Развитие корпоративной культуры в банковской сфере на примере ОАО "Сбербанк России"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Чебоксарский филиал

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Развитие корпоративной культуры в банковской сфере на примере ОАО "Сбербанк России"

Специальность "Менеджмент организации"

Выполнила:

студентка группы 08-М-11

Вазянова Оксана Николаевна

Научный руководитель:

канд. пед. наук, доцент

Михайлова М.В.

Чебоксары 2013

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические и методические основы формирования корпоративной культуры, ее влияние на личность человека внутри организации

1.1 Понятие, сущность и значение корпоративной культуры

1.2 Структура корпоративной культуры организации

1.3 Иерархия корпоративных ценностей

1.4 Влияние корпоративной культуры на организационную деятельность

Глава 2. Составляющие корпоративной культуры ОАО "Сбербанк России"

2.1 Организационно-управленческая структура ОАО "Сбербанк России"

2.2 Система корпоративных норм и правил, критерии выбора модели корпоративного поведения в ОАО "Сбербанк России"

2.3 Производственная система ОАО "Сбербанк России" (ПСС)

2.4 Бережливое производство как составляющая корпоративной культуры ОАО "Сбербанк России"

2.5 Клиентоориентированность как составляющая корпоративной культуры ОАО "Сбербанк России"

Глава 3. Проблемные зоны в области формирования корпоративной культуры ОАО "Сбербанк России" и возможные пути совершенствования

Заключение

Список использованной литературы и источников

Введение

Корпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, управление персоналом, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно уникальная интегративная сущность данной концепции создает при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - ее методологически грамотное применение дает возможность эффективно управлять предприятием.

Современные организации рассматривают корпоративную культуру в качестве мощного стратегического инструмента, ориентирующего всех сотрудников на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение продуктивное взаимодействие. Опыт многих западных и российских организаций подтверждает, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические преграды, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие и чувство значимости. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру. Представления о ценностях пришли в движение. На смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество. И управление организацией, где человеческому ресурсу отводится одна из главенствующих ролей, возможно только на основании развитой корпоративной культуры, своими традициями и ритуалами способствующей развитию, самореализации человека и становлению транспрофессионала.

В банковских учреждениях к корпоративной культуре предъявляется ряд специфических требований, связанных с условиями работы: высокая степень ответственности, концентрация внимания, защита коммерческой тайны требуют сплоченности, взаимопомощи, коллегиального решения возникающих проблем, психологической устойчивости.

Корпоративная культура создает ощущение идентичности всех членов организации, обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов.

Поэтому так важно для современных менеджеров изучать основные признаки, функции, элементы, принципы формирования и методы поддержания корпоративной культуры, и применять эти знания в практической деятельности для достижения целей в своей организации (предприятии).

Лояльное отношение к организации предполагает верность сотрудника целям, интересам, ценностям, миссии организации, направленности деятельности и сохранение собственности организации. Лояльность персонала как понятие является неотъемлемой частью комплекса корпоративной культуры предприятий по всему миру. Однако, только в последние годы российские специалисты начали изучать сущность данного понятия и его место в корпоративной культуре компании. Сегодня многие крупнейшие российские компании уделяют данному вопросу огромное значение, стараясь подбирать сотрудников с учетом данной характеристики.

Актуальностью моего проекта является то, что традиционные методы управления организациями, построенные на функциональной специализации работников и подразделений, разделении труда, обособленности отдельных структур организации друг от друга, основанные на линейности и иерархичности процессов, не отвечают сложившимся в настоящем условиям. Управление развитием корпоративной культуры позволяет сформировать новое деловое сообщество, деятельность которого будет соответствовать современным требованиям социума. В настоящее время имидж и репутация предприятия приобретают все большую важность в общей эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Кроме того, в условиях возможного кризиса, частых банкротств очень важно сплотить персонал фирмы, сделать его верным своей компании. Таким образом, современным организациям требуется новая идеология управления, новый характер связей и отношений с внешней и внутренней средой организации, то есть корпоративная культура, более соответствующая сложившимся условиям функционирования фирм.

Объектом исследования дипломной работы является корпоративная культура ОАО "Сбербанк России".

Предметом исследования являются инструменты формирования и поддержания корпоративной культуры ОАО "Сбербанк России".

Целью дипломной работы является разработка практических рекомендаций по повышению уровня корпоративной культуры в ОАО "Сбербанк России".

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Провести теоретический и методический анализ основ формирования корпоративной культуры;

2. Выявить влияние корпоративной культуры на личность человека внутри организации;

3. Дать общую характеристику ОАО "СБЕРБАНК" и его организационной культуре;

4. Изучить составляющие корпоративной культуры ОАО "Сбербанк России";

5. Выявить проблемные зоны в области формирования корпоративной культуры и разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ОАО "СБЕРБАНК".

культура корпоративная банк

Глава 1. Теоретические и методические основы формирования корпоративной культуры, ее влияние на личность человека внутри организации

1.1 Понятие, сущность и значение корпоративной культуры

Для любой организации очень важен такой феномен как корпоративная культура. Ее наличие, а точнее, четко разработанная корпоративная культура повышает эффективность деятельности организации, способствует реализации их целей и улучшают ее восприятие общественностью.

Понятие корпоративная культура вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

Корпоративная культура - это комплекс особых, оригинальных внешних и внутренних опознавательных признаков, свойственных только данной организации. Корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

Существует больше ста определений слова "культура", но все они сходятся в одном: это явление формируется человеком. Культура развивается в любых сообществах, когда люди проводят вместе время, их сплачивают общие цели, верования, ежедневная деятельность, потребности и ценности -- существует культура наций, корпораций, спортивных клубов, школ, семей, религиозных сообществ, профессий и социальных групп. Люди адаптируются к каждому новому "племени" и закрепляют нормы допустимого в нем поведения.

Культура формируется с помощью сообщений о том, какого поведения люди ожидают друг от друга. Можно сказать, что культура образуется при помощи посылаемых сообщений. Эти сообщения демонстрируют, что ценится, что важно в обществе, что необходимо делать людям, чтобы соответствовать, быть принятыми и вознагражденными. Культура выражается не в декларативных заявлениях и разговорах -- скорее ее проявления можно обнаружить в том, как люди действуют.

Каждый работник сам по себе и весь персонал компании в целом являются носителями корпоративной культуры. Однако при этом корпоративная культура отнюдь не является суммой культур, носителями которых являются сотрудники. Влияние сотрудников на формирование корпоративной культуры оказывается различным, что определяется как силой их личности, так и формальным статусом в компании. Центром формирования корпоративной культуры компании являются те сотрудники, которые пользуются значительным авторитетом и имеют наибольшие полномочия. Обычно это старшие руководители фирмы, топ-менеджеры.

Корпоративная культура состоит из следующих элементов:

1. Объединяющие и отделяющие нормы. Нечто общее у членов данного коллектива, что помогает легко отличать "своих от чужих".

2. Ориентирующие и направляющие нормы, определяющие:

- Отношение к "своим" и чужим", равным, нижестоящим и вышестоящим;

- Ценности, потребности, цели и способы достижения;

- Комплексы знаний, умений, навыков;

- Типичные для данного коллектива способы воздействия на людей;

- Традиции, правила поведения и обслуживания;

- Корпоративные символы, герои, легенды, которыми гордятся и на которые ориентируются.

Корпоративная культура формируется как некоторый ориентир для сотрудников организации. Она регулирует поведение, устанавливает определенные рамки и нормы во взаимоотношениях, мышлении, отношении к деятельности организации, что приводит к формированию единой слаженной системы - организации.

Корпоративная культура выполняет следующие функции:

1. Формирование оригинального имиджа организации

2. Усиление вовлеченности персонала в дела организации и преданности ей

3. Культивирование чувства общности всех членов организации

4. Усиление системы социальной стабильности в организации, обеспечение стандартов поведения

5. Формирование и контроль формы поведения и восприятия, целесообразных с точки зрения данной организации.

Корпоративная культура организации, по мнению большинства руководителей, должна включать в себя:

- Профессионализм сотрудников

- Преданность и лояльность по отношению к фирме

- Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов

Сотрудники воспринимают корпоративизм как:

- Дружеские взаимоотношения с коллегами

- Возможность профессионального роста

- Материальные льготы и вознаграждения

- Поздравления сотрудников с повышением по службе, днем рождения или профессиональным праздником (подлинным или придуманным)

- Чувство принадлежности к чему-то значительному

- Информированность персонала о планах и состоянии дел в корпорации

Некоторые исследователи выделяют две составляющие корпоративной культуры:

1. Идеальная культура - это идеальные образы (смыслы, ценности, социальные нормы, социальные ориентации), знание (научное, практическое), причем каждый участник создает какой-либо определенный фрагмент этой культуры.

2. Материальная культура - это субъективные элементы мира: вещи; материально-вещественная, предметная деятельность; материально-предметные отношения; социальные организации; окружающая среда.

Материальные компоненты являются носителями культуры духа, которая играет решающую роль. Смысл наполняет содержанием духовные ценности и материальные предметы, т.е. раскрывает их культурную сущность.

Генеральной линией корпоративной культуры является установление эффективных межличностных отношений в трудовом коллективе, помогающих улучшить качество работы и повысить ценностную значимость труда каждого работника в соответствии с его достоинством и репутацией. Ключевым направлением эффективных межличностных контактов - умелое использование вербальной и невербальной коммуникации.

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

1. Слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

2. Удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

3. Преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

4. Высокая требовательность к качеству труда;

5. Готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Таким образом, корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

Корпоративная культура - индивидуальность компании, характеризующаяся тем или иным способом выполнения работы и состоящая из нескольких слоев, каждый из которых отражает уровень культуры каждого отдельного внутреннего подразделения, его субкультуру.

1.2 Структура корпоративной культуры

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы, определяющие типичный для данной организации подход к решению проблем.

Основу корпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в т.ч. и в зависимости от того, что лежит в основе - интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Среди составляющих и организационной, и корпоративной культуры можно выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. Но если в рамках корпоративной культуры под этим подразумевается социально-психологический климат, то в организационной культуре - это структура, модель организации.

Наиболее общий подход к анализу структуры корпоративной культуры выявляет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с культурой конкретной организации обычно начинается с ее поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, размещение и обстановка производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п.

На более глубоком уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.

Ценности (или ценностные ориентации) - это то главное, на что ориентируются и к чему стремятся люди. Ценности ориентируют человека на то, какое поведение и какие действия можно считать допустимыми или недопустимыми. Принятые ценностные постулаты помогают индивиду понять, как именно он должен действовать в конкретной ситуации.

Иногда выделяют также третий, глубинный уровень, к которому относится то, что формирует целесообразность действий и поступков, а иногда - ценностей и ценностных ориентаций, т.е. смысл и социальную ответственность организации. Он включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Существует множество подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру на том или ином уровне. Современные социологи рассматривают корпоративную культуру на основе следующих характеристик:

- личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

- степень риска, т.е. насколько человек в организации готов пойти на риск;

- направленность действий, т.е. насколько четко устанавливаются цели и ожидаемые результаты их достижения;

- согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют;

- управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки работникам со стороны управленческих служб;

- контроль как перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- идентичность, т.е. степень отождествления каждым сотрудником себя с организацией;

- система вознаграждений как степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

- конфликтность как степень готовности сотрудников открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

- модели взаимодействия как степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация и люди в ней функционируют именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Следовательно, если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру в том числе и как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.

Интересным представляется часто встречающееся мнение, что о корпоративной культуре можно говорить только в случае, когда руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения сотрудников, согласующиеся со стратегией организации.

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур.

Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими.

В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно корпоративной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом (или иногда - ее лидер) хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур может быть как прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры, так и оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации, а также оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Если корпоративная культура уже сформирована, особое внимание необходимо уделить ее поддержанию. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы или отделы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре компании.

Определяющую роль в поддержании корпоративной культуры играют три фактора:

- отбор персонала;

- деятельность высшего руководящего звена;

- политика социализации персонала компании - методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению.

Руководство компаний играет ключевую роль как в формировании, так и в поддержании корпоративной культуры. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и моделях их поведения в конкретных ситуациях. Такие нормы и правила распространяются по всей организации на более низкие уровни. Рядовые и новые сотрудники постепенно узнают, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность идти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении во-просов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждения?

Безусловно, единого списка рекомендаций для руководителя о том, как "правильно" формировать и поддерживать "нормальную" корпоративную культуру, составить никто не сможет. Хотя бы по той причине, что культура эта и есть один из персонифицирующих признаков компании. Не существует ни одной организации, культура которой бы в точности повторяла культуру другой. Потому и не может быть "правильной" или "нормальной" культуры, как не может быть "неправильной" или "ненормальной". В этом смысле корпоративная культура может выступать как одно из внешних выражений кем-то созданной организации.

Вероятно, руководители для успешного поддержания на должном уровне и укрепления организационной культуры компании должны быть, прежде всего, эффективными менеджерами. Они должны быть уверены в себе, ставить перед собой и своими сотрудниками четкие и ясные цели, принимать людей такими, какие они есть, но в то же время не упускать возможности для обучения и развития подчиненных. Они должны в меру доверять другим и уметь делегировать ответственность, при этом не забывая о своевременном и разумном контроле. Кроме этого, руководители должны ориентироваться на достижение успеха, а не на избежание неудач, снисходительно относиться к ошибкам, просчетам и поражениям, принимая и оценивая их как бесценный опыт, а не подпись в собственном приговоре, стремиться к такой системе мотивации сотрудников, при которой они работали бы увлеченно, а не по принуждению. Хотя эти рекомендации и носят характер общих фраз об управлении, практика показывает, что специально разработанные тома правил поведения, меморандумы о ценностях, корпоративные кодексы и т.д. работают куда менее эффективно без соблюдения руководством компании этих общих принципов.

Таким образом, рассмотренная проблема должна относиться ко всем уровням структуры корпоративной культуры - как к ее внешним проявлениям, ценностям и ценностным ориентациям, так и к базовым предположениям, определяющим и направляющим внешние проявления организационной культуры компании.

1.3 Иерархия корпоративных ценностей

Анализ корпоративных ценностей различных компаний показывает, что большинство ценностей схожи. Часто можно обнаружить следующие:

1. Высокая результативность выполнения работы;

2. Ориентированность на клиента;

3. Работа в команде;

4. Последовательность;

5. Честность;

6. Справедливость;

7. Дисциплина;

8. Безопасность;

9. Инновации;

10. Исполнение обещанного;

11. Забота об окружающей среде;

12. Развитие своих людей;

13. Снижение издержек;

14. Рост;

15. Обслуживание;

16. Забота о других;

17. Взаимоотношения;

18. Управление рисками;

19. Стремление к превосходству;

20. Стремление к постоянному улучшению всех составляющих бизнеса;

21. Преданность;

22. Сбалансированность.

Эти ценности являются положительными характеристиками, полезны для деятельности любой компании и ценятся в обществе. Кроме этого существует и другой список ценностей, к которому стоит отнести такие понятия, как:

1. Деньги;

2. Статус;

3. Независимость;

4. Избегание неприятностей;

5. Уход от конфликта;

6. Власть;

7. Победа над другими;

8. Желание выглядеть хорошо;

9. Стремление склонить всех на свою сторону;

10. Популярность;

11. Контроль;

12. Желание отстоять свою правоту.

Эти ценности не принято называть в числе корпоративных, однако они таковыми являются. Ведь, по сути, корпоративные ценности -- это то, что важно для сотрудников в их организации. Соединение первого и второго списков будет составлять существующую в компании корпоративную культуру. Перечисленные ценности характерны для корпоративной культуры любой организации. Целью же компании в плане развития корпоративной культуры обычно становится развитие и укрепление неэгоистических ценностей, делающих деятельность фирмы более эффективной и повышающих ее возможности в достижении стратегических целей. При этом ключевым вопросом является определение иерархии корпоративных ценностей.

Например, в одной из консалтинговых столичных фирм преобладают две ценности: производить работы для клиентов в срок и делать это качественно. Однако когда возникает выбор между сроками и качеством, предпочтение отдают срокам. Другим примером может стать производственная организация, где на одной чаше весов лежит такая ценность, как безопасность, а на другой -- результативность работы. Ситуация, подобная этой, представляет собой дилемму ценностей. В конце концов, приходится определяться, какое место по важности занимает безопасность в процессе производства, а какое -- результативность. Если отдать предпочтение безопасности, то необходимость дополнительных инвестиций и изменения некоторых технологических решений в ее пользу даст в результате определенную потерю эффективности. Если же сфокусироваться в первую очередь на эффективности производства, то неминуем компромисс в отношении безопасности труда.

Подобные дилеммы заставляют нас определять текущие приоритеты -- тем самым мы определяем иерархию ценностей компании. Изначально все ценности имеют для нас приблизительно равное значение, однако когда мы сталкиваемся с ними при определенных обстоятельствах, выясняется, что одни из них имеют для нас большее значение, чем другие.

При планировании корпоративной культуры организациям следует начать с выбора своего стратегического приоритета. Так, фокусом внимания корпорации может стать: культура достижений, культура, ориентированная на клиента, культура, развивающая командные действия или инновации, и др. Развитие и укрепление каждого из подобных направлений требует от компании значительных усилий и целеустремленности. Поэтому такие решения, как "хорошо бы развить все сразу", скорее всего, потерпят неудачу, они просто невыполнимы.

Системные структурированные усилия по выравниванию корпоративной культуры в соответствии со стратегией организации включают в себя диагностику существующей корпоративной культуры (определение требуемой для выполнения стратегических задач корпоративной культуры или программы необходимых изменений в сфере организационных ценностей, систем, символов и поведения) и проведение самих изменений. По всей видимости, каждой компании для начала необходим план с ясными измеряемыми целями и подробным описанием действий по изменению и укреплению культуры.

По мере введения изменений в культуру организации, скорее всего, будет происходить разделение ее работников на три лагеря. В первом окажутся сторонники: те, кто разделяет продвигаемые ценности и поддерживает изменения. Эти сотрудники в основном и возглавят Ваш процесс перемен. Во вторую группу попадут те, кто способен принять новые условия и адаптироваться под них. Дальнейшее их поведение будет определять значимость мнения людей, оказавшихся в первом и третьем лагерях. Если в третьем лагере окажутся более сильные лидеры, чем в первом, то неизбежно представители второго лагеря будут переходить в третий, и наоборот.

Третий лагерь будет состоять из людей, которые не примут новую культуру. Что будет происходить с ними в дальнейшем? Часть из них сами покинут организацию, а остальных придется уволить. В любом случае этот процесс ухода из компании (добровольно или по инициативе руководства) будет болезненным, но он неизбежен. При последующем наборе новых сотрудников важно не пополнять третий лагерь.

В любой компании резервуаром корпоративной культуры являются ее сотрудники, а ее источником -- руководители. Культура не складывается сама по себе -- ее формируют руководители, определяя ценности, способствующие реализации стратегий бизнеса, проводя последовательную политику вознаграждения носителей культуры и изолируя ее разрушителей. Корпоративная культура -- это управляемый процесс, который требует определения своих задач и плана действий. В связи с тем, что культура связана с сообщениями, то для управления формированием культуры необходимо управлять сообщениями. Примерами сообщений могут служить нормы, сложившиеся относительно систем отбора новых сотрудников, системы вознаграждения и продвижения, политики тренинга и развития, процессы управления карьерой и т. д.

Если Вы можете выделить и изменить достаточное количество источников сообщений, то Вы сможете изменить культуру компании. Речь идет не о смене ритуалов или проведении корпоративных вечеринок, а о проведении системных изменений и отслеживании измеряемых результатов.

1.4 Влияние корпоративной культуры на организационную деятельность

Современные организации рассматривают корпоративную культуру в качестве мощного стратегического инструмента, ориентирующего всех сотрудников на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение продуктивное взаимодействие.

Можно выделить два направления влияния корпоративной культуры на жизнь организации:

1. Культура и поведение взаимно влияют друга на друга;

2. Культура влияет на процесс достижения результатов.

Существует много подходов, определяющих влияние культуры на организацию.

Так, например, В. Сате выделял семь процессов, влияющих на организационную деятельность:

Кооперация между индивидами и частями организации (зависит от преобладания индивидуалистической и коллективистской культуры).

Принятие решений (зависит от разделяемых ценностей и верований, формирующих у сотрудников набор базовых предположений).

Контроль (зависит от преобладания одного из трех механизмов контроля - рыночного, административного и кланового).

Коммуникации (разделяемые положения позволяют совершать действия без слов и помогают в интерпретации сообщений).

Лояльность организации (сильная культура делает сильным отождествление и чувства сотрудника к организации).

Восприятие организационной среды (культура обеспечивает сотрудников общей интерпретацией их опыта).

Оправдание своего поведения (культура помогает членам коллектива действовать осмысленно).

Т. Питерс и Р. Уотерман выявили связь между культурой и успехом организации. Они определили ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху:

Вера в действия (откладывание решений приравнивается к их неприятию).

Связь с потребителем (потребитель является фокусом в работе организации).

Поощрение автономии и предприимчивости (внедрение новшеств, борьба с бюрократией, предоставление отдельным сотрудникам самостоятельности для проявления творчества и риска).

Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (человек - наиболее важный актив компании).

Знание того, чем управляешь (руководители имеют непосредственные контакты с подчиненными на их рабочих местах).

Не заниматься тем, чего не знаешь (отказ от диверсификации в сторону от основного бизнеса).

Простая структура и немногочисленный штат управления (менеджеры больше ориентированы на уровень выполнения подчиненными своей работы).

Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (работники понимают и верят в ценности компании, уменьшение "руководящих" вмешательств и числа регулирующих правил и процедур).

Модель, в которой в более общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Во-первых, адаптивная культура - культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и т.д.

Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям. Корпоративная культура должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели. Например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Культура IKEA базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль за издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях.

В-третьих, поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью, развивать и поддерживать систему определенных внутренних взаимоотношений между своими членами. Процесс интеграции - процесс создания и развития группы происходит одновременно с процессами решения проблем и достижения заданных целей.

В-четвертых, культура должна разделяться большинством сотрудников, а деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.

Модель AGIL исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) реализации функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании.

Р. Квин и Дж. Рорбах в модели "Конкурирующие ценности и организационная эффективность" развили и конкретизировали идеи Т. Парсонса, предложив рассматривать влияние культуры в трех измерениях: интеграция - дифференциация (упор в сторону контроля или в сторону гибкости), внутренний фокус - внешний фокус (интерес к устройству внутренних дел или к укреплению положения во внешней среде), средства/инструменты - результаты/показатели (внимание на процессы и процедуры или на окончательные результаты и показатели их измерений).

Д. Дэнисон рассматривает в своей модели четыре направления оценки организационной культуры: внешний фокус, внутренний фокус, стабильность и гибкость. Сочетание этих характеристик дает параметры оценки культуры: вовлеченность, постоянство, адаптивность, миссия. В результате исследований была установлена связь между величиной этих параметров и эффективностью организации - высокий уровень каждого параметра важен для успешной деятельности организации.

Таким образом, корпоративная (организационная) культура - это система норм и ценностей, а не простая совокупность отдельных ее элементов, мероприятий и стилевых атрибутов. Внедряя корпоративную (организационную) культуру нельзя допускать двойных стандартов, правила должны действовать для всех. Необходимо разделять требования к сотрудникам на те, которые строго обязательны для исполнения и те, которые желательны. Поскольку основная цель - способствование эффективной деятельности предприятия, корпоративная культура должна развиваться вместе с организацией и быть такой, какой она нужна в текущий момент времени.

Все вышеперечисленные модели были разработаны зарубежными специалистами и в основе формирования модели на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать индивидуальный подход, на основании экономико-организационной культуры с учетом маркетинговой ориентации.

Иначе эти модели вступили бы в противоречие с законами необходимого разнообразия, согласно которому каждая система должна отличаться специфическими особенностями, чтобы реагировать на многообразные воздействия внутренней и внешней среды. Если же такого разнообразия нет, то какие-то сигналы могут остаться незамеченными и невоспринятыми.

В настоящее время необходимо сформировать как новую систему корпоративных отношений, охватывающих весь процесс воспроизводства, так и новую концепцию внутрихозяйственных отношений нового (предпринимательского) типа, а опыт этого пока еще незначителен.

Но нравственное воспитание, экономическое и юридическое образование не помогут, если условия, в которых существует корпорация, вынуждает менеджеров обманывать государство, партнеров и персонал, не выполнять договорные обязательства и т.д. Новые российские корпорации работают в условиях высокого экономического роста, недостаточной правовой базы, преимущественно фискального интереса к их бизнесу со стороны государства. Эти условия, конечно, не способствуют формированию высокой корпоративной культуры, но, несмотря на это, наиболее перспективно мыслящие руководители стараются создавать в своих компаниях особый фирменный микроклимат, который способствует зарождению и развитию корпоративной культуры и управления.

Глава 2. Составляющие корпоративной культуры ОАО "Сбербанк России"

2.1 Организационно-управленческая структура ОАО "Сбербанк России"

История Сбербанка России началась 172 года назад, в XIX веке. За почти два столетия банк завоевал статус крупнейшего финансового института страны.

Сегодня его филиальная сеть считается уникальной - она насчитывает более 20 тысяч филиалов и отделений на всей территории России, в Казахстане, на Украине, в Беларуси, в Германии и Индии. Зарегистрировано представительство в Китае.

Сбербанк сегодня - это современный универсальный банк, который предлагает широкий спектр услуг для всех групп клиентов, активно участвует в социальной и экономической жизни страны.

Официально банк считается основанным в 1841 году, когда император России Николай I своим указом повелел учредить сберегательные кассы при Московской и Петербургской сохранных казнах.

Миссия Банка: Банк дает людям уверенность и надежность, Банк делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты; банк строит одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников.

Миссия Банка подчеркивает важнейшую роль Банка в экономике России и нашу особую социальную роль в обществе - поддержание в нем уверенности, надежности и стабильности. Миссия Банка однозначно определяет, что клиенты Банка, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности Банка как организации.

Миссия устанавливает амбициозную цель устремлений Банка - стать одной из лучших финансовых компаний мира. Она также подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации личных и профессиональных целей людей, работающих в нем.

Основной целью деятельности банка в соответствии с генеральной лицензией является привлечение денежных средств от физических и юридических лиц, а также осуществление кредитно-расчетных и иных банковских операций и сделок с физическими и юридическими лицами. Приоритетным направлением работы банка в сфере банковских услуг является обслуживание безналичных денежных расчетов физических и юридических лиц.

Основной задачей банка в области финансов является постепенное возвращение к докризисному уровню прибыльности, что, в свою очередь, потребует стабилизации качества кредитного портфеля, обеспечения возвратности необслуживаемых кредитов, а также дальнейшего роста эффективности бизнеса.

Приоритетные задачи работы с клиентами на 2013 год:

1. Существенное улучшение качества обслуживания клиентов, повышение их удовлетворенности продуктами и обслуживанием в Сбербанке;

2. Увеличение доли в активах банковской системы России за счет укрепления позиций на основных сегментах финансового рынка;

3. Развитие новых направлений бизнеса: страхование, инвестиционно- банковские услуги;

4. Развитие операций за рубежом.

В рейтинге надежности российских банков Сбербанк занял в 2011 году первое место.

В рейтингах, составленных агентством "РБК. Рейтинг", Сбербанк среди российских банков занимает:

1. 1-е место по количеству банкоматов (на 1 июля 2011 года 30629 штук);

2. 1-е место по количеству филиалов банка (по итогам 9 месяцев 2011 года 18971 филиал);

3. 18-е место по уровню информатизации по итогам 2009 года;

4. 1-е место по количеству пластиковых карт в обращении (на 1 июля 2011 года 60484470 штук);

5. 1-е место по уровню чистых активов (на 1 апреля 2011 года 8 932 180.26 миллионов рублей);

6. 1-е место по уровню прибыли (на 1 апреля 2011 года 83 863.80 миллионов рублей).

В рейтинге деловой репутации крупнейших банков России, составленном в апреле 2010 года исследовательским холдингом "Ромир", Сбербанк занял 1-е место.

В рейтинге самых ценных российских брендов в 2010 году, подготовленном компанией Interbrand, Сбербанк занял 6-е место.

Занял первые места в рейтингах узнаваемости и известности российских банков, опубликованных Национальным агентством финансовых исследований (НАФИ). Согласно данным агентства, узнаваемость Сбербанка в России составляет 96 %, известность -- 86 %.

Лидер первого рейтинга крупнейших инкассаторов РФ.

Стал лауреатом национальной премии "IT-лидер" в номинации "Банки с государственным участием".

20 мая 2011 года на церемонии награждения лауреатов премии INVESTOR AWARDS 2011 ОАО "Сбербанк России" были присуждены первое и второе места в номинации "Прорыв года на рынке капитала".

Стал лауреатом ежегодного конкурса "Банк года" сразу в двух номинациях: "Самый отзывчивый банк" и "Рекламная кампания года". Специальная награда "Самый отзывчивый банк" вручена Сбербанку за решение наибольшего числа проблем интернет-пользователей -- клиентов банка.

В 2007 году Сбербанк впервые вошёл в ежегодный список ста самых уважаемых фирм и компаний мира по версии еженедельника Barron's на 98-е место.

В рейтинге крупнейших мировых компаний Fortune Global 500 2011 Сбербанк занимает 298-е место, опустившись за год с 256-й позиции.

В рейтинге 1000 крупнейших банков мира (по объёму капитала) журнала The Banker на 1 июля 2010 года Сбербанк занимал 43-е место.

В рейтинге самых дорогих брендов мира "BrandFinance® Global 500 2011", составленном консалтинговой компанией Brand Finance, Сбербанк занял 65-е место и оказался самым дорогим российским брендом. Стоимость бренда оценена в 12 миллиардов долларов.

В рейтинге крупнейших публичных компаний Forbes Global 2000 за 2011 год Сбербанк занимает 178 место.

В рейтинге самых дорогих брендов мира "BrandZ TOP 100" за 2011 год, составленном компанией Millward Brown Optimor, Сбербанк занял 99-е место. Стоимость бренда оценена в 8,535 млрд долларов.

Удостоен награды Quality Recognition Award "За высокое качество оформления платежей в долларах США", присуждаемой The Bank of New York Mellon.

Занял 20-е место в рейтинге "Самые сильные банки мира", опубликованном в июньском номере журнала Bloomberg Markets.

Управление Сбербанка России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления Сбербанка России, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года.

Высшим руководящим органом Сбербанка является общее собрание акционеров Сбербанка России, на котором принимаются решения по основным вопросам деятельности. Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Вследствие расширения деятельности банка появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков к кандидату предъявлялись и иные требования (коммуникабельность, корпоративность, умение работать в команде и т.п.).

Сотрудники Банка склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений. Например, в период усовершенствования политики борьбы с просроченной задолженностью, зарплата сотрудникам по согласованию с ними выплачивалась не в полной мере (премиальные вознаграждения сотрудники получили в половинном размере).

Существует система наказаний за нарушение норм и ценностей организации. В основном система наказаний базируется на психологическом эффекте. Существует и система материального наказания. Так, в конце месяца каждый сотрудник в качестве премии получает определенный процент от прибыли организации, которой может быть лишен за нарушение. В Сбербанке сложилась демократическая модель управления. Принятие управленческих решений осуществляется при активном участии персонала. Обсуждение профессиональных вопросов осуществляется руководителем с привлечением конкретных специалистов.

На культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Цель - формирование чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности организации. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается буклет об организации компании - ее истории, особенностях, приоритетах. Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно по электронной почте.

Традиционны корпоративные празднования: День сотрудника Сбербанка, подведение итогов и празднование Нового года и др. Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением организационной культуры и корпоративного духа: обучение, тренинги. По электронной почте рассылаются правила делового общения.

Описанные меры создания и укрепления корпоративного духа организации не являются застывшими, монолитными. Их постоянно следует видоизменять, выкристаллизовывать, тем самым находиться в постоянном поиске оптимума для организации.

По своей организационной структуре Сбербанк России представляет собой многоуровневую систему, которая не имеет аналогов среди других акционерных банков. Она включает в себя территориальные банки, а также низовые учреждения: отделения и филиалы.

Территориальные банки и отделения Сбербанка России пользуются правами юридических лиц и имеют баланс, который входит в баланс Сбербанка. Они действуют на основе положения об этих учреждениях, утвержденного Советом директоров. Они входят в единую организационную структуру Сбербанка, обладают правами юридических лиц, осуществляют свою функцию, руководствуясь актами Центрального банка РФ и Сбербанка России. На рисунке 1 представлена форма организационной структуры Сбербанка России.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Организационная структура ОАО "Сбербанк России"

Таблица 1 SWOT-анализ ОАО "Сбербанк России"

Сильные стороны	Слабые стороны
Работа с клиентами: опыт массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база.	Управление: консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации.
Персонал: высокий профессиональный уровень сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура.	Организационная структура: масштабность, громоздкость структуры. Невозможность принимать оперативные решения в филиалах.
Репутация банка: кредитный рейтинг инвестиционного уровня, высокая репутация банка.	Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях.
Возможности	Угрозы
Кредитование физических лиц: расширение рынка потребительских кредитов.	Региональные банки: развитие региональных банков.
Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий.	Рискованность: высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций.
РЦБ: перспективы работы на расширяющемся РЦБ.	Экономический кризис: высокая вероятность возникновения экономического кризиса за рубежом, его негативное влияние на российскую экономику.

Исходя из таблицы 1 видно, что:

Сбербанк, безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для Сбербанка и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.

С развитием банковского рынка в РФ значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельности банка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.