Краткий курс науки управления

Каждому типу систем соответствует особый тип ученого, вооруженного определенными нормами и методами исследования. Специалисты едины в том, что одной из важнейших проблем теории и практики управления является проблема организационного контроля. Они расходятся лишь в представлениях о механизмах, способах и формах его реализации.

Большинство теоретиков согласно с тем, что понятия «контроль» и «власть» тесно связаны между собой.

Соглашаясь с подобным определением, А. Каплан предлагает использовать три измерения власти:

1) вес (количество, размер);

2) охват (область распространения поведения);

3) сферу подчинения, (число индивидов или групп, чье поведение контролируется).

Общим элементом в определениях власти и контроля выступает понятие влияния. Вместе с тем власть и контроль различаются способом осуществления последнего. Власть понимается как потенциальное, а контроль -- как реальное влияние. Отсюда следует: власть есть способность (возможность), а контроль -- процесс.

23. Организационное пространство и структура управления

Организационное пространство -- внутренняя топология социальной организации, структура которой задается не столько физическими, сколько статусно-символическими границами.

Если построить своеобразную ?топографию? организационного пространства, то окажется, что она подразумевает четыре типа разграничений:

1) физическое-- распределение работников по цехам и лабораториям, помещения которых отделены друг от друга;

2) функциональное -- нормировщица и слесарь-инструментальщик могут работать в одном помещении, но функционально они отделены друг от друга, ибо выполняют разные обязанности. Они являются представителями различных специальностей, что создает не меньшие, чем физическое разделение, барьеры для их общения;

3) статусное (престиж, позиция) -- служащие, руководители, рабочие составляют самостоятельные группы: они чаще общаются между собой и доверяют представителям своей группы больше, чем другим;

4) иерархическое -- правила формальной структуры предписывают обращаться за решением вопроса к непосредственному начальнику, но не через его «голову».

Зачастую несоблюдение топографического разграничения становится причиной конфликтов.

Зарубежные социологи исходят из посылки, согласно которой поведение людей в организации и вне ее - явления совершенно разные. На пересечении таких сил возникают новые социальные явления -- статус, престиж, групповое давление.

Должности, позиции, ожидания, роли и другие элементы, составляющие ?скелет? социальной организации, существуют в особом смысле. Они имеют значение лишь тогда, когда социальные символы (роли, позиции) признаются обоими участниками межличностного взаимодействия, а не одним из них.

Будучи членом организации, индивид имеет две степени свободы, определяющие его адаптированность к условиям существования. С одной стороны, человек обладает свободой выбора формы поведения, решая для себя, принимать или не принимать существующие в организации поведенческие нормы. С другой -- он волен принимать или не принимать ценности организации, ее цели и философию. В зависимости от сочетания этих факторов выделяют следующие предельные типы организационного поведения человека:

* полностью принимает и разделяет нормы и принципы поведения, принятые в организации.

* «приспособленец» -- человек не приемлет организационных ценностей, но старается полностью следовать нормам поведения, принятым в данной организации.

* «оригинал» -- человек приемлет ценности организации, но не принимает существующих в ней норм поведения.

* «бунтарь» -- индивиды этого типа не приемлют ни норм поведения, ни ценностей организации. Они вступают в открытое противоречие с организационным окружением, создавая тем самым конфликтные ситуации.

Структура управления организацией --

1) упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов организации, обеспечивающая ее функционирование и развитие как единого целого;

2) форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей;

3)количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь.

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, отношения между которыми поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные; связи носят характер согласования и, как правило, являются одноуровневыми. Вертикальные связи -- это связи соподчинения: необходимость в них возникает при наличии иерархической (многоуровневой) системы управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями -- лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями управления. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Существуют два направления специализации элементов организационной структуры управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т. п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (осуществляется движение информации и принятие управленческих решений), участники которого имеют четко определенные задачи, выполняют предписанные им функции управления, а следовательно, наделяются ответственностью и соответствующими правами.

Таким образом, структура управления включает в себя цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их достижению.

На структуру управления организацией влияют следующие факторы:

* характер производства и его отраслевые особенности (состав производимой продукции, технология ее изготовления, масштаб производства и уровень его технической оснащенности);

* формы организации управления производством;

* соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;

* соотношение между отраслевой и территориальными формами управления;

* уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников и эффективность их труда;

* соответствие иерархической структуре производства как управляемой системе.

Структура управления служит базой, на которой строится вся управленческая деятельность. Научно обоснованное формирование организационных структур управления -- одна из самых актуальных задач менеджмента.

Принципы формирования и построения организационной структуры:

1. организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

2. создавая организационную структуру управления, следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3. формирование структуры управления необходимо связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4. необходимо поддерживать соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью -- с другой; нарушение этого равновесия приводит к дисфункции системы управления в целом;

5. организационная структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, касающиеся уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Основными направлениями совершенствования структур управления, форм и методов руководства производственно-сбытовым циклом являются:

* децентрализация производственных и сбытовых операций;

* поиск новых рынков, диверсификация операций;

* повышение творческой и производственной отдачи персонала;

* переход в содержании и характере управленческой деятельности, стиле управления от узкой специализации к интеграции;

* превращение пирамидальных структур управления организацией в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями;

* отказ от использования административных рычагов координации и контроля;

* предоставление руководству организаций самых широких полномочий в решении производственно-сбытовых проблем.

24.Организационная структура организации и ее жизненный цикл

Структура организации - способ распределения и соединения разнородных видов деятельности, координации и контроля, а также власти и компетенции в организации.

Структура организации формируется на основе воспроизводимых образцов взаимодействий и деятельности, а ее возникновение тесно связано с процессами институционализации. Начальным этапом разработки организационной структуры считается разделение существующих на данном предприятии (организации) работ между отделами и сотрудниками. В то же время выбор типа структуры зависит от таких ситуационных переменных, как: используемая технология, размер организации, характеристика персонала, степень зависимости организации от других организаций, цели, стратегия, стадия развития организации. В некоторых моделях организации особенности организационной структуры связываются с параметрами внешней среды.

Как правило, перед трудовой социальной организацией ставятся две задачи:

1. повышение экономической эффективности производства и качества выпускаемой продукции, услуг и труда;

2. социальное развитие коллектива или работника как личности.

В иерархической структуре производства (под которой понимается соотношение между различными ступенями и звеньями производства) различают две самостоятельные, но взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную.

Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации. Она ориентирована на решение задач, связанных с созданием условий для производства и сбыта продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности производства; обеспечением разработки, освоения и поставок на рынок новых видов изделий, а также с быстрым реагированием на изменения, происходящие в производстве. Под производственной структурой понимается состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждом уровне организации производства.

Организационная структура классифицируется по разным основаниям: целевой направленности подразделений (работников), специализации деятельности, квалификации работников, используемой технологии (образцы и способы деятельности), профессиональной дифференциации групп, иерархии власти, социально-демографическим характеристикам работников, степени централизации и т. д.

Типы оргструктуры:

1. Линейные структуры. Для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели.

Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации. В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением целей подразделений организации, решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации.

Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий подчиненных.

Итак, линейные структуры обладают следующими достоинствами:

* единство и четкость распорядительства;

* согласованность действий исполнителей;

* личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения;

* возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределенность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально за всеми действиями членов организации;

* минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководителей высшего уровня управления;

* минимизация числа руководителей в организации.

Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе линейной структуры, приводят к сокращению количества специализированных функций, при этом основной акцент делается на функции контроля.

Недостатки:

*крайние сложности при адаптации к любым изменениям внешней среды, обусловленные зависимостью руководителя каждого звена от устойчивых корпоративных норм и необходимостью применения жесткого стиля управления, не допускающего отклонений.

*отсутствие изначально предусмотренной специализации, вследствие чего руководителям в линейных структурах приходится выполнять не только функции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техническим вопросам, т. е. специалистов-профессионалов в узкой производственной области.

* наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие коллективных, согласованных решений на уровне руководства подразделений.

Таким образом, линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном числе случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды.

Линейно-функциональная организация управления. Основу линейно-функциональных структур составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»),пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Преимуществами линейно-функциональной структуры управления являются: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их освобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Линейно-штабная структура управления, также предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разного уровня. Здесь в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов линейному руководителю помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений, именуемых службами (штабами). Главной задачей линейных руководителей становится в данном случае координация действий функциональных служб (звеньев) "и направление их в русло общих интересов организации.

Из сказанного выше нужно сделать важный вывод: чем масштабнее организация, тем рельефнее проявляется линейно-штабная структура, и тем большую роль играют штабные, или функциональные, службы.

Матричная структура -- это совокупность рабочих групп, созданных под конкретную задачу и существующих достаточно короткое время.

В матричной организации для работы в конкретном проекте сотрудники набираются из различных функциональных отделов.

Матричная структура управления может быть охарактеризована также как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет руководителю проекта (или целевой программы) персонал и другие ресурсы, с другой -- руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.

К преимуществам матричной системы управления можно отнести: значительную активизацию деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; разделение функций управления между руководителями проектных групп, ответственными за обеспечение Конечных результатов, и начальниками функциональных подразделений, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов.

Отметим следующие закономерности:

- чем крупнее организация и чем мобильнее внешняя среда, тем выше вероятность возникновения матричных структур;

- чем меньше предприятие, тем ниже вероятность возникновения матричных структур.

Дивизиональная (от английского division -- подразделение) структура. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. На них возлагается ответственность за осуществление функции производственного планирования и контроля, в частности: определение основных показателей плана своих заводов с учетом тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию; определение уровня издержек производства и реализации; составление рекомендаций вышестоящим руководителям относительно возможностей расширения сбыта продукции и совершенствования системы сбыта; рациональную организацию труда; оптимальное использование сырья, материалов и энергии; улучшение качества выполнения технологических операций.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех оснований:

* продуктовая специализация (по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам);

* потребительская специализация (по ориентации на потребителя);

* региональная специализация (по обслуживаемым территориям).

Сетевые организации. В начале XXI столетия ведущей темой стал переход к сетевым принципам организации предприятий. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняются, и предприятия вынуждены искать новые методы адаптации к изменениям среды.

По мнению Р. Патюреля, профессора Высшей школы бизнеса Гренобля (Франция), сетивизация может привести к двум организационным моделям:

* сетевой структуре крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач. Фирмы в свою очередь могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации.

* совокупности (сети) предприятий, близких по размеру, большинство которых самостоятельны (юридически), но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйственном плане), что очень важно для всех. Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, стимулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий -- членов сети.

Известны два принципа приведения в соответствие людей и структуры. Принцип «классической» школы гласит: людей надо подбирать под сложившуюся структуру. Противоположный ему принцип школы «человеческих отношений» говорит о другом: структуру необходимо создавать под хорошо подобранных людей.

Если в обществе переплетаются все типы организаций, то на практике надо использовать оба принципа, дополняющих друг друга не только в масштабе всего общества, но и в пределах одной организации на разных стадиях ее развития.

Но вот большая организация начинает отставать от потребностей рынка и быстро меняющейся реальности. Она слишком неуклюжа. Ее надо спасать. Делается это двумя способами:

* децентрализацией управления и разбиением крупной организации на множество дочерних организаций (филиалов), обладающих относительной экономической и юридической самостоятельностью, т. е. филиализацией;

* созданием матричной структуры, т. е. мощной системы временных рабочих групп, которые оставались в рамках традиционной структуры, получают только организационную, а не экономическую и юридическую самостоятельность, существуют короткое время под конкретную задачу, после чего распускаются. После создаются создаются новые.

Децентрализация и «матричнизация» -- почти близнецы. У них много общего, ибо их задача -- спасти от умирания дряхлеющую организацию. Но у них масса различий, свои плюсы и минусы.

25. Процессы централизации и децентрализации в организации

Оpгaнизaции, в кoтopыx pyкoвoдcтвo выcшeгo звeнa ocтaвляeт зa coбoй бoльшyю чacть пoлнoмoчий, нeoбxoдимыx для пpинятия вaжнeйшиx peшeний, нaзывaютcя цeнтpaлизoвaнными.

Дeцeнтpaлизoвaнныe opгaнизaции -- тaкиe opгaнизaции, в кoтopыx пoлнoмoчия pacпpeдeлeны пo нижecтoящим ypoвням yпpaвлeния.

Нa пpaктикe нe вcтpeчaeтcя пoлнocтью цeнтpaлизoвaнныx или дeцeнтpaлизoвaнныx opгaнизaций.

Для тoгo чтoбы oпpeдeлить, нacкoлькo дaннaя opгaнизaция цeнтpaлизoвaнa пo cpaвнeнию c дpyгими, выявляют cлeдyющиe xapaктepиcтики:

· кoличecтвo peшeний, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx yпpaвлeния. Чeм бoльшe чиcлo peшeний, кoтopыe пpинимaют нижecтoящиe pyкoвoдитeли, тeм мeньшe cтeпeнь цeнтpaлизaции;

· вaжнocть peшeний, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx;

· пocлeдcтвия peшeний, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx. Еcли pyкoвoдитeли cpeднeгo звeнa мoгyт пpинимaть peшeния, зaтpaгивaющиe бoлee чeм oднy фyнкцию, тo opгaнизaция cлaбo цeнтpaлизoвaнa;

· кoнтpoль зa paбoтoй пoдчинeнныx. В cлaбo цeнтpaлизoвaннoй opгaнизaции выcшee pyкoвoдcтвo peдкo пpoвepяeт пoвceднeвныe peшeния пoдчинeнныx pyкoвoдитeлeй. Оцeнкa дeйcтвий дeлaeтcя нa ocнoвaнии cyммapныx дocтигнyтыx peзyльтaтoв.

Дocтoинcтвa цeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp cocтoят в cлeдyющeм:

· цeнтpaлизaция yлyчшaeт кoнтpoль и кoopдинaцию cпeциaлизиpoвaнныx фyнкций, yмeньшaeт кoличecтвo и мacштaбы oшибoчныx peшeний, пpинимaeмыx мeнee oпытными мeнeджepaми;

· cильнoe цeнтpaлизoвaннoe yпpaвлeниe пoзвoляeт избeжaть cитyaций, пpи кoтopыx oдни oтдeлы фиpмы pacтyт и paзвивaютcя зa cчeт дpyгиx или opгaнизaции в цeлoм;

· цeнтpaлизoвaннoe yпpaвлeниe пoзвoляeт бoлee экoнoмнo и лeгкo иcпoльзoвaть oпыт и знaния пepcoнaлa цeнтpaльнoгo aдминиcтpaтивнoгo opгaнa.

Сyщecтвyeт pяд пpeимyщecтв дeцeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp:

· yпpaвлять кpyпными opгaнизaциями цeнтpaлизoвaннo нeвoзмoжнo из-зa oгpoмнoгo кoличecтвa тpeбyющeйcя инфopмaции и, cлeдoвaтeльнo, cлoжнocти пpoцecca пpинятия peшeний;

· дeцeнтpaлизaция дaeт вoзмoжнocть пpинимaть peшeния тoмy pyкoвoдитeлю, кoтopый ближe вceгo cтoит к вoзникшeй пpoблeмe и лyчшe вcex ee знaeт;

· дeцeнтpaлизaция cтимyлиpyeт инициaтивy и пoзвoляeт личнocти oтoждecтвить ceбя c opгaнизaциeй;

· дeцeнтpaлизaция пoмoгaeт пoдгoтoвкe мoлoдoгo pyкoвoдитeля к бoлee выcoким дoлжнocтям, пpeдocтaвляя eмy вoзмoжнocть пpинимaть вaжныe peшeния в нaчaлe кapьepы.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

· Капиталоемкость принимаемых решений.

· Единообразие политики.

· Размеры предприятия.

· Организационная культура.

· Философия управления.

· Стремление частей к самостоятельности.

· Наличие соответствующих кадров.

· Развитие техники контроля.

· Степень разделения труда.

· Тип предпринимательства.

· Изменения внешней среды.

26. Формирование горизонтальных связей в организации

Горизонтальные связи - это связи между двумя или более иными по положению в иерарахии или статусу частями или члена организации. Их главное предназначение -- способствовать эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укрепить вертикальные связи и делают организацию в целом более устой вой при различных внешних и внутренних изменениях. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность мотивированность, ослабляют боязнь риска. В отличие от вертикальных, горизонтальные связи обычно не формализуются в ходе проектирован организации.

Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать следующие:

- использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы;

- установление взаимосвязи между двумя подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности;

- создание временных целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;

- создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих межфункциональных проблем.

Прийти к наиболее обоснованным решениям в горизонтальных связях помогает использование группового метода.

1. Система мотивации работников. Степень выполнения общих задач группы, определяется мотивированием работы группы. Состав целевой группы зависит от того, какое значение придается высшим руководством поставленной задаче.

2. Назначение линейных руководителей. Часть группы должна состоять из линейных руководителей, отвечающих за выполнение совместных решений. Для обеспечения участия линейных руководителей в группах организация должна быть спроектирована так, чтобы затраты на горизонтальные связи были отражены в выделяемых руководителям средствах.

3. Участники должны обладать информацией, необходимой для принятия решения. В принятии решения должны участвовать все подразделения. Уровень, на котором должен находиться участник группы, может быть различным в зависимости от подразделения, его связей с другими структурами и степени неопределенности задач, стоящих перед каждым подразделением.

4. Участники должны иметь полномочия, чтобы привлечь к участию в работе свои подразделения. Участники должны использовать ресурсы, необходимые для выполнения определенной поставленной задачи, поэтому группа должна иметь все полномочия по воздействию на подразделения, связанные с данной задачей.

5. Влияние, основанное на знании и информации. Состав группы из сотрудников разных уровней управления ознаменован структурными различиями как между организациями, так и между подразделениями. Для достижения эффективной работы разрабатываются нормы и правила, влияние которых способствует быстрому решению проблем.

6. Горизонтальный процесс управления должен сочетаться с вертикальным процессом. При формировании целевой группы встает вопрос о методах выполнения заданий. В связи с этим работник может быть полностью или частично задействован в группе, также учитывается количество участников в группе.

7. Практика решения конфликтных ситуаций. При возникновении конфликта специалисты обмениваются информацией об оценке варианта решения и ищут альтернативные пути, которые бы удовлетворили большинство подразделений. Или работники сами добиваются принятия альтернативы, которой отдается предпочтение в их подразделении.

8. Руководство. Если проблема касается одного подразделения, то руководитель этого подразделения становится руководителем группы. Когда меняются роли тех или иных подразделений, выбор руководителя становится предметом особого изучения.

27. Линейно-функциональные и дивизиональные структуры в организации

Линейно-штабная (линейно-функциональная) организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная (линейно-функциональная) структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

Достоинства линейно-штабной структуры:

· более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

· некоторая разгрузка высших руководителей;

· возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

· при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

· недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

· тенденции к чрезмерной централизации управления;

· аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

Дивизиональная структура управления

Это тип организационной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными.

Основными типами структур с определениями являются:

- продуктовые структуры;

- региональные структуры;

- структуры, ориентированные на покупателя.

Организационная структура по продукту.

Эта структура предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов.

Достоинства организационной структуры по продукту:

· относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

· организация директивных связей по линейному принципу;

· относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

· быстрая реакция на изменения рынка;

· освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

· снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

Недостатки организационной структуры по продукту:

· относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;

· при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.);

· высокая потребность в руководящих кадрах.

Организационная структура по региону.

Эта структура предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями.

Достоинства организационной структуры по региону:

· самостоятельность региональных подразделений;

· освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

· снижение конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональном отделении;

· быстрая реакция на изменения локального рынка.

Недостатки организационной структуры по региону:

· трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями;

· сложная координация деятельности по стране и по продукту в отдельности;

· возникающая возможность дублирования ответственности в отдельных регионах.

Организационная структура, ориентированная на потребителя.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.

Достоинства организационной структуры, ориентированной на потребителя

· каждому конкретному потребителю уделяется одинаковое максимальное внимание;

· четкое разграничение ответственности и полномочий;

· высокие возможности контроля и управления затратами;

· гибкость и быстрая реакция на изменения условий внешней среды;

· отсутствие путаницы и «прозрачность» для конкретных руководителей подразделений.

Недостатки организационной структуры, ориентированной на потребителя

· возникающая возможность дублирования ответственности;

· дублирование производственных и иных функций;

· чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

28.Проектное и матричное управление в организации

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). Преимущества структуры управления по проектам:

· высокая гибкость;

· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

· очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

· дробление ресурсов между проектами;

· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

· усложнение процесса развития организации как единого целого.

Матричная (программно-целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Преимущества матричной структуры:

· высокая гибкость;

· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки матричной структуры:

· очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

· дробление ресурсов между проектами;

· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

· усложнение процесса развития организации как единого целого.

29. Ролевые модели поведения в организации

С понятием статусного набора тесно связано предложенное Р, Мертоном понятие ролевого набора -- совокупности ролей, ассоциируемых с одним статусом. Роль есть динамический аспект статуса.

Каждый статус обычно включает ряд ролей. Каждая роль в ролевом наборе предстает, таким образом, совокупностью непохожих на другие отношений.

Дисциплинатор -- первая роль руководителя. Один строго фиксирует опоздания подчиненных и сурово наказывает их. Руководителя такого типа можно назвать дисциплинатором-формалистом. Выполняя роль дисциплинатора, он акцентирует только формальные моменты, прописанные в служебном уставе.

Еще одна роль руководителя -- кормилец. Она совпадает с функцией кормильца в ролевой структуре семьи. Главе семейства приписывается роль заботиться о пропитании семьи, начальник должен делать то же самое в отношении своих подчиненных. В организации эта роль руководителя не зафиксирована уставом, она относится к числу неформальных. Если начальник не выполняет функцию кормильца, он обязан компенсировать ее определенными льготами. Например, он может позволить своим подчиненным неявку на работу, несвоевременную сдачу задания, подработку на стороне. Как правило, подчиненные оценивают его верно.

Третья важная роль начальника -- быть подчиненным. Начальник цеха является руководителем по отношению к своим подчиненным и подчиненным -- по отношению к вышестоящему начальству. Если начальник цеха на хорошем счету у своего начальства, это хорошо и для его подчиненных. Но когда непосредственный начальник не ладит с вышестоящими, гнев последних докатывается и до подчиненных. Вместе с тем начальника-лизоблюда не любят все подчиненные. Он лишает их возможности гордиться своим начальством. А это очень важное чувство.

Конечно, на этом список ролей руководителя не исчерпывается. Например, важное значение имеет такая функция, как налаживание отношений со своими подчиненными. Можно сказать, что руководитель -- друг подчиненных, с которым они могут посоветоваться. Если начальник дистанцировался и держится с подчиненными формально, увеличивается вероятность того, что они в удобный момент подставят его.

Если сравнить три роли руководителя -- кормильца, дисциплинатора и подчиненного, то сразу обнаружится их несовместимость. Как разные статусы в статусном наборе человека могут противоречить один другому, так и роли могут быть несовместимы между собой, не совпадать, мешать друг другу.

В ролевом арсенале руководителя можно обнаружить и такую роль, как "компетентный человек". Начальник имеет право отдавать распоряжения и тогда, когда он понимает смысл заданий, и тогда, когда он в них не разбирается.

К числу ролей можно присоединить то, что обычно называют отношением. Например, отношение к труду -- это ролевая модель поведения. Человек проявляет свое отношение к работе через поведение и конкретные действия: в одном случае он спешит на работу и последним уходит с нее, дома только о ней и думает, а в другом -- с огромным трудом поднимает себя с постели и первым мчится домой, где напрочь забывает о постылой работе. И отношения между товарищами по работе также нужно считать ролевой моделью.

Итак, чем крупнее организация, и чем больше в ней уровней управления, тем уже ролевой набор и беднее разнообразие ролевых моделей. В такой организации выше уровень бюрократизации. Отсюда следует обратный вывод: чем ближе мы к малому бизнесу, тем разнообразнее ролевые модели, шире их набор, предписанный данному комплексу, и меньше писаных правил.

30. Формальная и реальная квалификация

Формальная квалификация - это совокупность теоретических знаний, приобретенных в учебном заведении по данной специальности. Получение официального удостоверения - лишь одна форма общественного признания профессии, формальная сторона дела. Только проработав несколько лет, вы переплавляете теоретические знания в практические навыки и становитесь готовы демонстрировать реальную квалификацию. Профессия - единство социальных, юридических, технико-организационных, экономических аспектов. Занятие - более широкое понятие, заниматься чем-либо можно, вовсе не имея никакой подготовки. Профессия занимает лишь ту часть континуума видов занятий, которая предполагает специальную подготовку на уровне учебного заведения, полную автономию, самопланирование и хозрасчет. В рыночном обществе основным критерием отбора является качество базового образования, которое в интегрированном виде выражает престижность вуза, перечень прослушанных дисциплин, оценки в аттестате.

Реальная квалификация - это совокупность практических умений и навыков, приобретенных соискателем новой должности в его практической деятельности, непосредственно на посту руководителя. Из богатого запаса теоретических знаний, данных вузом, на практике понадобится не более 40-50 процентов. В процессе работы у молодого руководителя появляются практические навыки, которые можно приплюсовать к формальной квалификации. Реальная квалификация - это теоретические знания плюс опыт практической работы. Он состоит в том, что руководитель научается правильно реагировать на изменения условий, из нескольких альтернативных решений выбирать то, которое необходимо. Реальная квалификация оценивается менеджерами компании, вышестоящим руководством.

31. Общественные и профессиональные каналы вертикальной мобильности

Вертикальная мобильность подразумевает перемещение из одной страты в другую. В зависимости от направления перемещения говорят о восходящей мобильности (социальный подъем, движение вверх) и о нисходящей мобильности (социальный спуск, движение вниз). Между восхождением и нисхождением существует известная асимметрия: все хотят подниматься и никто не хочет опускаться по социальной лестнице. Как правило, восхождение -- явление добровольное, а нисхождение -- вынужденное.

Повышение в должности -- пример восходящей мобильности индивида, увольнение, понижение в должности -- пример нисходящей. Вертикальная мобильность -- изменение человеком в течение жизни высокого статуса на низкий или наоборот. Скажем, перемещение человека со статуса водопроводчика на должность президента корпорации, как и обратное движение, служит примером вертикальной мобильности.

Самое полное описание каналов вертикальной мобильности дано П. Сорокиным. Только он их называет «каналами вертикальной циркуляции».

Особый интерес представляют социальные институты -- армия, церковь, школа, семья, собственность, которые используются в качестве каналов социальной циркуляции.

Армия функционирует в качестве канала вертикальной циркуляции больше всего в военное время. Крупные потери среди командного состава приводят к заполнению вакансий из более низких чинов. В военное время солдаты продвигаются благодаря таланту и храбрости.

Церковь как канал социальной циркуляции переместила большое число людей из низов до вершин общества. П. Сорокин изучил биографии 144 римских католических пап и установил, что 28 вышли из низов, а 27 -- из средних слоев. Институт целибата (безбрачия), введенный в XI в. папой Григорием VII, католическое духовенство обязывал не иметь детей. Благодаря этому после смерти должностных лиц, освободившиеся позиции заполнялись новыми людьми.

Помимо восходящего движения, церковь стала каналом нисходящего движения. Тысячи еретиков, язычников, врагов церкви были отданы под суд, разорены и уничтожены. Среди них было немало королей, герцогов, князей, лордов, аристократов и дворян высших рангов.

Школа. Институты образования и воспитания, какую бы Конкретную форму они ни приобретали, во все века служили мощным каналом социальной циркуляции. В открытом обществе «социальный лифт» движется с самого низа, происходит по всем этажам и достигает самого верха.

В эпоху Конфуция школы были открыты для всех классов. Каждые три года устраивались экзамены. Лучшие ученики независимо от их семейного статуса отбирались и переводились в высшие школы, а затем в университеты, откуда они попадали на высокие правительственные посты. Таким образом, китайская школа постоянно возвышала простых людей и препятствовала продвижению высших слоев, если они не соответствовали требованиям. Большие конкурсы в колледжи и университеты во многих странах объясняются тем, что образование является самым быстрым и доступным каналом социальной циркуляции.

Собственность наиболее ярко проявляет себя в виде накопленных богатств и денег. Именно они -- один из самых простых и действенных способов социального продвижения. Семья и брак становятся каналами вертикальной циркуляции в том случае, если в союз вступают представители раз-Ас социальных статусов. В европейском обществе распространенным был брак бедного, но титулованного партнера с богатым, но не знатным. В результате оба продвигались по социальной лестнице, получив то, что каждый хотел.

32.Социальные лифты организации

В организации действует два мощных лифта восходящей мобильности.

* механизм оценки профессиональных качеств, или механизм профессиональной карьеры;

* механизм общественной работы, или институт общественной работы, -- продвижение наверх не по профессиональным, а по общественным критериям, т, е. исходя из активности в сфере профсоюзной, комсомольской, партийной работы и т.д.

В менеджменте молодых руководителей продвигают в зависимости от того, как они справляются с управленческой задачей, которую им поручают сразу же после принятия на работу. Им можно поручить руководство группой, потому что они закончили школу менеджмента и бизнеса. Они -- профессиональные руководители.

В условиях административной системы в организацию приходит человек, который, проучившись в учебном заведении, ничего не видел, кроме книжек. Как же он будет управлять людьми? Ему просто нельзя поручить это. Но продвигают наверх руководителей, т. е. людей, умеющих организовывать других для выполнения какого-либо задания. Здесь должна присутствовать реальная квалификация, опять-таки условная, ибо в данном случае отсутствует нечто очень важное. Как компенсировать в административной системе отсутствие профессиональных знаний и умений руководить людьми? Как уже было сказано выше, таким восполняющим механизмом служит институт общественной работы.

Принцип Питера гласит, что в должностной иерархии каждый руководитель продвигается до уровня своей некомпетентности.

Закон Файоля говорит о том, что руководитель должен продвигаться именно потому, что становится некомпетентным. Иными словами, руководитель с продвижением по ступенькам иерархии становится некомпетентным как технический специалист, но все более компетентным как управленец. Дело в том, что объем узкотехнических знаний на каждом следующем уровне снижается, а объем общеуправленческих знаний возрастает.

В административной системе формируется элита, которая «завязана»:

* в социальные игры и склоки;

* в идеологические институты и механизмы.

Любая закрытая организация -- явление весьма сложное и не всегда устойчивое. Попавший в нее старается удержаться всеми силами. В этом ему помогает следование принципам закрытой системы:

* «не выноси сор из избы» (значит, никогда не говори правду о том, что творится в иерархии);

* умей подобрать себе команду, на которую ты можешь опереться и которая может столкнуть неугодного тебе конкурента.

Однако если ты продвинулся вперед с помощью команды и добрался до высот, не оставляй ее возле себя, поскольку она знает, сколько нравственных принципов ты нарушил. Выгони ее и набери новую, которая будет предана тебе и узнает тебя в зените славы. Таков принцип Макиавелли.

33. Авторитет и власть. Вектор авторитета и вектор власти

Под авторитетом следует понимать способность и возможность влиять на поведение других людей с их согласия и желания. Это крайне неустойчивая, недолговременная и переменчивая форма влияния. Такое влияние возможно притом условии, что вы не угрожаете ни жизни, ни социальному положению другого человека, но оказываете ему какую-либо выгодную услугу.

Уважение -- вот основа авторитета. Как только вы показали себя некомпетентным, бесчестным или беззащитным, вы теряете превосходство и пополняете ряды ведомых -- тех, кто идет вслед за авторитетным лидером и надеется на его помощь.

Как правило, авторитетные отношения не оформляются каким-либо служебным уставом или официальным приказом, постановлением, законом. Именно поэтому их называют неформальными. Волю авторитетного лица другие исполняют как личную просьбу, а не как приказ.

В научной литературе не достигнуто согласия по поводу точного определения понятия авторитета. Одни авторы, в частности К. Маркс, М. Вебер, Дж. Остин, Б. Рассел, Д. Истон, Р. Берштедт, рассматривают авторитет как тип, разновидность или форму проявления власти. Они полагают, что власть и авторитет соотносятся между собой, как общее и особенное, и что авторитет невозможен без власти. Другие (X. Арендт, М. Крозье, К. Фридрих, Р. Фридман, П. Уинч) считают власть и авторитет самостоятельными явлениями.

В общем и целом, в интерпретации авторитета выделяются две традиции. Согласно первой авторитет -- это право командовать, т. е. атрибут закона, статуса, учреждения (авторитет де-юре). Во второй традиции авторитет -- субъективное качество человека, обусловленное знаниями, умениями и т. п. (авторитет де-факто).

Традиционным, по М. Веберу, называется авторитет, легитимность которого обусловлена верой в святость власти и древних законов.

Легальный авторитет строится на рациональных основаниях -- вере в законность применяемых правил и право тех, кого они наделяют авторитетом, отдавать команды. Источник авторитета в данном случае -- легальные нормы, законы, статусные права. Когда осуществляется легальный авторитет, подчинение команде объясняется тем, что индивид чувствует себя обязанным повиноваться.

Путь к авторитету и власти разный. При власти человека назначают, наделяют формальными атрибутами. Власть -- это возможность навязывать свою волю вопреки желанию других. Наоборот, авторитет -- не навязывание воли, а действие с согласия других.

Составные элементы авторитета и власти разные. У первого -- это слава, публичное признание, уважение, добровольность. Таковы формы выражения авторитета. Составные элементы власти -- контроль, господство, доминирование, давление, принуждение. Это формы выражения власти.