Развитие корпоративной культуры в банковской сфере на примере ОАО "Сбербанк России"

Для устранения такой проблемной зоны необходимо строго прописать время доставки и отправки документов между структурными подразделениями.

6. Ожидание - ожидание результатов тестирования для вычисления подсистемы. При входе в специальную систему Сбербанка приходится ждать определенное время для вычисления системой необходимых данных и информации. В большинстве случаев это занимает более 2 минут. Для предотвращения таких ситуаций следует применять новые системные программы или усовершенствовать старые. Например, для каждого сектора Банка усовершенствовать необходимые для их функционирования программы, не затрагивая системы других секторов. Это в значительной степени уменьшит время тестирования системы.

7. Транспортировка - распространение наборов файлов на физических носителях (жестких дисках). Вся информация хранится на компьютерах определенное количество лет, что приводит к тому, что возникает нехватка свободного места для хранения новых файлов. Для того чтобы предотвратить такую проблему необходимо создать серверный архив файлов и документов. Документы в бумажном виде хранятся в архиве, аналогично должен быть создан архив для файлов в электронном виде.

8. Лишняя обработка - сбор количественных показателей, которые в дальнейшем не используются для анализа. Многие сотрудники для полноты отчета выполняют лишнюю работу, потратив на это огромное количество времени. Это происходит в силу своих убеждений в том, что эта работа необходима

Заключение

Построение организационной культуры Сбербанка велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Сбербанк России это:

1. Эффективная совместная работа руководителя и сотрудников.

2. Совместная разработка целей и их достижение.

3. Контроль и проверка прогресса в достижении поставленных целей.

4. Консультирование и поддержка сотрудников при выполнении задач (знание сильных и слабых сторон подчинённых, их потенциальных способностей и пределов их возможностей для организации эффективной работы).

5. Привитие сотрудникам ценностей организации.

6. Создание благоприятных рабочих условий, чтобы труд и усилия сотрудников давали наибольший эффект.

7. Развитие командного духа, поощрение командного подхода к решению задач.

8. Постоянный и систематический обмен информацией.

9. Доступность руководства для сотрудников организации.

10. Вежливость и корректность сотрудников по отношению друг к другу.

Каждый работник сам по себе и весь персонал компании в целом являются носителями корпоративной культуры. Влияние сотрудников на формирование корпоративной культуры оказывается различным, что определяется как силой их личности, так и формальным статусом в компании. Центром формирования корпоративной культуры компании являются те сотрудники, которые пользуются значительным авторитетом и имеют наибольшие полномочия. Вероятно, руководители для успешного поддержания на должном уровне и укрепления организационной культуры компании должны быть, прежде всего, эффективными менеджерами. Они должны быть уверены в себе, ставить перед собой и своими сотрудниками четкие и ясные цели, принимать людей такими, какие они есть, но в то же время не упускать возможности для обучения и развития подчиненных. Они должны в меру доверять другим и уметь делегировать ответственность, при этом не забывая о своевременном и разумном контроле.

В современных рыночных условиях внедрение инструментов Lean, таких как управление потоками создания ценности (сокращение времени между поступлением заказа и получением денег за его выполнение, устранение потерь, которые не добавляют ценности), является уже не столько выбором компании, сколько необходимостью и даже требованием российских и зарубежных заказчиков. Внедрение lean-технологий в Сбербанк России способствует совершенствованию работы управленческих механизмов и технологических систем. В самом широком смысле lean можно описать как "способ делать все больше с все меньшими затратами, при этом приближаясь к тому, чтобы обеспечивать потребителей именно тем, что им нужно". С помощью внедрения lean-технологий Сбербанк России экономит время своих клиентов, повышая качество обслуживания.

На данный момент ПСС является неотъемлемой частью Сбербанка России, которая в своей основе имеет принципы Lean. Производственная система Сбербанка необходима для того, чтобы оптимизировать скрытые резервы сотрудников и помочь им научиться более рационально использовать свои профессиональные навыки и рабочее время. С помощью проведенного анализа были выявлены пять основных ключевых элементов стратегии, которые играют важную роль в развитии Сбербанка России. Таким образом, можно сделать вывод, что ПСС является необходимым условием достижением Сбербанком своих стратегических целей.

Формирование единой команды невозможно без чувства эмоциональной причастности. Сбербанк прилагает максимальные усилия к формированию корпоративной культуры, которая соответствовала бы ценностям Банка, с одной стороны, и была бы комфортна для развития профессиональных навыков и реализации амбиций сотрудников, с другой. Важнейшей задачей при этом является формирование единого коммуникационного пространства. Сотрудники всех подразделений Банка должны чувствовать свое единство и причастность к общему делу.

Общепринятые ценности и нормы Сбербанка отражены в Кодексе корпоративной этики, который регламентирует правила поведения, обязательные для всех сотрудников Банка. Для ознакомления с этими правилами каждый сотрудник при приеме на работу подписывает "Декларацию о согласии с этическими нормами Сбербанка России". Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, призванных облегчить процесс вхождения в должность и адаптации к новой корпоративной культуре. Создана "Книга новичка", представляющая собой интерактивное медиаиздание, которое содержит всю основную информацию, необходимую новым сотрудникам. В некоторых территориальных банках проводятся специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того, существует практика закрепления на период прохождения испытательного срока персональных наставников из числа коллег, имеющих продолжительный опыт работы в Банке.

Основным инструментом внутренних коммуникаций является Интранет-портал, который содержит специальную рубрику по ПСС, разделы структурных подразделений и территориальных банков, внутренние нормативные и информационные документы. Внутренний портал является важнейшим каналом обратной связи от сотрудников к менеджменту Банка. Мы планируем дальнейшее развитие портала, в том числе в направлении создания виртуальных рабочих кабинетов.

По локальной сети сотрудники ежедневно получают специальную рассылку "Доброе утро, Сбербанк", а раз в неделю -- бюллетень "Сбербанк. День за днем", включающий краткий обзор ключевых событий Банка за прошедшую неделю. Среди других инструментов внутренних коммуникаций -- ежемесячная газета "Мой Сбербанк" и информационные доски. В Банке работает открытая телефонная линия для обращений сотрудников.

Ежемесячно персонал Банка получает Обращение Президента, на которое можно ответить со встречными комментариями и предложениями. По результатам обратной связи готовятся отчеты, которые рассылаются менеджменту Банка для ознакомления. Также существует возможность написать письмо на имя Президента, а в 2010 году Г.О. Греф провел в режиме видеоконференции первую "горячую линию" с сотрудниками.

Регулярный доступ к Интранет-порталу и электронной почте имеют не все сотрудники, особенно серьезна эта проблема для территорий, отдаленных от крупных городов, а также небольших внутренних структурных подразделений Банка. В связи с этим Сбербанк ориентирован на использование широкого спектра коммуникативных инструментов. Так, в планах Банка восстановление внутрикорпоративной газеты как печатного издания и выпуск обновленного корпоративного журнала.

В 2010 году Банк провел исследование удовлетворенности персонала количеством и качеством каналов корпоративных коммуникаций. Его результаты позволят нам правильно выбирать каналы коммуникаций в зависимости от темы сообщений и целевой аудитории.

В Сбербанке регулярно организуются разнообразные корпоративные праздники. Такие мероприятия позволяют поддерживать корпоративный дух и традиции, создавать атмосферу доверия и взаимопонимания внутри Банка, укреплять неформальные связи в коллективе, повышать лояльность сотрудников, создавать ощущение сопричастности к общей цели. Традиционно организуется празднование 8 Марта, Нового года, Дня работника Сбербанка, Дня Победы. Также ежегодно организуется проведение детских новогодних праздников, детского оздоровительного отдыха, проводятся конкурсы детского рисунка.

Корпоративная культура Сбербанка является достаточно сильной. Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Она обладает предельной ясностью приоритетов, руководство информирует работников о задачах предприятия и активно их вовлекает в решение этих задач. Организационная культура Банка ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет сотрудников в единое целое.

Список источников и использованной литературы

1. Устав Сбербанка России, утвержденный общим собранием акционеров от 4 июня 2010г.

2. "О банках и банковской деятельности": Федеральный Закон от 03.02.1996 N 17-ФЗ: ред. от 29.12.2012 N 280-ФЗ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/bank/

3. "О Центральном Банке Российской Федерации (Банке России)": Федеральный закон от 10.07.2002 № 86-ФЗ: ред. от от 29.12.2006 N 247-ФЗ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.consultant.ru/law/hotdocs/20317.html

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. / И. Ансофф. - СПб., Питер Ком, 2010. - 416с.

5. Банки и банковское дело: учебное пособие / под ред. И. Т. Балабанова. - СПб.: Питер, 2009. - 256 с.

6. Банковское дело: справочное пособие / под ред. Ю.А.Бабичевой. - М.: Прогресс, 2009.- 644с.

7. Биянова Н. Новый рынок Сбербанка. / Н. Биянова, Наиля Аскер-заде // Ведомости. 2011. № 110 (2876). - С. 13-14.

8. Внутренний стандарт сервиса на основных этапах обслуживания физических лиц в ВСП Сбербанка России. - М., 2011.

9. Вумек Джеймс П. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: учебное пособие / Вумек Джеймс П, Джонс Даниел Т -- М.,: "Альпина Паблишер", 2011. - 362 с.

10. Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить / А. Гулимова / / Управление персоналом. - 2010. - N 9. - С. 48-56.

11. Деятельность коммерческих банков: Учебное пособие/ под ред. А.В. Калтырина. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 384 с.

12. Дружинин Е.В. ''У нас запрещено безответственное и безинициативное отношение к делу'': интервью с В. Давыдиком, председателем правления "ЛОКО-Банк" [Электронный ресурс] / Е.В. Дружинин. - Режим доступа: http://www.corpculture.ru/content/osobennosti-korporativnoi-kultury-bankov

13. Жарковская Е.П. Банковское дело: курс лекций / Е. П. Жарковская, И. О. Арендс. - 2-е изд.. - М.: КНОРУС , 2011. - 400 с.

14. Желание работать и думать // Мой Сбербанк. - 2012. №18 (118). - С. 4.

15. Кейс: "Корпоративная культура: строить или навязывать" / / Кадровое дело. - 2011. - N 4. - С. 100-102.

16. Киреев В.Л. Банковское дело: учебник / В. Л. Киреев; О. Л. Козлова. - М.: КНОРУС , 2012. - 240 с.

17. Клоков Ю.А. Корпоративная культура и стили управления / Ю.А. Клоков / / Экономика и управление. - 2010. - N 4. - С. 57-60.

18. Костерина Т.М. Банковское дело: учебник для бакалавров / Т. М. Костерина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юрайт-Издат, 2012. - 332 с.

19. Кузнецов И.Н. Корпоративная культура: учебное пособие / авт.-сост. И. Н. Кузнецов. - Мн.: Книжный Дом; Мисанта, 2009. - 304 с.

20. Ольхова Р.Г. Банковское дело: управление в современном банке: учебное пособие / Р. Г. Ольхова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2012. - 304 с.

21. Погодина Г. Корпоративная культура в компании, или правила для всех / Г. Погодина / / Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - N 10. - С. 55-60.

22. Стратегические цели Сбербанка на период до 2014 г. // Стратегия развития сбербанка России на период до 2014 года. - 2010. - № 2. - С. 38-40.

23. Фабрицио Т. 5S для офиса: как организовать эффективное рабочее место / Т. Фабрицио, Тэппинг Д. Пер. с англ. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2009. -214 с., 5S for the Office: Organizing the Workplace to Eliminate Waste.

24. Шевчук Д.А. Банковское дело: учебное пособие / Д.А. Шевчук; В.А. Шевчук. - М.: РИОР , 2010. - 128 с.

Размещено на Allbest.ru