Организационное поведение как развивающаяся система

Культура личности: центральное место отводится человеку. Организации существуют только для обслуживания и помощи людям в их работе.

Такое деление бизнеса, разумеется, весьма упрощено. В действительности в большинстве компаний можно обнаружить признаки всех четырех типов культур.

6.2 Динамика организационного поведения в соответствии с циклом развития организации

Жизненный цикл организации - период, в течение которого организация проходит все стадии своего развития.

Таблица 13. Стадии жизненного цикла организации и особенности организационного поведения

Наименование стадии	Характеристики стадии и особенностей ОП
Стадия создания (становления, формирования)	Цели организации размыты. Основные задачи: получить доступ к ресурсам, овладеть механизмом конкуренции, найти свое место на рынке. Организация малочисленна, иерархия слабо развита, слабо выражены специализация и разделение труда, распространена совместная работа, преобладают неформальные отношения, большие возможности для творчества и инициативы.
Стадия роста (развития, интенсивного роста)	Уточняются цели организации, формируется миссия. Основными задачами являются: создание условий для экономического роста, обеспечение качества товаров и услуг. Усиливается делегирование полномочий, специализация и разделение труда. Формируется организационная культура и организационная структура. Появляются новые подразделения и филиалы, идет захват новых рынков, увеличивается персонал.
Стадия зрелости (стабилизации, стагнации, застоя)	Усложнение организационной структуры, усиление специализации, разделения труда, централизации. Отношения становятся более формализованными, возрастает роль высшего руководства. Постепенно прекращается захват новых рынков, введение новых схем оплаты труда, кадровые перестановки. Основные задачи: повышение эффективности организации, децентрализация, диверсификация рынков, поиск новых возможностей развития, подготовка организации к последующим изменениям.
Стадия спада (кризиса, умирания)	Сокращение рынков, уменьшение спроса на товары и услуги, снижение эффективности организации. Увеличение централизации, сокращение персонала, введение антикризисных программ или подготовка к ликвидации. Возрастание конфликтов. Основные задачи: корректировка стратегии развития, осуществление организационных изменений, установление связей с новыми поставщиками и рынками сбыта, использование всех видов ресурсов.

6.3 Специфика управления организационной культурой (ОК)

Один из основных резервов повышения эффективности организации - организационная культура. Но для того чтобы организационная культура была эффективна, необходимо проводить диагностику и управлять ею.

Ситуация необходимости преобразования организационной культуры

Управление ОК предполагает:

1. Ее формирование.

2. Ее поддержание.

3. Ее изменение.

Для формирования организационной культуры необходимо (по Э. Шейну):

решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);

решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела).

На формирование ОК влияют:

культура общества (народа), внутри которого организация функционирует;

культура представителей высшего звена управления организацией;

напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

ОК поддерживается:

системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;

способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;

кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т.д.);

соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.

Изменение ОК и поведение членов организации может находиться в следующих соотношениях.

ОК может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот).

ОК может не привести к изменению поведения членов организации.

Поведение членов организации может измениться без изменения ОК.

Может измениться поведение членов организации и ОК одновременно.

Существуют различные модели влияния ОК на организационную эффективность:

модель Сате;

модель Питера и Утермана;

модель Парсонса;

система Квина и Рорбаха.

МОДЕЛЬ САТЕ. В соответствии с моделью Сате вмешательство в организационные процессы позволяет повысить эффективность компании:

вмешательство менеджеров в поведение работников;

обоснование «нужного для организации» поведения работников;

вмешательство в коммуникативные процессы организации;

вмешательство в процессы найма и увольнения работников.

МОДЕЛЬ ПИТЕРА И УТЕРМАНА. К основным методам воздействия на организационную эффективность правомерно отнести следующие ценностные ориентации работников:

взращивание веры в успех дела;

внушение и обоснование того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот;

поощрение автономии и предприимчивости членов организации;

формирование взгляда на людей и их компетентность как главный источник производительности и эффективности работы;

взращивание веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

обоснование выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении через понимание и веру персонала в ценности организации.

МОДЕЛЬ ПАРСОНСА. Согласно этой модели, на уровень организационной эффективности воздействуют следующие функции социальной системы:

адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

целеустремленность членов организации;

интеграция и синергия подразделений;

легитимность (признание людьми ценностей организации).

СИСТЕМА КОНКУРИРУЮЩИХ ЦЕННОСТЕЙ КВИНА И РОРБАХА. В данной модели на организационную эффективность влияют конкурирующие между собой ценности:

интеграция (дает порядок, стабильность, предсказуемость) - дифференциация (дает адаптируемость, гибкость, инновационность);

интерес к внутренней среде - интерес к внешней среде;

средства (инструменты) - результаты (показатели работы).

Факторы, влияющие на формирование организационной культуры:

семья, образование, экономика и политика, доминирующая религия страны;

система социализации (принципы группирования людей);

система здоровья (забота о здоровье);

система отдыха (забота об отдыхе);

национальная культура: взгляды на степень неравенства людей; взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма, на степень мужественности (женственности) в делах, стремление избегать неопределенности, взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»);

обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная работа, кратковременная);

оценка выполняемой работы (с быстрым продвижением, с медленным продвижением);

планирование карьеры, (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная);

система контроля (неформальный, на участии всех сторон, формальный);

принятие решений (групповое, индивидуальное); уровень ответственности (групповая, индивидуальная);

интерес к человеку (широкий, узкий); и мн. др.

Эффективность методов изменения корпоративной культуры

Последовательная модель изменения корпоративной культуры

Рекомендуемые практики по формированию корпоративной культуры.

Обеспечивать информированность персонала о планах и перспективах развития компании, успехах, личности руководителя и др. Средством достижения такой информированности могут служить встречи с руководителями, внутренняя информационная сеть для оперативного распространения, а при необходимости - разъяснение информации, касающейся деятельности организации.

Поддерживать у сотрудников уверенность в будущем. Показать, что даже в сложной ситуации в людях, работающих в компании, всегда будут заинтересованы.

Проводить мотивационные мероприятия. Люди должны чувствовать, что они - одна большая семья. Дать понять человеку, что к нему неравнодушны, ценят его мнение, опыт, творческий подход, инициативу.

Создавать комфортную атмосферу работы в офисе - отремонтировать помещения, приобрести удобную мебель и оргтехнику, установить кондиционеры и т.д.

Обеспечивать систему обучения персонала и повышения его квалификации.

Поощрять сотрудников, достигших наилучших результатов в работе. Осуществлять публичные награждения.

Обеспечивать ротацию персонала (карьерный рост).

Позаботиться о введении корпоративной формы одежды, фирменных значков и т.д.

Осуществлять политику патернализма (опеки) по отношению к сотрудникам. Оказывать помощь в решении жилищных проблем, обеспечении семейного (детского) отдыха, материальную помощь или предоставлять беспроцентный кредит в экстраординарных случаях и т.д.

Внедрять всяческие «ритуалы» и коллективные праздники. Например, отмечать дни рождения сотрудников, годовщины создания компании.

Практиковать «дни открытых дверей», когда любой сотрудник все свои проблемы, предложения, вопросы может беспрепятственно обсудить с шефом.

Опрашивать/анкетировать сотрудников, ввести кодекс поведения, гимн компании, создавать спортивные команды, субсидировать питание в столовой, организовывать совместный отдых в выходные.

6.4 Методические указания по изучению темы

Ответьте на вопросы:

1. Что такое организационная культура и как она влияет на производительность работника?

2. Насколько применимы, по Вашему мнению, принципы построения организационной культуры в российских условиях? В чем особенности российских условий?

3. Как бы Вы построили организационную культуру предприятия или компании, где работаете? Что наиболее важно, а чем на первых порах можно пренебречь (если это возможно)?

4. Какой аспект организационной культуры Вы считаете самым важным?

5. Что повлияло на сложившуюся в вашей организации организационную культуру? Какие личностные черты руководителей оказали на нее влияние, в чем сказался уровень развития отрасли?

Дополнительные задания:

Прочитайте кейс. Ответьте на вопросы:

1. Оцените методику диагностического исследования существующей культуры организации и ее соответствия стратегическим целям. Дайте предложения по совершенствованию методики диагностики организационной культуры.

2. Сравните результаты диагностического исследования и план формирования организационной культуры. Оцените уровень обоснованности плана. Дайте свои предложения по каждому пункту плана формирования организационной культуры.

3. Уточните факторы формирования организационной культуры.

4. Определите, какие из упомянутых в кейсе факторов имеются, а какие - отсутствуют в Вашей (или известной Вам) организации.

Кейс «Изменение культуры организации»[11]

«Наша организация» - это сеть общественного питания предпринимателя Пушная Алла Борисовна. Основные направления деятельности предприятия - производство кондитерских изделий и их реализация через розничную сеть палаток и несколько столовых. Попытка изменения культуры предприятия проводилась в период с сентября по декабрь 2000 года.

Суть проблемы.

Предприятие очень быстро росло (на январь 2000 года - около 60 сотрудников, на сентябрь - более 130). Старая система управления, при которой практически все вопросы решали собственники предприятия, начала давать сбои из-за возросшего объема оперативных задач. Участились случаи выпуска бракованной продукции, жалобы на качество обслуживания. Здесь следует отметить, что руководители предприятия имели большой опыт в организации общественного питания и не хотели, чтобы их фирма превратилась в «советский общепит» с «безотходным производством».

Решение проблемы.

При решении подобных проблем традиционно используют один из трех подходов: экономический, социально-психологический или культурный. В принципе данную ситуацию можно было разрешить, используя любой из подходов, однако руководители предприятия хотели не просто решение проблемы, они хотели иметь предприятие, отличающееся от других подобных по качеству и результативности. Поэтому, когда была поставлена задача провести диагностику организации было организовано исследование именно в культурном контексте, дающем, по-видимому, наиболее широкую характеристику организации.

Диагностическое исследование имело своей целью определить соответствие существующей культуры предприятия ее стратегии развития. Оно состояло из пяти методик, которые были направлены на:

1. Определение уровня удовлетворенности работой сотрудников;

в том числе по факторам:

- стимулирование работы;

- удовлетворенность условиями труда;

- ответственность сотрудников;

- информированность сотрудников;

- морально-психологический климат в коллективе;

- взаимоотношения с начальством;

- осознание себя в организации.

2. Выявление ведущих мотивов к работе сотрудников.

3. Определение принятого стиля управления в организации.

4. Определение принятого в организации стиля принятия решений.

5. Выявление системы ценностей и норм поведения, разделяемых сотрудниками предприятия.

Результаты исследования кратко можно выразить таким образом.

Основная власть, ответственность и информация сосредоточены в офисе организации, руководители подразделений избегают принимать самостоятельные решения в сложных ситуациях.

Руководители предприятия предпочитают авторитарный стиль управления и при сравнительно высокой оценки по фактору «взаимоотношение с начальством» можно было бы считать, что это эффективный стиль управления. Однако при отсутствии ответственности и понимания организационных целей на местах таковым он являться не может.

Ведущими мотивами к работе были определены вознаграждение за труд и общение с коллегами.

Основными разделяемыми ценностями сотрудников организации являются любимая работа, заработная плата и общение.

Отсутствие прогрессивной системы оплаты труда проявляется в сравнительно низкой оценке по фактору «стимулирование работы».

В целом сотрудники организации определили свой уровень удовлетворенности работой как удовлетворительный.

Существующих низкие оценки по факторам «ответственность», «осознание себя в организации» и «стимулирование работы» объясняли появление некачественной продукции и низкого уровня обслуживания.

Из всего вышеперечисленного можно заключить, что существующая организационная культура лишь в малой степени соответствует стратегии развивающегося предприятия.

Диагностическое исследование позволило определить слабые места в организации и разработать комплекс мероприятий по формированию культуры предприятия.

План формирования организационной культуры.

1. Создание миссии и задач организации.

2. Введение системы бонусовой премии для работников предприятия.

3. Введение почасовой оплаты труда для работников предприятия.

4. Изменение оплаты труда линейных руководителей.

5. Создание технологии подбора и адаптации персонала.

6. Децентрализация управления (делегирование больших полномочий линейным руководителям).

7. Организация развивающих занятий для руководителей.

8. Создание на объектах информационных стендов.

9. Организация занятий для работников предприятия.

10. Организация еженедельных планерок для администрации предприятия.

11. Организация ежедневных рабочих собраний на объектах.

12. Организация общего собрания по предприятию.

Подробно разберем основные изменения.

1. Создание миссии и задач организации.

Недостаточное осмысление своей работы, своего места в организации работниками и даже менеджерами требовало создания документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации и одновременно с этим служил бы ориентиром для принятия управленческих и рабочих решений.

Помимо этого, создание миссии и задач организации являлось одним из главных факторов формирования системы ценностей, разделяемых сотрудниками предприятия.

Определив ключевые моменты в стратегии предприятия, управляющие сформулировали миссию организации, из которой выделились 4 основные задачи.

Затем в течение месяца управляющие предприятием принимали все решения, основываясь на задачах, корректируя смысл и уточняя формулировки.

Следующим этапом явилось представление переработанной версии миссии и задач руководителям подразделений с целью корректировки содержания с учетом специфики периферийных объектов. Данная работа также проводилась в течение месяца. На этом этапе с менеджерами предприятия было проведено два тренинга: «Принятие управленческих решений на основе задач предприятия» и «Принятие рабочих решений на основе задач предприятия», что существенно облегчило понимание и принятие миссии и задач сотрудниками администрации.

Завершающий этап ввода миссии и задач предприятия в работу заключался в доведении их до сведения каждого работника организации.

Миссия: Предоставить населению качественно новый уровень обслуживания в сфере общественного питания.

Задачи:

- повышение уровня сервиса;

- повышение уровня качества продукции;

- обеспечение бесперебойной работы предприятия;

- повышение профессионализма у работников предприятия.

2. Введение системы бонусовой премии для работников предприятия.

Были введены следующие изменения:

Общий уровень заработной платы у работников предприятия стал выше, но был разделен на оклад и премию примерно в равных долях. Премия стала начисляться в виде бонусов, которые линейный руководитель выставляет ежедневно.

В день работник предприятия может заработать три бонуса:

1. за соблюдение технологического процесса и санитарных правил;

2. за рациональное использование рабочего времени и четкое выполнение распоряжений руководителя;

3. за проявление инициативы или взаимозаменяемость.

Помимо повышения мотивации труда сотрудников предприятий, повышается уровень ответственности линейных руководителей, которые стали оценивать вклад каждого сотрудника в общую работу более объективно.

3. Введение почасовой оплаты труда для сотрудников предприятия.

Необходимость введения системы почасовой оплаты труда обусловливалась в основном разными графиками работы на разных объектах. Получалось, что за одинаковый оклад на разных объектах люди работали разную продолжительность времени.

Были созданы табеля учета рабочего времени, в которых линейные руководители фиксировали количество отработанных часов каждым из сотрудников.

Введение табелирования на объектах предприятия решило проблему уравниловки (в окладах), сотрудникам предприятия дополнительно разъяснялось, зачем вводится новая схема начисления заработной платы и как она будет работать. Кроме того, повысился уровень ответственности руководителей подразделений, которые должны были объективно фиксировать рабочие часы сотрудников.

4. Изменение системы оплаты труда линейных руководителей.

Для повышения уровня мотивации менеджеров организации была введена новая схема оплаты труда, которая повышала уровень общей заработной платы, но одновременно с этим жестко привязывала премию (1/3 заработной платы) к выполнению должностных обязанностей, в том числе и новых (табелирование, оценка работы сотрудников). Начисление премий производили управляющие предприятием по отчетам и анализу работы объекта за месяц.

5. Создание технологии подбора и адаптации персонала.

При формировании организационной культуры предприятия очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали должности не только по профессиональным качествам, но и по уровню лояльности к культуре организации. Более того, при подборе кандидаты проходят собеседование, на котором они подробно знакомятся с историей организации, теми ценностями и нормами поведения, которые легли в основу желаемой культуры организации. Для этого была разработана специальная брошюра, в которой содержатся следующие главы: «кто есть кто», субординация, история фирмы, миссия и задачи организации, стандарт качества, правила внутреннего распорядка, социальный пакет, информация по подразделениям.

На этапе адаптации за новым сотрудником закреплялся наставник из числа тех работников, которые в наибольшей степени разделяли нововведения.

6. Децентрализация управления (делегирование больших полномочий линейным руководителям).

Децентрализация управления организацией была вызвана необходимостью разгрузить в информационном плане управляющих предприятием, также немаловажным фактором являлся низкий уровень ответственности и информированности линейных руководителей.

Процесс повышения уровня ответственности руководителей подразделений проходил постепенно. Он начался с проведения еженедельных планерок, на которых каждый из них сначала получал специальные задания и отчитывался о выполнении.

7. Организация развивающих занятий для руководителей.

При организации занятий была поставлена цель - дать менеджерам предприятия знания по теории управления и основам практической психологи. Занятия организовывались в простой и доступной форме и имели практическую направленность.

Также проводились развивающие занятия (в форме тренинга) по рабочим вопросам, таким как введение системы бонусовой премии или принятие управленческих решений на основе задач предприятия. Занятия повышали уровень компетентности руководителей в вопросах практического управления.

8. Создание на объектах информационных стендов.

Для решения проблемы информационного обеспечения сотрудников были созданы информационные стенды на каждом объекте предприятия.

На них постоянно находились документы, регламентирующие работу организации, такие как правила начисления бонусовой премии, миссии и задачи предприятия и т.д. Также вывешивались приказы по предприятию, затрагивающие интересы работников, например о наказаниях или поощрениях. Следует заметить, что приказы о наказаниях и поощрениях по предприятию несут в себе помимо информационной еще и воспитательную нагрузку, доводя до сведения каждого из работников, кто является примером положительного поведения (соответственно оцениваемого) и отрицательного поведения (влекущего за собой наказание). Это, в свою очередь, также является одним из факторов, влияющих на формирование системы ценностей, разделяемой сотрудниками организации.

9. Организация занятий для работников предприятия.

Цель организации занятий для работников предприятий, занимающихся обслуживанием клиентов, - повышение способности сотрудников данной категории к выполнению миссии предприятия. Помимо этого, совместные занятия повышают сплоченность коллектива и развивают осмысленный подход к работе каждого из участников.

Занятия проводились в режиме тренинга и включали в себя обучение по повышению уровня коммуникабельности сотрудников, развитию безоценочного подхода к клиентам и решению одной из задач организации - повышение уровня сервиса.

Проходили занятия в одно и то же время, удобное для всех участников, один раз в неделю.

Также проводились занятия по внедрению «стандарта качества», который включал в себя всю технологическую цепочку от контроля качества сырья до реализации готовых изделий, делая больший акцент, конечно же, на производстве. Занятия проводил непосредственно директор по производству.

10. Организация еженедельных планерок для руководителей предприятия.

Для повышения уровня обмена служебной информацией и усиления сплоченности коллектива администрации предприятия были организованны еженедельные собрания, на которых присутствовали управляющие и менеджеры.

Первое собрание было назначено в обязательном порядке и собрало всю администрацию. На нем путем обсуждения выбрали день недели и время для последующих планерок, удобное для всех.

По своей структуре еженедельное собрание проходит следующим образом: сначала управляющие предприятием выдают общую информацию, затем слово переходит к руководителям объектов, которые по очереди делают устный отчет о работе подразделения за прошедшую неделю. Завершается собрание лекцией или развивающим занятием.

11. Организация ежедневных рабочих собраний на объектах.

Руководители подразделений каждый рабочий день, в удобное для себя и коллектива время, с утра или вечером, проводили рабочие собрания - «планерки», на которых происходила постановка задач и распределение работ, а в конце рабочего дня подведение итогов работы за день. Собрания стали альтернативой «разборам полетов» существовавшим раньше, они проходили в гораздо менее эмоциональном режиме и не вызывали неприятия со стороны сотрудников, даже когда кому-нибудь указывали на ошибку.

12. Организация общего собрания по предприятию.

Чтобы облегчить восприятие миссии и задач предприятия сотрудниками организации, было принято решение сделать официальное принятие документа, отражающего стратегию предприятия, на общем собрании.

В выступлении директора были выделены 2 ключевых момента:

1. Проблемы, которые предприятие испытывает, и способ решения основных из них - стремление каждого работника выполнить миссию организации.

2. Работникам предприятия была предоставлена схема, по которой выполнение миссии организации приводит к увеличению прибыли предприятия и его развитию, а это, в свою очередь, - к увеличению заработной платы сотрудников.

Также на собрании работникам была передана информация о предприятии: кто есть кто в организации, объекты, направления деятельности, перспективы развития и т.д.

Организация общего собрания по предприятию значительно повысили уровень информированности сотрудников. Также значимым фактором здесь являлось то, что информацию они получали от первого руководителя предприятия, что подразумевает большую степень доверия к сказанному. И как уже указывалось выше, принятие миссии и задач организации на общем собрании облегчило понимание цели предприятия сотрудниками. Позднее, анализируя проделанную работу и сравнивая ее с примерами подобного рода, опубликованными в Интернете и литературе, пришло понимание того, что главный фактор успешного формирования культуры предприятия - это непосредственное участие руководителей предприятия в проводимых изменениях.

Также можно выявить другие условия оптимизирующие формирование организационной культуры, в особенности для малых предприятий:

стабильное финансовое положение предприятия;

стабильное положение рынка, политической и законодательной систем;

наличие четкой стратегии организации;

разработка программы преодоления сопротивления изменениям;

исследование существующей организационной культуры и тщательное планирование изменений;

применение системного подхода для оптимизации ОК, что делает нововведения «экологичными»;

наличие четкого представление о желаемом результате изменений у ключевых сотрудников (осуществляющих эти изменения);

наличие «агента изменений»;

личный пример менеджеров по отношению к нововведениям;

повышение уровня удовлетворенности работой сотрудников при проведении изменений;

информационная поддержка изменений.

Оценивая следующий год работы предприятия можно с уверенностью сказать, что позитивные изменения в поведении сотрудников произошли. Выпуск недоброкачественной продукции заметно сократился и, самое главное, до потребителя брак перестал доходить совсем; открылось и успешно заработало еще одно подразделение предприятия. В администрации произошло четкое разграничение функций управления между руководителями предприятия, функциональными и линейными менеджерами. В июне 2001 года одна из столовых предприятия заработала первое место в конкурсе, проводимом администрацией города Омска в номинации «лучшая столовая».

Однако в начале 2002 года изменения в региональном, а немного позднее - и федеральном санитарно-эпидемиологическом и налоговом законодательствах фактически привели предприятие к кризису. Пришлось сократить количество подразделений, искать новые направления деятельности, формирующаяся культура потеряла одну из главных составляющих - стабильность. Но радует то, что не только руководители, но и большинство сотрудников предприятия рассматривают кризис не как остановку в развитии, а как период для перегруппировки ресурсов.

Литература по теме

организационный управление работник

1. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: Учеб. пособие. - М.: Издательский центр «Академия», 2005.

2. Латфуллин Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение: Учебник для вузов. - 2-е издание, перераб. и доп. - СПб., 2009.

3. Аверьянов Л.Я. Организационная культура управления современных предпринимательских структур. - http://bigc.ru/publications/other/org_culture/org_cult_upr_sovr_predpr_strukt.php.

4. Акперов И.Г., Масликова Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России - http://www.russcomm.ru/rca_biblio/a/akperov_maslikova.shtml.

5. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение: Учебник. - М.: Экономика, 2004.

6. Иванова С.В. Корпоративная культура традиции и современность. - http://bigc.ru/publications/other/org_culture/corporate_cultur_tradit_sovrem.php.

7. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломандина Т.О. Организационное поведение. - М., 2003.

8. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2003.

9. Майерс Д. Социальная психология. Серия «Мастера психологии». - СПб.: Питер, 2006.

10. Психология и работа / Д. Шульц, С. Шульц. - СПб., 2003.

11. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / под. ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М.: Изд-во института психотерапии, 2005.

12. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.

13. Спивак В.А Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001.

Размещено на Allbest.ru