Организационное поведение как развивающаяся система

4.3 Поощрение и наказание как методы воздействия на поведение персонала

Научение поведению можно определить как достаточно устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека и реакцию окружения на эти действия.

Для научения поведению характерно следующее:

1. Научение может идти как на собственном опыте, так и на опыте других людей.

2. Научение поведению не обязательно касается только собственно реального поведения. Оно может касаться потенциального поведения, т.е. такого поведения, которое может быть осуществлено человеком, но пока не осуществляется.

3. Научение поведению всегда выражается в изменении человека. Даже в том случае, когда непосредственное поведение не претерпело изменений, человек уже становится другим, так как изменяется его поведенческий потенциал.

Типы научения поведению:

Первый тип связан с рефлекторным поведением человека, с тем, что названо в учении И. Павлова условным рефлексом. Если, например, начальник приходит к подчиненным тогда, когда он чем-то недоволен, раздражен и намерен сделать им выговор, то всякое появление начальника может вызывать страх у подчиненных, желание избежать этой встречи независимо от того, зачем он к ним пришел. То есть появление начальника вырабатывает условный рефлекс желания скрыться с его глаз.

Второй тип научения поведению базируется на том, что человек делает выводы из последствий своего предыдущего опыта, осознанно корректирует и меняет свое поведение. То есть поведение человека задается сознательным осмыслением результатов предыдущего поведения.

Третий тип научения поведению - это обучение на основе наблюдения поведения других людей. Человек, регулярно наблюдая, как ведут себя окружающие его люди, автоматически начинает подстраивать к их поведению свое собственное поведение. Он перенимает их стиль и манеры, навыки выполнения операций и т.п.

Поощрение и наказание.

Основная цель наказания - это недопущение действий, которые могут принести вред фирме, т.е. отсечение использования нежелательного поведения у сотрудника в будущем. То есть наказание - это не «месть» за неправильные действия подчиненного, а барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит ориентацией всему трудовому коллективу, своего рода красным светом.

Принципы использования наказания:

1. Наказание должно исходить из будущего.

2. Наказывается не человек, а его проступок.

3. Наказание должно быть неотвратимо и своевременно.

4. Материальные наказания следует использовать крайне осторожно.

5. Наказание должно быть личным.

6. Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека.

7. Причины наказания должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом как необходимые для успешной работы всего коллектива.

8. Наказывать следует без проявления негативных эмоций, направленных на провинившегося сотрудника.

Поощрение - это публичное признание результатов труда работников.

Основная цель поощрения сотрудников в организации - ориентация их на достижение лучших результатов и развитие.

Принципы использования поощрения:

1. Поощрение должно быть направлено на конкретные действия сотрудника, а не на него самого или какие-то его качества.

2. При поощрении сотрудников необходимо использовать различные его типы: материальные и моральные, индивидуальные и коллективные.

3. Поощрение должно быть конкретным - сотрудник должен четко знать, за что и как его поощряют, никаких двусмысленностей быть не должно.

4. Хорошо, если поощрение является неповторимым - индивидуальный подход к поощрению выделяет человека и усиливает его личность. При этом ценность уникального поощрения значительно выше, чем стандартного такой же силы.

5. Поощрение должно быть безотлагательным - ценность поощрения падает со временем удаления от причины поощрения.

6. Поощрение должно быть искренним - неискренность поощрения не только снижает его ценность, но и может вызвать отрицательный результат.

Необходимо помнить, что только разумное сочетание наказаний и поощрений дает возможность избегать неудач в деятельности фирмы и двигаться вперед и развиваться.

4.4 Методические указания по изучению темы

Ответьте на вопросы:

1. Какие особенности использования механизмов прямого и опосредованного воздействия на поведение персонала существуют в практике менеджмента?

2. В чем заключаются проблемы лояльности персонала, какие способы решения их в компании Вы знаете?

3. Перечислите основные правила поощрения и наказания сотрудников.

4. Какие компетенции необходимы современному менеджеру?

5. Перечислите факторы, которые будут влиять на отношение сотрудников и эффективность работы организации.

6. Объясните особенности восприятия и оценки поведения сотрудника на конкретном примере.

7. Какие методы и приемы формирования ценностей и установок сотрудников в компании Вы знаете?

8.Каким образом можно использовать процесс научения в практике менеджмента.

Литература по теме

1. Латфуллин Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - СПб., 2009.

2. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: Учеб. пособие. - М.: Издательский центр «Академия», 2005.

3. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение: Учебник. - М.: Экономика, 2004.

4. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломандина Т.О. Организационное поведение. - М., 2003.

5. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2003.

6. Майерс Д. Социальная психология. Серия «Мастера психологии». - СПб.: Питер, 2006.

7. Психология и работа / Д. Шульц, С. Шульц. - СПб., 2003.

8. Управление персоналом: Российский опыт / Н. Самоукина. - СПб.: Питер, 2003.

9. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - 2-е изд.; перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002.

Тема 5. Управление поведением групп в организации

Цель изучения темы:

Формирование у обучаемых представления о роли группового поведения в организации и способах повышения эффективности работы команды.

Задачи изучения темы:

§ показать закономерности формирования групп в организациях и последовательной динамики их развития;

§ описать параметры, характерные для образования групп, и особенности их эволюции;

§ подчеркнуть роль менеджера на каждой стадии развития групповой динамики;

§ показать важность командообразования в организациях и дать рекомендации по оптимальному функционированию команд.

Успешно изучив тему, Вы:

Получите представление:

§ о группе и групповом процессе;

§ о мотивации вступления в группу;

§ о факторах сплочения группы;

§ об этапах формирования группы;

§ о ролевом поведение в группе;

§ о типах организаций по поведенческой направленности;

§ об эффективной работе команды.

Будете знать:

§ что такое группа;

§ какие типы групп бывают;

§ что такое ролевое поведение в группе;

§ основные характеристики группы;

§ какова динамика развития группы;

§ что такое структура группы;

§ в чем заключаются преимущества и недостатки групповой работы;

§ типы организаций и влияние их на индивидуальное поведение сотрудников;

§ показатели эффективность команды.

5.1 Группы и их формирование

Группа - относительно обособленное объединение определенного количества людей (двое и более), взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга для достижения конкретных целей, выполняющих разные обязанности, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть единого целого.

Таблица 7. Характеристики группы

Основные характеристики группы	Ситуационные характеристики группы
структура статус роли нормы и ценности лидерство состав групповые процессы сплоченность конфликтность.	размер пространственное распространение цели и задачи.

Основные характеристики группы определяются характером взаимоотношений и взаимодействия работающих в ней сотрудников. Они формируются в процессе развития группы.

Структура группы - схема взаимоотношений в группе, основанная на статусно-ролевых, профессионально-квалификационных, половозрастных характеристиках членов группы.

Статус - положение работника в группе. Выделяют формальный статус - положение, связанное с занимаемой должностью, и неформальный статус - положение в группе, связанное с системой межличностных взаимоотношений и отводимое работнику другими членами группы.

Роли - определенный набор действий, поведение индивида, определяющееся работой.

Нормы - общепринятые стандарты, правила группового поведения, сложившиеся в результате взаимодействия членов группы.

Лидерство - способность влиять на других людей, направлять их усилия.

Групповые процессы - процессы, организующие деятельность группы: групповое взаимодействие, групповое принятие решений, обмен информацией, социальная поддержка.

Сплоченность - стремление членов группы принадлежать к ней и выполнять обязательства перед группой.

Ситуационные характеристики зависят от условий функционирования групп, определяемых организацией. Они оказывают значительное влияние на работу групп и могут либо способствовать ее улучшению, развитию группового и межгруппового сотрудничества, либо тормозить эти процессы.

Размер группы - количество членов, входящих в ее состав.

Цели и задачи группы определяют специфику работы группы и организацию группового процесса.

Таблица 8. Классификация групп

ПРИЗНАК КЛАССИФИКАЦИИ	ВИДЫ ГРУПП
Размер группы	Большие Малые
Сфера совместной деятельности	Управленческие Производственные
Уровень развития	Высокоразвитые Слаборазвитые
Степень формализации (принцип создания)	Формальные Неформальные
Цели существования	Целевые (проектные) Функциональные По интересам Дружеские
Период функционирования	Постоянные Временные
Характер вхождения индивида в группу	Референтные Нереферентные

Большие группы - социальные общности людей, существующие в масштабах всего общества (страны) и выделенные на основе различных типов социальных связей, не предполагающие обязательных личных контактов (классы, нации, общественные организации, возрастные группы).

Малые группы - немногочисленные по составу группы людей, объединенных совместной деятельностью и находящихся в непосредственном личном общении и взаимодействии (класс, группа студентов, отдел, семья).

Управленческие группы - группы работников, выполняющие функции управления. Главное в таких группах - совместное, коллективное принятие решений.

Производственные группы - группы работников, непосредственно занимающихся производственной деятельностью, совместно выполняющие конкретное производственное задание.

Высокоразвитые группы - группы, давно созданные, их отличает единство целей и общих интересов, устойчивая система отношений между членами, высокая сплоченность и т.д.

Слаборазвитые группы - группы, характеризующиеся недостаточным развитием или отсутствием психологической общности, сложившейся структуры, четкого распределения обязанностей, низкой сплоченностью.

Формальные группы - группы, созданные по решению руководства в структуре организации для выполнения определенных задач, их деятельность способствует достижению целей организации. Они функционируют в соответствии с заранее установленными официально утвержденными положениями, инструкциями, уставами.

Неформальные группы - группы, создаваемые членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями и антипатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками для удовлетворения социальных потребностей и общения людей.

Целевые (проектные) группы - группы, созданные для достижения определенной цели. При достижении цели группа может быть расформирована или ей поручается работа над новым проектом.

Функциональные группы - группы, ориентированные на долговременное выполнение определенной функции.

Группы, созданные по интересам и на основе дружбы (дружеские) - объединяют интересных друг другу людей, имеющих общие увлечения и поддерживающих дружеские отношения. Возникая на работе, они часто выходят за рамки рабочей деятельности. Группы по интересам и дружеские группы являются разновидностями неформальных групп.

Постоянные группы - группы, члены которых решают определенные задачи как часть своих должностных обязанностей; такие группы придают организации устойчивость.

Временные группы - группы, которые формируются для выполнения краткосрочных разовых задач.

Причины образования групп

Теория близости: пространственная и географическая близость.

Теория равновесия: общность установок и ценностей.

Теория формирования групп: эмоциональная близость, разделяемые чувства.

Теория обмена: получение экономической выгоды от сотрудничества.

Мотивы вступления в группу

Мотив аффилиации - реализация потребности быть в дружеских отношениях: а) желание быть любимым и желанным; б) страх быть одиноким.

Мотив безопасности (снижается страх, тревожность).

Потребность в сравнении себя с другими, достижении успеха, самоуважении.

Существуют несколько подходов к процессу формирования группы:

I. Классическая модель (5 стадий).

В теории Б.В. Такмана групповая структура является результатом одновременно как действий, нацеленных на решение задач, так и действий, связанных с существованием группы (социально-эмоциональных, или поддерживающих).

Формирование - стадия знакомства, «притирки» людей друг к другу. Низкий уровень сплоченности, взаимовыборы случайны, нет общих представлений о целях группы. Члены группы обмениваются информацией друг о друге, делают предположения о работе группы. Когда сформировано ощущение членства в группе у всех потенциальных членов группы, стадия заканчивается.

Бурление (стадия конфликтов) - характеризуется появлением группировок, конфронтацией между членами группы. Сталкиваются различные мнения, интересы, проявляется отношение работников к групповой работе, распределению ролей и обязанностей, выявляются лидеры. Часть потенциальных групп на этой стадии распадается.

Критерий перехода на следующую стадию - принятие лидера, снижение уровня конфликтности.

Упорядочивание (стадия становления норм) - стадия перехода к конструктивной работе, приспособлению и сотрудничеству друг с другом. Завершается формирование норм поведения, всеми признается распределение ролей, возникает чувство товарищества, групповая сплоченность, общее представление о целях и задачах группы. Сотрудники идентифицируют себя с группой. Окончательно определяется лидер группы. Критерий перехода на следующую стадию - формирование кодекса норм и правил воплощения идей; формирование представлений об ожидаемом результате.

Продуктивность (стадия выполнения работы) - члены группы эффективно работают в соответствии с поставленной целью и распределенными на предыдущем этапе задачами. Конфликтные ситуации разрешаются путем групповой дискуссии. Стадия характеризуется высокой степенью сплоченности, четким закреплением ролей, высоким уровнем кооперации.

Роспуск (стадия расформирования) - стадия характерна для временных групп, которые расформировываются после выполнения ими задачи. Постоянные группы достигают этой стадии после достижения желаемого результата, изживания цели (потеря важности), окончания финансирования.

II. Модель переменного равновесия

Критика: не все стадии, не та последовательность.

1 Фаза

Определение задач.

Определение миссии.

Формирование норм и правил.

Вырабатывается инерция - некая сила, которая поддерживает движение и равновесие в группе до достижения критической точки.

2 Фаза

Отказ от прежних способов мышления.

Зреют энергетические резервы для деятельности.

Критерий перехода - четкое определение временных рамок достижения результата (пример: предвыборная кампания ~ 10 мес.)

Модель больше подходит для описания команд.

Ролевое поведение в группе

Роли - определенный набор действий, поведение индивида, определяющееся работой. Роли могут быть:

предполагаемыми (ожидаемыми) - это модель поведения, ожидаемая от членов группы и определяющаяся работой;

предписанными - модель поведения с точки зрения самого сотрудника, занимающего определенную должность;

воспринимаемыми - фактическая модель поведения члена группы.

Все эти роли можно назвать функциональными, так как они связаны с выполнением обязанностей в соответствии с занимаемой должностью и формально закреплены. Однако наряду с этим в группе складывается неформальное распределение ролей, признаваемое, как правило, всеми ее членами.

Ролевое поведение в группе - фактическое поведение индивида, детерминированное его статусом и соответствующей этому статусу социальной ролью.

Ролевые ожидания - индивидуальные представления о том, как сотрудники организации должны выполнять «назначенные» роли и ожидания относительно выполнения своих ролей другими членами организации.

Ролевой конфликт - конфликт, связанный с выполнением индивидом одной или нескольких ролей, не совместимых друг с другом или с характеристиками индивида. Выделяют интерролевой конфликт - конфликт между ролями, часто содержащими несовместимые обязанности, и интраролевой конфликт в рамках одной роли, вытекающий из несоответствия между требованиями роли и внутренними установками личности. Следствием ролевого конфликта является ролевое напряжение - ощущение психологического дискомфорта от неопределенности или неясности роли.

Неясность роли - ситуация, когда человеку, исполняющему роль, непонятна связь его деятельности с целями и задачами организации, ее место в общей совместной деятельности.

Неопределенность роли - недостаточная четкость построения роли, выражающаяся в неопределенности содержания работы и способов ее осуществления.

Способы преодоления ролевого конфликта.

В группе можно встретить следующие роли:

«Инициатор» - генерирует идеи, разрабатывает концепции

«Разработчик» - детально продумывает идеи

«Координатор» - комбинирует идеи и координирует работу в группе

«Контролер» - направляет и контролирует группу

«Оценщик» - оценивает результат работы и сравнивает его со стандартом

«Погонщик» - стимулирует членов группы

Таблица 9. Преимущества и недостатки групповой работы

ПРЕИМУЩЕСТВА РАБОТЫ В ГРУППЕ	НЕДОСТАТКИ РАБОТЫ В ГРУППЕ
Групповая работа способствует рождению новых идей Возможность объединения в группе специалистов со специфическими навыками и знаниями Группа - средство снижения профессиональной автономии Повышение гибкости, оперативности и качества принимаемых решений Группа способствует индивидуальному развитию	Потери времени Чрезмерные затраты Поляризация Групповое единомыслие Доминирование одного из членов группы Разделение ответственности

5.2 Структура организаций по поведенческой направленности

Характер взаимодействия между человеком и организацией в целом определяет различие между организациями. В основе данного различия лежит разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие. К основным переменным относятся те, что ближе к организационной культуре, а именно: ценностные ориентации, нормы и т.п. По взаимодействию с человеком различают организации корпоративного и индивидуалистского типов, по успешности действия в информационной среде выделяются адхократические и партисипативные организации.

Под корпоративной организацией понимается особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Индивидуалистский тип организации является противоположным корпоративному. В данном случае мы также имеем дело с объединением людей, осуществляющих совместную деятельность, однако объединение это свободное, открытое и добровольное. Организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований.

Таблица 10. Основные характеристики корпоративной и индивидуалистической организации

Корпоративная организация	Индивидуалистская организация
Объединение людей по социальному и профессиональному критериям	Свободное, открытое и добровольное объединение людей
Монополия и стандартизация в деятельности организации	Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации
Доминирование иерархических властных структур. Интересы группы определяются лидерами	Господство принципа увязки интересов всех членов в рамках демократического процесса
Создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением	Поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов
Субъект интереса - группа, коллектив или вся организация	Субъект интереса - личность
Организация отвечает за человека. Суверенитет организации. Свобода для организации	Человек отвечает сам за себя. Суверенитет личности. Свобода для личности
Принцип большинства или старшинства в принятии решений	Принцип меньшинства или право вето в принятии решений
Интересы производства определяют интересы члена организации	Интересы производства определяются интересами члена организации
Двойная мораль (личная и организации) в поведении	Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении
Лояльность по отношению к организации	Лояльность по отношению к своим убеждениям
Человек для работы	Работа для человека

Адхократическая организация.

В современном информационном обществе, в областях высоких технологий и в быстрорастущих отраслях появились новые организации, которые за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии, получили название адхократические. В переводе с древнегреческого языка «адхократия», означает «временный» и «динамичный».

Основными признаками адхократической организации являются следующие:[10]

работа в областях высоких или сложных технологий, требующая творчества, новаторства и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют взаимодействовать друг с другом высокоэффективным образом;

структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе.

части структуры сохраняются в небольших размерах;

право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;

отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

В зависимости от уровня технологии, качества работников и подготовки руководителей организации могут иметь разную степень адхократичности. Структура адхократической организации не имеет обычной формы. Для такой организации символом является круг. Она ассоциируется со схемой концентрической формы, где все усилия ее работников ведут к одному - к успеху компании, а ценности, и в первую очередь качества ее работников, не ранжируются по уровням.

Наибольшее применение адхократические организации находят в таких областях, как исследовательская и опытно-конструкторская, компьютерно-электронная, консультационно-нововведенческая, медицинская и т.п.

Партисипативная организация.

Организации, построенные на принципе участия работников в управлении, принято называть партисипативными организациями.

Основными признаками партисипативных организации являются следующие:

I. Участие работников всех уровней в управлении предполагает участие в принятии решений, в установлении целей и в решении проблем.

II. Различают три степени участия работников в управлении: выдвижение предложений; выработка альтернативы; выбор окончательного решения.

При первой степени (выдвижение предложений), как правило, не требуется введения структурных и других изменений в традиционную организацию. Это может осуществляться руководителем, такой подход широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

При реализации второй степени (разработка альтернатив) появляется необходимость создания в организации специальных структур. Основное назначение - эффективное решение поставленной задачи. Создание временных или постоянных комитетов или комиссий является практическим примером таких структур.

Третья степень (выбор альтернативы) требует создания специализированных органов управления, решения которых нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. Участие в управлении в этом случае может осуществляться в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Состав этих органов формируется из представителей более низкого иерархического уровня организации.

III. Возможность возникновения проблем:

Проблемы могут возникнуть при неправильном проектировании партисипативных организаций. Это, прежде всего, связано с совместимостью иерархии и демократии в управлении организацией.

Сильно развитые индивидуалистские начала в человеке, как показывает практика участия, могут вступать в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника, в результате чего возникает эффект коллективной эксплуатации, которая при определенных обстоятельствах может стать более жесткой, чем начальственная эксплуатация.

Часто в связи с приходом нового руководителя, обладающего своим стилем управления, видением ситуации, порой возникает необходимость реформирования партисипативных структур.

Коллективный контроль действий руководителя может развивать у него популистские качества.

В свою очередь, у контролирующих структур может развиться коллективный эгоизм, который может иметь разрушительные последствия для предприятий.

5.3 Развитие группы как социальной общности

По классификации Г.Г. Дилигенского таких уровней три.

Первый - нижний уровень - типологический, характеризуется тем, что члены соответствующей группы объективно схожи между собой по каким-то признакам. Эти признаки могут иметь существенное значение в регуляции индивидуального поведения людей, но не составляют основания для создания психологической общности. Объединенные по этим признакам люди составляют сумму индивидов, но не составляют единства.

Примером такого уровня социальной группы являются предприниматели на первых этапах формирования этой социальной группы в нашей стране. Каждый из предпринимателей занимался своим делом, осуществлял специфический вид деятельности; связь с другими предпринимателями проходила по тем же механизмам взаимодействия, что и со всеми остальными людьми. Часто в качестве примера такого уровня развития социальной группы цитируют проведенный К. Марксом анализ парциального хозяйства, где отдельная семья была замкнутой единицей в сельскохозяйственном производстве.

Второй уровень развития социальной группы характеризуется тем, что члены группы осознают свою принадлежность к данной группе, идентифицируют себя с ее членами. В примере с предпринимателями этот уровень означает, что предприниматели причисляют себя к новой социальной общности. Это уровень идентификации.

Третий уровень развития социальной группы предполагает готовность группы к совместным действиям во имя групповых целей. Члены группы осознают общность своих интересов. «Класс в себе» как общность переходит на положение «класса для себя». Предприниматели, например, осознавая общность своих интересов, отличных от интересов других социальных общностей, объединяются в ассоциации, союзы, корпорации, устанавливают взаимные связи с другими объединениями. На общих собраниях, съездах они вырабатывают программу, стратегию и тактику своей деятельности. Так, в России предпринимательство сформировалось как социальная общность и социальное движение.

Этот уровень развития социальных групп Г.Г. Дилигснский называет уровнем солидарности. Можно его обозначить как уровень интегрированности.

Факторы, определяющие уровень психологической общности групп

степень гетерогенности и гомогенности группы;

степень эмпиричности, очевидности, непосредственности отражения в сознании членов группы признаков, позволяющих идентифицировать свою группу и отделить ее от «чужих», не своих групп;

характер внутригрупповых и межгрупповых коммуникаций;

уровень социальной мобильности;

наличие общей идеологии;

практика коллективного действия; и т.д.

Таблица 11. Факторы, влияющие на групповую сплоченность

Фактор	Повышающий групповую сплоченность	Понижающий групповую сплоченность
Время существования группы	Длительный период совместной работы	Короткий период существования группы
Престижность группы	Высокая	Недостаточно высокая; группа вновь создается; отсутствует достоверная информация о группе
Насколько трудно вступить в группу	Трудно	Легко
Размер группы и возможность взаимодействия членов группы друг с другом	Небольшое количество членов группы (5-7 человек)	Большая численность группы Возможности для взаимодействия каждого члена группы друг с другом уменьшаются
Согласие относительно целей	Присутствует	Отсутствует
Общность установок и ценностных ориентации	Высокая (большая)	Низкая
Взаимосвязь задач, стоящих перед группой	Присутствует	Отсутствует
Сложность задач, стоящих перед группой	Высокая	Низкая
Состав группы по возрасту	Небольшая разница в возрасте	Большая разница в возрасте
Внешняя угроза	Высокая	Низкая
Конкуренция	Межгрупповая	Внутригрупповая
Мотивация и вознаграждение	Групповая мотивация и групповое вознаграждение	Индивидуальная мотивация и вознаграждение по индивидуальным трудовым результатам
Распределение ресурсов	По групповому принципу	По индивидуальному принципу

Симптомы группового мышления (давления)

Результаты коллективной деятельности, как правило, превосходят простую сумму индивидуальных достижений. В то же время группе может быть свойственна переоценка своих возможностей, их завышение, взаимное «заражение смелостью», притупление чувствительности к опасности, чрезмерное влияние излишне эмоционального и оптимистичного лидера.

Симптомами такого «группового мышления» могут быть:

Иллюзия неуязвимости группы. Члены группы склонны к переоценке правильности своих действий и нередко с восторгом принимают рискованные решения.

Безграничная вера в моральную правоту групповых действий. Члены группы убеждены в нравственной безупречности своего коллективного поведения и в ненужности критических оценок со стороны посторонних.

Отсеивание неприятной или неугодной информации. Не согласующиеся с групповыми взглядами сведения часто не принимаются во внимание, а предостережения не учитываются. Следствием этого является игнорирование необходимости изменений.

Негативная стереотипизация посторонних. Цели, мнения, достижения внешних конкурентов тенденциозно трактуются как слабые, глупые, враждебные и т.п.

Самоцензура. Отдельные члены группы из-за опасений нарушения групповой гармонии воздерживаются от высказывания альтернативных точек зрения и выражения собственных интересов.

Иллюзия постоянного единодушия. Из-за самоцензуры и восприятия молчания как «знака согласия» при решении проблем слишком быстро, без необходимого всестороннего обсуждения достигается внешний консенсус.

Социальное давление на несогласных. Требование конформистского поведения, как правило, приводит к нетерпимости по отношению к критическим, нелояльным с точки зрения группы высказываниям и действия.

Ограничение или урезание возможностей участия в формировании коллективного мнения и принятия решений. Отдельные члены группы стремятся не давать возможности участвовать в делах группы не принадлежащим к ней людям, поскольку опасаются, что это (в том числе идущая от них информация) нарушит групповое единодушие.

Особенности командообразования в организациях и рекомендации по оптимальному функционированию команд

Команда - это группа профессионалов, специально организованных для целенаправленной деятельности в условиях ситуации определенного уровня сложности, подчиняющаяся командному кодексу и ведомая лидером.

Основные признаки команды:

наличие общей цели;

нацеленность на результат;

четкие ролевые функции;

общность ценностей и идеалов ее членов;

взаимодополняемость ее членов;

принятие решений на основании коллективного обсуждения;

общая система вознаграждения.

Критерии эффективной команды:

атмосфера (климат располагает людей прикладывать максимальные усилия);

сплоченность (члены команды рассматривают себя как тесно связанную группу);

гордость (людям нравится быть членами этой команды);

решения (каждый имеет полную возможность участвовать в решениях, которые влияют на всю группу);

открытость (каждый сможет высказать свое мнение без опасения пострадать за это);

доверие (члены группы понимают, что никто не будет стремиться к преимуществу за их счет);

оценка (команда рассматривает свою работу регулярно и честно);

лидерство (лидер команды играет ключевую роль в эффективности);

кооперация (насколько хорошо группа работает вместе);

коммуникация (способность давать и получать необходимую информацию);

постановка целей;

творчество (насколько вознаграждается и поощряется инновация);

разрешение конфликтов (разногласия признаются и полностью прорабатываются);

поддержка (похвалы и выражения признательности происходят искренне и с энтузиазмом);

взаимное уважение (члены команды принимают друг друга, избегают сарказма, принижающих личность высказываний и т.д.);

обязательство (каждый стремится к воплощению командных целей).

Что характерно для неэффективной команды:

высокий уровень пассивности и негативного отношения;

очень быстрое решение задач; недостаточная ясность того, в чем заключается проблема;

частое возникновение в отношениях между членами команды ситуаций типа «выигрыш - проигрыш»;

отсутствие свободного обмена информацией; доминирование одного или нескольких членов команды; силовые игры;

интерпретация молчания как согласия.

Согласно Дугласу Мак-Грегору, хорошо функционирующая творческая команда обладает следующими основными признаками:

1. Атмосфера неформальная, комфортная, без напряжения.

2. Дискуссии проводятся часто и касаются задачи команды в целом.

3. Люди хорошо понимают и принимают задачи и цели команды. Любая задача обсуждается по пунктам до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, чтобы каждый сотрудник мог увидеть свою роль в ее выполнении.

4. Члены команды внимательно прислушиваются к мнению друг друга. Люди не боятся высказываться даже в том случае, если их творческая мысль покажется чересчур эксцентричной.

5. Оппозиционное мнение не подавляется поспешными командными действиями. Причины осторожно изучаются, и команда ищет способы разрешить противоречие.

6. Большинство решений принимается путем консенсуса. Официальное голосование допускается в редких случаях: команда не принимает решение большинства за верное основание для действий.

7. Критика конструктивна и доброжелательна. Почти исключены личные нападки - как явные, так и скрытые.

8. Люди свободно высказывают свое мнение по текущим проблемам и относительно деятельности группы в целом, предлагают идеи.

9. При выполнении заданий даются четкие указания.

10. Лидеры команды не доминируют в ней, и команда не полагается на них чрезмерно. Когда команда работает, признаки борьбы за власть не просматриваются. Вопрос не в том, кто контролирует, а в том, как осуществляется работа.

5.4 Методические указания по изучению темы

Ответьте на вопросы:

1. Раскройте значение группового поведения в деятельности организации.

2. Охарактеризуйте основные мотивы вступления человека в группу и объясните, как принадлежность к группе влияет на поведение человека.

3. Определите условия и факторы эффективности групповой работы.

4. В чем заключаются преимущества и недостатки групповой работы?

5. Типы организаций и влияние их на индивидуальное поведение сотрудников.

6. Показатели эффективность команды.

7. Раскройте содержание понятия «партисипативная организация».

8. Раскройте содержание понятия «адхократическая организация».

9. Раскройте содержание понятия «иерархическая организация».

Дополнительные задания:

1. Проанализируйте предложенные варианты поведения руководителя и определите, для какого этапа развития группы они характерны, заполнив табл. 12.

Таблица 12. Поведение руководителя на различных этапах развития группы

№	Этапы развития группы	Поведение руководителя
1	Формирование
2	Бурление
3	Упорядочивание
4	Продуктивность (выполнение работ)
5	Роспуск

Варианты поведения руководителя.

1. Обеспечивает координацию деятельности специализированных членов группы.

2. Отстаивает свои позиции, утверждает свой авторитет.

3. Принимает участие в выработке правил взаимодействия в группе.

4. Организует работу группы, обеспечивает ее ресурсами.

5. Поощряет или наказывает членов группы по результатам трудовой деятельности.

6. Отстаивает точку зрения группы при взаимодействии с другими группами.

7. Подводит итоги деятельности группы по выполнению целевого задания и вносит предложения о нецелесообразности дальнейшего существования группы.

8. Организует групповые дискуссии для решения сложных групповых проблем.

9. Устраняет внутригрупповые конфликты.

Литература по теме

1. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: Учеб. пособие. - М.: Издательский центр «Академия», 2005.

2. Латфуллин Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - СПб., 2009.

3. Алиев В.Г. Дохолян С.В. Организационное поведение. - 2-е изд. - М.: Экономика, 2004. - 310 с.

4. Организационное поведение в таблицах и схемах / под. ред. Г.Р. Лафуллина, О.Н. Громовой. - М.: Айрис-пресс, 2002. - 288 с.

5. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

6. Лазарус Г., Шанахан Дж. Эффективная команда: американский опыт. - http://psyfactor.org/comanda5.htm.

7. Управление персоналом: Российский опыт / Н. Самоукина. - СПб.: Питер, 2003. -Гл. 5 «Управление командой».

Тема 6. Организационная культура и управление поведением в организации

Цели изучения темы:

Формирование целостного представления об организационной культуре в компании. Развитие навыков диагностики организационной культуры.

Задачи изучения темы:

§ раскрыть значимость разработки организационной культуры для повышения эффективности компании;

§ показать сущность процесса формирования и изменения организационной культуры.

Успешно изучив тему, Вы:

Получите представление:

§ об организационной культуре современного предприятия, типах организационной культуры и факторах, влияющих на нее;

§ о методах диагностики системы организационного поведения;

§ о мерах по совершенствованию и развитию организационной культуры в организации.

Будете знать:

§ что такое организационная культура компании, «субкультура» и «контркультура»;

§ основные характеристики организационной культуры;

§ основные функции оргкультуры;

§ основные свойства организационной культуры;

§ методы диагностики оргкультуры;

§ основные элементы оргкультуры и механизмы их взаимодействия;

§ типологии организационных культур;

§ характеристики персонала, идеального для клановой культуры;

§ характеристики персонала, идеального для рыночной культуры;

§ характеристики персонала, идеального для адхократической культуры;

§ характеристики персонала, идеального для иерархической культуры.

6.1 Организационная культура, ее структура и основные разновидности

Организационная культура - система доминирующих ценностей, целей и норм, характерных для данной организации, которые выполняют функцию важных регуляторов поведения работников и не только являются общими для всех членов организации, но и передаются новым членам как наиболее правильные.

В области организационной культуры проводилось много исследований. В целом теории организационной культуры можно разделить на две большие группы:

1. Организационная культура рассматривается как атрибут организации, предполагается возможность влиять на ее формирование (Э. Шейн, Т. Питерс, Р. Уоттерман и другие). Авторы данного направления рассматривают организационную культуру как одну из переменных, являющуюся регулятором поведения работника в организации. Формирование культуры связывается преимущественно с процессами, происходящими внутри организации, хотя и не отвергается роли внешней среды. Организационная культура может быть использована руководством для максимизации эффективности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социализации работников, повышения их производительности, и мотивации.

2. Организационная культура рассматривается как отражение самой сути организации, ее истории, условий становления, особенностей социокультурной среды, в которой происходил процесс ее формирования (А. Петтигрю, М. Луи, С. Роббинс). В данных теориях практически отрицается возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование оргкультуры. Трансформация организационной культуры - длительный процесс, влияние на который всегда носит опосредованный характер и требует от руководства организации достаточно глубокой рефлексии по поводу особенностей своей организации, ее истории.

Функции организационной культуры:

познавательная;

ценностеобразующая;

коммуникационная;

нормативно-регулирующая;

мотивирующая;

инновационная;

стабилизационная.

Одна из ведущих функций организационной культуры - обеспечение внутренней интеграции, которая выражается в том, что в коллективе существуют:

способы кодирования значимой информации: свой язык и концептуальные понятия, характерные для сообщества (слэнг, метафоры, типичные присказки и поговорки);

критерии принадлежности к группе (критерий отнесения к «своим» - «чужим»);

правила распределения властных и служебных полномочий, критериев и правил занятия и потери статуса, определения прав;

правила распределения поощрений и наказаний: когда и какие могут применяться меры поощрения и наказания.

Свойства организационной культуры:

динамичность;

системность;

структурированность составляющих элементов;

относительность;

неоднородность (присутствие контркультуры и субкультур);

разделяемость;

адаптивность.

Основные составляющие организационной культуры (Магура М.И.):

ценности, установки, приоритеты работников, связанные с их работой в данной организации;

система отношений, определяющая восприятие работниками своей работы и организации, в которой они работают;

поведенческие нормы, определяющие действия и поведение работников;

действия и поведение работников в конкретных ситуациях.

Уровни культуры (Э. Шейн):

артефакты (видимые организационные структуры и процессы: провозглашенные ценности, мифы, ритуалы, особенности взаимодействия);

провозглашаемые ценности (стратегии, цели, философии);

базовые представления (представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства, первичный источник ценностей и поступков).

Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают ряд элементов духовной части «символики» культуры: героев организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различия между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей найти как общее, так и различия между людьми и между организациями.

Важно уметь различать понятия декларируемой и реальной организационной культуры. Первая существует только на бумаге в виде годовых отчетов, официальной миссии компании, выдвигаемых ею лозунгов и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура, может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей. В последнем случае это может закончиться острейшим конфликтом и в конечном итоге - полным крахом компании.

Культуру организаций нельзя понимать как какой-то монолитный блок. В реальности в каждой организации существуют отдельные группы как формальные, так и неформальные, которые являются носителями своих «локальных» субкультур.

Субкультура - это набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то или иное сообщество или какую либо социальную группу. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей.

Часто (хотя и не всегда) структура субкультуры повторяет культуру самой организации. Так, администрация, отделы, службы, как правило, имеют свои субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно «под крышей» общей культуры компании.

Носителями субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы.

При наличии соответствующего потенциала обучения развиваются новые нормы и образцы поведения, которые ранее никем не привносились в организацию, возникает новая, сильная культура.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто не конфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В организациях может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой.

Контркультуры в организации обычно появляются тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить контроль за своей жизнью в организации.

Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, структуре и характере организации и в организационной среде.

Культуры эти могут сильно варьировать от одной компании к другой, что, впрочем, совсем не удивительно, учитывая существование в нашем мире великого множества самых разных организаций.

Исследования культур организаций не будут завершенными до тех пор, пока не будут выявлены и проанализированы различные типы культур. Типологизация организационных культур весьма многообразна:

1.Описание типов культур по К. Камерону и Р. Куину

a. Клановая культура

Очень дружественное место работы, где у людей масса общего.

Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители.

Организация держится вместе благодаря преданности и традиции.

Высока обязательность организации.

Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

b. Рыночная культура

Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи.

Люди целеустремленны и соперничают между собой.

Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.

Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей.

Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке.

Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

c. Иерархическая культура

Очень формализованное и структурированное место работы.

Тем, что делают люди, управляют процедуры.

Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации.

Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций.

Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат.

Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

d. Адхократическая культура

Динамичное предпринимательское и творческое место работы.

Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск.

Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству.

Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже.

В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.

Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг.

Важно быть лидером на рынке продукции или услуг.

Организация поощряет личную инициативу и свободу.

2. Чарльз Хэнди построил свою типологию на основе классификации Харрисона:

Культура власти: существует центральный источник власти, который производит контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, ориентированная на власть и политику.

Культура роли: работа контролируется процедурами и правилами, а роль, или должностные обязанности, представляет для людей более важное значение, чем человек, который ее исполняет. Власть ассоциируется с должностью, а не с человеком.

Культура задачи: целью является объяснение необходимых для решения задачи людей и создание им условий для совместной работы. Влияние основывается больше на экспертной власти, чем на должности или личной власти. Здесь культура адаптивна, а важность командной работы возрастает.