Теоретические и практические основы управления производством

6. Наименьший остающийся запас времени (STR), определяемый как разность между временем, остающимся до установленной даты завершения работы и временем выполнения работы. Первыми выполняются работы с самым коротким запасом времени.

7. Наименьший остающийся запас времени на одну операцию (STR/OP), определяемый как разность между временем, остающимся до установленной даты завершения работы и временем выполнения оставшихся операций, делённая на количество оставшихся операций. Заказы с самым коротким STR/OP выполняются первыми.

8. Критическое отношение (CR), вычисляемое как разность между установленной датой завершения работы и текущей датой, делённая на время выполнения работы. Первыми выполняются работы с наименьшим критическим отношением.

9. Коэффициент очерёдности (QR), вычисляемый как отношение времени, остающегося по графику, к плановому времени пребывания в очереди. Заказы с наименьшим коэффициентом очерёдности выполняются первыми.

10. «Последний вошёл - первым обслужен» (LCFS). Это правило часто применяется по умолчанию. При поступлении очередной работы она размещается на вершине пирамиды. Плановик первой выбирает последнюю поступившую работу (с вершины) и эта работа выполняется первой.

11. Произвольный, случайный порядок (Random) - выполняется наиболее предпочтительная в данный момент времени работа.

При составлении расписаний для индивидуальных процессов используют концепции управления проектами, графики Гантта, сетевые графики.

Потребности большинства производителей в достаточной мере удовлетворяются относительно простой схемой приоритетов, в которой заложены следующие принципы.

Динамичность - возможность достаточно часто пересчитывать график в ходе выполнения работ, отражать изменяющиеся условия.

«Установленная дата выполнения заказа» - основываться на имеющемся резерве времени, то есть положительной разности между остающимся и необходимым временем выполнения работы.

Современные подходы к составлению календарных планов сочетают компьютерное моделирование с деятельностью человека-плановика.



9. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

9.1 Общая характеристика мотивации

9.2 Теории мотивации: сущность и применение в практике управления

9.3 Профессиональная адаптация персонала

9.4 Трудовые перемещения и карьера на предприятии

9.1 Общая характеристика мотивации

Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Необходимо знать, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, как возникают или чем вызываются те или иные мотивы, как они могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Один из основополагающих принципов всех теорий человеческих отношений, принцип индивидуальных различий: все индивиды различаются между собой, что надоедает одному, стимулирует другого».

Значимы также следующие принципы:

· индивидуумы имеют уникальные нужды, потребности, цели и мотивы. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с личностями;

· человеческие проблемы не могут быть простыми. Личные или семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на производительность на рабочем месте;

· значим обмен эффективной информацией.

Мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определённых действий. Эти силы находятся вовне и внутри человека и заставляют его осознанно или неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека образует сложную систему взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Поведение человека и осуществляемые им действия также могут влиять на его реакцию, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Рассмотрим некоторые мотивационные категории.

Потребность - надобность, нужда в чём-либо, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, человеческой личности, социальной группы, общества в целом. Это то, что возникает осознанно и неосознанно, и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в тоже время имеет определённое индивидуальное проявление у каждого человека. Это то, от чего человек стремится освободиться, ведь пока потребность существует, она «требует» своего устранения.

Способы устранения потребностей: подавлять; не замечать; удовлетворять. Устранение потребностей не предполагает, что они устраняются навсегда, они периодически возникают, меняя форму проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив - то, что вызывает определённые действия человека, ради чего они совершаются. Мотив, как повод к какого-нибудь действию, находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внутренних и внешних факторов, а так же от действия других возникающих параллельно с ним мотивов. Он не только побуждает человека к действию, но и определяет, что нужно сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию.

Мотивационная структура - соотношение различных групп мотивов. Она достаточно стабильна, меняется очень редко, сознательно в процессе воспитания и образования человека.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определённым действиям путём пробуждения в нём определённых мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два типа мотивирования. Их нельзя противопоставлять, необходимо сочетать.

1. Путём внешних воздействий на человека вызывают к действию определённые мотивы, которые побуждают человека осуществлять определённые действия. При таком типе мотивирования нужно хорошо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы, то есть: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даёшь мне, что я хочу».

2. Формирование определённой мотивационной структуры человека носит воспитательный и образовательный характер и часто не связан с какими-то конкретными действиями и результатами. Требует больших усилий, знаний, способностей, но и результаты превосходят результаты первого типа.

Мотивирование людей осуществляется путём использования различных приёмов и способов воздействия на человека, которые выступают в виде мотиваторов и стимулов, носителей раздражения, вызывающих действия определённых мотивов. Это могут быть предметы, действия, обещания, поощрения наказания, принуждения и т.д. Человек не на всё реагирует сознательно, реакция не одинакова у различных людей. Стимулы могут быть применены до начала и после завершения действия, степень их воздействия зависит от того, когда осуществилось применение. Не имеют значения или смысла, если люди не реагируют на них.

Таким образом, мотивация - это совокупность внешних и внутренних сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определённых усилий на определённом уровне старания и добросовестности с определённой степенью настойчивости в направлении достижения определённых целей.

9.2 Теории мотивации: сущность и применение в практике управления

Все теории мотивации можно разделить на две категории. Содержательные теории основываются на идентификации тех внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Процессуальные теории основываются на том, как ведут себя люди с учётом их восприятия и познания, динамики взаимодействия различных мотивов, то есть то, как инициируется и направляется поведение человека.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ мотивации описывают структуру потребностей, их содержание и связь с мотивацией человека к деятельности, пытаются дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Известны следующие теории мотивации этой группы (рис. 29).

Теория иерархии потребностей А. Маслоу.

Автор выделил пять групп потребностей. Физиологические потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п. то есть те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии.

Потребности безопасности - стремление и желание людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести человеческая жизнь. Для таких людей важны гарантии работы, пенсионного, медицинского обслуживания. Им нужно создать систему социального страхования, оплачивать их труд выше прожиточного уровня и не привлекать их к принятию рискованных решений.

Потребности принадлежности и причастности. Человеку необходимо общество, он стремится к участию в совместных действиях, хочет дружбы, любви, участия в общественных мероприятиях. Для него - работа - это принадлежность к коллективу и дружеские отношения с коллегами. Необходимо создавать условия для общения, коллективных решений.

Потребности признания и самоутверждения отражают желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание того, чтобы окружающие признавали их такими и уважали их за это. Это - лидеры, для них необходимы заслуги и их признание.

Потребности самовыражения - стремление человека наиболее полно использовать свои знания, способности и умения. Это потребности в творчестве. Нужно давать людям оригинальные задания, большую свободу в выборе средств решения задачи, привлекать к работе требующей изобретательности и созидательности.

Основная задача теории А. Маслоу - показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности. Она не даёт ответа на вопрос, какова природа потребностей. Также не учитывает того, что потребности по-разному проявляются в зависимости от мелких ситуационных факторов; не обязательно наблюдается жёсткое следование одной группы потребностей за другой; удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

Теория ERG (фрустрации) К. Альдерфера также исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в группы. Потребности существования включают потребности физиологические и безопасности. Потребности связи отражают социальную природу человека, стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей, начальников, подчинённых. Это также потребности признания и самоутверждения и часть потребностей безопасности, связанных с групповой безопасностью. Потребности роста включают потребности признания, самовыражения и самоутверждения, связанные с развитием уверенности и самосовершенствования.

К. Альдерфер в отличие от Маслоу, по мнению которого движение от потребности к потребности происходит снизу вверх, считает, что движение идёт в обе стороны (рис. 30). Вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. В этом случае усиливается степень действия потребности низкого уровня, что переключает человека на этот уровень. То есть, если, человек не смог удовлетворить потребности роста, у него опять «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний.

По теории ERG иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз. Процесс движения вверх по уровням - это процесс удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процесс фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребности. Два направления движения открывают дополнительные возможности в мотивации, перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящимися с более низким уровнем потребностей, даже если и не были удовлетворены потребности более высокого уровня.

Теория приобретённых потребностей Д. МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования. По мнению автора, именно эти потребности оказывают сильное влияние на человека. Причём, приобретаются они под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Они не исключают друг друга и не расположены иерархически, их влияние на поведение человека зависит от их взаимовлияния.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем этой потребности предпочитают самостоятельно ставить, а затем решать задачи. Они готовы браться за работу, несущую элементы вызова, что позволяет им ставить цели, но им трудно заниматься той работой, где нет ясного и ощутимого результата, наступающего быстро. Они много и охотно работают, но при этом не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат для них менее важен, чем результат, полученный в одиночку. Люди с высокой потребностью на достижение слишком высоко ценят себя и поэтому не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться корректировать их самооценку. Но люди с такой потребностью не достигают вершин управленческой иерархии, так как от высшего руководителя требуется принятие рискованных решений. Предприниматели должны иметь такую потребность. Для большой организации эта потребность у работников может создать много проблем.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с такой потребностью стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, считаются с мнением окружающих, стремятся получить одобрение и поддержку. Им необходимо создавать условия для взаимодействия с большим количеством людей и получения информации о реакции окружающих на их действия. Анализ уровня потребности соучастия должен оцениваться при приёме человека в организацию.

Потребность властвовать состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении, контролировать деятельность людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей.

Существует две взаимоисключающие группы людей с высокой мотивацией властвования. Первая группа - те, кто стремится к власти ради властвования. Интересы организации для них отходят на второй план, и даже теряют смысл, так как они концентрируют внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвования, на своей силе в организации. Ко второй группе относятся лица, стремящиеся к получению власти ради решения групповых задач. Эти люди определяют цели, ставят задачи перед коллективом, ищут возможности мотивировать людей на достижения общих целей и работают вместе с коллективом. Здесь потребность властвования является не стремлением к властному самоутверждению с целью удовлетворения своего тщеславия, а стремлением к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач.

Теория двух факторов Ф. Герцберга.

Проведённое автором совместно с коллегами исследование позволило сделать следующий вывод. Процесс обретения удовлетворённости и процесс нарастания неудовлетворённости, с точки зрения обуславливающих их факторов являются двумя различными процессами. То есть факторы, которые вызывали рост неудовлетворённости, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворённости. И, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворённости, никак не следовало, что при ослаблении его влияния будет расти неудовлетворённость.

Процесс «удовлетворённость - отсутствие удовлетворённости» находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к ней факторами. Отсутствие этих факторов не вызывает сильной неудовлетворённости. Их называют «удовлетворителями» или «мотивирующими факторами».

Процесс «неудовлетворённость - отсутствие неудовлетворённости» определяется влиянием внешних факторов, связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Отсутствие этих факторов вызывает у работников чувство неудовлетворённости, но и наличие этих факторов не обязательно вызывает состояние удовлетворённости, т.е. эти факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». Их называют факторами здоровья, т.е. они создают нормальные, здоровые условия труда. К ним относят: заработную плату, безопасность на рабочем месте, условия труда, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.

Таким образом, при наличии у работников чувства неудовлетворённости нужно обращать внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворённость, и делать всё для того, чтобы её устранить. Когда состояние отсутствия неудовлетворённости достигнуто, мотивировать работников с помощью факторов здоровья практически бесполезно. После этого нужно сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов.

Особенностью всех четырёх теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать некоторые выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая эти теории можно видеть, что выделенные в различных теориях группы потребностей соответствуют друг другу. В тоже время теории имеют принципиальные различия. А. Маслоу расположил потребности иерархически, и восхождение идёт снизу вверх. В теории К. Альдерфера имеется иерархия, но движение может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. Д. МакКлелланд утверждает, что потребности приобретаются и развиваются под влиянием обучения и жизненного опыта, находятся во взаимодействии. Ф. Герцберг делит все потребности на две группы: мотивирующие и «здоровья», показывая, что не все потребности оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворённости.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ мотивации, анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения, считая, что поведение людей определяется не только потребностями. Оно является также функцией восприятия и ожиданий людей, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного ими типа поведения.

Теория оперантного обуславливания Б.Ф. Скинера.

Человеческим поведением можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором работник трудится. Б.Ф.Скиннер считает, что теоретики мотивации излишне много внимания уделяют «внешней сущности» и таким факторам, как потребности, мотивы и желания. Его же теория сосредоточена исключительно на наблюдаемых явлениях - стимулах и реакциях на них. Идея состоит в том, что люди таковы, как они есть, благодаря окружению, а не каким-то внутренним побуждениям или другим необъяснимым влияниям. Любое поведение можно объяснить, если известны его стимулы. В поведении человека нет ничего удивительного и загадочного, его можно эмпирически пронаблюдать и проанализировать, и, следовательно, им можно манипулировать.

Терминология теории. Положительное подкрепление - это вознаграждение, которое даётся, чтобы побудить к повторению желаемого ответа. Может быть постоянным, возникающим, частичным, переменно-пропорциональным, фиксированным. Оперантный ответ - желаемое поведение. Когда за оперантным ответом следует приятное событие, испытуемый связывает приятное переживание с желаемым ответом. Оперантное обуславливание - процесс, при котором поведение изменяется и происходит обучение.

Теория Б.Ф. Скинера представляет своего рода теорию обучения. Обучение может происходить двумя способами: с помощью классического обуславливания или оперантного. При классическом обуславливании стимул предшествует реакции, как это происходило во время опытов с собаками у Павлова. При оперантном обуславливании реакция происходит до и в ожидании стимула. Процесс обучения облегчается благодаря положительному подкреплению необходимого поведения. Положительным подкреплением может быть любой фактор, который усиливает частоту возникновения нужной реакции, всякий раз, когда он имеет место. Например, денежное вознаграждение за хорошо сделанную работу. Ключ к пониманию теории следует искать в способе, которым осуществляется подкрепление, или в режиме подкрепления.

Позднее были разработаны правила, усиливающие мотивацию:

- давайте подкрепление за конкретное достижение, чтобы работник яснее понимал, какого рода поведение является желательным;

- давайте подкрепление, как можно скорее после действия;

- вознаграждайте не только крупные достижения, которые не так уж часты, но и небольшие, чтобы воспитать чувство достижимости;

- большое значение имеет внимание со стороны высшего руководства. Хотя эта награда неосязаема, она может оказаться сильнее прочих - от сознания того, что время высших руководителей так ограничено;

- используйте непредсказуемые и прерывистые вознаграждения, которые более эффективны из-за их неожиданности.

Теория ожидания Виктора Х. Врума базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным, необходимым условием мотивации человека на достижение определённой цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчёркивает важность трёх взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и вознаграждение - валентность.

Ожидание - это оценка данной личностью вероятности свершения определённого события. Ожидания в отношении «затраты труда - результаты» (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами, оценка того, что усилия дадут желаемые результаты. Ожидания в отношении «результаты - вознаграждение» (Р-В) - это ожидание определённого вознаграждения или поощрения за результат, оценка того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение. Вознаграждение - это всё то, что человек считает ценным для себя. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определённого вознаграждения.

Соотношение этих факторов представлено на рис. 31. Если значение любого из трёх факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Взаимоотношения начальника и подчинённых во многом определяются тем, чего ожидают от них. Если уровень ожидания руководства высок, производительность подчинённых будет высокой. Если же уровень ожидания не слишком велик, то и производительность будет низкой. Результативность труда подчинённых должна соответствовать ожиданиям начальника. Необходимо также помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценных вознаграждений, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория равенства или справедливости С. Адамса основана на том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворён ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует своё поведение.

Теория оперирует следующими категориями. Индивид - человек, который рассматривает оценку его действий с позиции справедливости и несправедливости. Сравниваемые лица - отдельные люди и группы людей, по отношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих действий. Воспринятое вознаграждение индивида - объединённая сумма вознаграждения, полученная индивидом за отдельные результаты деятельности. Воспринятое вознаграждение других - сумма всех вознаграждений, которые в представлении индивида получили сравниваемые лица. Воспринятые затраты индивида - восприятие человеком того, что он внёс со своей стороны для осуществления действий и получения результата. Воспринятые затраты других - представление индивидом о совокупной величине затрат, вклада, осуществлённого сравниваемыми лицами. Норма - отношение воспринятого вознаграждения к воспринятым затратам.

Для человека важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если его норма ниже, то он считает, что его вознаграждают недостаточно. Если же его норма выше, то он считает, что его излишне вознаграждают. Если нормы равны, то человек, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость, так как в данном случае имеется равенство.

Если человек считает, что его коллега получает большое вознаграждение, то он будет стремиться ликвидировать этот дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Основной вывод теории состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Поэтому работникам необходимо разъяснять, почему существует разница.

Модель Портера - Лоулера включает элементы теории ожидания и теории равенства или справедливости. В модели пять переменных: затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение; степень удовлетворения. Согласно этой модели результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определённый уровень вознаграждения. Также в теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за результаты.

Механизм мотивации по модели Портера-Лоулера состоит в следующем (рис. 32). Результаты сотрудника зависят от трёх переменных: усилия (3), способности (4), осознания человеком своей роли в процессе труда (5). Уровень усилий (3) зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а) (чувства удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения), а также внешние вознаграждения (7б) (похвала руководителя, премия, продвижение по службе). Пунктирная линия между результативностью (6) и внешним вознаграждением (7б) означает, что может существовать связь между результативностью работника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Пунктирная линия между результативностью (6) и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - это результат внешних (7б) и внутренних (7а) вознаграждений с учётом их справедливости (8). Удовлетворение - это мерило того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Важный вывод здесь состоит в том, что результативный труд, чувство выполненной работы ведёт к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. Эта модель показала, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Мотивация объединяет такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы. 

9.3 Профессиональная адаптация персонала

Адаптация - (от позднелат. adaptatio - приспособление), процесс выработки приспособлений к изменяющимся внешним условиям, процесс привыкания, взаимодействия со средой, включающий усвоение норм и ценностей среды, а также изменение, преобразование среды в соответствии с новыми условиями и целями деятельности.

Адаптация персонала - это включение личности в новую для неё производственно-вещественную и социальную среду. В процессе адаптации участвуют две стороны. Это работник со своими потребностями, интересами, ценностями, мотивами, желаниями, способностями, опытом и пр. С другой стороны - организация, которая имеет определённую структуру и организацию рабочих мест, определённый набор функций, сложившиеся стили взаимоотношений, корпоративную культуру, нормы поведения, условия труда и пр.

Объективность процесса адаптации заключается в том, что и работник, и организация в процессе адаптации «сверяют» свои характеристики с требованиями контрагента. Существуют такие понятия «социальная адаптация», «адаптация к рынку», «адаптация к профессии» и пр. Все они исходят из того, что человек, как социальное существо должен в процессе вхождения в новую среду освоить её требования, скоординировать свои ожидания и принять или не принять «правила игры». Однако, это не значит, что человек пассивен в процессе адаптации. Организация также приспосабливается к человеку, ведь нужно учесть его потребности, иначе не получится эффективного взаимодействия, то есть «включения» личности в среду. Это исходит из принципов гуманизации труда, человеческих отношений, которые за последние годы показали свою эффективность на практике.

Поскольку адаптация - это сложный процесс, то выделяют следующие её виды. По времени принято различать два вида адаптации:

- первичная - поступление на работу лиц, окончивших учебные заведения, вступление молодёжи в трудовую деятельность,

- вторичная - изменение условий трудовой деятельности, при смене рабочего места, предприятия, а также в случаях внедрения новшеств, что предполагает адаптацию работников к новым, или относительно новым, условиям деятельности.

По содержанию:

- социально-психологическая - вхождение в социальную среду, социализация, принятие норм поведения, усвоение норм и ценностей среды и пр.;

- психо-физиологическая - адаптация к условиям труда, режиму работы, графику выполнения заданий и пр.;

- профессиональная - степень освоения работником своих функциональных обязанностей,

- экономическая - адаптация к экономическим условиям деятельности: к величине и структуре заработной платы, оценке результатов труда, материальному положению, следующему из величины оплаты труда, к экономическому положению предприятия и пр.;

- организационная - адаптация к организации труда, рабочему месту, к документообороту, технологиям принятия решений, к коммуникациям и пр.

Процесс адаптации непрерывный, ступенчатый, он сопровождает человека практически всю его жизнь. Выделяют следующие стадии трудовой адаптации:

1) ознакомление - период деятельности, когда работник и организация узнают потребности, интересы и прочие условия друг друга. На этом этапе наиболее эффективны механизмы информирования. От организации требуется предоставление наиболее полной информации об организации в целом, о функциях, которые должен выполнять работник, о правилах взаимоотношений с коллегами, с руководителем, с клиентами и пр. Работник же на этой стадии в процессе контактов раскрывает свои потребности, интересы, мотивы, способности;

2) проба - происходит взаимная «примерка», экспериментирование, начало совместной деятельности организации и работника. В процессе выполнения трудовых функций работник осваивает на практике функции, взаимоотношения, приспосабливая свои требования к требованиям организации. Организация же предоставляет возможности для более полного использования способностей человека, тем самым корректирует по возможности режим и степень загруженности, организацию рабочего места и пр.;

3) идентификация - человек и организация принимают решение о продолжении совместной деятельности. Работник оценивает, насколько условия организации соответствуют его представлениям о норме. Организация решает вопрос о соответствии способностей работника требованиям производственной деятельности. Результатом является решение, в котором выражается мнение о том, насколько две стороны идентифицируют друг друга;

4) ассимиляция - работник, и организация полностью соответствуют друг другу, и человек «растворяется» в среде организации, в дальнейшем он уже будет выступать как полноправный представитель организации, будет являться носителем её корпоративной культуры.

Управление трудовой адаптацией осуществляется на основе взаимодействия различных субъектов, среди которых обязательно присутствуют:

- непосредственный руководитель, который знакомит с функциями, должностной инструкцией, правилами взаимоотношений, подробно информирует о всех сторонах деятельности;

- наставник (куратор) назначается из числа наиболее квалифицированных и авторитетных работников. В его функции входит помощь новому работнику в освоении функций, более глубокое ознакомление с организацией, помощь в освоении социальных норм взаимодействия, распознавание личностных качеств работника и пр.;

- служба управления персоналом составляет план прохождения адаптации, а затем занимает нейтральное положение в процессе адаптации, осуществляя контроль процесса, выявляя проблемы адаптации, возникающие у руководителя, куратора, работника.

9.4 Трудовые перемещения и деловая карьера на предприятии

В большинстве организаций происходит постоянное изменение численности персонала, как в целом, так и по отдельным структурным подразделениям, называемое движением персонала. Оно может быть вызвано естественными причинами: люди стареют и уходят на пенсию, вынуждены менять место работы по состоянию здоровья и т.п. Организация расширяет либо расширяет какие-то сферы деятельности, модернизирует производство и пр. Факторы, вызывающие движение персонала разнообразны. Они имеют различные источники, сила их влияния различна. По степени управляемости эти факторы могут быть разделены на три группы:

1) определяемые организацией производства и труда на предприятии (модернизация, реорганизация, уровень оплаты труда, условия труда и т.п.);

2) личностные факторы (возраст работников, семейные обстоятельства, уровень образования, опыт работы и т.п.);

3) внешние по отношению к организации (экономическая ситуация, изменения законодательства, ситуация на рынке труда и т.п.).

Управление движением персонала, его перемещением предполагает повышение или понижение в должности, перевод, увольнение. Управление этими процессами ограничивается рамками действующего законодательства, определяется трудовым договором, согласно которому работник обязуется выполнять не просто работу, а работу по определённой специальности, квалификации или должности. В КЗоТ РФ записано общее правило, регулирующее перемещение персонала: перевод возможен только с согласия работника, т.е. на основании договора. Поэтому любые перемещения должны быть отражены в трудовом договоре.

Использование повышения персонала как метода его перемещения зависит от принципов управления персоналом организации. Чаще всего этот метод применяется в крупных организациях, где в построении высших уровней управления используются работники низового уровня этой же организации. Эти принципы используют японские организации, пропагандирующие пожизненный найм работников. Использование повышения персонала должно учитывать одно важнейшее правило: во всякой иерархии каждый работник имеет тенденцию достигать своего уровня некомпетентности.

Понижение работников в организации происходит по следующим основным причинам: ухудшение качества работы по состоянию здоровья либо по другим причинам (возраст, недостаток квалификации), нарушение дисциплины. Понижение работников часто сопровождается конфликтами, поэтому менеджерам по персоналу следует проводить подготовительную работу, а также предусматривать подобные ситуации в соответствующих внутренних документах (Правила внутреннего трудового распорядка, Коллективный договор, трудовой контракт), разрабатывать программы подготовки работников к выходу на пенсию.

Перевод работников в организациях используется в разных случаях: как способ расширения опыта работника или способ повышения эффективности работы, а также когда работник не справляется со своей работой. Переводу всегда должна предшествовать оценка труда, на основе которой принимается решение о переводе.

Переводы по времени делятся на постоянные и временные, а по инициаторам перевода - на переводы по инициативе администрации, работника, третьих лиц.

Движение персонала как внутри организации, так и за её пределы следует анализировать, для того чтобы выявить тенденции в движении персонала и иметь возможность планировать работу по управлению персоналом. Для анализа движения персонала используются следующие показатели.

Среднесписочная численность за определённый период определяется путём суммирования списочного состава работников за этот период (за каждый месяц, день) и деления результата на число месяцев или дней в зависимости от рассматриваемого периода. В списочный состав персонала организации включаются все принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной деятельностью. Включение в списочный состав производится со дня зачисления на работу.

Соотношение общего числа уволившихся из организации работников со среднесписочным числом работников организации представляет собой коэффициент оборота кадров по выбытию.

Соотношение общего числа принятых работников со среднесписочной численностью работников организации представляет собой коэффициент оборота кадров по поступлению.

Уровень текучести кадров оценивается отношением числа работников, уволившихся из организации по собственному желанию или по инициативе администрации, со среднесписочным числом работников.

Карьера - продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Карьера имеет объективную и субъективную сторону.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержание профессиональных способностей в рамках определённой профессии, но возможно в рамках различных организаций.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации: от поступления на работу до выхода на пенсию. Она, в свою очередь, в зависимости от направления движения имеет несколько видов:

- вертикальная - перемещение на более высокую ступень иерархии управления;

- горизонтальная - перемещение в другую профессиональную область деятельности, а также расширение или усложнение функций в рамках занимаемой должности;

- ступенчатая - совмещение горизонтальной и вертикальной карьер;

- центростремительная - это движение к ядру организации (её руководству) через неформальное общение, доверительные отношения, получение отдельных важных поручений от руководства.

Выбор карьеры происходит в зависимости от типа личности. Карьера людей строится исходя из таких психологических типов, как реалистический, исследовательский, артистический, социальный, предпринимательский, конвенциональный (склонный к управлению информацией).

Но карьерное продвижение определяется не только личными качествами работника (образованием, отношением к работе, системой мотивов и др.), но и объективными факторами. В зависимости от объективных условий карьера может быть перспективной и тупиковой. В зависимости от времени у сотрудника может быть короткая и длинная карьера.

Объективные факторы карьеры:

- высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной организации;

- длина карьеры - количество позиций на пути от начала карьеры (занимаемой должности) до высшей точки карьеры;

- показатель уровня позиции - отношение числа лиц находящихся на последующем уровне иерархии к числу лиц на уровне, где находится работник;

- показатель потенциальной мобильности - отношение в определённый период времени числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц на уровне, где находится работник.

В соответствии с фазами развития профессионала различают следующие этапы карьеры, выраженные в психологических характеристиках человека.

Оптант - человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ данной фазы нет. Она зависит не только от возрастных особенностей, но и уровня культурного развития личности.

Адепт - этот человек уже выбрал профессию и осваивает её. Фаза длится от нескольких месяцев до нескольких лет.

Адаптант - человек привыкает к работе, приобретает практические навыки и опыт.

Интернал - опытный работник, который любит своё дело и может самостоятельно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, и этот факт признают коллеги.

Мастер - фаза мастерства. Работник может решать и простые, и сложные профессиональные задачи, которые не могут решить коллеги по работе.

Авторитет - мастер своего дела, хорошо известный в кругу профессионалов и даже за его пределами (в городе, отрасли, в стране), имеет высокие показатели квалификации.

Наставник - авторитетный мастер своего дела, в любой профессии имеет своих единомышленников, учеников.

Эта классификация этапов карьеры не совсем отвечает потребностям управления персоналом, поскольку важно ориентироваться во времени реализации карьеры, поэтому в практике чаще выделяют шесть основных этапов карьеры (табл. 26). Также в управленческой практике часто встречаются ситуации, когда этап карьеры не связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть ещё высоким профессионалом, поэтому важно разделять этапы карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - период овладения деятельностью.

Управление карьерой в рамках организации - это комплекс мероприятий, проводимых отделом управления персоналом по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Таблица 26 - Характеристика этапов карьеры

Этапы	Возраст	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	До 25 лет	Учёба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становления	До 30 лет	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения	До 45 лет	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения	До 60 лет	Пик квалификации. Повышение статуса. Обучение молодёжи.	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения.	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода.
Завершения	После 60 лет	Приготовление к выходу на пенсию. Подготовка смены и подготовка к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения к себе и окружающим	Сохранение уровня оплаты труда и продолжающийся интерес к другим источникам дохода
Пенсионный этап	После 65 лет	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Любой человек планирует своё будущее, поэтому для объективной оценки своих способностей и потребностей нужно знать:

- рынок труда, той профессии, которую выбрали;

- перспективы служебного роста в рамках организации, в которой собираетесь работать;

- свои способности к развитию, как в профессиональном плане, так и физические возможности.

В современных организациях менеджеры по персоналу выполняют функцию планирования карьеры, т.е. определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Этот процесс заключается в сопоставлении потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами её развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Управление карьерой начинается с осознания работником целей своего карьерного роста. После чего работник совместно с руководителем составляет план карьеры, который включает три основных раздела:

- оценка жизненной ситуации (работа, экономическое положение, физическое и психическое состояние, отношения с окружающими, семейная жизнь);

- постановка личных конечных целей;

- частные цели и план действий по достижению карьерных целей в рамках конкретной организации.

Управляя своей карьерой, необходимо помнить следующие правила:

- не теряйте времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным перспективному, оперативному руководителю;

- расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя к занятию более высокооплачиваемой должности, которая становится (или станет) вакантной;

- познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, друзей, коллег и т.д.);

- составляйте план на сутки, на неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий;

- помните, что всё в жизни меняется: Вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения - важное для карьеры качество;

- помните, что ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации;

- никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле; во-вторых, прошлое не вернешь;

- не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрее, чем у других;

- увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;

- думайте об организации как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда;

- не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь только на себя.

Системы управления карьерой начали возникать в США еще в конце 50-х годов и широко распространились по миру к началу 80-х ХХ в. Однако сегодня учёные и руководители начинают задаваться вопросом об эффективности и целесообразности данного метода управления. Такое изменение к развитию карьеры связано с двумя факторами: увеличением скорости изменения внешней и внутренней среды организации; изменением отношений между сотрудниками и организацией.

Ускорение процесса перемен делает традиционное планирование карьерного продвижения исключительно сложным процессом. Часто организация не знает, что может произойти с ней через несколько месяцев, не говоря уже о годах. С другой стороны, многие сотрудники рассматривают свои отношения с организацией как временный союз, продолжающийся ровно столько, сколько это выгодно обеим сторонам. При таком взгляде сотрудники пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках отдельной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального мастерства, приобретении новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на рынке труда.

В настоящее время, осознав сложности управления карьерой, организации стремятся удержать своих сотрудников стабилизацией карьеры, ростом не вверх, а вглубь и вширь профессиональных знаний и навыков, через повышение в работе элементов творчества и риска. Такой подход позволяет снизить текучесть персонала и поддержать интерес к организации.

Таким образом, карьера - это результат осознанной позиции и поведения в области трудовой деятельности, связанный с должностным и профессиональным поведением. Карьеру как траекторию своего движения человек строит сам, в зависимости от реальных условий труда и своих целей, желаний и интересов.



СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. /Науч. ред. и авт. предисловие Л. И. Евенко. - М.: Экономика, 2009.

2. Аунапу Ф.Ф. Управление производством: наука и практика: избр. произведения/ Сост.: Э.Ф. Аунапу, Т.Ф. Аунапу. - Барнаул: Изд-во ААЭП, 2009. - 307 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарики, 2007.

4. Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают. - СПб.: Питер, 2008.

5. Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2005.

6. Гэлловэй, Лес. Операционный менеджмент: Принципы и практика// Под общ. Ред. Л.А. Волковой; Пер. с англ. С. Жильцова. 2002. - 319 с.

7. Джурабаев К.Т. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов, 2005. - 405 с.

8. Казанцев А.К., Серова Л.С. Основы производственного менеджмента: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002.