)	Фс > 0	Фс < 0	Фс < 0	Фс < 0
Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (Фт)	Фт > 0	Фт > 0	Фт < 0	Фт < 0
Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат (Фо)	Фо > 0	Фо > 0	Фо > 0	Фо < 0

1)Абсолютная независимость финансового состояния. Этот тип ситуации встречается крайне редко, представляет собой крайний тип финансовой устойчивости.

2) Нормальная независимость финансового состояния гарантирует платежеспособность организации.

3) Неустойчивое финансовое состояние сопряжено с нарушением платежеспособности, но все же сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, сокращения дебиторской задолженности, ускорения оборачиваемости запасов. 4) Кризисное финансовое состояние, при котором предприятие полностью зависит от заемных источников финансирования.

Собственного капитала, долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов не хватает для финансирования материальных оборотных средств, т.е. пополнение запасов идет за счет средств, образующихся в результате замедления погашения кредиторской задолженности.

Таблица 5. Общая оценка финансового состояния ООО «Реал»

Показатель	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Общая величина запасов и затрат (ЗЗ)	16233 + 5423 = 21656	26457 + 4091 = 30548	25438+523=25961
Собственные оборотные средства (СОС)	130192 - 57355 = 72837	161915 - 81549 = 80366	163791-105301=58490
Собственные и долгосрочные заемные источники формирования запасов и затрат, или общий функционирующий капитал (КФ)	130192 + 0 - 57355 = 72837	161915 + 861 - 81549 = 81227	163791+0-105301=58490
Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (ВИ)	130192 + 0 + 0 - 57355 = 72837	161915 + 861 + 0 - 81549 = 81227	163791+0+0-105301=58490
Результат сравнения	ЗЗ<(СОС, КФ, ВИ)	ЗЗ<(СОС, КФ, ВИ)	ЗЗ<(СОС, КФ, ВИ)
Тип финансовой устойчивости	абсолютная независимость	абсолютная независимость	абсолютная независимость

Таблица 6. Динамика показателей финансового состояния ООО «Реал»

Наименование	Величина	Динамика, %
	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2007 к 2006	2008 к 2007
Общая ликвидность (нормативное значение ? 1)	0,699	0,687	0,645	-1,72	-6,11
Абсолютная ликвидность (нормативное значение ? 0,5)	0,374	0,764	0,11	104,27	-85,6
Относительная ликвидность (нормативное значение ?1)	1,84	1,99	1,37	8,15	-31,15
Текущая ликвидность (нормативное значение ? 2)	2,19	2,58	1,63	17,8	-36,82

Динамика показателей свидетельствует о значительном снижении ликвидности ООО «Реал» в 2008 г. Снижение коэффициента текущей ликвидности составляет 36,82 % по отношению к 2007 г., а к 2006: (2,19 - 1,63)/2,19 •100 = 25,57 %. Показатели, отобранные для проведения рейтинговой оценки финансового состояния, отражают каждый этап предложенной методики, признаются наиболее важными большинством российских и зарубежных экономистов и широко применяются в существующих рейтинговых оценках. В связи с этим возникает вопрос о весе отдельных финансовых коэффициентов в формировании суммарной рейтинговой оценки. В отличие от варианта равноценной значимости всех финансовых коэффициентов предпочтительнее представляется вариант дифференцированной значимости отдельных показателей, что подтверждается отечественной и зарубежной практикой.

Таблица 7. Классы критериального уровня показателей финансового состояния предприятия ООО «Реал»

Показатель	Доля показателя в совокупности всех показателей, %	Классы критериального уровня
		1	2	3	4	5
Эффект финансового рычага	10	< -1	(-1, 0)	0	(0, 1)	> 1
Тип финансовой ситуации по методике В. В. Ковалева	10	(0,0,0,0)	(0,0,0,1)	(0,0,1,1)	(0,1,1,1)	(1,1,1,1)
Коэффициент автономии	10	< 0,4	0,40-0,45	0,45-0,50	0,50-0,60	> 0,6
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами	10	< 0,1	0,1-0,2	0,2-0,3	0,3-0,5	> 0,5
Коэффициент абсолютной ликвидности	10	< 0,2	0,20-0,25	0,25-0,30	0,30-0,40	> 0,4
Промежуточный коэффициент покрытия	10	< 0,4	0,4-0,5	0,5-0,7	0,7-0,9	> 0,9
Коэффициент текущей ликвидности	10	< 1,0	1,0-1,5	1,5-2,0	2,0-2,5	> 2,5
Рентабельность продаж, %	15	< 0	0 - 5	5 - 10	10 - 15	> 15
Рентабельность капитала, %	15	< 0	0 - 5	5 - 10	10 - 15	> 15

Таким образом, ООО «Реал» находится в промежутке 350 - 450 баллов - 4 класс, это нормальный уровень финансово-экономического потенциала.

Структурный анализ персонала ООО «Реал» проводится на основе информации о численности и кадровом составе ООО «Реал», которые представлены в таблице 8. Как видно по данным таблицы за исследуемый период с 2006 - 2008 гг. численность всего персонала увеличивается.

Таблица 8. Наименование должностей ООО «Реал»

№	Квалификация	Численность, чел.	Динамика, %
		2006г.	2007 г.	2008 г.	2007 к 2006 г.	2008 к 2007 г.
1.	Основные рабочие - водители	100	146	210	23,57	18,49
2.	Рабочие вспомогательных и подсобных производств	15	21	23	7,69	-3,33
3.	Обслуживающий персонал	25	28	35	3,157	7,14
4	Специалисты	56	66	75	17,85	13,63
5	Помощник генерального директора предприятия	1	1	1	0	0
6	Системный администратор	1	1	1	0	0
7	Технолог	1	1	1	0	0
8	Экономисты	2	3	3	50	0
9	Юрисконсульт	1	1	1	0	0
10	Энергетик	1	1	1	0	0
11	Служащие	1	1	1	0	0
12	Всего численность	205	268	350	16,24	9,52

Структурный анализ состава персонала по категориям рабочих представлен в таблице 9

Таблица 9. Структурный анализ персонала ООО «Реал»

№	Квалификация	Численность, чел.	Структура, %
		2006	2007	2008	2006 г.	2007 г.	2008 г.
1.	Основные рабочие - водители	100	146	210	41,29	43,91	47,51
2.	Рабочие вспомогательных и подсобных производств	15	21	23	28,76	26,65	23,52
3.	Обслуживающий персонал	25	28	35	14,01	12,44	12,16
4.	Инженерно-технический персонал	56	66	75	15,92	17,01	16,80
	Всего численность				100	100	100
	Норма управляемости, чел.	12	10	11	-	-	-

Как видно по данным таблицы большую часть составляют рабочие основных специальностей - рабочие основного производства, и за исследуемый период их доля в общем составе увеличивается с 41,29 % до 47,51 %, что составляет 47,51 % - 41,29 % = 6,22 %.

В ООО «Реал» в 2007 г. один руководитель приходится на 11 человек производственных рабочих и специалистов, что является хорошим показателем, свидетельствующем об оптимальности численности руководства и распределению их обязанностей, при этом доля руководителей в общем составе не превышает 10 %.

Показатели движения рабочей силы рассчитываются следующим образом.

1. Коэффициент оборота по приему - отношение числа принятых за период к списочному числу работающих за тот же период.

2. Коэффициент оборота по выбытию (увольнению) - отношение числа выбывших за период к списочному числу работающих за тот же период.

3. Коэффициент текучести - отношение числа выбывших за период по причинам, характеризующим излишний оборот (по собственному желанию и нарушению трудовой дисциплины) к списочному числу работающих за тот же период.

4. Коэффициент постоянства кадров - отношение числа работников, проработавших весь период к списочной численности за тот же период.

Сведения о движении рабочих представлены в таблице 10.

Таблица 10. Движение персонала ООО «Реал» за 2007 - 2008 гг.

№	Наименование	Количество, чел.	Динамика, %
		2007 г.	2008 г.	2008 к 2007 г.
	Всего численность	268	350
	Принято
1.	Рабочие	48	43	-10,39
2.	Руководители	4	10	150
3.	Специалисты	31	29	-6,45
	Итого принято	83	82	-8,91
	Уволено
1.	Рабочие	54	33	-38,3
2.	Руководители	3	4	33,33
3.	Специалисты	36	13	-63,88
	Итого уволено	93	50	-39,52
	Всего уволено по причинам, характеризующим излишний оборот	70	25	78,57
	Число работников, проработавших весь период	24	51	108,57
1.	Коэффициент оборота по приему	0,65	0,54	-16,92
2.	Коэффициент оборота по выбытию	0,74	0,41	-44,59
3.	Текучесть кадров	0,08	0,14	75
4.	Коэффициент постоянства кадров	0,31	0,59	90,32

По результатам расчетов видно, что за период 2007 - 2008 гг. уменьшаются показатели оборота по приему и выбытию, но увеличивается текучесть кадров на 75 % с 0,08 в 2006 г. до 0,14 в 2007 г. Это объясняется увеличением числа уволенных по собственному желанию и нарушению трудовой дисциплины. Эти факты говорят о недостатках в организации труда, в условиях труда и о недостаточном материальном стимулировании в ООО «Реал».

Экономические показатели использования трудовых ресурсов представлены в таблице 11.

Таблица 11. Показатели использования трудовых ресурсов ООО «Реал» за 2006-2008

Показатель	Значение	Динамика, %
	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2007 к 2006 г.	2008 к 2007 г.
Численность, чел.	205	268	350	16,24	9,52
Произведенная продукция и услуги, тыс. руб.	733812	757848	1065735	3,27	40,63
Выработка, тыс. руб. / чел.	1082,3	961,74	1234,92	-11,14	28,4
Выработка на 1 производственного рабочего, тыс. руб./чел.	1544,86	1363,04	1738,55	-11,77	27,54
Число отработанных дней	253	252	255	-0,39	1,2
Среднедневная выработка на 1 работающего, тыс. руб./чел.	4,28	3,82	4,84	-10,74	26,7
Среднедневная выработка на 1 производственного рабочего, тыс. руб./чел.	6,11	5,41	6,82	11,46	26,06
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	7,87	7,95	7,9	1,01	-0,63
Фонд рабочего времени	1995	2005	2016	0,50	0,55
Среднечасовая выработка, тыс. руб./ час.	367,83	377,97	528,64	2,76	39,86
Среднечасовая выработка на 1 работающего, тыс. руб./час.	0,54	0,48	0,61	-11,11	27,08
Среднечасовая выработка на 1 производственного рабочего, тыс. руб./час.	0,77	0,68	0,86	-11,68	24,47
Затраты на оплату труда, тыс. руб.	68471	100276	138001
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	8,416	10,604	13,326	26	25,67

Как видно по данным таблицы, в 2006 г. снижается выработка на 11,14 % при повышении заработной платы на 26 %.

Это говорит о неэффективности труда, повышение заработной платы говорит само за себя - материальное стимулирование в ООО «Реал» на достаточном уровне.

Несомненно руководство организации приняло к сведению данные показатели и уже в 2007 г. ситуация улучшилась - наблюдается рост выработки на 28,4 %, значительное повышение производительности труда (39,86 % против 2, 76 % за прошлый период) и повышение заработной платы на 25,67 %. Важнейшим оценочным показателем эффективности кадровой политики является коэффициент постоянства кадров, который изменяется весьма значительно за исследуемый период. В 2008 г. он составлял 0,31, а в 2008 г. он составлял 0,59, его изменение составило 90,32 %, из чего следует вывод об улучшении кадровой политики.

В целом можно отметить, что ООО «Реал» находится в достаточно хорошем финансово-экономическом положении, имеет положительную динамику результатов хозяйственной деятельности.

Платежеспособность и финансовая устойчивость предприятия находится на приемлемом уровне.

Предприятие имеет хорошие шансы для дальнейшего развития при эффективной организации финансового и кадрового менеджмента.

2.3 Оценка эффективности действующей кадровой политики на предприятии

Управление кадрами на ООО «Реал» имеет самое важное значение для руководства предприятия. К основным функциям отдела кадров ООО «Реал» в аспекте управления развитием человеческого капитала является работа в следующих направлениях:

1.Планирование трудовых ресурсов. Руководитель ООО «Реал» определяет потребности в необходимых трудовых ресурсах с учетом целей организации. Планирование состоит из нескольких этапов: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения этих потребностей. На первом этапе руководитель определяет какое количество людей необходимо для выполнения конкретной операции, чтобы достичь целей организации, а также оценивает качество труда. Второй этап включает прогноз численности трудовых ресурсов, которые потребуются для достижения краткосрочных или долгосрочных целей, то есть следует оценить рынок труда и определить количество имеющейся рабочей силы. Заключительным этапом является определение программы удовлетворения потребностей организации в трудовых ресурсах.

2.Отбор. На этом этапе Отдел кадров осуществляет отбор наиболее подходящих работников из потенциальных кандидатов. Отбирается такой человек, который имеет наилучшую подготовку и квалификацию для занимаемой должности. Учитываются: образование, опыт, профессиональные навыки, личные качества. Этот метод отбора кадров в ООО «Реал» предполагает оценку способностей кандидатов к выполнению конкретной деятельности.

3.Набор. Этот этап предполагает создание резервов потенциальных кандидатов на все имеющиеся должности и отбор наиболее подходящих людей на эти должности. Набор проводится в соответствии с будущими потребностями в трудовых ресурсах, здесь ООО «Реал» учитывает количество имеющейся в наличии рабочей силы, текучесть, увольнения, выход на пенсию и т.п. Набор производится с помощью объявлений, а также внутри организации с помощью продвижения своих сотрудников по служебной лестнице.

4.Определение заработной платы и различных льгот. Заработная плата в ООО «Реал» определяется на основе анализа уровня заработной платы, прибыльности организации. Помимо заработной платы организацией предоставляются льготы. К ним относятся: оплата больничных, отпусков, медицинское страхование, пенсионное обеспечение, оплата обучения детей сотрудников.

5.Профориентация и адаптация. Профессиональная ориентация и адаптация персонала ООО «Реал» является первым этапом в повышении эффективности труда. Процесс адаптации предполагает приспособление человека к организации, осознание того, что является важным в организации. Процесс профессиональной ориентации включает обучение специальным навыкам для более эффективной работы. Это приводит к росту производительности труда в организации, а, следовательно, к повышению дохода.

6.Обучение. Заботясь о высокой производительности труда, ООО «Реал» уделяет внимание повышению компетентности своих трудовых ресурсов. В этот этап входят разработка специальных учебных программ, обучение и переподготовка работников. Обучение проводится при поступлении нового служащего в организацию, при повышении в должности, или при отсутствии нужных навыков для выполнения работы.

7.Оценка трудовой деятельности. Оценка результатов трудовой деятельности позволяет определить, насколько эффективно выполняются обязанности, какова степень эффективности труда. Этот этап позволяет выявить наиболее перспективных работников.

8.Повышение или понижение в должности, перевод или увольнение. Этим этапом непосредственно руководит Генеральный директор ООО «Реал». Он рассматривает: - продвижение по службе тех, кто может эффективно выполнять свои обязанности на новой должности; - перевод на другую должность или понижение в должности, когда работник не справляется с обязанностями на своей должности; - прекращение трудового договора.

9.Подготовка руководящих кадров. На этом этапе ООО «Реал» разрабатывает программы обучения руководителей. Организация выясняет, кто из работников обладает нужными навыками для занятия руководящей должности. Подготовка осуществляется с помощью проведения различных лекций, курсов, семинаров.

В ООО «Реал» предусмотрено множество социальных программ для сотрудников. Так, в 2008 году на реализацию социальных программ компанией было израсходовано более 135 тыс. рублей.

Обучение и повышение квалификации. Комплексная программа профессионального развития персонала, направлена на повышение профессионального уровня персонала предприятия и обеспечение высококвалифицированными сотрудниками. Ее цель - создание необходимых кадровых ресурсов, которые бы обеспечивали динамичное развитие в перспективе. После прохождения программ повышения квалификации, обучения и переподготовки проводится тестирование сотрудников с целью повышения эффективности системы обучения. По требованию надзорных органов регулярно проводится аттестация персонала.

Материальная поддержка работников. В ООО «Реал» действуют коллективные договоры, являющиеся одним из важнейших атрибутов формирования современных трудовых взаимоотношений между работодателем и работниками. Помимо положений об условиях труда, коллективные договоры предусматривают социальные льготы и меры материальной поддержки работников: выплату единовременной материальной помощи, компенсаций, предоставление дополнительных дней отпуска.

Система мотивации работников ООО «Реал» направлена на: управление мотивацией сотрудников; стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижению целей; повышение личной результативности деятельности менеджеров; установление непосредственной зависимости оплаты труда от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ; привлечение и удержание персонала в организации. Для материальной мотивации применяют формы, предусмотренные Положением об оплате труда, которое разработано в соответствии с Трудовым кодексом РФ и иными нормами действующего трудового законодательства.

Заработная плата - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, a также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Существуют следующие виды выплат за труд (заработная плата) (устанавливается согласно Трудовому кодексу РФ: должностной оклад; надбавки за профессиональное мастерство, срочность выполняемой работы, сложность порученного задания, за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, за работу сотрудниками; доплаты при совмещении профессий и исполнении обязанности временно отсутствующего работника, за работу в нерабочие праздничные дни, при сокращенной продолжительности рабочего дня; премии по итогам работы, за перевыполнение задания, за соблюдение техники безопасности, за высокие показатели в труде по соответствующей профессии, к юбилею, за добросовестное выполнение трудовых обязанностей.

Формируя премиальную систему, которая является частью обшей системы оплаты труда, руководство стремится комплексно решить существующие проблемы. Премиальные выплаты направлены па значительное повышение мотивации и ответственности сотрудников компании, их стремление к дальнейшему профессиональному и личностному росту. Годовая премия распределяется пропорционально окладам, рассчитанным с учетом отработанного времени в учетном году. Остальные премиальные положения предусматривают поквартальное премирование. Премиальные выплаты представляют собой разницу премий за выполнение показателей и штрафов за упущения в работе.

Социальные бонусы и льготы:

Обучение (работникам, направленным на обучение или поступившим самостоятельно и имеющие гос. аккредитацию образовательные учреждения работодатель предоставляет дополнительные отпуска с сохранением среднего заработка; повышение квалификации сотрудников (сохраняется место работы, средняя заработная плата, производится оплата командировочных расходов; иное (в каждом конкретном случае решение принимается индивидуально).

Льготы по предоставлению отпусков. Все сотрудники имеют 30 оплачиваемых календарных дней (24 рабочих отпускных дней (положение о предоставлении и оплате отпусков, больничных листов и отгулов). Единовременное пособие при рождении ребенка, согласно Федеральному закону. Ежемесячное пособие на период отпуска по уходу за ребенком до 1,5 лет, согласно Федеральному закону. Пособие по беременности и родам, согласно Федеральному закону. Женщинам предоставляются отпуска по беременности и родам. Пособие родственникам на погребение умершего работника. Единовременные выплаты (материальная помощь).

В ООО «Реал» существует ряд специальных мероприятий, целью которых, основной или дополнительной, является мотивация. Конференции, общие сборы, корпоративные праздники. Массовые мероприятия, позволяют собрать всех вместе, совместить рабочие и информационные задачи с отдыхом и празднованием.

Награды. Награды - это тот инструмент мотивации, который эффективен в отношении большинства людей. За что именно награждать, зависит от того, какая культура организации, какие ценности вы хотите культивировать, что развивать в сотрудниках.

Подарки. Подарки oт организации по случаю дня рождения, некоторых из общих праздников (Новый год, 8 Марта, 23 Февраля) производят, как привило, очень сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрируют внимание к ним не только как к хорошим работникам, но и как к личностям.

Среди нетрадиционных методов стимулирования труда в ООО «Реал» можно выделить

- ежемесячные подведения итогов и награждение сотрудников по категории «самый результативный», «самый лояльный», «самый пунктуальный», «самый профессиональный», «самый энергичный», «самый успешный», «преданность делу», «самый дисциплинированный», «самый трудолюбивый», «самый исполнительный», «самый ответственный» но не более 2 человек.

В целях укрепления лояльности сотрудников компании ООО «Реал» и в целях усиления эффективности работы, утверждается премиальный фонд от 100 до300 $ за новую идею по технике обслуживания клиентов.

Для совершенствования кадровой политики ООО «Реал» осуществляет ряд управленческих действий.

Важным элементом этих шагов должно стать формирование такой организации бизнеса, которая обеспечит соответствие квалификации работников Центра желаемому уровню их профессионализма, объему и характеру работ. Последовательность таких действий укладывается в традиционный цикл управления с выделением следующих этапов: - определение целевых параметров - детализация параметров в набор конкретных задач, осуществление которых позволит достичь поставленных целей - осуществление данных мероприятий - контроль выполнения поставленных задач, верификация, анализ отклонений и выявление причин возникновения.

В качестве основных этапов, выполнение которых должно повысить управленческий потенциал ООО «Реал», выделено несколько ключевых действий, позволяющих реализовать отмеченный управленческий цикл и учитывающих особенности деятельности компаний занимающейся обслуживанием и ремонтом автомобилей.

Это:

1. Определение кадрового состава компании, необходимой организационно-управленческой структуры.

2. Определение характеристик аналогичных компаний, соответствующих наилучшему уровню ведения бизнеса, формализация такой идеальной модели.

3. Определение текущего управленческого состояния Центра, уровня компетенции его сотрудников.

4. Определение недостающих элементов, параметров деятельности, которые желательно достичь, для того чтобы максимально приблизиться к идеальной модели ведения бизнеса.

5. Принятие плана мероприятий по улучшению текущих показателей, приближению к идеальной модели. Детализация комплексного плана в планы отдельных производственных структур и рабочих мест

6. Осуществление указанных мероприятий

7. Контроль реализации планов, оценка их соответствия сформулированным задачам, верификация, анализ причин расхождений

Таким образом, понимая, что эффективность работы ООО «Реал», и ее конкурентоспособность в большой степени зависят от решения проблем, связанных с совершенствованием системы управления персоналом, руководство считает важнейшими задачами создание и совершенствование системы отбора, обучения, должностного продвижения, стимулирования сотрудников, повышения их мотивации к эффективной деятельности.

Для оценки эффективности проводимой кадровой политики было проведено исследование на примере водителей отдела грузовых перевозок ООО «Реал». В исследовании приняли участие 20 человек.

Исследование проводилось по следующим этапам:

1. Изучение системы управления мотивацией труда (методика «Изучение видов стимулирования мотивации к труду», данный опросник был создан менеджером по персоналу ООО «Реал» в 2007 г., с целью изучения видов стимулирования труда персонала в организации).

2. Изучение развития уровня внутренней мотивации к труду каждого сотрудника ООО «Реал» (методика «Изучение стремления к достижению успеха», целью которой было изучение направленности на успех в трудовой деятельности.

3. Анализ действующей системы кадровой политики (опрос водителей относительно их удовлетворенности организацией труда на ООО «Реал»). Все методики представлены в приложении 3.

Для изучения внешней мотивации к труду мы провели специальную методику «Изучение видов стимулирования мотивации к труду» (см. приложение). Респондентам предлагалось оценить по шкале виды стимулирования мотивации персонала к труду.

Для анализа были выделены следующие виды стимулирования: - материальные (заработная плата, бонусы, дополнительные выплаты, страхование жизни, выплаты по временной нетрудоспособности, медицинское страхование, отчисления в пенсионный фонд, предоставление ссуд, кредитов); -нематериальные (организационное стимулирование, стимулирование свободным временем); - моральное (поощрение, оплата транспортных расходов, сберегательные фонды, организация питания, детские летние лагеря, продажа товаров, выпускаемых организацией со скидкой и др.).

На основе оцениваемых показателей нами были выделены уровни развития стимулирования персонала к труду:

Высокий (300-450 баллов) - использование в организации всех видов и форм стимулирования трудовой мотивации персонала в совокупности.

Средний (250-400 б.) - недостаточное внимание уделяется моральному аспекту стимуляции трудовой мотивации.

Низкий (ниже 250 баллов) - все виды стимуляции используются редко.

Результаты проведенного исследования отражены в таблице 12.

Таблица 12. Оценка видов стимулирования труда водителей отдела грузоперевозок ООО «Реал»

Виды стимулирования	Кол-во баллов
Материальные	70
Нематериальные	65
Моральные	100
Общий балл	235

Таким образом, из таблицы видно, что в результате суммирования баллов по все видам стимулирования труда получили 235 баллов, что соответствует низкому уровню развития стимулирования мотивации, соответственно, наблюдается низкий уровень организации стимулирования водителей ООО «Реал», что свидетельствует о том, что сотрудники не получают стимула для эффективной работы, что в целом оказывает отрицательное влияние на деятельность ООО «Реал».

Исследование внутренней мотивации к трудовой деятельности испытуемых было проведено на основе методики, позволяющей оценить стремление менеджеров по персоналу к достижению успехов в профессиональной деятельности.

Данный опросник является простым и оперативным измерительным инструментом. Им рекомендуется пользоваться тогда, когда высокая точность и надежность результатов необязательны и требуется только приблизительно, с практической точки зрения оценить силу выраженности у человека стремления к достижению успехов в трудовой деятельности.

Опросник предназначен для дифференцированной оценки двух взаимосвязанных, но противоположно направленных мотивационных тенденций: стремление к успеху и боязни неудачи.

Определенные сочетания этих мотивационных тенденций у человека по их силе создают определенный тип личности и предопределяют разное поведение.

Опросник для оценки потребности достижения успехов находится в приложении.

Анализ результатов исследования представим в виде таблицы 13

Таблица 13. Результаты по методике «Стремлений к достижению успехов» водителей отдела грузоперевозок ООО «Реал»

Степень развития направленности на успех	Кол-во респондентов в %
Доминирует стремление на успех	45 %
Доминирует стремление к избежанию неудач	55 %

Таким образом, из таблицы видно, что у 45 % водителей ООО «Реал» доминирует стремление на успех - они чаще берутся за трудные задачи, если у них что-то не выходит, они прикладывают все усилия, чтобы с ними справиться, они тратят много времени на чтение специальной литературы, для них очень важно делать свою работу как можно лучше, иногда они предпочитают работать, не щадя себя, до тех пор пока полностью не будут удовлетворены полученным результатом, после неудачи становится еще более собранным и энергичным.

У 55 % водителей ООО «Реал» доминирует стремление к избеганию неудачи, что выражается в том, что они больше беспокоятся о том, как бы не допустить какую-нибудь ошибку, если у них что-то не выходит, то они лучше обратятся к кому-либо за помощью, чем сами станут искать выход из сложившегося положения, неудачи их расстраивают, они стремится не рисковать, работают эффективнее под чьим-то руководством, когда они берется за трудное дело, то опасаются, что не справятся с ним, они работает продуктивнее над заданием, когда им конкретно указывают, что и как выполнять.

Опрос водителей ООО «Реал» относительно кадровой политики показал, что в целом, факторы, максимально влияющие на неудовлетворенность работой - размер оплаты труда (58,9%), сложности с продвижением по работе (48,7%), невозможность решать социально-бытовые проблемы (41,0%).

Работа водителей характеризуется высоким уровнем напряженности, динамизма, предельной включенности в производственные процессы.

Высокую степень удовлетворенности трудом обеспечивают: хороший коллектив (94,8%), доступность и демократичность руководства (87,1%), хорошие условия для работы в офисе (84,6%), увлекательная работа, способствующая росту профессиональной подготовки (74,3%).

Таблица 14. Степень удовлетворенности работой водителей ООО «Реал»

	Степень удовлетворенности, %
	Абсолютно удовлетворен	Абсолютно не удовлетворен
Размер заработной платы	15,3	58,9
Режим работы	61,5	38,4
Разнообразие работы	74,3	20,5
Необходимость решения новых проблем	46,1	7,6
Самостоятельность в работе	64,1	20,5
Соответствие работы личным способностям	53,8	35,9
Возможность должностного продвижения	17,9	48,7
Санитарно-гигиенические условия	84,6	12,8
Уровень организации труда	53,8	33,3
Отношения с коллегами	94,8	2,5
Отношения с непосредственными руководителями	87,1	5,1
Уровень тех оснащенности	76,9	25,6
Возможности решения социально-бытовых проблем	20,5	41,0

Как мы видим, почти 70% (69,7%) водителей демонстрируют высокую (уровень выше 59%) степень удовлетворенности работой.

Средний уровень удовлетворенности также достаточно высок - 62,3%.

Данные об уровне относительная удовлетворенность трудом у менеджеров представлены в таблице 15

Таблица 15. Относительная удовлетворенность трудом водителей ООО «Реал»

	Степень удовлетворенности, %
0	0,0
10	13,3
20	6,7
30	3,3
40	0,0
50	10,0
60	6,7
70	26,7
80	23,3
90	10,0
100	3,0
Средняя степень удовлетворенности	62,3

Субъективная оценка уровня трудовой активности, естественно, не должна считаться полностью достоверным результатом, так как опрашиваемые хотели показать себя с лучшей стороны (как это часто бывает во время опросов общественного мнения. Этот феномен хорошо известен из социальной психологии).

Оценка относительного уровня трудовой активности представлена в таблице 16.

Таблица 16. Относительный уровень трудовой активности водителей ООО «Реал»

	Уровень трудовой активности, %
0	0,0
10	0,0
20	3,3
30	0,0
40	0,0
50	10,0
60	3,3
70	10,0
80	30,0
90	20,0
100	23,3
Средняя трудовая активность	80,0

Среди характеристик (факторов), наиболее важных для работающих в отделе, следует выделить материальную заинтересованность (1 место) и карьерные устремления (профессиональный и должностной рост).

Вторую группу факторов занимают организационно-психологические условия деятельности (самостоятельность в работе и психологический климат в коллективе), являющиеся как бы «оболочкой» первой (наиболее важной) группы факторов. Можно полагать, что персонал отдела ориентирован на динамичную и достаточно сложную, ответственную работу, не боится трудностей. Распределение мнений опрошенных относительно важности различных характеристик работы представлено в таблице 17.

Таблица 17. Мнения опрошенных относительно важности различных факторов работы водителей ООО «Реал»

Характеристика (фактор)	Место (ранг)
Высокая заработная плата	1
Возможность профессионального роста	2
Возможность должностного продвижения	3
Разнообразие работы	10
Самостоятельность в выполнении работы	4
Благоприятный психологический климат	5
Сложность работы	9
Престиж профессии	7
Участие в управлении компанией	6
Благоприятные условия труда	8
Возможность улучшения жилищно-бытовых условий	11
Обеспеченность оргтехникой, оборудованием	12
Низкая напряженность труда	13
Возможность общения в процессе работы	14

Мнения специалистов отдела относительно влияния различных факторов на уровень трудовой активности представлены в таблице 18.

Таблица 18. Влияние различных факторов на уровень трудовой активности водителей ООО «Реал» (% мнений)

	Абсолютно снижает	Абсолютно повышает
Материальное стимулирование	0	95,4
Моральное стимулирование	0	72,7
Меры административного воздействия	22,7	18,2
Трудовой настрой коллектива	0	77,3
Экономические нововведения в компании	4,5	36,3
Общая социально-экономическая ситуация в стране	9,1	22,7
Боязнь потерять работу	0	9,1
Элемент состязательности	0	40,1
Четкость в постановке задач руководителем	0	95,4

Таким образом, в ходе исследования было выявлено, что, не смотря на то, что - зарплата на первом месте, моральное (нематериальное) стимулирование повышает трудовую активность, такого мнения придерживается более 70% опрошенных.

Разработка мер материального стимулирования, новых методик оплаты труда должна происходить гласно и предваряться специальными исследованиями общественного мнения, позволяющими прогнозировать ожидаемый эффект и реакцию работников. В противном случае около 80% сотрудников отдела могут отреагировать на такие процедуры негативно.

Итак, в ходе исследования было установлено, что большинство сотрудников предприятия старше среднего возраста, и они хотели бы сменить работу, но или боятся ее потерять из-за сложившейся экономической ситуации в нашей стране или считают, что их возраст помешает им найти более лучшую работу. Так же требуется отметить, что в организации необходимо улучшение состояния мотивации труда, с учетом того, что одним из главных стимулов для смены работы у респондентов является высокая заработная плата.

Таким образом, можно сделать вывод, что главной проблемой кадровой политики на сегодняшний день является проблема мотивации персонала ООО «Реал», которая имеет не только теоретическое, но и большое практическое значение. Можно отметить, что в данном контексте, учитывая вышеуказанные факторы, негативное влияние незначительно, однако следует обратить на него внимание с той точки зрения, что нивелирование этого фактора позволит значительно повысить эффективность труда персонала ООО «Реал» и будет способствовать совершенствованию развития человеческого капитала в ООО «Реал».

Совершенствование кадровой политики в ООО «Реал» должно решать следующие задачи: - приведение личных целей сотрудника в соответствие со стратегическими планами организации; - повышение заинтересованности в трудовой деятельности именно в ООО «Реал»; - повышение производительности труда; - повышение дисциплины труда; - повышение удовлетворенности сотрудников результатами собственного труда; - сокращение текучести кадров.

Для реализации данных задач необходима разработка ряда мероприятий, способствующих эффективному решению поставленных вопросов.

Выводы

ООО «Реал» является транспортным предприятием г. Москвы и специализируется на проведении квартирных, офисных, дачных, загородных переездов, на организации перевозки грузов, мебели, ответственном хранении грузов, а также обслуживания автомобилей и производстве запасных частей к автомобилям отечественного производства.

Анализ действующей кадровой политики ООО «Реал» показал, что управление кадрами на ООО «Реал» имеет самое важное значение для руководства предприятия, но главной проблемой кадровой политики на сегодняшний день является проблема мотивации персонала ООО «Реал», которая имеет не только теоретическое, но и большое практическое значение. Можно отметить, что в данном контексте, учитывая вышеуказанные факторы, негативное влияние незначительно, однако следует обратить на него внимание с той точки зрения, что нивелирование этого фактора позволит значительно повысить эффективность труда персонала ООО «Реал» и будет способствовать совершенствованию развития человеческого капитала в ООО «Реал».

Совершенствование кадровой политики в ООО «Реал» должно решать следующие задачи:

- приведение личных целей сотрудника в соответствие со стратегическими планами организации;

- повышение заинтересованности в трудовой деятельности именно в ООО «Реал»;

- повышение производительности труда;

- повышение дисциплины труда;

- повышение удовлетворенности сотрудников результатами собственного труда;

- сокращение текучести кадров.

3. Пути совершенствования кадровой политики на транспортном предприятии ООО «Реал»

3.1 Основные направления развития кадровой политики на транспортных предприятиях

В связи с проводимыми в России экономическими реформами одним из ключевых факторов повышения эффективности деятельности предприятий машиностроения в РФ является отношение к кадрам предприятия.

Чтобы иметь высококвалифицированных специалистов, составляющих ядро предприятий траснпортной отрасли , создать у них стимул к эффективной работе, руководители вынуждены использовать систему управления кадровым потенциалом. В условиях настоятельной необходимости активизации кадровой политики, без которой невозможен выход из социально-экономического кризиса производства, вопрос о формировании программы управления кадровым потенциалом перерастает в актуальную проблему.

Современное социально-экономическое развитие страны требует создания эффективной системы управления персоналом на предприятии, развитие кадрового потенциала. Возникает необходимость в разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала на промышленных предприятиях, способствующих развитию отечественной промышленности и обеспечению их конкурентоспособности, как на отечественном, так и на мировых рынках.

Невысокий уровень профессиональной подготовки персонала транспортных предприятий затрудняет их адаптацию к современным требованиям создания эффективной системы управления персоналом, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социальных и экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников транспортных предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования Алексеев В.В. Кадровый потенциал отрасли машиностроения. - М., 2007..

К числу основных проблем кадровой политики транспортных предприятий можно отнести следующее:

- неэффективное использование потенциала работников предприятия,

- нестабильность в сфере трудовых отношений,

- низкий уровень социальной защиты работников,

- недостаточный уровень общего и профессионального образования кадров и др.

Решение этих проблем осуществляется с помощью анализа экономической активности предприятия и конкретных мероприятий в рамках кадровой политики предприятия. В этой связи особую актуальность для транспортных предприятий приобретает управление персоналом, организованное таким образом, чтобы с минимально возможными затратами обеспечить эффективность производственного процесса на предприятии.

Кадровый потенциал предприятий как по своей численности, структуре, так и профессионально-квалификационному составу складывается под влиянием внешних и внутренних факторов.

Можно выявить влияние каждой группы факторов на формирование численности и состава кадрового потенциала транспортных предприятий.

1. Экономические факторы: - усиление дифференциации населения по уровню доходов. Способствует перемещению квалифицированных работников в отрасли с более высоким уровнем заработной платы; изменение структуры потребления. Возможность выбора товаров и услуг мотивирует работников к трудовой деятельности, которая дает возможность обеспечить этот выбор; повышение интереса крупных компаний к регионам России. Создание дополнительных рабочих мест в периферийных районах; высокий уровень экспорта сырья. Отток высококвалифицированных кадров за рубеж, где используются высокотехничные и наукоемкие технологии.

2. Конкурентные факторы: формирование финансово-промышленных групп. Объединение транспортных предприятий в финансово-промышленные группы обеспечивает стабильные связи, повышает конкурентоспособность и эффективность управления капиталом, а, следовательно, более высокую оплату труда работников и возможность участия их в капитале предприятияДобровольский Д. В. Совершенствование системы управления персоналом транспортных предприятий // Автореф. дис. - М., 2008..

Внешние факторы оказывают влияние на формирование и использование кадров предприятия и не зависят от миссии и целей предприятия, а внутренние представляют собой элементы, которыми предприятие управляет самостоятельно.

Фирменная кадровая политика на предприятии должна включать решение большого комплекса трудовых, финансово-экономических, социально- психологических, образовательных, информационных и других вопросов, обеспечивающих эффективную деятельность человека на производстве.

Управление персоналом может рассматриваться как экономическая система, как система трудовых отношений, как система взаимосвязанных количественных и качественных характеристик трудового потенциала и т.д.

Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих трудовой потенциал, выделить те, которые оказывают наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них.

Формированию эффективной кадровой политики транспортных предприятий в РФ способствует:

- установление научно обоснованных норм труда;

- своевременный пересмотр их в зависимости от условий производства;

- проведение аттестации и рационализации рабочих мест;

- определение необходимого количества и сокращение излишних рабочих мест;

- обучение персонала;

- организация внедрения передовых приемов и методов труда;

- использование гибких графиков работы.

Рис. 4. Модель кадровой стратегии транспортных предприятий в РФ

Таким образом, системный подход к формированию кадровой политики транспортных предприятий позволяет сформулировать цели, задачи и принципы функционирования системы.

Рассматривая принцип системности более широко, можно определить, что система управления трудовым потенциалом предприятия представляет собой упорядоченную совокупность элементов, которые взаимосвязаны и взаимодействуют между собой, образуя еединое целое. Отдельные элементы системы объединены между собой причинно-следственной связью, а все они объединены еединой целевой направленностью - повышение эффективности управления кадровым потенциалом транспортных предприятий в РФ.

Также, среди основных составляющих интенсивного развития транспортной системы и достижения высокого транспортного потенциала следует особо отметить важность повышения научного и кадрового потенциала, являющегося неотъемлемой частью и обязательным условием создания высокотехнологичной и эффективной транспортной системы.

Поскольку развитие науки и, что особенно важно, подготовка высокопрофессиональных кадров требуют определенного времени, государство должно заблаговременно заботиться о том, чтобы правильно определить будущие потребности в специалистах и создать все необходимые условия для их обучения.

Для повышения квалификации специалистов в сфере транспорта необходимо определить несколько профильных высших учебных заведений и создать на их базе центры обучения планированию потока грузового и пассажирского транспорта.

Государственные органы должны оказывать поддержку таким институтам, задачей которых, помимо прочего, станет разработка транспортных моделей, инструментов планирования, подготовка интеллектуальных ресурсов, проведение обучения и передача международного опыта.

Институты будут оказывать государственным органам содействие в разработке программ развития, прогнозировании спроса, определении и оценке проектов и решении других вопросов, связанных с обеспечением деятельности пассажирского и грузового транспорта.

Основные принципы:

- в основу инновационного развития транспортной системы республики должно быть положено развитие собственного научного потенциала в сфере транспорта;

- подготовка профессиональных кадров для всех видов транспорта должна осуществляться, опережая развитие транспортной системы, с учетом внедрения новых методов работы и новых технологий.

Стратегические акценты:

- развитие научных учреждений и стимулирование широких исследований в области транспорта;

повышение профессионального уровня государственных служащих и работников транспорта;

- развитие системы высшего, среднетехнического и профессионального образования; создание совместных образовательных программ на базе существующих национальных профильных высших учебных заведений с ведущими зарубежными вузами.

3.2 Проект мероприятий по совершенствованию кадровой политики ООО «Реал»

К основным направлениям совершенствования кадровой политики ООО «Реал» можно отнести формирование у сотрудников мотивации и карьерных ориентаций сотрудников. Карьерные ориентации - это ценностные ориентации непосредственно в карьере, которыми субъект руководствуется, выбирая, определяя и моделируя свой профессиональный и в целом жизненный путь. Функция карьерных ориентаций заключается в том, что они выступают в качестве внутреннего источника карьерных целей человека, выражая соответственно то, что является для него наиболее важным и обладает личностным смыслом в профессиональной деятельности. Роль и место карьерных ориентаций в общем процессе развития карьеры можно отразить следующим образом (рис. 5):

Система карьерных ориентаций, таким образом, содержательно определяет пути для саморазвития и личностного роста, включая в себя одновременно их направление и способы их осуществления.

Рис.5. Модель места и значения карьерных ориентаций в построении карьеры сотрудников ООО «Реал»

Иерархия карьерных ориентаций формируется у человека на протяжении многих лет. Эти структурные изменения происходят постепенно и зависят не только от изменений социально-общественной среды, но и связаны с индивидуально-типическими изменениями человека. Карьерные ориентации - это есть смысл, который человек хочет реализовать при выборе и осуществлении своего профессионального развития, это индивидуальное сочетание и последовательность реализации профессиональных замыслов, связанных с опытом и активностью в сфере работы на протяжении всей жизни.

Планируя свое профессиональное будущее, намечая конкретные события - цели, планы, человек исходит, прежде всего, из определенной иерархии «карьерных якорей», представленной в его сознании. Карьерные ориентации не имеют той определенности, которая присуща сформированным на должном уровне карьерным целям и планам. Благодаря этому они выполняют более гибкую регулятивную функцию.

Одним из весьма важных факторов усиления мотивации к карьерным достижениям является стимулирование интереса к работе.

- Смена деятельности. Позволить сотруднику время от времени в течение трудового дня заниматься последовательно несколькими видами работ. Выполнение шести разных функций в день мотивирует его сильнее, чем исполнение однообразной работы в течение всего дня.

- Возможность обратной связи. Предоставить сотруднику возможность обсуждать и комментировать изменения, которые влияют на результаты деятельности и социальное самочувствие коллектива. Ему важно знать, когда его работой довольны, а когда разочарованы. Найти время для общения с подчиненными, чтобы они имели возможность обратиться к вам со своими проблемами.

- Повышение квалификации. Для качественного выполнения работы необходимо постоянно приобретать новые знания. Очень эффективными являются лекции и семинары, которые проводят старшие сотрудники компании или внешние консультанты. Комплексная программа профессионального развития персонала должна быть направлена на повышение профессионального уровня персонала предприятия и обеспечение высококвалифицированными сотрудниками. Ее цель - создание необходимых кадровых ресурсов, которые бы обеспечивали динамичное развитие в перспективе. После прохождения программ повышения квалификации, обучения и переподготовки проводится тестирование сотрудников с целью повышения эффективности системы обучения. По требованию надзорных органов регулярно проводится аттестация персонала.