Развитие корпоративной культуры в банковской сфере на примере ОАО "Сбербанк России"

Высокий кредитный рейтинг в настоящем не имеет большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силу малой распространенности этой информации в среде широкого потребления. Со временем, с повышением финансовой грамотности населения, влияние этой информации возрастет, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени прогноза, во-вторых, в виду увеличения в стране банков с достаточно высоким международным рейтингом.

Консерватизм системы и бюрократизация банковского обслуживания в настоящем имеет относительно низкое влияние. Причиной этому служит явное лидерство Сбербанка, его авторитет среди население. Но в будущем и перспективе этот параметр может существенно снизить конкурентоспособность банка в силу развития конкурентов, работа которых в меньшей степени подчинена строгой системе.

Организационная структура банка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.

Текучесть кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы.

Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, вт. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.

Инвестиционное кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности в основном в перспективе.

Развивающийся рынок ценных бумаг будет иметь особое значение для деятельности банка в перспективе.

Развитие региональных банков в настоящее время не представляет собой большой угрозы для Сбербанка и московских банков в целом. Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что впоследствии приведет к усилению регионального сегмента.

Большой объем кредитования населения на длительный срок при нестабильной внутренней и внешней политической и экономической ситуации обуславливает рост рискованности кредитования.

Интеграция российской банковской системы в мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса на отечественную экономику, однако определенность данного параметра нельзя оценивать с высокой точностью.

2.2 Система корпоративных норм и правил, критерии выбора модели корпоративного поведения в ОАО "Сбербанк России"

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

1. Предназначение организации и ее "лицо" (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);

2. Старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинстве как критерий власти);

3. Значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

4. Обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

5. Критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп);

6. Организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);

7. Стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

8. Процессы принятия решений, кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов;

9. Распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

10. Характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний);

11. Характер социализации (кто с кем общается во время и после работы);

12. Пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей;

13. Оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

При выборе модели корпоративного управления и реализации норм и правил корпоративного поведения в ОАО Сбербанка России руководствовалось следующими критериями, прописанными в нормативно-правовых документах, определяющих цели и миссию деятельности банка, а также должностных инструкциях работников и методических рекомендациях по работе с клиентами:

1. Соответствие этого поведения закону, правопорядку, установленному в обществе.

2. Нравственность, трактуемая исходя из современных представлений о честности, справедливости, совестливости. Их однозначная интерпретация и неуклонное соблюдение - гарант верности выбранной человеком модели поведения.

3. Оценка конкретной ситуации, в которой личность действует или оказалась вследствие стечения обстоятельств. Интуитивная или умозрительная оценка ситуации является важнейшим условием оптимизации модели поведения.

4. Стимулирующая функция цели, которую ставит перед собой человек. Увлеченность целью не должна породить недооценку значения четкого соблюдения этапов движения к ней. Полезно дробить цель на последовательно выстроенные задачи, чтобы их реализация представляла собой ступени приближения к главному.

5. Самокритичная оценка собственных возможностей использования конкретной модели поведения. Разумно тщательно взвешивать все свои характеристики, избирая личное поведенческое амплуа.

6. Выделение и конкретизация собственных возможностей на основании умения использовать человековедческие технологии, которые имеют непосредственное отношение к общению. К таким технологиям относятся: индивидуальная работа с коллегами, подчиненными; "конструирование" коллективов; стимулирование делового честолюбия; речевое воздействие и т.п.

7. Психолого-половые характеристики личности, т.е. тех личностных и деловых качеств, которые партнеры по общению ожидают от человека, заинтересованного в их расположении.

Выбор той или иной модели поведения в каждой конкретной ситуации в значительной мере зависит от личности человека, с которым приходится общаться. Ценности Банка определяют тот набор правил, критериев и требований, предъявляемых к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды Банка. Эти ценности лежат в основе взаимоотношений между сотрудниками, системы управления внутри Банка, а также взаимоотношений Банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Осознание и разделение философии и ценностей Банка принципиально важно для перехода Банка на новый качественный уровень развития:

1. Порядочность.

2. Стремление к совершенству.

3. Уважение к традициям.

4. Доверие и ответственность.

5. Взвешенность и профессионализм.

6. Инициативность и креативность.

7. Командность и результативность.

8. Открытость и доброжелательность.

9. Здоровый образ жизни (тело, дух и разум).

Построение организационной культуры Сбербанка велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. На основе опроса сотрудников банка были сформулированы основные принципы работы и ценности организации, изначально была сформирована единая культура.

Сбербанк России это:

1. Эффективная совместная работа руководителя и сотрудников.

2. Совместная разработка целей и их достижение.

3. Контроль и проверка прогресса в достижении поставленных целей.

4. Консультирование и поддержка сотрудников при выполнении задач (знание сильных и слабых сторон подчинённых, их потенциальных способностей и пределов их возможностей для организации эффективной работы).

5. Привитие сотрудникам ценностей организации.

6. Создание благоприятных рабочих условий, чтобы труд и усилия сотрудников давали наибольший эффект.

7. Развитие командного духа, поощрение командного подхода к решению задач.

8. Постоянный и систематический обмен информацией.

9. Доступность руководства для сотрудников организации.

10. Вежливость и корректность сотрудников по отношению друг к другу.

Основные черты корпоративной культуры Сбербанка - здоровый консерватизм в поведении в сочетании с максимальным поощрением проявления деловой инициативы с нацеленностью на конечный результат. Особое внимание уделяется соблюдению профессиональной банковской этики. Сотрудники стремиться к максимальной определенности и прозрачности в отношениях с клиентами, что позволяет им располагать подробной информацией об основных принципах деятельности банка. Люди должны быть мотивированы на конечный результат и понимать, как он складывается. Каждый сотрудник на любом уровне не должен быть роботом. Он должен быть подготовлен профессионально, знать технологию, понимать, к каким последствия могут привести его действия. Сотрудники должны быть мотивированы не только заработной платой. Есть мотивация материальная, есть и нематериальная. Это является важной, а может быть, и самой важной частью всей внутренней корпоративной культуры банка. Каждый сотрудник не просто механически выполняет возложенные на него обязанности, а действует, нацеливаясь на конечный результат, который выражается для него лично не только в получении определенного дополнительного материального вознаграждения, но и в соучастии в процессе роста банка, в чем задействованы все без исключения члены коллектива.

Сбербанк описал принципы своей корпоративной культуры в специальном документе, с которым каждый сотрудник знакомится уже при приеме на работу. В нем дается история создания банка, разъясняются миссия, цели и стратегические приоритеты, декларируются принципы корпоративной культуры.

Миссия, ценности и Корпоративный кодекс компании - это программа действий, которая позволяет внутренним и внешним клиентам прогнозировать ее развитие и планировать взаимодействие с ней. Корпоративный кодекс выступает воплощением философии компании, ее стратегии и тактики. В нем закрепляются добровольные обязательства перед работниками и внешним миром, которые компания принимает на себя сверх тех, что предписаны законодательством. Кодекс декларирует высокий уровень деловой культуры, предполагает соблюдение высоких идейных принципов и норм, содействует четкому позиционированию компании по отношению к своим клиентам и сотрудникам.

Корпоративный кодекс служит основой развития корпоративной культуры. Он не только отражает систему ценностей компании, но и помогает транслировать эту систему ценностей вовне.

Экземпляр Корпоративного кодекса вручается при поступлении на работу каждому новому сотруднику для того, чтобы тот понимал, как вести себя с коллегами и клиентами, что приветствуется и что категорически запрещено в компании, начиная с базовых вопросов (например, внешний вид, дресс-код) и заканчивая такими сложными проблемами, как взаимоотношения с внешним миром (средства массовой информации, банковская тайна и т. п.).

Особое внимание также уделяется вопросам банковской этики и корпоративному стандарту внешнего вида банковского служащего. Сегодня, когда банк вовлечен в процесс жесточайшей конкуренции, когда все они предлагают почти одинаковый набор услуг, разница в 0,5% или в 1% депозитной ставки вряд ли может быть определяющей при принятии решения о выборе банка. Борьба за клиента ведется куда более изощренными способами - на уровне сознания и подсознания, с применением современных техник влияния. Речь идет об оказании влияния на клиента путем использования таких коммуникативных средств, как умение слушать, умение задать правильный вопрос, умение расположить к себе и установить контакт, умение профессионально выйти из конфликтной ситуации. Для сотрудника, непосредственно работающего с клиентом, это - ключевые компетенции (обязательность знания банковских продуктов и процедур не обсуждается).

2.3 Производственная система Сбербанка (ПСС)

Производственная система Сбербанка в своей основе имеет принципы Lean-менеджмента. Эти технологии призваны оптимизировать, по сути, скрытые резервы сотрудников и помочь им научиться более рационально использовать свои профессиональные навыки и рабочее время. Каждый сотрудник на своем месте должен приложить максимум усилий к тому, чтобы улучшить свою работу, чтобы стать еще эффективнее и успешнее. Менталитет каждого из сотрудников должен измениться. Каждый сотрудник должны проанализировать каждое свое действие на рабочем месте и придумать, как эти действия упростить и улучшить. Внедрение Lean в Сбербанке является беспрецедентным по своему охвату. Программа развёртывания ПСС распространяется на все отделения Сбебанка России со штатом сотрудников свыше трех человек. В результате доля отделений по всей России, переведенных на принципы ПСС, по состоянию на 1 января 2013 года составляет более 70 % от общего числа. По итогам развёртывания повышение производительности труда должно составить 50%. Главная особенность ПСС -- включение всех сотрудников компании в процесс бережливого производства. Каждый день сотрудник что?то делает лучше, эффективнее, и это отражается на его производительности труда, а потому поощряется. Одним из важнейших условий развертывания ПСС является проведение опережающего обучения персонала. По состоянию на 1 января 2013 года уже проведено 60 обучающих семинаров по внедрению Производственной системы Сбербанка. В течение года обучение пройдут все сотрудники, участвующие в развертывании ПСС.

Самое сложное во всех преобразованиях производственной системы - это формирование новой корпоративной культуры, где каждый сотрудник стремится к совершенствованию, заинтересован в результатах своей работы, думает, что можно улучшить, и предлагает свои идеи. Поэтому идеологическая составляющая этого проекта чрезвычайно серьезна. За один месяц и даже год невозможно поменять корпоративную культуру организации.

В конечном итоге Производственная система Сбербанка должна проникнуть в жизнь каждого сотрудника, чтобы каждый начал жить по простой и понятной формуле:

Lean = здравый смысл + дисциплина +постоянство

ПСС - это комплекс мероприятий, направленных на оптимизацию процессов, улучшения системы управления и изменения шкалы ценностей и поведенческих установок сотрудников.

Решив строить свою производственную систему, основанную на принципах бережливого производства, Сбербанк России вступает на путь непрерывного развития и совершенствования. Начинается создание новой философии мышления и действия, которая позволит Сбербанку удерживать лидирующие позиции на рынке, сделает сотрудников компании единой командой, нацеленной на развитие и рост. Главным является не формальное применение некоторых процедур, а сознательная интеграция философии бережливого производства в текущую деятельность.

ПСС играет важную роль в стратегии развития Сбербанка России. На данный момент существует пять ключевых элементов стратегии:

1. "Лицом к клиенту". Здесь главным является ориентация на клиента. В первую очередь, конечно, качественный сервис и удобство в обслуживании. Но не менее важно и формирование привлекательного продуктового ряда, а также грамотно выстроенная система коммуникаций с клиентами, -- только такая комплексная система позволяет привлечь внимание к продуктам и услугам, объяснить их суть и, в конечном итоге, продать их как можно большему числу людей. А главное -- сделать так, чтобы они возвращались к снова и снова.

2. Индустриализация систем и процессов. Лежит в основе построения систем и процессов управления с целью повышения их управляемости и масштабируемости. Повышает уровень организации клиентской работы, позволяет выстраивать эффективные взаимоотношения с клиентами, повышая качество и скорость обслуживания, более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.

3. Производственная система Сбербанка (ПСС).

4. Развитие сотрудников Сбербанка. Одним из пунктов является уменьшение числа сотрудников. Методика оценки компетенции, разработанная в самом Сбербанке, позволяет определить управленческий потенциал и соответствие должности.

С начала 2013 года проведена оценка более 120 тыс. менеджеров. До конца года будут проверены остальные 130 тыс. менеджеров банка. К концу 2013 году должны быть оценены профессиональные качества 200 тыс. сотрудников Сбербанка. На оценку компетенции и развитие сотрудников Сбербанк планирует направлять несколько миллионов рублей в год. Стратегия развития Сбербанка предусматривает, что до конца года персонал будет сокращен на 30%. С начала года численность сотрудников Сбербанка сократилась на 12 тыс. штатных единиц, что составило примерно 5%. Система проверок позволит Сбербанку оптимизировать кадровый состав и проводить увольнения максимально эффективно. В процессе поэтапного сокращения персонала будут ликвидированы вакансии и перераспределены объемы операций между фронт- и бэк-офисами. В качестве причин таких непопулярных мер господин Греф пояснил, что "сегодня Сбербанк компенсирует свое профессиональное и технологическое отставание от конкурентов тем, что у нас на тех же операциях занято большее количество сотрудников". А это, по словам руководителя, делает Сбербанк слабее по сравнению с конкурентами.

5. Развитие международных операций. Операции с международными банковскими картами, совершение валютных операций и международных расчетов, размещение денежных средств в любой валюте мира, лизинг и выдача кредитов на международной основе. Сейчас уже виден значительный потенциал развития на рынках соседей: Украины, Казахстана, Белоруссии. Также Греф заметил, что идет активное изучение рынков Индии и Китая. Наибольший интерес вызывает Восточная Европа.

ПСС - является одним из пяти взаимосвязанных ключевых элементов Стратегии развития Сбербанка. Успешная реализация ПСС является необходимым условием достижения Сбербанком своих стратегических целей.

Цель ПСС - превращение Сбербанка в клиентоориентированную компанию и обеспечение непрерывного повышения эффективности его работы путем стандартизации и оптимизации производственных процессов, а также постоянного применения инструментов "бережливого производства" всеми сотрудниками в своей повседневной деятельности.

Основными задачами является:

1. Оптимизация процессов. Разработка сквозных процессов с учетом потребностей клиента с целью исключения потерь, негибкости и непостоянства.

2. Образ мышления и поведения. Преобразования, обеспечивающие устойчивые изменения культуры работы, под руководством линейных руководителей.

3. Управленческая инфраструктура и оценка результативности. Оценка и контроль эффективности на всех уровнях компании.

ПСС - это комплексный подход, включающий оптимизацию процессов, обеспечение управленческой инфраструктуры и изменение образа мышления и поведения сотрудников. Именно комплексный подход необходим в реализации ПСС для достижения долгосрочного эффекта непрерывных улучшений.

Что касается оптимизации процессов, то она обеспечивает сокращение потерь, негибкости и непостоянства. Все что делают сотрудники Сбербанка, они это делают, только если клиенту это нужно (он готов за это платить). Каждый сотрудник должен нести ответственность за решение той или иной проблемы. Улучшения в работе должны быть видны каждый день, пусть даже самые незначительные. Также должна быть формализованная система инновации и обратной связи.

Управленческая инфраструктура и оценка результативности включает в себя - четкие цели и ежедневный контроль их достижения, прозрачная система мотивации, максимальное делегирование полномочий в рамках утвержденных процессов, контроль результата, а не процесса.

Управленческая инфраструктура и оценка результативности обеспечивает поддержку внедряемых изменений:

1. Определение ключевых показателей эффективности подразделений.

2. Организация доски результативности для отслеживания полученных результатов ключевых показателей эффективности.

3. Проведение наставничества с "отстающими" сотрудниками; обмен передовым опытом с "лидерами".

4. Проблемы, их основные причины и идеи по совершенствованию работы обсуждаются в группе ежедневно и еженедельно.

Образ мышления и поведения каждого сотрудника Сбербанка должен складываться из таких элементов как: клиент - это наше все, у сотрудников должна быть постоянная нацеленность на результат, стремление к самосовершенствованию, принятие ответственности, неравнодушие, доброжелательность и открытость.

Изменение мышления и поведения необходимы для закрепления достигнутых результатов.

Чтобы сотрудник компании изменил свое поведение нужно:

1. Подавать пример. Видеть перед собой положительный пример (руководителя, коллег).

2. Воспитывать понимание и воззрение. Сотрудник должен понимать почему он должен изменить свое поведение.

3. Развивать навыки. Иметь возможность учиться, освоить новые навыки.

4. Обеспечить нормативную поддержку. Сотрудник должен знать, что в компании существуют формальные процессы, нормативы, поддерживающие изменения.

Из этих четырех элементов и образуется мышление и поведение каждого сотрудника Сбербанка.

Система 5S - это инструмент бережливого производства, позволяющий оптимизировать и поддерживать комфортную и производительную рабочую среду. Помимо этого система 5S полезна при подготовке к сертификации по стандартам ISO 9000 и 9001.

Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, содержание в чистоте, соблюдение порядка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим офисом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

Система 5S - это создание эффективного рабочего места. Сбербанку России система необходима для:

1. Устранения потерь, связанных с плохо контролируемыми процессами;

2. Обеспечения полного контроля размещения материалов и предметов в рабочей зоне;

3. Стандартизации непрерывного совершенствования критически важных процессов и параметров.

До применения системы 5S рабочее место сотрудника выглядит так:

1. Беспорядок в шкафу и на рабочем месте;

2. Документы не отсортированы (при необходимости взять нижнюю папку, необходимо перекладывать верхние);

3. Излишние товарно-материальные запасы;

4. Отсутствие стандартов маркировки для быстрого поиска необходимого документа (информации);

5. Избыточное количество документов;

6. Избыточное количество канцелярских принадлежностей;

7. Наличие предметов, не относящихся к работе.

Данная система включает в себя следующие мероприятия:

1. Сортировка - сортировка всего, что находится в рассматриваемой зоне, и удаление из нее ненужных предметов. Значение этого мероприятия можно выразить так: "Сомневаешься в нужности вещи - избавься от нее". В Сбербанке, чтобы определить нужен ли предмет или нет, вешают красные ярлыки с датой или помещали в контейнер с красным ярлыков. Так легче определить частоту использования предмета.

2. Соблюдение порядка - оптимальное расположение нужных предметов для возможности легкого и эффективного доступа к ним и сохранение такого расположения. Здесь ключевая фраза: "Место для каждой вещи, и каждая вещь на своем месте". Сотрудники банка следуют следующим критериям: доступность, наглядность, безопасность. Основное правило: любая вещь должна быть найдена не более, чем за 30 секунд.

3. Содержать в чистоте - удаление загрязнений, поддержание чистоты и использование процедур уборки для того, чтобы проверить, содержится ли рабочее место и оборудование в соответствии с утвержденными нормами. Девиз этого этапа: "Наведи чистоту и поддерживай ее".

4. Стандартизация - создание основных правил или руководящих принципов, позволяющих содержать рабочее место в порядке и чистоте; наличие наглядных и понятных каждому стандартов для этого. Суть этапа можно выразить так: "Если ты не видишь - ты не знаешь, а если не знаешь, то не можешь и управлять".

5. Совершенствование и поддержание достигнутого результата - этот этап включает в себя обучение и передачу информации для того, чтобы все выполняли стандарты 5S. Здесь применимо следующее пожелание: "Поддерживай достигнутое, совершенствуй и забудь про обвинения".

Внедрение ПСС начинается с планирования основных мероприятий, необходимых ресурсов для развертывания ПСС в конкретном подразделении. Немаловажную роль играет обучение персонала основным инструментам бережливого производства. Обучение проводят квалифицированные тренеры корпоративного университета Сбербанка России. После обучения в подразделении формируется команда сотрудников, которые выбирают один-два процесса для оптимизации. Применяя инструменты бережливого производства, команда зарисовывает процессы, находит узкие места (потери) в процессе, после чего анализирует причины, по которым возникают проблемы, вырабатывает решения и внедряет наработанные решения.

Как показывает практика, внедрение этой системы позволяет на 20-30% повысить производительность труда. И это не предел. В 2013 году виден потенциал дальнейшего роста производительности труда без увеличения штатной численности. По итогам внедрения ПСС среднее время ожидания в очереди в розничной сети сократилось. Высвобожденные трудовые ресурсы были переквалифицированы, в офисах появились консультанты и клиентские менеджеры. Продажи ключевых банковских продуктов розничного блока выросли в три раза, в малом бизнесе - в два с половиной раза.

Благодаря ПСС и бережливому производству в Сбербанке реализуется решение таких задач как: оптимизация рабочей нагрузки, стандартизация и сокращение времени осуществления процессов, снижение количества ошибок и повышение качества работы, ликвидация ненужной и лишней работы, повышение мотивации в компании и повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников компании.

2.4 Бережливое производство как составляющая корпоративной культуры ОАО "Сбербанк России"

Бережлимвое произвомдство (lean production, lean manufacturing -- англ. lean -- "тощий, стройный, без жира"; в России используется перевод "бережливое", также встречаются варианты "стройное", "щадящее", "рачительное", помимо этого встречается вариант с транслитерацией -- "лин") -- концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Тайити Оно (1912--1990), отец производственной системы компании Toyota и бережливого производства, будучи ярым борцом с потерями, выделил 7 видов потерь:

1. Потери от исправления и переделки. Потери данной категории возникают, когда время тратится на переделку, исправление, повторное выполнение работы. Понятно, что работу нужно выполнять правильно с первого раза. Потери выражаются в затратах дополнительного времени, материалов, энергии, использовании оборудования и людских ресурсов.

2. Потери от ожидания. Ожидание чего-либо (людей, информации или оборудования) - это потери. Ожидание означает необходимость приостановить работу, простой возникает и у людей, и у оборудования. Важно как можно скорее устранить первопричину таких потерь. Обычно это столь же просто сделать, как сорвать с ветки низко висящий плод. Кроме того, это поможет вам осознать другие проблемы, о которых вы не имели представления.

3. Потери от ненужных движений и перемещений. Любое движение, которое не добавляет ценности продукту, - это потери. Малопродуктивный рабочий процесс и непродуманный дизайн офиса заставляют лишний раз переходить с места на место, наклоняться, тянуться за чем-либо.

4. Потери от излишней обработки. Выполнение работы или какого-либо усилия, которые не нужны потребителю, приводят к потерям. С точки зрения заказчика, излишняя обработка не добавляет ценности, и он не будет за это платить. Желая устранить такие потери, необходимо задать вопрос: "Какова основная функция данной процедуры и не слишком ли много действий совершается?". Можно заметить, что действительно выполняется избыточная работа. Вот несколько типичных примеров, иллюстрирующих сказанное:

1. Изготовление переплета и специального титульного листа для отчета, который будет извлечен из итогового документа и помещен на хранение в шкаф;

2. Распечатывание 100-страничного отчета, когда необходима только первая страница (краткое описание);

3. Получение двух-трех согласовывающих подписей на документе, когда достаточно и одной;

4. Неоднократная обработка поступившего заказа.

Основной причиной такого рода потерь является привычка. Менеджеры привыкают делать что-либо определенным способом, что перестают видеть альтернативные варианты.

5. Потери от простоев оборудования. Потерями является любое время ожидания, которое возникло вследствие поломок оборудования, снижения его производительности или вынужденного изменения режимов работы. Сюда же относят и такие причины, как выход из строя и ухудшение состояния оборудования.

6. Потери от излишних запасов. Любые излишние запасы - это потери. Даже если запас является не более чем страховкой, это тоже потери, поскольку вы уже заплатили за то, что не используете в данный момент. Неиспользуемые материалы, инструменты, оборудование, книги и другие предметы, которые можно определить как излишние запасы, занимают немало места. Можно посчитать, сколько вы платите за каждый квадратный метр офиса и сколько метров этой площади занято стеллажами и шкафами, в которых хранятся излишние запасы. Затем добавьте сюда затраты на людей, которые обслуживают эти запасы, оцените потенциальное влияние этих запасов на безопасность в офисе.

Одной из основных категорий, наиболее подверженных такого рода потерям, без сомнения, является документация. В большинстве компаний документация хранится повсюду. Иногда компании вынуждены специально арендовать помещения, чтобы хранить документы, которые им на самом деле не нужны.

7. Потери от проверок. Чтобы сократить потери от разнообразных проверок и контрольных операций, всем необходимо придерживаться новых правил. Для начала следует осознать, что причиной брака является несоответствующий способ выполнения работы. Если обязанности выполняются правильно, проверки не нужны. Наличие контроля обусловлено, прежде всего, страхом перед ошибками, которые могут возникнуть при выполнении действий. Проверка выявляет дефекты только после того, как они уже возникли. Другими словами, проверка лишь обнаруживает потери. Процесс проверки не добавляет ценности, наоборот, сам становится одним видом из потерь. Стоит задуматься о том, сколько усилий и времени затрачивается людьми, осуществляющими контроль, о том количестве отчетов, которые они составляют. Эти отчеты кто-то читает, основываясь на них, принимает какие-то меры, вся документация где-то хранится, порождая новые потери.

В Производственной системе Сбербанка России принято выделять 8 основных видов потерь:

1. Интеллект - выполнение работы, не свойственной уровню подготовки: решение рутинных, типовых заданий высокооплачиваемыми специалистами;

2. Движение - лишние перемещения сотрудников: переписка со сторонними организациями через интернет, электронную почту - для этого приходится переносить данные на интернет киоск;

3. Переделывание - перезапуск версий ПО в результате обнаруженных ошибок;

4. Запасы - хранение канцелярских товаров, оборудования сверх необходимого количества;

5. Перепроизводство - поступление одних и тех же документов в электронном и бумажном виде;

6. Ожидание - ожидание результатов тестирования для вычисления подсистемы;

7. Транспортировка - распространение наборов файлов на физических носителях;

8. Лишняя обработка - сбор количественных показателей, которые в дальнейшем не используются для анализа.

В современных рыночных условиях внедрение инструментов Lean, таких как управление потоками создания ценности (сокращение времени между поступлением заказа и получением денег за его выполнение, устранение потерь, которые не добавляют ценности), является уже не столько выбором компании, сколько необходимостью и даже требованием российских и зарубежных заказчиков.

Таким образом, необходимость ведения системной работы по Lean исходит из:

1. Требований потребителей (контракты, анкеты потенциальных потребителей);

2. Требований стандартов (ISO 9001, ISO/TS 16949, IRIS и т. д.);

3. Положительного опыта зарубежных и российских предприятий;

4. Внутренних целей предприятия (стратегические решения на долгосрочный/среднесрочный период).

Для того чтобы продолжать оставаться конкурентоспособными, а тем более при наличии цели по расширению рынков сбыта продукта (услуги), внедрение Lean является жизненно необходимым и своевременным.

Система Lean эффективна абсолютно во всех областях (от машиностроения до здравоохранения) и сферах деятельности (от производства до офиса).

В рамках внедрения стратегии развития Сбербанка России на период до 2014 года принципиально важным направлением работы банка является максимальная ориентация на клиента. Комплексная перестройка процессов и систем и их перевод на "промышленную" основу позволит повысить качество обслуживания клиентов. Банк заботится о доступности точек обслуживания, уделяя внимание не только крупным городам, но и сельским филиалам в отдаленных уголках страны.

Установка нового терминала - это еще один маленький шаг по внедрению lean-технологий в работу, на которые делается упор в стратегии развития Сбербанка России. На данный момент в республике Чувашия действуют уже 152 устройства самообслуживания.

Внедрение lean-технологий способствует совершенствованию работы управленческих механизмов и технологических систем. В самом широком смысле lean можно описать как "способ делать все больше с все меньшими затратами, при этом приближаясь к тому, чтобы обеспечивать потребителей именно тем, что им нужно". Таким образом, банк движется к созданию офисов самообслуживания, куда клиент может прийти в любое время суток и воспользоваться различными услугами банка: обменять валюту, снять наличные деньги, погасить кредит и осуществить коммунальные платежи, как наличными средствами, так и с помощью банковской карты без комиссии. С помощью внедрения lean-технологий Сбербанк России экономит время своих клиентов, повышая качество обслуживания.

Стратегия Сбербанка России направлена на развитие его огромного потенциала и реализацию уникальных возможностей, которые предоставляет российский рынок и международная финансовая система. Маленькие шаги, такие как, например, установка устройств самообслуживания в отдаленных районах республики, помогают банку двигаться вперед, оставаясь мощнейшим финансовым институтом страны.

Также благодаря lean-технологиям удалось достигнуть качественных улучшений:

1. Вдвое сократить время ожидания в очереди, сгладить пиковые “наплывы” клиентов за счет отмены обеденного перерыва и универсализации операционных окон, сократить время совершения операций.

2. По части количественных результатов стоит отметить двукратное увеличение темпов роста приема коммунальных платежей, 7,5-кратный рост непроцентного дохода по блиц-переводам по сравнению с контрольной группой, значительную экономию бумаги.

2.5 Клиентоориентированность, как составляющая корпоративной культуры ОАО "Сбербанк России"

В условиях рыночных отношений успех предприятия на рынке потребительских услуг напрямую зависит от востребованности его продукта клиентом. Отличительной особенностью услуги является то, что она производится и потребляется одновременно, что обуславливает высочайшее значение ориентации предприятия на максимальное удовлетворение клиента. Данное свойство организации принято называть клиентоориентированностью.

Принцип клиентоориентированности прочно утвердился в теориях управления обслуживанием. Консалтинговые агентства реализуют множество семинаров, нацеленных на формирование клиентоориентированного операционного персонала, однако потенциал клиентоориентированного подхода не ограничивается только операционным уровнем. При полноте реализации данного подхода клиентоориентированность должна стать характеристикой деятельности самой компании, в числе приоритетов которой место интересов клиента должно быть четко определено.

Понятие клиентоориентированности по своей значимости сопоставимо с понятием конкурентоспособности с той разницей, что конкурентоспособность подразумевает соответствие организации конъюнктуре рынка в целом, а клиентоориентированность отражает степень соответствия предприятия ожиданиям потребителей. В связи с этим уместно говорить о стратегическом управлении клиентоориентированностью, поскольку предприятие, которое руководствуется интересами клиента в своей деятельности, делает выбор в пользу долгосрочных отношений с клиентом, зачастую отказываясь от сиюминутных выгод.

Систематизация публикаций, посвященных исследованию клиентоориентированных предприятий, позволяет выделить факторы, свидетельствующие о высокой степени ориентации предприятия на удовлетворение потребностей клиентов. К числу таких факторов можно отнести организацию доступной системы продаж услуг и сопутствующих продуктов; сегментацию клиентской базы, основанную на выработке особых технологий работы с каждым сегментом или с наиболее ценными клиентами; наличие политики формирования клиентской базы, ключевых способов определения ее целей, приоритетов, ресурсов. Важным элементом формирования клиентоориентированного подхода является также создание регламентов и кодексов работы персонала с клиентами, кодекса прав клиентов и системы контроля его соблюдения, соблюдение принципа тотальности уровня клиентской работы, что означает соблюдение требования качественного взаимодействия с клиентами во всех точках продаж. Не менее важное значение имеет также организация коммуникации с клиентами такими способами, как использование интернет-сервиса, создание удаленных терминалов, регулярные встречи руководства с ключевыми клиентами. Для поддержания уже достигнутого уровня удовлетворения клиентов и формирования потенциала роста компании в этом направлении также требуется организация регулярного повышения квалификации сотрудников, мониторинга качества обслуживания клиентов, оценка удовлетворенности клиентов оказанными услугами.

Клиентоориентированность является комплексным качественным показателем, поэтому его сложно интерпретировать и делать заключения о характере его изменения. При условии трансформации качественных показателей в количественные появляется возможность, как сопоставления данных, так и использования практически неограниченного инструментария для их анализа. В связи с этим разработка методов количественной интерпретации качественных показателей клиентоориентированности открывает новые возможности в управлении персоналом.

Сбербанк реализовал проект по внедрению управления качеством клиентских данных. Данный проект представляет собой новый алгоритм, который позволил нормализовать и стандартизировать клиентские данные. Система была внедрена с 2012 года во всех территориальных банках Сбербанка России и позволила достичь 90-процентного уровня качества данных в системе "Единый профиль клиента".

1 октября 2008 года Наблюдательный совет Сбербанка России единогласно одобрил Стратегию развития Сбербанка до 2014 года. Основным направлением преобразований является максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Сбербанка в "сервисную" компанию. Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а также навыки и возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений, станут важной основой конкурентного преимущества Банка.

С практической точки зрения, для того чтобы ориентация на клиента не осталась лозунгов, Банк существенным образом изменит многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и создания внутри Банка выделенной вертикали продаж и обслуживания в рознице, заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке и изменением процессов и процедур в подразделениях, связанных с сопровождением клиентских операций.

Ориентированная на клиента модель бизнеса наилучшим образом позволит Банку воспользоваться своими конкурентными преимуществами: широкой клиентской базой, в том числе на треть сформированной в рамках зарплатных проектов, широкой сетью точек продаж, сильным брендом и высокой степенью доверия населения. Именно сочетание комплексной модели работы с клиентами с масштабом деятельности будет являться источником конкурентного преимущества Сбербанка в розничном бизнесе. Реализация такого подхода обеспечит рост перекрестных продаж и доходов темпами, опережающими рынок, что позволит сохранить позиции Банка на рынке вкладов и укрепить конкурентные позиции на рынке розничного кредитования.

Розничная стратегия Банка состоит из шести основных элементов:

1. Интегрированное продуктовое предложение, построенное на базе расчетно-кассового обслуживания -- текущего счета и дебетовой карты с расширенной функциональностью (автоматические платежи и транзакции, удобный доступ через все каналы), пакетирование "базового" продукта с другими на уровне ценообразования и функциональности, конкурентные предложения по другим значимым продуктам (потребительским и жилищным кредитам, кредитным картам и т.д.), развитие новых направлений (страхование, управление активами и т.д.).

2. Интенсивное развитие всех каналов продаж и обслуживания ("Сбербанк всегда рядом") -- формирование полнофункциональной многоканальной системы обслуживания клиентов и изменение структуры транзакций за счет перевода большей части операций в автоматизированные каналы продаж и обслуживания.

3. Реализация новой модели работы ВСП (внутренних структурных подразделений) на базе ПСС. Особенностью данного подхода является комплексное сочетание инструментов оптимизации процессов, поддерживающих постоянное совершенствование работы управленческих механизмов и технологических систем, а также изменение менталитета сотрудников Банка и их подхода к своей работе. В результате ожидается рост производительности труда на 50% и более, что высвободит ресурсы для улучшения качества обслуживания и более интенсивной работы с клиентами в области продаж банковских продуктов.

4. Повышение качества обслуживания клиентов также предполагает сочетание изменений процессов и процедур, с одной стороны, и изменений в менталитете и поведении сотрудников Банка на основе адресных программ обучения совместно с процессом развертывания ПСС в ВСП -- с другой. Банк внедрит систему мониторинга качества обслуживания и клиентского сервиса на основе обратной связи с клиентами, результатов "аудита" деятельности каналов продаж и обслуживания, данных информационных систем Банка и увяжет ее с системой мотивации и оплаты труда соответствующих категорий сотрудников.

5. Построение систематического навыка продаж во всех каналах Банка и формирование "промышленных" навыков управления взаимоотношениями с клиентами и перекрестных продаж в рамках адресных кампаний. Реализация этих задач будет идти поэтапно, и в результате Сбербанк получит возможность создавать персонализированные предложения для каждого клиента, адресным и интегрированным образом доводить их до клиента через множество каналов и одновременно управлять тысячами маркетинговых кампаний, ориентированных на микросегменты клиентов.

6. Во взаимосвязи с изменениями в области продуктов, каналов и качества обслуживания Банк планирует развивать и укреплять бренд, осуществив переход от существующего "инертного" доверия ("Банк не обанкротится") к концепции "позитивного доверия" ("Банк финансово устойчив, удобен, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем хорошо обслужат, он поможет принять сложное финансовое решение исходя из интересов клиента"). Параллельно Банк рассмотрит вопросы обновления логотипа, визуализации бренда и внешнего вида точек продаж.

Глава 3. Проблемные зоны в области формирования корпоративной культуры ОАО "Сбербанк России" и возможные пути совершенствования

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности организации выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

Позитивная корпоративная культура стимулирует результативность деятельности организации, ее развитие (признаки: личностно-ориентированная, интегративная, стабильная). При описании банка в терминах "позитивной" культуры можно услышать, например, такие определения, как "молодой", "энергичный", "дерзкий", "впередсмотрящий", "великолепный" и т.п.

Негативная корпоративная культура препятствует эффективному функционированию организации и ее развитию (признаки: функционально-ориентированная, дезинтегративная, стабильная либо нестабильная). Определениями "негативной" культуры банка могут быть "консервативный", "солидный", "надежный", "скучный" и т.п.

В данном случае, общее впечатление складывается как о негативной корпоративной культуре.

Характер организационной культуры любого банка проявляется через систему отношений:

1. Отношение сотрудников к своей работе;

2. Их отношение к банку как к объективному условию осуществления профессиональной деятельности;

3. Функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации отношения и к деятельности и к банку.

Механизмы влияния организационной культуры на деятельность банка заключаются в том, что сотрудники прогнозируют развитие ситуаций, относительно которых они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя эти модели в своей деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации.

В Сбербанке России к основным факторам корпоративной культуры относят:

1. Ценности, указываемые руководством (например, отношение к качеству и услугам клиенту);

2. Стиль управления (в данном случае декларируется демократический стиль);

3. Историю и истоки бизнеса (старейший Банк России, гарант стабильности);

4. Природу бизнеса (например, культура в инвестиционных банках отличается от культуры сберегательных банков, так как род их бизнеса и клиентура очень различны);

5. Штат сотрудников (возраст, уровень образования, соотношение количества мужчин и женщин, наличие или отсутствие акцента на выслугу лет при вознаграждении и продвижении - все это отличает одну культуру от другой);

6. Стадия жизненного цикла банка (более молодые банки обычно менее формальны, чем старые, управляемые больше правилами и инструкциями; персонал "распадающихся" банков чаще всего проявляет апатию и неинициативен).

Проблемными зонами являются:

1. Переутомление и перегрузка работников;

2. Возникновение стрессовых ситуаций, страх "отставания в развитии".

Эти проблемные зоны связаны со спецификой деятельности: постоянное повышенное внимание, ответственность, взаимодействие с клиентами и коллегами.

Для предотвращения появления подобных проблемных зон необходимо в каждом офисе Сбербанка организовать комнаты отдыха, в которых каждый сотрудник мог бы отдохнуть в свое обеденное время и время отдыха. Что касаемо обеденного времени, то необходимо четко определить время обеда для каждого специалиста всех отделов. При прохождении мною практики, было замечено, что специалисту по обслуживанию физических лиц на обед выделено 30 минут, всем остальным работникам - 1 час. Также было замечено, что в офисе отсутствует четкий график перерывов на обед. Следовательно, каждый сотрудник имеет право уйти на обеденный перерыв в любое время. Но, в связи с огромным потоком клиентов и перегрузкой, сотрудник либо тратит меньше времени на обед, либо иногда и вовсе не обедает.

Также необходимо ослабить влияние Доски результативности на каждого работника Сбербанка. На Доске результативности фиксируются итоги работы каждого сотрудника. Помимо этого на ней отражены плановые показатели сотрудников на рабочий день. Многими работниками эти показатели не выполняются, что приводит к страху "отставания в развитии".

Наиболее важной проблемой в Сбербанке является избыточный бюрократизм, который негативно сказывается на корпоративной культуре. Для решения этой проблемы надо просто расслабить уровень бюрократизма, так как некоторые данные, возможно, получить, связавшись со специалистами организаций, которые сотрудничают со Сбербанком.

Проанализируем 8 видов потерь, о которых писалось в пункте 2.4. В Производственной системе Сбербанка России принято выделять 8 основных видов потерь:

1. Интеллект - выполнение работы, не свойственной уровню подготовки: решение рутинных, типовых заданий высокооплачиваемыми специалистами.

Решением этой проблемы станет наем одного специалиста для работы со стандартными, типичными заданиями. А также необходимо четко прописать обязанности каждого сотрудника для того, чтобы у них не оставалось вопросов о том, чьи обязанности по выполнению того или иного задания.

2. Движение - лишние перемещения сотрудников: переписка со сторонними организациями через интернет, электронную почту - для этого приходится переносить данные на интернет киоск.

Для решения такого рода проблем необходимо на каждом рабочем месте установить интернет с ограничением потребляемого трафика. Также возможно установить запрет на посещение развлекательных досуговых сайтов с целью эффективного использования рабочего времени.

3. Переделывание - перезагрузка версий ПО в результате обнаруженных ошибок.

Ни для кого не секрет, что именно в таких крупных организациях, как Сбербанк, очень часто можно встретиться с такими проблемами, как зависание системы. В результате этого приходится перезагружать компьютер, входить в систему обслуживания и по-новому вводить данные клиента. Это занимает не менее 5 минут. Ввиду этого высока вероятность потери клиента. Для того чтобы устранить такие проблемы, необходимо обновлять офисную технику.

4. Запасы - хранение канцелярских товаров, оборудования сверх необходимого количества. Нет никакой необходимости в хранении огромного количества канцелярских товаров, так как они не являются дефицитным товаром. Для того, чтобы устранить такого вида потери можно просто уменьшить количество запасов.

5. Перепроизводство - поступление одних и тех же документов в электронном и бумажном виде. Не четко продуманная курьерская служба приводит к тому, что необходимые документы иногда не доставляются вовремя и приходится связываться с головными офисами для того, чтобы получить копии каких-либо документов в электронном виде. И уже потом эти документы доставляются по адресу.