Теоретические и практические основы управления производством

Согласованность планов с параметрами внешней среды

Устанавливается с помощью анализа динамики факторов внешней среды и исследования их влияния на плановые показатели.

Вариантность плана

Разработка не менее трёх альтернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбора оптимального способа, обеспечивающего достижение запланированной цели с наименьшими затратами.

Сбалансированность плана

Обеспечивается преемственностью баланса показателей по иерархии, функциональной и стоимостной моделям объекта (при проведении функционально-стоимостного анализа), баланса поступления и распределения ресурсов и т.д. Одновременно по важнейшим показателям предусматривается создание резерва.

Экономическая обоснованность плана

Окончательный выбор варианта плановых показателей должен осуществляться после проведения системного анализа, прогнозирования и оптимизации альтернатив по избранному экономическому критерию (минимизация затрат, максимизация прибыли и др.).

Автоматизация системы планирования

Применение современных информационных технологий и компьютерной техники, обеспечивающих кодирование информации на основе её классификации, единство и системность информации по стадиям жизненного цикла объекта планирования, оперативную обработку, надёжное хранение и передачу информации.

Обеспечение обратной связи

Предполагает возможность для исполнителя плана (выход системы планирования) представлять предложения об изменении (корректировке) плана его разработчику.

На предприятии разрабатываются различные виды производственных планов (табл. 24).

Таблица 24 - Виды производственного планирования

Признак классификации	Виды планирования
Цель планирования	Стратегическое (цели); Тактическое (средства); Оперативное (пути реализации);
Период (горизонт) планирования	Долгосрочное (от 3 до 5 и более лет) Среднесрочное (от 1 года до 18 мес.) Краткосрочное (до 1 года)
Уровень планирования	Организация в целом; Подразделение; Проект-заказ; Отдельный исполнитель;
Содержание планирования	Продуктово-тематическое; Ресурсное; Календарное;

Процесс планирования производства независимо от вида планов распадается на три формальные этапа расчетов:

постановка задачи планирования;

разработка плана;

реализация планового решения.

Производственное планирование решает следующие задачи (табл. 25), которые распределяются по трём горизонтам планирования: долго-, средне- и краткосрочным планам.

Таблица 25 - Задачи производственного планирования

Содержание задач	Временные горизонты
Планирование продуктовой стратегии. Планирование инвестиций. Планирование и размещение производственных мощностей.	Долгосрочные планы
Планирование реализации (сбыта). Формирование производственной программы. Планирование ресурсов (запасов).	Среднесрочные планы
Распределение производственной программы. Оперативное планирование работ. Диспетчирование.	Краткосрочные планы

Таким образом, производственные планы содержат указания: кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.

7.2 Содержание агрегатного планирования

Предметом планирования на предприятии являются все функциональные области его деятельности: НИОКР, финансы, снабжение, производство, сбыт, персонал и пр. Наиболее сложным направлением развития предприятия является ориентация на модернизацию и активизация инновационной деятельности, характеризующаяся большой неопределенностью. Соответственно, и планирование в этих условиях будет наиболее сложным, а задачи планирования - трудно осуществимыми.

Определение «агрегатное» или «агрегированное» означает сводное, объединяющее все виды ресурсов и запасов; планирование производственных программ (заданий) в соответствии с изменяющимся спросом.

Процесс формирования сбалансированных по ресурсам производственных программ организации на плановый период и дифференциации их по отрезкам календарного периода и по отдельным структурным подразделениям организации (производствам, цехам, участкам).



Взаимосвязи агрегатного плана иллюстрирует рис. 18. Здесь отражены все решаемые производственным планированием задачи и необходимость реализации основных принципов планирования.

Размещено на http://www.allbest.ru/

94

Рис. 18. Взаимосвязи агрегатного плана

Агрегатное планирование охватывает два уровня управления:

организация в целом (межцеховый уровень);

подразделения (внутрицеховый уровень).

В системе планов предприятия его ресурсные потребности для выполнения производственной программы отражаются в формах:

плана по труду и заработной плате;

плана материально-технического снабжения;

плана себестоимости, прибыли и рентабельности.

Производственная программа предприятия для своего осуществления должна быть обеспечена необходимыми ресурсами, к которым относятся средства на оплату труда персонала, закупку сырья, материалов, полуфабрикатов, горюче-смазочных материалов и т.п. Удовлетворение потребностей производства возможно при наличии финансовых ресурсов в виде оборотных средств предприятия, формируемых при успешном ведении хозяйственной деятельности из финансовых поступлений (выручка, запасы, недвижимость, продукция на продажу, пакеты ценных бумаг и т.п.) в необходимые платежи.

7.3 Производственная программа: понятие, показатели, процесс формирования

Производственная программа отражает основные направления и задачи развития предприятия в плановом периоде, производственно-хозяйственные связи с другими предприятиями, профиль и степень специализации и комбинирования производства. Производственная программа - основной раздел перспективного и годового бизнес-плана развития предприятия, в котором определяются объём изготовления и выпуска продукции по номенклатуре, ассортименту и качеству. На базе производственной программы разрабатываются все остальные разделы плана.

Объёмы производства отдельных видов продукции и услуг на предстоящий период с учётом рационального использования имеющихся производственных мощностей (прогрессивных показателей работы оборудования).

Производственную программу в процессе её формирования нужно рассматривать с разных позиций. Основные из них представлены в табл. 26.

Номенклатура (лат. nomenclatura - перечень) - классифицированный перечень производимой продукции. Ассортимент (франц. assortiment) продукции - состав и соотношение отдельных видов изделий в продукции хозяйствующего субъекта или в какой-либо группе товаров.

Таблица 26 - Характеристики производственной программы

Характеристика	Показатели, объекты
состав (какие изделия)	- номенклатура, ассортимент (качественные показатели);
структура программы (сколько и по какой цене)	- объём производства (количественные показатели);
уровень управления (планирования),	- организация; - подразделения;
период времени	год - кварталы; квартал - месяцы; месяц - смены

Основные разделы производственной программы для предприятий, занятых производством материального продукта:

- план по производству товарной (валовой) продукции;

- план выпуска продукции на экспорт;

- план по повышению качества продукции;

- план реализации продукции.

Формирование разделов производственной программы осуществляется с применением балансового метода, позволяющего приводить в соответствие объёмы планируемых работ и потребности на них, а также осуществлять расчёты обеспеченности производственной программы производственными мощностями, материальными, топливно-энергетическими и трудовыми ресурсами.

При разработке производственной программы основываются на потребностях народного хозяйства и мирового рынка в продукции предприятия, общей рыночной ситуации, состоянии конкурентных предприятий и отраслей.

Предприятия самостоятельно планируют номенклатуру и объём производимой продукции, руководствуясь при этом государственным заказом, обязательствами перед партнёрами, обязательствами по поставкам сбытовым организациям.

Исходными данными при разработке производственной программы являются:

· уставные виды деятельности предприятия по производству и реализации продукции (работ, услуг);

· решения высших органов управления предприятия о стратегических перспективах его развития;

· результаты фактического выполнения производственной программы за предыдущие периоды;

· данные о спросе на продукцию предприятия;

· сведения о рекламациях, замечаниях по качеству продукции за предыдущий период;

· сведения о долях продукции в общем объёме ее выпуска за предыдущий период по уровням качества;

· сведения об объёме реализации продукции за предыдущий период по его периодам (месяцам, кварталам);

· расчёты производственной мощности предприятия;

· прогрессивные технико-экономические нормы и нормативы.

План по производству товарной (валовой) продукции включает в себя формирование показателей объёма выпуска товарной и валовой продукции.

Объём товарной продукции включает стоимость готовых изделий, предназначенных для реализации на сторону, своему капитальному строительству и непромышленным хозяйствам своего предприятия; полуфабрикатов своей выработки и продукции вспомогательных и подсобных производств, предназначенных к отпуску на сторону; стоимость работ промышленного характера, выполняемых по заказам со стороны или непромышленных хозяйств и организаций своего предприятия.



Объём валовой продукции ВП включает весь объём работ, намеченный к выполнению в данном плановом периоде:

ВП = ТП - НН + НК,

где НН, НК - остатки незавершённого производства, полуфабрикатов и инструмента своего производства на начало и конец планового периода; ТП - товарная продукция.

В целях элиминирования прошлого труда и выявления результатов производственной деятельности, динамики производства продукции и зависящих от предприятий показателей производства ряд предприятий осуществляют планирование и оценку деятельности по чистой продукции вместо объёма реализованной продукции.

Объём чистой продукции определяется путём вычитания из товарной продукции (в оптовых ценах предприятий) материальных затрат в тех же ценах, а также суммы амортизации основных фондов. Применение показателя чистой продукции позволяет исключить повторный счёт продукции, более точно определить усилия коллектива предприятия по выполнению ряда качественных показателей - производительности труда, фондоотдачи и др.

Установление показателей объёма производимой продукции имеет отраслевые особенности.

Для химических предприятий, например, объём валового выпуска продукции в натуральном измерении определяется с указанием содержания в продукции основного вещества в соответствии с ГОСТом или утверждёнными техническими условиями: кальцинированная сода - 100 %, фенол - 100 %, кислота серная - 95 % и т.п. Весовые единицы в натуральном выражении (технический вес) без указания содержания полезного вещества приняты для таких продуктов, как синтетический каучук, технический углерод, синтетические смолы.

На предприятиях резинотехнических изделий, шин, изделий из пластических масс и др. единицами измерения валового выпуска продукции являются условные единицы (например, квадратный метр прокладки в транспортной ленте; пары, метры по индивидуальным изделиям или группам однородных изделий). Объём производства минеральных удобрений планируется в условных единицах на основе коэффициентов пересчёта.

Выпуск продуктов, учитываемых в условных единицах, должен планироваться одновременно в натуральном и физическом выражении. Это необходимо для выполнения различных расчётов, установления планового объёма внутри- и внезаводских перевозок, расчёта плановых заготовительных цен и пр.

Объём производства некоторых продуктов, например, серной кислоты, предусматривается в плане по видам перерабатываемого сырья (сера, колчедан, отходящие газы). Предприятие с большим ассортиментом, например лакокрасочных материалов или резинотехнических изделий, могут устанавливать показатели объёма выпуска по групповым (средним) ценам.

Итоговые показатели плана по производству продукции необходимы для анализа загрузки оборудования, определения потребности в ресурсах для производства и технологической оснастки, общего объёма выпуска продукции, его структуры, темпов роста выпуска и динамики производительности труда, фондоотдачи материалоёмкости и энергоёмкости продукции, объёмов выручки и её структуры, других показателей эффективности производства.

План выпуска продукции на экспорт включает показатели объёмов выпуска продукции предприятия, соответствующей требованиям её поставок на экспорт на условиях конкретных соглашений и договоров.

План по повышению качества продукции включает показатели обновления ассортимента и потребительских свойств продукции, обусловленные требованиями международных и отечественных стандартов качества, нововведениями и техническим развитием производства.

Качество важнейших для предприятия видов продукции должно отвечать по своим технико-экономическим показателям высшим достижениям отечественной и зарубежной техники, требованиям стандартов, технических условий и другой технической документации на всех стадиях проектирования и изготовления продукции. В планах выпуска продукции предприятий предусматриваются задания по снятию с производства устаревших видов изделий, то есть продукции, не соответствующей современным требованиям национальной экономики и населения страны, морально устаревшей; указываются конкретные сроки замены устаревших изделий, а также новые виды изделий (типы, модели), их заменяющие.

План реализации продукции включает показатели объёмов реализации продукции предприятия конкретным покупателям, выявленным в процессе маркетингового исследования рынка.

Реализованная продукция - это отгруженная заказчику, принятая им и оплаченная продукция предприятия, денежные средства за которую поступили на расчетный счёт поставщика. Объём реализуемой продукции по плану (РП) можно определить следующим образом:

РП = ТП + ОН.П.1 - ОН.П.2,

где ТП - объем товарной продукции по плану; ОН.П.1, ОН.П.2 - остатки нереализованной продукции на начало и конец планового периода.

Остаток нереализованной продукции к началу планируемого периода состоит из остатка готовой продукции на складе и в неоформленных отгрузках; товаров отгруженных, по которым не наступил срок оплаты; товаров отгруженных, не оплаченных в срок покупателями; товаров на ответственном хранении у покупателей.

Для предприятий, занятых производством энергетического или интеллектуального продукта, процесс формирования производственной программы имеет свои специфические особенности.

1. Формирование ассортимента изделий (номенклатуры) (качественные показатели). Программа формируется исходя из перспективного плана реализации продукции, разработанного в соответствии с принятой стратегией развития организации. Уточнение спроса по каждой позиции перспективного плана осуществляется с учетом следующих факторов:

- наличие платёжеспособного спроса;

- наличие конкурентных преимуществ у организации;

- наличие или возможность обеспечения требуемого потенциала.

2. Определение объёмов производства изделий. Производственная программа измеряется в объёмах выпуска соответствующей продукции. Для измерения объёмов производства (количественные показатели) используются единицы измерения: натуральные, условно-натуральные, стоимостные и трудовые. Применение каждого измерителя определяется решаемыми задачами.

Объём производства может быть определён следующим образом:

Nпр = Nр - Oн + Oк + Nвп - Nк,

где Nпр - объём производства в натуральном выражении; Nр - планируемый объём реализации; Oн, Oк - остатки нереализованной продукции на складах на начало и конец периода; Nвп - количество изделий для внутреннего потребления; Nк - планируемая закупка готовых изделий по кооперации.

3. Проверка пропускной способности организации производится путём сравнения предварительной программы с производственной мощностью организации по каждой номенклатурной позиции и по всей совокупности изделий. При этом необходимо учесть ограничения накладываемые спросом на объём реализации; производственными мощностями на необходимое количество ресурсов.

Проверка пропускной способности организации включает решение следующих задач.

- Согласование объёмов производства и реализации продукции (проверка ограничения «спрос - возможности»):

Nпл = Nр - Nо - Nз,

где Nпл - планируемый объём производства продукции, шт; Nр - планируемый объём реализации (поставки) продукции, шт; Nо - остатки нереализованной продукции, шт; Nз -планируемый объём закупок готовой продукции, шт.

- Проверка степени загрузки оборудования определяется отношением потребного количества оборудования к количеству установленного (наличного) оборудования:

Kз.о. = (Сn / Су) 100,

где Kз.о. - коэффициент загрузки оборудования, %; Сn - потребное количество оборудования, ед.; Су - количество установленного (наличного) оборудования, ед.

Потребное количество оборудования рассчитывается исходя из планируемого объёма производства продукции и производительности единицы оборудования:

Сn = Nпл / R;

где R - производительность единицы оборудования, шт./ед.



Потребное количество оборудования не должно превышать количество установленного (наличного) оборудования:

Сn Су;

в тоже время обеспечивать его оптимальную загрузку:

Kз.о. 75 %.

- Оценка уровня занятости персонала осуществляется путём сравнения потребности в производственном персонале и фактического наличия производственного персонала:

Kз.п. = (Pп/ Pф) 100,

где Kз.п. - коэффициент занятости персонала, %; Pп - потребность в производственном персонале, чел.; Pф - фактическое наличие производственного персонала, чел.

Потребность в производственном персонале определяется исходя из трудоёмкости производственной программы и фонда времени работы одного производственного работника:

Pп = t * Nпл / F,

где t - трудоёмкость изготовления единицы продукции, нормо-час/шт.; F - действительный фонд времени работы одного производственного работника, час.



При определении фактического наличия производственного персонала нужно учитывать текучесть кадров в организации:

Pф = Pн (1 - g);

где Pн - численность персонала на начало периода, чел.; g - коэффициент текучести кадров.

Потребность в производственном персонале не должна превышать фактического наличия производственного персонала:

Pп Pф;

и в тоже время обеспечивать его оптимальную занятость:

Kз.п. 75 %.

- Учёт обеспеченности материалами предполагает сравнение потребности в материале с запасом материала на начало периода для определения величины необходимой закупки:

Md = max [(Mп - Mз), 0],

где Мп - потребность в материале, кг, литры, метры и т.п.; Mз - запас материала на начало периода; Md - величина срочной закупки.



Потребность в материале зависит от норматива расхода материала на производство единицы продукции и планируемого объёма производства продукции:

Mп = H * Nпл;

где H - норматив расхода материала на производство единицы продукта, кг/шт., м/шт. и т.п.

- Расчёт равномерности производства продукции осуществляется следующим образом:

Nпл1 = Nпл2 = Nпл3 = Nпл_N ;

где Nпл1 = Nпл2 = Nпл3 = Nпл_N - планируемый объём производства продукции (в периоды 1, 2, 3, N).

Оптимальным считается следующее отношение минимального и максимального планируемого объёма производства продукции:

(Nпл-min / Nпл-max) 100 25 %.

Для обеспечения ритмичности производства, как одного из факторов повышения его эффективности, улучшения качества продукции и всей работы предприятия, необходимо весьма тщательно распределить годовой объём производства продукции по кварталам. При этом учитываются установленные сроки и объёмы поставки продукции; наращивание выпуска продукции за счёт улучшения использования мощностей и основных фондов, организационных мероприятий; сроки ввода в действие новых мощностей и оборудования; число рабочих дней в году, квартале; сезонность и сменность работы; требования сбытовых организаций и сезонность сбыта отдельных видов продукции; возможное выбытие основных фондов, а также остановки отдельных цехов для ремонта оборудования; снятие с производства устаревших видов продукции и замена их новыми видами продукции и т.п.

4. Выравнивание мощности и приспособление к спросу. Выравнивание мощности иллюстрирует рис. 20. При равномерном производстве и изменяющемся спросе на продукцию, которая подлежит хранению, периоды производства продукции «про запас» (хранение готовой продукции на складе), когда спрос ниже мощностей по производству продукции, сменяются периодами продажи продукции из запасов, когда спрос превышает возможности организации.

Приспособление к спросу при отсутствии возможности хранить готовую продукцию и производстве услуг позволяют осуществить гибкий рабочий график и сверхурочная работа персонала, использование труда временных рабочих и возможностей кооперирования, субподрядные отношения и пр.

5. Оптимизация производственной программы. Оптимальной следует считать производственную программу, обеспеченную спросом, соответствующую структуре ресурсов организации и обеспечивающую наилучшие результаты по принятому критерию. Модель формирования производственной программы включает целевую функцию:

КО = Oi * Хi max (min)

и систему ограничений:

a_ij Хi < Aj (j=1,2…m),

Ni min < Xi < Ni max,

где КО - суммарное значение показателя, принятого в качестве критерия оптимальности; n - число наименований изготавливаемых изделий; Xi - количество изделий i-го наименования в программе; Oi - оценка i-го изделия в соответствии с критерием оптимальности; a_ij - затраты j-го ресурса на изготовление изделия i-го наименования; Aj - располагаемая величина j-го ресурса; m - число ограничений по ресурсам; Ni min , Ni max - допустимые пределы выпуска изделий i-го наименования.

В качестве критерия оптимальности чаще всего рекомендуется принимать максимум получаемой прибыли, максимум объёма производства, минимальную себестоимость или максимальное использование мощности, а в качестве ограничивающих условий - наличные ресурсы (производственные, материальные, технические, трудовые). Минимальный объём производства определяется заключёнными договорами, а максимальный - установленным спросом на продукцию организации. Минимальные объёмы производства должны учитывать критический объём продаж при условии окупаемости затрат организации.

6. Дезагрегирование производственной программы. Дезагрегирование производственной программы по конструктивным элементам изготавливаемых изделий осуществляется на основе декомпозиции объектов производства. Общепринятой формой декомпозиции любых объектов производства, принятой в практике управления производством, являются спецификации материалов, деталей, узлов и изделий. Сначала определяется состав изделия (поузловой, подетальный и пр.) и его структура. На основе этого составляются спецификации изделий, включающие документацию по применению компонентов. Условный пример представлен на рис. 21, где Е - типы изделий, а Т - их составные компоненты.

Спецификации изделий применяются при нормировании технологических процессов, закупке материалов полуфабрикатов, комплектации, калькулировании затрат на производство, организации складского хозяйства, сервисном обслуживании, а также в планировании производственной программы структурных подразделений организации, при календарном планировании, диспетчировании и т.п.

Дезагрегирование производственной программы по структурным звеньям организации предполагает распределение производственной программы по иерархическим уровням производственной структуры, то есть формирование годовых производственных программ отдельных подразделений организации (отделов, цехов, участков и пр.) вплоть до отдельных рабочих мест и исполнителей. Общее правило - начинать с заключительных стадий и заканчивать начальными. Например, в машиностроении: от общей сборки - к заготовительным операциям.

Дезагрегирование производственной программы по отрезкам календарного плана - это распределение программ организации и её структурных подразделений по принятым в организации для целей планирования отрезкам календарного периода: год - квартал - месяц - декада - сутки - смена или год - семестр - неделя - день.

Таким образом, формируется производственная программа организации, её структурных подразделений, отдельных исполнителей. Формирование производственной программы предприятия по выпуску продукции связано с выбором приоритетов одних видов продукции перед другими, наращиванием объёма выпуска одних видов продукции или его сокращением, с оптимизацией общего объёма выпуска продукции по всей его номенклатуре с учётом стоимостных рыночных оценок, с решением задач концентрации производства или повышением уровня его специализации.

Производственная программа по своему содержанию отражает указанные особенности регулирования производства через систему общих и частных показателей, анализ значений которых позволяет осуществлять контроль текущего состояния и выполнения самой производственной программы. Средствами контроля производственной программы являются плановые и исполнительские балансы по разделам программы, системы текущего производственного учета и отчетности, системы оперативного управления производством. 

8. ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

8.1 Контроль как функция управления

8.2 Оперативное управление производством: определение, функции и стадии процесса

8.3 Типы систем оперативного планирования

8.1 Контроль как функция управления

Чтобы организация функционировала успешно, очень важно осуществление функции контроля. Без контроля не могут реализовать себя в полной мере другие функции управления. Руководители начинают осуществлять контроль с момента, когда сформулированы цели и задачи и создана организация. Планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития организации. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и организации в целом. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование организации и достижение ею поставленных целей, как в долгосрочной перспективе, так и вопросах оперативного руководства.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. В функцию контроля входит разработка стандартной системы отчётности, её проверка и анализ. Также сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений организации, сравнение их с запланированными показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей. Контроль необходимо рассматривать не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. 3000 лет назад в мудрой китайской «Книге перемен» было написано: «Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их».

Причины, вызывающие необходимость контроля:

- неопределённость. Планы и организационные структуры - это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное не реализовалось. Изменение законов, социальных ценностей, технологий, условий конкуренции и т. д. могут превратить планы вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Даже лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Специализация и разделение труда могут породить проблемы координации, трения между рабочими, скучную работу с отсутствием мотивации. Ещё один фактор неопределённости - это люди. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Нельзя прогнозировать реакцию людей на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей;

- поддержание успеха. Один из важнейших аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению общих целей;

- предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Любая организация обязана вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации;

- широта контроля. Суть этой особенности контроля в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля. Все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Предварительный контроль - это фаза (стадия) процедуры контроля, осуществляемая до начала собственно работы, своего рода «профилактика». Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определённых правил, процедур и линий поведения. Они вырабатываются для обеспечения выполнения планов, а их соблюдение - способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Планы, разработка процедур и правил работы, а также составление должностных инструкций в письменной форме увеличивает вероятность того, что всё будет работать как надо.

В организациях предварительный контроль используется в трёх ключевых областях: по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Курсы предварительного обучения повышают вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Предварительный контроль используемых материальных ресурсов осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям; выбор поставщика, доказавшего свои возможности поставлять соответствующие материалы в срок; обеспечение запасов, чтобы избежать дефицита.

Предварительный контроль в области финансовых ресурсов осуществляется через бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность, когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут. Бюджеты устанавливают предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Система обратной связи позволяет руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения деятельности организации от наиболее эффективного пути решения поставленных перед нею задач.

Все системы с обратной связью (биологические или организационные) состоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах. Они имеют цели; используют внешние ресурсы; преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования; следят за значительными отклонениями от намеченных целей; корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Заключительный контроль или постконтроль. Если при текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках постконтроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Это самый неудачный подход, а на практике самый распространённый.

В организациях осуществляются различные виды (типы) контроля, используются соответствующие им методы.

Производственный контроль включает шесть функций:

Маршрутизация определяет, какие операции должны быть выполнены, их последовательность и маршрут потока материалов сквозь совокупность операций.

Загрузка - функция распределения заранее работ по механизмам и подразделениям.

Производственные графики определяют время, когда должна производиться каждая операция.

Предварительная оценка включает определение заранее возможной стоимости выполнения работ, на которую подразделение сбыта, хочет сделать заявку.

Диспетчирование - процесс текущего ускорения работы, которая должна быть выполнена.

Отправка - завершающая деятельность, в которой проверяется, выполненные планы.

Управление запасами имеет дело с сырьём, незавершённым производством и готовыми изделиями.

Контроль качества касается поддержания характеристик качества продукции фирмы на уровне не ниже нормативов, установленных клиентом или собственными техническими специалистами компании.

Методы финансового контроля:

- бюджетирование. Бюджеты (плановые) фиксируются на бумаге в точном количественном выражении, не оставляя на бланках места для предположений, что позволяет управляющему точно знать, куда он идёт. Бюджет большинства организаций представляет собой сумму различных суббюджетов. То, что содержится в финансовом плане - итоговые цифры из других бюджетов. Существуют различные виды бюджетов: смета доходов и расходов; смета затрат времени, пространства материалов и продукции; смета капитальных расходов; кассовый бюджет, балансовая смета и пр.;

- анализ рентабельности производится с помощью карты рентабельности. Карта графически отображает эффект возрастания продаж или издержек, прибыли или расходов. Начальная точка для карты рентабельности - это точка безубыточности, при которой расходы окупились и начала поступать прибыль. За этой точкой расход возрастает пропорционально с каждой продажей;

- анализ относительных показателей используют при сравнении прироста уровней, в центре которого соотношение абсолютных показателей;

- окупаемость инвестиций (отношение прибыли на инвестированный капитал). Карта прибыли на инвестированный капитал используется для оценки возможных альтернативных путей развития, для передачи соответствующих оценочных значений подчинённым и для контроля процессов инвестирования.

Управленческий контроль процессов управления предоставляет право управляющему применять тот вид контроля, который, по его мнению, нужен в соответствии с его персональной ответственностью. Управленческий контроль посредством контролирования контролёров имеет несколько преимуществ:

1) так проще и яснее: любой управляющий может столкнуться с «вызовом на ковер» за ошибки;

2) так надёжнее: знание, что ошибки вскрываются при периодической оценке, отбивает желание откладывать работу и приукрашивать;

3) так честнее: управляющие предвидят и полагаются на предсказуемость стандартов, по которым вышестоящие руководители судят о них.

Сложность управленческого контроля заключается в определении характеристик управления, подлежащих оценке, и единиц их измерения. Существуют следующие методы управленческого контроля:

- с помощью областей ключевых результатов, когда оцениваются такие «ключевые области»: прибыльность, положение на рынке, производительность, лидерство по продукту, развитие персонала, мотивация установок работникам, социальная ответственность, баланс кратко- и долгосрочных целей;

- с помощью управленческой ревизии оцениваются результаты деятельности управляющего с ассигнованным капиталом, в области кадровых решений (развитие и расстановка), в области инновационной политики, в области планирования. Это могут быть периодические самопроверки и внешние ревизии;

- с помощью «разделяемых ценностей» оценивается качество работы организационной команды, эффективность программ внутренних коммуникаций, обеспечение доступности информации, создание внутреннего настроя, степень социализация управляющих и т. п.

Процесс контроля может быть сведен к трём этапам (см. рис. 24).

1. Установление норм (стандартов).

Стандарт - конкретная цель, прогресс в отношении которой поддаётся измерению. Цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, имеют две особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Показатель результативности - специальный показатель, характеризующий уровень достижений на пути реализации поставленных целей. Это позволяет руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на вопросы: "Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?" и "Что осталось не сделанным?".

Нормы (стандарты) необходимо устанавливать прежде, чем можно будет сделать какую бы то ни было оценку. Нормы можно выразить в натуральном, условно-натуральном, денежном, временном выражении, квотах, или в любых других единицах измерения.

Нормы могут быть установлены несколькими путями. Статистические нормы, иногда называемые «историческими нормами», основаны на анализе прошлого опыта. Установление норм методом здравого смысла, на основе инстинктивной оценки ответственного за это человека. Технические нормы основаны на объективном количественном анализе специфических ситуаций. Они рассчитаны или выведены на основе наблюдений за рабочими во время деятельности.

2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

Деятельность на этом этапе заключается в определении масштаба допустимых отклонений, использовании принципа исключения, измерении результатов, позволяющем установить насколько удалось соблюсти установленные стандарты; передаче информации и её оценке.

8.2 Оперативное управление производством: определение, функции и стадии процесса

Оперативное - значит непосредственное, практическое осуществление чего-нибудь. Оперативное управление предполагает непосредственное, своевременное осуществление всех управленческих функций. Это управление способное быстро, вовремя направить или исправить ход дел. Главная задача оперативного управления - организация слаженной работы всех подразделений предприятия для обеспечения равномерного (ритмичного) выпуска продукции в установленных объёмах и заданной номенклатуре при полном использовании производственных ресурсов.

Системы оперативного управления производством, качеством, материально-техническими запасами и техническим обслуживанием построены на одних и тех же основных принципах. Цель всех этих систем - обеспечение экономически эффективной реализации целей организации. Любая система оперативного управления предприятием включает следующие основные элементы:

управляемый процесс или параметр технологического процесса;

система планирования, которая задаёт показатели контролируемого процесса;

информационный канал обратной связи, для измерения действительных результатов управляемого процесса или значений параметра технологического процесса;

сравнение действительных результатов управляемого процесса или значений параметра технологического процесса с расчётной нормой (производительностью) процесса или требуемыми значениями параметра технологического процесса;

корректирующие действия при получении сигнала об отклонении хода производства за допустимые пределы.

Современные технологии и компьютерные системы позволяют полностью автоматизировать первые четыре элемента системы оперативного управления, однако, в процессе планирования всегда принимает участие человек.

Оперативное управление охватывает два вида деятельности: организацию как способ создания необходимой структуры и обеспечение нужными ресурсами и руководство как воздействие на непосредственных исполнителей в созданной структуре.

В широком смысле оперативное управление включает календарное планирование, разнарядку работ, определение объёма партии одновременно выпускаемой продукции, размещение заказов на материалы, контроль качества продукции и труда, учёт, анализ, регулирование хода производства на их основе, внесение необходимых корректировок в ход технологических процессов, маневрирование запасами и т.п.

Оперативное управление производством как часть общей системы оперативного управления на предприятии охватывает весь цикл изготовления продукции от стадии подготовки производства до реализации продукции.

Принятая на предприятии система оперативного управления должна отвечать следующим требованиям.

1. Высокий научный уровень планирования, обоснованность планов технико-экономическими расчётами, выполненными на основе прогрессивных норм и нормативов.

2. Оптимизация принимаемых решений: проведение нескольких вариантов расчётов и выбор из них наиболее целесообразного, отвечающего принятому критерию оптимальности.

3. Обеспечение ритмичности производства и равномерного выпуска продукции.

4. Обеспечение максимального сокращения перерывов в движении предмета труда через последовательные стадии технологического процесса, что способствует сокращению длительности производственного цикла, уменьшению объёмов незавершённого производства и приводит к ускорению оборачиваемости оборотных средств.

5. Быстрое реагирование на технические и номенклатурные сдвиги в производстве, обусловленные техническим прогрессом, повышением уровня специализации, изменением спроса, ужесточением конкуренции и другими факторами.

6. Создание условий для распространения передового опыта новаторов производства, развитие и поддержание инициативы персонала предприятия в организации работы по графику.

При составлении календарных планов и управлении выполнением работ должны выполняться следующие типичные функции оперативного управления:

1) выбор планово-учетной единицы работ, разработка календарно-плановых нормативов согласования работы взаимосвязанных рабочих мест;

2) распределение заказов, оборудования и персонала по рабочим центрам или другим производственным участкам, то есть краткосрочное планирование производственных мощностей;

3) определение последовательности выполнения заказов, то есть установление приоритетности работ;

4) инициирование выполнения графика работ и диспетчирование;

5) контроль состояния и хода выполнения заказа;

6) ускорение выполнения запаздывающих и критических заказов.

Оперативное управление должно базироваться на прогрессивных календарно-плановых нормативах, обеспечивать сопряженность в работе подразделений, способствовать лучшему использованию ресурсов, обладать гибкостью.

8.3 Типы систем оперативного планирования

Выбор типа системы оперативного планирования производства на предприятии определяется следующим:

· степенью централизации плановых расчетов (централизованные и децентрализованные);

· типом производственной структуры (цеховая, технологические ячейки, рабочие центры и пр.);

· организацией оперативного планирования производства (выталкивающие и вытягивающие);

· характером принятых планово-учётных единиц (подетальные, комплектные, позаказные);

· периодом планирования (смена, сутки, декада, месяц и т.д.);

· составом и порядком оформления и движения плановой и учётной документации.

Централизация плановых расчётов означает их осуществление из единого центра, обязательность соблюдения разработанных планов и графиков для всех цехов, участков, рабочих мест.

Рабочий центр - это часть производственного пространства, на которой соответствующим образом организованы производственные ресурсы и труд. Рабочий центр может представлять собой отдельный станок, группу станков или участок, на котором выполняется определённый тип работ. В соответствии с функциональным назначением эти рабочие центры могут быть основой цеховой структуры или более совершенных структур типа продуктового потока, сборочной линии и групповой технологической ячейки. В последние годы многие фирмы переходят от цеховой структуры к структурам на основе групповых технологических ячеек.

При цеховой структуре можно добиться выполнения определённых работ, определив маршрут движения предмета труда между рабочими центрами, организованными по функциональному признаку. Когда определённая работа поступает на рабочий центр, например, на сверлильный центр, запрограммированный на изготовление печатных плат, она становится в очередь к сверлильному станку, с помощью которого в плате можно высверлить требуемые отверстия. Календарное планирование в этом случае связано с определением порядка выполнения работ и функциональным назначением станка.

Термин «ресурсы» чаще используется в общем смысле. Но на практике нужно чётко определить, какой именно ресурс подлежит планированию. Обычно процессы бывают ограничены либо производительностью оборудования, либо производительностью человека. В первом случае критическим ресурсом будет оборудование, и именно для него составляется календарный план. Во втором случае календарный план ориентируется на людей, являющихся критическим ресурсом. К счастью, процессы не бывают ограничены одновременно производительностью оборудования и производительностью человека.

Любая система календарного планирования отличается от других методом планирования загрузки производственной мощности, используемым при составлении календарного плана. Системы календарного планирования могут быть основаны на ограниченной или неограниченной загрузке рабочих центров.

Неограниченная загрузка имеет место в тех случаях, когда основанием для назначения какой-либо работы определённому рабочему центру является лишь потребность, которая возникнет со временем. Наличие ресурсов, необходимых для выполнения работы, непосредственно в расчёт не принимается, как и фактическая очерёдность работ, выполняемых каждым ресурсом на рабочем центре. Зачастую, просто осуществляется проверка степени загруженности в совокупности важнейших ресурсов. Перегрузку можно оценить, вычислив объём работ, подлежащий выполнению за определённый период времени, как правило, одной недели и рассчитанный по нормам подготовительно-заключительных и основных работ по каждому заказу. При использовании системы с неограниченной загрузкой время выполнения заказа оценивается сложением операционного времени, времени перемещения материалов и ожидаемой задержки на пребывание в очереди на выполнение заказа. производственный стратегия управление контроль

В системе, основанной на ограниченной загрузке, используется подробное планирование каждого ресурса по необходимым затратам времени на выполнение подготовительно-заключительных и основных работ по каждому заказу. Система календарного планирования в этом случае точно определяет, каким заданием будет занят каждый ресурс в каждый момент на протяжении всего рабочего дня. В случае, когда выполнение какого-либо задания задерживается из-за отсутствия той или иной детали, соответствующий заказ ставится в очередь и ожидает появления этой детали. Теоретически, при использовании системы ограниченной загрузки все календарные планы выполнимы.

Другой характеристикой различий систем календарного планирования является направление планирования во времени - прямое и обратное. Она связана с концептуальными подходами к организации оперативного планирования производства: «выталкивание» изделия и «вытягивание» обрабатываемого изделия.

Более распространено календарное планирование, обращённое в будущее, называемое прямым планированием (выталкивающие системы). По каждому принятому заказу планируют каждую операцию, подлежащую выполнению в будущем. Это позволяет определить самый ранний срок выполнения заказа.

Система обратного планирования (вытягивающие системы) берёт за исходную точку будущую дату (чаще всего, день, когда заказ должен быть готов) и планирует требуемые операции в обратной последовательности. Эта система позволяет определить, когда нужно приступить к выполнению заказа, чтобы он был готов к определённому сроку.

Расписание в производственном менеджменте - совокупность календарных дат, определяющих сроки выполнения конкурирующих по ресурсам операций (работ).

Требования к составлению расписаний:

- обеспечение выполнения всей планируемой номенклатуры работ по всем изделиям;

- обеспечение непрерывности выполнения работ по всем планируемым изделиям;

- обеспечение равномерной и полной загрузки персонала и оборудования по всем отрезкам календарного периода.

Процесс определения того, какая работа должна выполняться первой на том или ином станке или рабочем месте, называется планированием очерёдности работ или выстраиванием приоритетов.

Приоритеты - это критерии для определения очерёдности выполнения конкурирующих по ресурсам операций (работ).

Правила приоритетов - совокупность приёмов и методов определения очерёдности выполнения конкурирующих по ресурсам операций (работ). Эти правила бывают очень простыми и сводятся к требованию, чтобы последовательность работ соответствовала определённой совокупности данных, например, времени обработки, установленным срокам или порядку поступления заказов. Другие правила могут требовать большей информации для того, чтобы определить какой-либо числовой показатель, то есть требуют вычислительных процедур.

Правильность установления приоритетов оценивается эффективностью календарного плана, которая проявляется в следующем:

1. соблюдение сроков, устанавливаемых заказчиками или определённых последующими операциями;

2. минимизация «продолжительности потока», то есть времени, которое затрачивается на выполнение работы в данном процессе;

3. минимизация объёмов незавершённого производства;

4. минимизация простоев оборудования и рабочих.

Правила формирования приоритетов для планирования последовательности выполнения работ:

1. «Первый пришёл - первый обслужен» (FCFS) - работы выполняются в том порядке, в каком они поступают в подразделение.

2. Кратчайшее время исполнения (SPT) - сначала выполняется работа с самым коротким временем выполнения, затем из оставшихся работ выполняется опять с самым коротким временем выполнения и т.д.

3. Ранняя по дате исполнения (EDD) - первой выполняется работа с самым ранним сроком окончания и т.п.

4. Наиболее продолжительное время исполнения (LPT) - первой выполняется работа с самым продолжительным временем выполнения и т.д.

5. Ранняя по дате начала выполнения (SD), определяемая как установленная дата завершения работы минус время выполнения работы. Первой выполняется работа с самой ранней датой начала выполнения.