Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Контроль и регулирование работ по инновационному проекту на примере ЗАО "Ресурсконтракт"

Контроль и регулирование работ по инновационному проекту на примере ЗАО "Ресурсконтракт"

Анализ системы управления процессами контроля и регулирования инновационной деятельности организации. Разработка мероприятий по ее совершенствованию. Постановка системы менеджмента качества на современной информационной платформе. Оценка ее эффективности.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 22.11.2013
Размер файла 2,0 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВОЛЖСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ имени В.Н. ТАТИЩЕВА» (ИНСТИТУТ)

Факультет - экономический

Специальность - менеджмент организации

Кафедра менеджмент организации

КОНТРОЛЬ И РЕГУЛИРОВАНИЕ РАБОТ ПО ИННОВАЦИОННОМУ ПРОЕКТУ НА ПРИМЕРЕ ЗАО «РЕСУРСКОНТРАКТ»

Дипломный проект

Щелкунова Станислава Александровича

Тольятти 2011

Введение

Современный этап мирохозяйственного развития характеризуется ускоренными темпами научно-технического прогресса и возрастающей интеллектуализацией основных факторов производства. Интенсивное проведение исследований и разработка на их основе новейших технологий, выход с ними на мировые рынки и развертывание международной интеграции в научно-производственной сфере в рамках формирующейся глобальной экономики фактически уже стали стратегической моделью экономического роста для индустриально развитых стран.

В настоящее время на долю новых или усовершенствованных технологий, оборудования и других продуктов, содержащих новые знания или решения в развитых странах Запада приходится от 70 до 85% прироста валового внутреннего продукта.

Разработка и реализация инновационных проектов связаны с долговременным отвлечением значительных финансовых, материальных и других ресурсов, экономическая и функциональная отдача от которых наступает отнюдь не скоро. Поэтому принятию инвестиционных решений предшествует глубокий комплексный анализ. Его принципы и механизмы постоянно совершенствуются, что позволяет повысить уровень обоснований.

Любой инновационный проект, являясь проектом инвестиционным, требует учета различного рода факторов, которые могут оказать влияние на финансово-экономические показатели. Поэтому при отборе инновационных проектов важно учитывать именно финансовые критерии, такие как стоимость проекта, формы и методы его финансирования.

Процесс правильного и адекватного выбора форм и методов финансирования инновационной деятельности в организации в настоящее время в условиях нестабильной внешней среды и неустойчивого финансового рынка приобретает особую значимость, поскольку именно сейчас необходимо делать больше и с наименьшими затратами. Определение приоритетов необходимо, и они должны устанавливаться исходя из общих целей предприятия.

Основной целью дипломного проекта является рассмотрение особенностей контроля и регулирования инновационных процессов, проведение анализа предприятия, а также предложения инновационных проектов для реализации их на предприятии.

В соответствии с данной целью в дипломном проекте были поставлены следующие задачи:

· рассмотреть теоретические основы контроля и регулирования работ по инновационному проекту;

· дать краткую характеристику предприятию;

· провести анализ предприятия;

· разработать мероприятия по решению проблем;

· предложить инновационные проекты для реализации их на предприятии.

Объектом исследования является предприятие ЗАО «Ресурсконтракт».

Данный дипломный проект выполнен на базе информации, полученной из учебной и научной литературы отечественных и зарубежных авторов, а также из других источников: сети Internet, периодических изданий, средств массовой информации, данных отчетности предприятия.

1 Теоретические основы контроля и регулирования работ по инновационному проекту

1.1 Понятие и сущность инновационных проектов

В отечественной практике концепция управления проектами нашла отражение в широком применении программно-целевого метода управления, предусматривающего формирование и организацию выполнения целевых комплексных программ (ЦКП), представляющих собой комплекс взаимоувязанных мероприятий, направленных на достижение конкретных социально-экономических целей. Развернутая система проектов и программ реализуется и в научной, и в инновационной сферах. Инновационные проекты и программы их реализации составляют существенную часть формирующегося хозяйственного механизма управления научно-техническим развитием страны.

Понятие «инновационный проект» рассматривается как форма целевого управления инновационной деятельностью, процесс осуществления инноваций, комплект документов.

Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей на приоритетных направлениях развития науки и техники. Как процесс осуществления инноваций - это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к инновациям. В то же время инновационный проект - это комплект технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта. Наиболее полно и комплексно сущность проекта проявляется в его первом аспекте. Учитывая все три аспекта понятия «инновационный проект», можно дать следующее его определение.

Инновационный проект - это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных, оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи, выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации.

К основным элементам инновационного проекта относятся:

- сформулированные цели и задачи, отражающие основное назначение проекта;

- комплекс проектных мероприятий по решению инновационной проблемы и реализации поставленных целей;

- организация выполнения проектных мероприятий, т.е. увязка их по ресурсам и исполнителям для достижения целей проекта в ограниченный период времени и в рамках заданных стоимости и качества;

- основные показатели проекта (от целевых - по проекту в целом, до частных - по отдельным значениям, темам, этапам, мероприятиям, исполнителям), в том числе показатели, характеризующие его эффективность.

Рисунок 1 - Основные элементы инновационного проекта

Инновационные проекты могут формироваться в составе научно-технических программ, реализуя задачи отдельных направлений (заданий, разделов) программы, и самостоятельно, решая конкретную проблему на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Задачи инновационных проектов. Формирование инновационных проектов для решения важнейших научно-технических проблем (задач) обеспечивает:

- комплексный, системный подход к решению конкретной задачи (цели) научно-технического развития;

- количественную конкретизацию целей научно-технического развития и строгое отражение конечных целей научно-технического развития и строгое отражение конечных целей и результатов проекта в управлении инновациями;

- непрерывное сквозное управление процессами создания, освоения, производства и потребления инноваций;

- обоснованный выбор путей наиболее эффективной реализации целей проекта;

- сбалансированность ресурсов для реализации инновационного проекта;

- межведомственную координацию и эффективное управление сложным комплексом работ по проекту.

Основные участники инновационного проекта.

Реализация замысла инновационного проекта обеспечивается участниками проекта. В зависимости от вида проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Вместе с тем все эти организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в конкретные группы (категории) участников проекта. Схематическое изображение основных участников проекта приведено в рисунке 2.

Рисунок 2 - Основные участники проекта

Заказчик - будущий владелиц и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое лицо, так и юридическое.

Инвестор - физические или юридические лица, вкладывающие средства в проект. Инвестор может быть и заказчиком. Если это не одно и то же лицо, то инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта. Инвесторами в РФ могут быть: органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом; организации, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности; международные организации, иностранные юридические лица; физические лица - граждане РФ, иностранные граждане. Одним из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта, является банк.

Проектировщик - специализированные проектные организации, разрабатывающие проектно-сметную документацию. Ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая генеральным проектировщиком. За рубежом ее представляют архитектор и инженер. Архитектор - это лицо или организация, имеющие право профессионально, на основе соответствующим образом оформленной лицензии выполнять работу по созданию проектно-сметной документации. Инженер - это лицо или организация, имеющие лицензию на занятие инжинирингом, т.е. комплексом услуг, связанных с процессом производства и реализации продукции проекта.

Поставщик - организации, обеспечивающие материально-техническое обеспечение проекта (закупки, поставки). Исполнитель (организация-исполнитель, подрядчик, субподрядчик) - юридические лица, несущие ответственность за выполнение работ по контракту. К ним относятся ИП, производственные предприятия, вузы и т.п.

Научно-технические советы (НТС) - ведущие специалисты по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий для достижения проектных целей; организующие конкурсный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов.

Руководитель проекта (в принятой на Западе терминологии «проект-менеджер») - юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Команда проекта вместе с руководителем проекта является разработчиком проекта. Для выполнения части своих функций разработчик может привлекать специализированные организации.

Поддерживающие структуры проекта - это организации различных форм собственности, содействующие основным участникам проекта в выполнении задач проекта и образующие вместе с ними инфраструктуру инновационного предпринимательства. К поддерживающим структурам относятся: инновационные центры; фонды поддержки программ, проектов; консалтинговые фирмы; органы независимой экспертизы; патентно-лицензионные фирмы; аудиторские фирмы; выставочные центры и т.п.

Виды и содержание инновационных проектов

Виды инновационных проектов. Многообразие возможных целей и задач научно-технического развития предполагает громадное разнообразие видов инновационных проектов. Общепринятой классификации их не существует. Целесообразно классифицировать инновационные проекты по таким признакам, как период реализации проекта, характер целей проекта, вид удовлетворяемой потребности, тип инноваций и уровень принимаемых решений.

В зависимости от времени, затрачиваемого на реализацию проекта и достижения его целей, инновационные проекты могут быть подразделены на долгосрочные (стратегические), период реализации которых превышает пять лет, среднесрочные с периодом реализации от трех до пяти лет и краткосрочные - менее трех лет. С точки зрения характера целей проект может быть конечным, т.е. отражать цель решения инновационной проблемы в целом, или промежуточным, связанным с достижением промежуточных результатов решения сложных проблем. По виду удовлетворяемых потребностей проект может быть ориентирован на существующие потребности или на создание новых. Классификация инновационных проектов по типу инноваций предполагает деление их на введение нового (радикального) или усовершенствованного (инкрементального) продукта; введение нового или усовершенствованного метода производства; создание нового рынка; освоение нового источника поставки сырья или полуфабрикатов; реорганизация структуры управления. По уровню принятия решений и сфер, охватываемых инновационными проектами, они подразделяются на: федеральные (межгосударственные) и президентские инновационные проекты, основные задания которых могут включаться в региональные научно-технические программы; отраслевые (межотраслевые) инновационные проекты, задания которых могут включаться в планы министерств и ведомств РФ; инновационные проекты отдельных ИП, задания которых включаются в планы ИП.

Содержание инновационных проектов. Можно выделить три аспекта рассмотрения содержания инновационного проекта по: стадиям инновационной деятельности, процессу формирования и реализации, элементам организации. Инновационный проект охватывает все стадии инновационной деятельности, связанных с трансформацией научно-технических идей в новый или усовершенствованный продукт, внедренный на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, использованный в практической деятельности либо в новый подход к социальным услугам. С точки зрения стадий осуществления инновационной деятельности проект включает в себя НИР, проектно-конструкторские и опытно-экспериментальные работы, освоение производства, организацию производства и его пуск, маркетинг новых продуктов, а также финансовые мероприятия.

В основе рассмотрения содержания инновационного проекта по процессу его формирования и реализации, т.е. технологически, лежит концепция жизненного цикла инновационного проекта, которая исходит из того, что инновационный проект есть процесс, происходящий в течение конечного промежутка времени. В таком процессе можно выделить ряд последовательных по времени этапов (фаз), различающихся по видам деятельности, обеспечивающих его осуществление.

Инновационный проект, рассматриваемый как процесс, совершающийся во времени, охватывает следующие этапы:

- формирование инновационной идеи. Это процесс зарождения инновационной идеи и формулирования генеральной (конечной) цели проекта. На этом этапе определяются конечные цели (количественная оценка по объемам, срокам, размерам прибыли) проекта и выявляются пути их достижения, определяются субъекты и объекты инвестиций, их форме и источники;

- разработка проекта. Это процесс поиска решений по достижению конечных целей и формирование взаимоувязанного по времени, ресурсам и исполнителям комплекса заданий и мероприятий реализации цели проекта. На этом этапе осуществляется сравнительный анализ различных вариантов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспособного (эффективного) для реализации; разрабатывается план реализации инновационного проекта; решаются вопросы специальной организации для работы над проектом (команды проекта); производится конкурсный отбор потенциальных исполнителей проекта и оформляется контрактная документация;

- реализация проекта. Это процесс выполнения работ по реализации поставленных целей проекта. На этом осуществляется контроль исполнения календарных планов и расходования ресурсов, корректировка возникших отклонений и оперативное регулирование хода реализации проекта;

- завершение проекта. Это процесс сдачи результатов проекта заказчику и закрытия контрактов. Этим завершается жизненный цикл инновационного проекта.

Рассматривая инновационный проект по элементам организации, можно выделить в нем две части: органы управления формированием и реализацией проекта и участников инновационного проекта.

Основные критерии оценки инновационных проектов

Для снижения риска инновационной деятельности предпринимательской фирме необходимо в первую очередь провести тщательную оценку предполагаемого к осуществлению инновационного проекта. Инновационный проект, эффективный для одного предприятия, может оказаться неэффективным для другого в силу объективных и субъективных причин, таких, как территориальная расположенность предприятия, уровень компетенции персонала по основным направлениям инновационного проекта, состояние основных фондов и т.п. Все эти факторы оказывают влияние на результативность инновационного проекта, но оценить их количественно очень трудно, а в некоторых случаях и невозможно, поэтому их необходимо учитывать на стадии отбора проектов. Поскольку на каждом конкретном предприятии существуют свои факторы, влияющие на эффективность инновационных проектов, то универсальной системы оценки проектов нет, но ряд факторов имеет отношение к большинству инновационных предприятий. На основе этих факторов выделяют определенные критерии для оценки инновационных проектов.

При реализации инновационных проектов приоритетными и поддерживаемыми со стороны государства должны быть те проекты, которые ориентированы на конечные социально-экономические результаты. В таблице 1.1.1 приведен рекомендуемый перечень критериев инновационных проектов.

Важно отметить, что показатели верхнего уровня, приоритетные направления (показатели конечного результата), - это показатели, важные для уровня народного хозяйства в целом. Они являются обязательными для оценки и контроля на всех последующих более низких по иерархии уровнях, решающих частные задачи (социально-экономические приоритеты и ключевые проблемы; приоритетные направления НТП; государственные научно-технические программы; проекты, реализующие эти программы). На следующим уровне ключевых проблем (например, обеспечение теплом и энергией) добавляются внутренние автономно используемые на этом уровне характеристики.

Таблица 1.1.1 - Перечень критериев инновационных проектов

1. Социально-экономические характеристики

1.1. Социальные (качество жизни)

1.1.1. Благосостояние

1.1.2. Здоровье

1.1.3. Личная безопасность

1.1.4. Культура

1.1.5. Образование

1.1.6. Быт

1.1.7. Уровень занятости

1.2. Вклад в решение важнейших проблем развития РФ

1.2.1. Обеспечение населения теплом и энергией

1.2.2. Обеспечение населения продовольствием

1.2.3. Обеспечение населения медицинскими услугами и медикаментами

1.2.4. Обеспечение населения транспортом и связью

1.3. Экономические (повышение экономической эффективности)

1.3.1. Повышение эффективности использования ресурсов: трудовых, материальных, финансовых.

1.3.2. Создание новых экономически эффективных продуктов

1.3.3. Вклад в крупные структурные сдвиги в экономике

1.4. Рыночные параметры:

1.4.1. Конкурентоспособность продукции на внутреннем рынке: спрос, замещение импорта, рентабельность продукции, экономическая эффективность инвестиций, позиция в конкурентной борьбе, коммерческий риск.

1.4.2. Конкурентоспособность продукции на внешнем рынке: спрос, повышение экспортного потенциала, экономическая эффективность инвестиций, позиция в конкурентной борьбе, коммерческий риск.

2. Обеспечение национальной безопасности

2.1. Вклад в обороноспособность РФ

2.2. Вклад в экологическую безопасность

2.2.1. Вклад в снижение вредных веществ в различные природные среды: атмосферу, воду, землю.

2.2.2. Вклад в природовосстановительную деятельность

3. Научно-технические характеристики

3.1. Соответствие мировому уровню (конкурентоспособность ноу-хау)

3.2. Вклад в поддержку лидирующего положения российской науки и промышленности

3.3. Вклад в развитие других научно-технических направлений

3.4. Вклад в крупные технологические сдвиги

3.5. Вклад в развитие научно-технического потенциала

3.6. Степень новизны

3.7. Включение в предыдущие программы и планы

3.8. Сроки разработки

3.9. Степень реализуемости проекта

3.9.1. Наличие фундаментного задела

3.9.2. Наличие кадров исследователей высшей квалификации

3.9.3. Наличие экспериментальной и производственной базы

3.9.4. Технический и организационный риск реализации проекта в срок.

4. Экономические характеристики

4.1. Затраты на проект

4.1.1. На НИР

4.1.2. На ОКР

4.1.3. На опытный образец

4.1.4. Капиталовложения в создание производства

4.1.5. Капиталовложения в процесс производства

4.1.6. Срок окупаемости затрат

4.2. Ожидаемая прибыль

4.2.1. Потенциальный размер общей прибыли

4.2.2. Ожидаемый размер валютной прибыли

4.2.3. Время начала получения прибыли

4.2.4. Рентабельность капиталовложений (инвестиций)

В результате формируется система критериев, которая дает возможность оценить вклад инновационного проекта любого уровня в достижении конечных целей реформ и использовать эту информацию для соответствующего распределения ресурсов на реализацию таких проектов.

Полная оценка инновационного проекта включает в себя анализ всех вышеперечисленных критериев и основных элементов реализации проекта.

1.2 Организация контроля и регулирования работ по управлению проектом

Для выполнения специфических функций управления реализацией инновационных проектов могут применяться различные организационные формы управления, такие, как линейно-программная, координационная, матричная и проектная.

Линейно-программная форма управления. Суть этой традиционной формы управления состоит в передаче всех исполнителей проекта в подчинение одному органу управления (из числа существующих или специально создаваемых) и формировании на этой основе фактически новой организационной системы (комитета, управления и т.д. в составе центрального или регионального ведомства). Их создание оправдано при выполнении одного или нескольких сложных, дорогостоящих и долговременных проектов. Особенностью этой организационной формы является ее ориентация на специфическую цель и многофункциональная внутренняя структура. Это не позволяет передавать руководство проектов на средний уровень управления системы, в которую она входит, и требует централизации основных функций управления проектов.

Координационное управление. Система координационного управления проектами характеризуется тем, что высшие органы руководства передают часть функций по контролю и координации одному из наиболее активных исполнителей проекта (определенному руководителю, целой организации или ее подразделению), оставляя за собой право принимать содержательные решения. Часто для этого создаются специальные коллегиальные органы (координационные комитеты, советы по проектам, рабочие комиссии и т.д.) из представителей всех или наиболее важных исполнителей проектов и потребителей результатов его выполнения. Структуры координационного типа, являясь наиболее гибкими и адаптивными, не требующими значительных дополнительных затрат на управление, могут успешно применяться при управлении реализацией комплексно-дискретных и слабо связанных проектов разных масштабов. Особенно просто строится и функционирует их организационный механизм при выполнении локальных и внутриорганизационных проектов.

Матричная форма управления. Во многих случаях (например, для руководства комплексно-связанными проектами) выделение головной организации, обладающей лишь координационно-управленческими полномочиями, недостаточно. Возникает потребность в наделении такой организации еще и полномочиями по распределению и контролю за расходованием ресурсов, корректировки текущих планов, стимулированию своевременного и качественного достижения промежуточных результатов, а следовательно, возложению на нее дополнительных функций управления. В этом случае требуется значительное перераспределение полномочий и функций во всей системе управления и координационная форма управления проектом превращается в матричную форму.

Проектное управление. Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требующимися для обеспечения процессов проектирования и производства новшества в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством. Проектная форма организации управления наиболее эффективна при решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения. В проектной структуре для решения конкретной инновационной создается специальная рабочая группа (команда проекта), которая после завершения работы над проектом расформировывается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои специализированные подразделения.

Одной важнейших проблем, возникающих в организационных структурах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между так называемыми проектными и организационными уровнями управления. Требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне.

На организационном уровне осуществляется выбор проектов, устанавливаются сроки окончания их разработки и реализации, распределяются ресурсы между проектами. На проектном уровне управления, как правило, ведется подготовка проектных решений для последующей передачи их организационный уровень управления.

Взаимодействие между этими уровнями управления происходит путем передачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу в верх текущих данных о проекте. При этом на организационный уровень передается в достаточной мере агрегированная информация. Системы проектного управления, будучи ориентированными на конечную цель - выполнение проекта, способствуют сокращению сроков его выполнения, повышению оперативности решения текущих задач, связанных с ходом выполнения проекта, более сбалансированной увязке программы работ с ресурсами возможностями, экономии ресурсов.

1.3 Методы и средства выполнения контроля и регулирования работ по инновационным проектам

При разработке инновационного проекта этап планирования, чрезвычайно важный, сложный, а иногда и длинный, является не чем иным как «заявлением намерений». В действительности на ход реализации проекта воздействует множество как внешних, так и внутренних дестабилизирующих факторов. Это приводит к изменению расчетных параметров (временных и стоимостных) проекта. В этих условиях одним из важных средств реализации поставленных целей является контроль за ходом реализации проекта, т.е. контроль за исполнением календарных планов и расходование ресурсов. Контроль осуществляется по трем аспектам реализации проекта.

· Время - проект должен быть выполнен в определенный период времени.

· Стоимость - бюджет должен быть соблюден.

· Качество - соответствие требуемым характеристикам.

Другими словами, контроль может быть определен как постоянный и структурированный процесс, направленный на проверку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих действий. Контроль можно разделить на четыре стадии: мониторинг и анализ результатов; сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений; прогнозирование последствий сложившейся ситуации; корректирующее действия.

В зависимости от требующейся точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта: контроль в момент окончания работ (метод «0-100»); контроль в момент 50% готовности работ (метод «50-50»); контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам); регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени); экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Контроль сроков. В соответствии с общепринятым принципом управления инновационными проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям: сроки, стоимость, качество. Там, где сроки выполнения проекта основательно затягиваются, вероятно значительное перерасходование средств и возникновение серьезных проблем с качеством работы. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Информация о ходе работ сопоставляется с графиком, чтобы определить, нет ли отклонений от календарного плана. В случае запаздывания работ проводится анализ отклонений, определяются причины запаздывания и рассматриваются различные варианты вхождение в график работ. Варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения оцениваются с точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных и иных возможностей.

Контроль затрат. Контроль за расходованием средств на проект заключается в постоянном сравнении фактических затрат с бюджетом. Сравнение запланированных расходов с реальными дает возможность руководителю проекта прогнозировать расходы на ближайшее будущее и выявить возможные проблемы. Цель бюджетного контроля проекта заключается в выполнении первоначального бюджета и нахождении отклонений от него, а не в поиске экономии расходов.

Сравнение фактических затрат с запланированным бюджетом ведется по заранее установленным контрольным точкам, по которым можно определить, все ли идет так, как намечено. Если в результате контроля устанавливается, что бюджет исполняется и отклонений нет, то выполнение следующих работ осуществляется в соответствии с планом. Если устанавливается, что фактические показатели бюджета не соответствуют плановым, необходимо найти причину расхождений и определить источник имеющихся отклонений. Пересмотренные (откорректированные) цифры называют прогнозами. Иначе каждый раз пришлось бы говорить о первоначальном бюджете и о пересмотренном бюджете, а прогнозов за период осуществления проекта может быть столько, сколько потребуется. Схема организации бюджетного контроля приведена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Система бюджетного контроля

Контроль качества. Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность проекта, является качество выполнения всех работ по его реализации. Качественное выполнение проекта означает удовлетворение ожиданий заказчика. Решение этой задачи предлагает популярный и очень распространенный за рубежом метод TQM (total quality management). Основной принцип TQM следующий: координировать все усилия, направленные на достижение уровня «ноль дефектов» при минимальной стоимости. Выражение «ноль дефектов» означает постоянное удовлетворение ожиданий заказчика продукта на всех этапах реализации проекта.

Информационное обеспечение. Контроль времени, стоимости и качества требует от руководителя проекта детального и точного знания хода выполнения работ по проекту. Средствами получения необходимой информации являются ответы о ходе выполнения работ по проекту и совещания (собрания). Независимо от применяемой формы представления отчетных данных и в целях достижения максимальной эффективности функций контроля составляемое сообщение должно включать пять основных пунктов:

? сметную стоимость (суммарную, на данное число или настоящий период). Это необходимо для сравнения фактических и прогнозируемых результатов;

? фактические результаты. Они характеризуют действительный процесс выполнения заданных объемов работ на данное число или настоящий период;

? прогнозируемые результаты. Они основаны на селективности имеющейся информации, характеризуют предполагаемое состояние проекта и его составных элементов на последующий период;

? отклонения, которые показывают, насколько фактические и прогнозируемые результаты отличаются от планируемых или расчетных показателей;

? причины отклонений: предполагаемые и непредвиденные обстоятельства, определяющие фактический и прогнозируемый процесс осуществления проекта, в том числе его отдельных операций.

К основным задачам совещания можно отнести: обмен информацией, при котором каждая группа участников проекта узнает о ходе выполнения работ других групп и выполнении программы проекта; обсуждение проблем, трудностей и общих интересов; обсуждение возможности завершения отдельных работ в срок по календарному плану.

Регулирование хода реализации проекта. Процесс регулирования состоит в циклическом повторении с принятой периодичностью (сутки, неделя, декада, месяц) следующих процедур: сбор и подготовка оперативной информации о ходе работ, предполагаемых изменениях исходных характеристик работ, подлежащих выполнению, и представление ее в проектную команду; обновление (актуализация) моделей и подготовка данных для их расчета (пересчета); расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов; анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по их дальнейшей реализации; разработка оперативных календарных планов (квартальных, месячных, недельно-суточных и др.) и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней.

2. Анализ выполнения контроля и регулирования работ по инновационным проектам на предприятии ЗАО «Ресурсконтракт»

2.1 Общая характеристика предприятия

Организационно-правовая форма

Полное наименование: Закрытое акционерное общество «Ресурсконтракт». Юридический адрес: 445857, Россия, г. Тольятти, ул. Коммунальная, 16. Фактический (почтовый): 445857, Самарская область, г. Тольятти, ул. Коммунальная, 16.

Зарегистрировано: Постановлением администрацией Автозаводского района г. Тольятти от 28.07.1993г., № 1249/7, регистрационный номер 3664. Устав предприятия зарегистрирован 13.08.2002г. в ИМНС №2 по Самарской области, Свидетельство - серия 63 № 002432230, Свидетельство о внесении записи в ЕГРЮЛ серия 63 № 001426072 от 28.12.2005г. ИНН 63200001004, КПП 632001001.

Форма собственности - частная.

Сведения об органах юридического лица: Общее собрание акционеров, Совет Директоров, Генеральный директор.

Предприятие основано 01.12.1981г. как «Тольяттинское предприятие по поставкам металлопродукции» Госснаба СССР с годовым оборотом 100 тыс.тонн и представляло собой универсальную базу по централизованным поставкам металла организациям Поволжского региона.

В 1988г. организация преобразована в «Тольяттинское предприятие оптовой торговли продукцией технического назначения с цехом услуг».

В период развития рыночных отношений в 1990г. предприятие стало оптово-посреднической фирмой «Тольяттиоптторг», и далее - в период приватизации в 1993г.: акционерное общество открытого типа «Тольяттиоптторг».

24.06.1996г. предприятие преобразовано в открытое общество «Ресурсконтракт».

С 28.12.2005г. - закрытое акционерное общество «Ресурсконтракт».

Все эти годы основным видом деятельности предприятия была оптовая торговля металлопродукцией.

Сегодня предприятие представляет собой комплекс зданий и сооружений, взаимоувязанных технологическим процессом: административное здание, здание магазина розничной торговли, комплекс производственных и складских помещений, расположенных на территории площадью 123180 м2,

в том числе:

§ производственные корпуса - 7000м2,

§ открытые склады - 8442м2,

§ закрытые склады - 12123м2,

§ административный корпус - 1869,8м2,

§ магазин розничной торговли - 1143,3м2.

Предприятие имеет 4 железнодорожные ветки и подъездные железнодорожные пути к каждому корпусу, собственный транспортный цех - 20 единиц различного транспорта, станочный парк - 25 различных станков, крановое хозяйство - 10 электромостовых кранов грузоподъемностью от 5тн до 32тн. Электроснабжение осуществляется двумя трансформаторными подстанциями, имеется центральное отопление и водоснабжение.

Финансово-хозяйственная деятельность предприятия

Основные виды деятельности предприятия:

§ торговля оптовая и розничная;

§ производство и реализация продукции промышленно-технического назначения;

§ услуги.

Основные виды товаров:

· металлопрокат;

· автошины;

· электрооборудование;

· строительные материалы и инструменты;

· продукция собственного производства: стальная лента, листы из углеродистой стали.

Основные виды услуг:

§ резка и расфасовка металла;

§ погрузо-разгрузочные и складские услуги;

§ сдача в аренду площадей;

§ транспортные услуги.

Цели деятельности

· получение прибыли;

· наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей российских граждан, предприятий и организаций в продукции, работах и услугах, производимых ЗАО «Ресурсконтракт» и реализации на этой основе социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и акционеров предприятия;

· создания конкурентоспособных товаров, работ и услуг.

Система управления на предприятии

Органами управления предприятием являются Общее собрание акционеров, Совет директоров Общества и Генеральный директор Общества.

Высшим органом управления Обществом является Общее собрание акционеров. Свои управленческие решения акционеры передают работникам организации через генерального директора.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия осуществляет Ревизионная комиссия.

Годовое общее собрание акционеров проводится ежегодно в срок не ранее, чем через два месяца и не позднее, чем через шесть месяцев после окончания финансового года предприятия. Проводимые помимо годового общие собрания акционеров являются внеочередными. Акционеры, являющиеся в совокупности владельцами не менее чем 2 процентов голосующих акций Общества, вправе внести вопросы в повестку дня годового общего собрания акционеров и выдвинуть кандидатов в совет директоров общества, ревизионную комиссию и счетную комиссию предприятия, число которых не может превышать количественный состав соответствующего органа, а также кандидата на должность единоличного исполнительного органа.

Решение общего собрания акционеров может быть принято без проведения собрания (совместного присутствия акционеров для обсуждения вопросов повестки дня и принятия решений по вопросам, поставленным на голосование) путем проведения заочного голосования (опросным путем).

К компетенции общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:

· внесение изменений и дополнений в устав общества или утверждение устава общества в новой редакции;

· реорганизация общества;

· ликвидация общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

· определение количественного состава совета директоров (наблюдательного совета) общества, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий;

· определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;

· увеличение уставного капитала общества путем увеличения номинальной стоимости акций;

· уменьшение уставного капитала общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, путем приобретения обществом части акций в целях сокращения их общего количества, а также путем погашения приобретенных или выкупленных обществом акций;

· избрание членов ревизионной комиссии общества и досрочное прекращение их полномочий;

· утверждение аудитора общества;

· утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках общества, а также распределение прибыли, в том числе выплата дивидендов, и убытков общества по результатам финансового года;

· определение порядка ведения общего собрания акционеров;

· избрание членов счетной комиссии и досрочное прекращение их полномочий;

· дробление и консолидация акций;

· принятие решений об одобрении сделок в случаях, предусмотренных статьей 83 ФЗ «Об акционерных обществах»;

· принятие решений об одобрении крупных сделок в случаях, предусмотренных статьей 79 ФЗ «Об акционерных обществах»;

· принятие решения об участии в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;

· утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов общества;

· решение иных вопросов, предусмотренных ФЗ «Об акционерных обществах».

Совет директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, кроме вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. Совет директоров не может делегировать свои полномочия Генеральному директору Общества.

К компетенции Совета директоров относятся следующие вопросы:

§ определение приоритетных направлений деятельности общества;

§ созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров, за исключением случаев, предусмотренных пунктом 8 ст.55 ФЗ «Об акционерных обществах»;

§ утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

§ определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров;

§ увеличение уставного капитала общества путем размещения обществом дополнительных акций в пределах количества и категорий объявленных акций;

§ избрание Генерального директора общества и досрочное прекращение его полномочий;

§ использование резервного фонда и иных фондов общества;

§ утверждение внутренних документов общества, за исключением внутренних документов, утверждение которых отнесено Федеральным законом «Об акционерных обществах» к компетенции общего собрания акционеров;

§ создание филиалов и открытие представительств общества;

§ одобрение крупных сделок в случаях, предусмотренных главой 10 ФЗ «Об акционерных обществах»;

§ одобрение сделок, предусмотренных главой 11 ФЗ «Об акционерных обществах».

Генеральный директор общества осуществляет руководство текущей деятельностью общества и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Генеральный директор общества осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом. Генеральный директор общества подотчетен Совету директоров и общему собранию акционеров. Генеральный директор общества избирается Советом директоров Общества на срок, указанный в трудовом контракте. В случае досрочного прекращения обязанностей Генерального директора Общества Совет директоров на своем внеочередном собрании вправе избрать другое лицо на должность Генерального директора Общества.

Компетенция Генерального директора:

· организует выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества;

· без доверенности действует от имени Общества - в пределах своей компетенции;

· представляет Общество во всех учреждениях, предприятиях и организациях, открывает в банках расчетные и другие счета, выдает доверенности, распоряжается денежными средствами и другим имуществом Общества;

· осуществляет оперативное руководство работой общества в соответствии с программой Общества;

· самостоятельно заключает договоры и контракты от имени Общества;

· принимает меры поощрения работников и налагает на них взыскания в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка;

· принимает и увольняет работников в соответствии со штатным расписанием;

· принимает решения и издает приказы по оперативным вопросам внутренней деятельности Общества;

· подготавливает предложения по планам и мероприятиям по обучению персонала Общества;

· совершает любые другие действия, необходимые для достижения целей Общества, не противоречащие Уставу и действующему законодательству.

Организационная структура предприятия приведена в приложении А.

Конкурентоспособность предприятия

До 2001г. предприятие было монополистом на рынке металлопроката, т.к. изначально создавалось как центральная база по торговле металлом. Но с развитием рыночных отношений в регионе, т.е. в г.Самаре и г.Тольятти появились крупные конкуренты: фирмы «Северсталь инвест», «Мечел-Сервис», «Интерметпоставка», являющиеся дилерами металлургических комбинатов: Череповецкого МК, Челябинского МТЗ, Магнитогорского металлургического комбината. Эти компании имеют серьезные преимущества перед ЗАО «Ресурсконтракт» по ценам и номенклатуре продаваемого металла, так как приобретают его на гораздо более выгодных ценовых условиях и в любом необходимом ассортименте, тогда как заказы нашего предприятия могут быть не приняты совсем при ссылке на загруженность стана.

Кроме того, в г.Тольятти стремительно развивается фирма «Волга-Сталь», одним из учредителей является глава крупнейшей в городе строительной компании. Соответственно, крупные объемы металла, необходимого для строительства, остаются у этой фирмы.

Таким образом, к 2002г. «Ресурсконтракт» оказался неконкурентоспособным в области оптовой торговли металлопрокатом и учредителями предприятия было принято решение развиваться в другом направлении, а именно: в области производства.

Готовой продукцией цеха по продольному раскрою металла является лента стальная холоднокатаная, горячекатаная, оцинкованная.

Потребителями данного вида готовой продукции выступают ОАО «АВТОВАЗ» и его предприятия-смежники.

В настоящее время ЗАО «Ресурсконтракт» является единственным крупным сервисным центром в Поволжском регионе, занимающимся порезкой ленты в промышленных масштабах. В некоторой степени конкурентом является только ООО «Мета-Холл» с расположением производственных площадей в г. Кинель Самарской обл. Но удаленность этого предприятия от Тольятти и меньший ассортимент производимой ленты делает их предложения неинтересными для предприятий-потребителей.

2.2 Анализ эффективности хозяйственной деятельности ЗАО Ресурсконтракт» при выполнении инновационных проектов

Таблица 2.2.1 - Основные технико-экономические показатели

№ п/п

Показатель

2008 г.

2009 г.

Отклонение (+, -)

Темпы изменения, %

2010 г.

Отклонение (+, -)

Темпы изменения, %

1

Выпуск продукции в действующих ценах, тыс. руб.

5 786 570

2728468

-3058102

-52,82

3738001

1009533

37

2

Выручка от продажи продукции, тыс. руб.

5 786 341

2728260

-3058081

-52,82

3737716

1009456

37

3

Среднесписочная численность работников, человек

144

128

-16

-11,11

140

12

9,38

4

Выработка одного работника, тыс. руб. (1 стр./3 стр.)

40185

21316

-18869

-46,96

26700

5384

25,26

5

Среднесписочная численность рабочих, человек

92

87

-5

-5,43

92

5

5,75

6

Выработка одного рабочего, тыс. руб. (1 стр./5 стр.)

62898

31362

-31536

-50,14

40630

9268

29,55

7

Фонд заработной платы работников, тыс. руб.

26538

21750

-4788

-18,04

26174

4424

20,34

8

Средняя заработная плата одного работника в год, тыс.руб. (7 с тр./3 стр.)

в месяц, тыс. руб. (7 стр./3 стр./12)

184,29

15,36

169,92

14,16

-14,37

-1,2

-7,8

-7,8

186,96

15,58

17,04

1,42

10,03

10,03

9

Фонд заработной платы рабочих, тыс. руб.

14197

12716

-1481

-10,43

14584

1868

14,69

10

Средняя заработная плата одного рабочего в год, тыс. руб. (9 с тр./5 стр.)

в месяц, тыс. руб. (9 стр./5 стр./12)

154,32

12,86

146,16

12,18

-8,16

-0,68

-5,29

-5,29

158,52

13,21

12,36

1,03

8,46

8,46

11

Производственная себестоимость проданной продукции, тыс. руб.

5095110

2749344

-345767

-0,46

3695414

946070

34,41

12

Внепроизводственные расходы, тыс. руб.

65967

31105

-34862

-52,8

42613

11508

37

13

Полная себестоимость проданной продукции, тыс. руб. (стр. 11 + стр.12)

5161077

2780449

-2380628

-46,1

3738001

957552

34,44

14

Прибыль до налогообложения, тыс. руб. (стр.1-стр.13)

625493

-51981

-677474

-108,3

0

51982

-100

15

Налог на прибыль, тыс. руб. (14 стр.*30%)

187648

0

-187648

-100

0

0

0

16

Нераспределенная (чистая) прибыль, тыс. руб. (стр.14-стр.15)

437845

-51981

-489826

-111,87

0

51981

-100

17

Затраты на 1 руб. проданной продукции, коп.

89,19

101,9

12,71

14,25

100

-1,9

-1,86

18

Рентабельность продаж, %

10,8

-1,9

12,7

-117,6

0

1,9

-100

Из приведенных в таблице 2.2.1 данных видно, что фактические затраты в 2009 г. меньше затрат по элементам предыдущего года на 3058102 тыс. руб. или 52,82 %. Такое снижение затрат связано с мировым финансовым кризисом, тем самым уменьшением объема производства, т.к. снизился спрос на продукцию. Также мы наблюдаем, что прибыль ушла в минус, т.е. предприятие понесло убытки.

Но уже в следующем 2010 году мы видим, что затраты на производство увеличились на 1009533 тыс. руб. или 37 %. Такое повышение затрат было вызвано выходом из кризисной ситуации и увеличением объема производства. По финансовому состоянию можно сказать, что предприятие вышло из минуса и сработало в 0 прибыли.

За 2010 удельный вес заработной платы производственных рабочих увеличился на 20,34 %. Это связано с увеличением среднесписочной численностью работников на 42,48 %.

Полная себестоимость продукции в 2010 году возросла на 957552 тыс. руб. или 34,44 % по сравнению с 2009 годом и составила 3738001 тыс. руб., это связано с ростом объема производства.

Налог на прибыль составляет 30% и в 2008 году составил 187648 тыс. руб., в 2009 году составил 0, т.к. прибыль составила -51981 тыс. руб., а в 2010 году составил 0, потому что прибыль составила 0 тыс. руб.

Удельный вес затрат на 1 руб. проданной продукции в 2010 году снизился на 1,86%, это связано с ростом объема производства.

Рентабельность продаж в 2008 году составила 10,8 %, в 2009 году составила -1,9 %, а в 2010 году составила 0 %.

По финансовому состоянию можно сказать, что в 2010 году предприятие вышло из минуса и сработало в 0 прибыли.

Таблица 2.2.2 - Финансовые результаты деятельности ЗАО Ресурсконтракт»

№ п/п

Показатель

2008 г.

2009 г.

Отклонение (+, -)

Темпы изменения, %

2010 г.

Отклонение (+, -)

Темпы изменения, %

1

Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

84021

119674

35653

42,43%

116019

-3655

-3,05%

2

Фондоотдача (т. 2.2.1. стр.1/т.2.2.2. стр.1)

68,9

22,8

-46,1

-66,91%

36,6

13,8

60,53%

3

Материальные затраты на производственную продукцию, тыс. руб.

4825999

2545961

-2280038

-47,24%

3472977

927016

36,41

4

Материалоотдача, руб. (т.2.2.1. стр.1/т.2.2.2. стр.3)

1,199

1,072

-0,127

-10,59%

1,076

0,004

0,37

5

Материалоемкость, руб. (т. 2.2.2. стр.3/т.2.2.1. стр.1)

0,834

0,933

0,099

11,87%

0,929

-0,004

-0,43

6

Рентабельность продаж, % (т. 2.2.1. стр.14 / т. 2.2.1. стр.2)

10,8

-1,9

-12,7

-117,59%

0

1,9

-100,00%

7

Рентабельность затрат, % (т. 2.2.1. стр.14/т. 2.2.1. стр.13)

12,12

-1,87

-13,99

-115,43%

0

1,87

-100,00%

8

Чистая прибыль на одного работника, руб. (т. 2.2.1. стр.16/т. 2.2.1. стр.3)

3041

-284

-3325

-109,34%

0

284

-100,00%

9

Зарплатоемкость, руб. (т.2.2.1. стр. 7 / т.2.2.1. стр. 2)

0,005

0,008

0,003

60,00%

0,006

-0,002

-25,00%

Из приведенных в таблице 2.2.2 данных видно, что в 2010г. среднегодовая стоимость основных средств снизилась на 3,05 % или 3655 тыс. руб. Фондоотдача увеличилась на 60,53%, что указывает на бесперебойную работу оборудования. Материальные затраты увеличились на 36,41%, это связано с увеличением объема производства. Материалоотдача увеличилась на 0,37%. А материалоемкость снизилась на 0,43%. Рентабельность продаж возросла на 1,9 %, а рентабельность затрат на 1,87%.

В 2009 году предприятие понесло убытки.

В 2008, 2010 гг. предприятие сработало безубыточно.

Таблица 2.2.3 (а) - Расходы на производство и реализацию продукции по элементам

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены