Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Проектирование организационной структуры управления пищевого предприятия ОАО "Универсал"

Проектирование организационной структуры управления пищевого предприятия ОАО "Универсал"

Подходы, методы и принципы совершенствования организационной структуры управления предприятием. Особенности организаций, занимающихся производством продуктов быстрого приготовления. Осуществление предприятием модернизации технологического потенциала.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 10.06.2013
Размер файла 110,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы основных подходов, методов и принципов совершенствования организационной структуры управления предприятием

1.1 Основные подходы, методы и принципы совершенствования организационной структуры управления предприятием

1.2 Особенности предприятий, занимающихся производством продуктов быстрого приготовления

2. Проектирование организационной структуры управления пищевого предприятия ОАО «Универсал»

2.1 Основы проектирования организационной структуры

2.2 Организационное проектирование

3. Анализ организационной структуры управления ОАО «Универсал»

3.1 Анализ факторов, влияющих на эффективность организационной структуры ОАО «Универсал»

3.2 Выводы и рекомендации

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

организационный структура управление продукт

Эффективность функционирования пищевых предприятий связана с непрерывным совершенствованием системы управления. Перспективным направлением создания современных систем управления является использование процессного подхода к организации и управлению деятельности предприятия. Повышение эффективности системы управления на основе процессной методологии обеспечивает положительное изменение общих экономических показателей функционирования за счет более эффективного использования ресурсов и усиления адаптивных качеств предприятия. Вместе с тем появление и развитие процессного подхода вывело на первый план проблему формирования организационных структур, соответствующих процессной методологии управления. Сущностью совершенствования организационных структур является решение задач обеспечения рационального распределения ресурсов.

Отечественные предприятия пока не стали эффективными субъектами рыночной экономики, поэтому создание результативного хозяйственного механизма их адаптации к условиям рынка является насущной проблемой. Для обеспечения выживаемости организации вынуждены постоянно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям. Изменчивость внешней среды ставит менеджеров фирм перед необходимостью проводить работу по совершенствованию организационной структуры.

Актуальность рассмотрение принципов формирования и критериев эффективности организационной структуры управления обоснована и тем, что до настоящего времени целостная теория структурного развития систем управления отсутствует, а степень эффективности организационной структуры напрямую зависит от реализации основных принципов ее построения.

Целью курсового проекта является систематизация, закрепление теоретических и практических знаний по дисциплине, а также применение этих знаний при проектировании организационной структуры управления ОАО «Универсал». Таким образом, задачами при выполнении проекта будут являться:

1. Изучение всей необходимой информации по избранной теме.

2. Собрание необходимых материалов для проведения конкретного анализа.

3. Проведение анализа собранных данных, используя соответствующие методы обработки и анализа информации.

4. Проектирования организационной структуры управления.

5. Определение эффективности спроектированной организационной структуры.

В качестве объекта исследования выбрано предприятие по производству продуктов быстрого приготовления ОАО «Универсал».

Предметом исследования выступает организационная структура данного предприятия.

В курсовом проекте использована информация новейших источников и источников прошлых лет, а также информация, представленная на электронных источниках: теоретическую и методическую основу исследования составили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области теории управления и принятия решений и теории организации, а информационной базой исследования являются научные источники (журнальные статьи, учебники), информация о методах моделирования, полученная с сайтов в сети Интернет.

1. Теоретические основы основных подходов, методов и принципов совершенствования организационной структуры управлением предприятием

1.1 Основные подходы, методы и принципы совершенствования организационной структуры управления предприятием

Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует о том, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно управление, т. е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Именно это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие на людей с разным уровнем образования, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют выявление и реализация основных тенденций изменения организации управления в XXI веке. В этой связи интерес представляет исследование эволюции организационных структур управления и ее этапов, характерных для развития организаций в XX веке.

Определяя роль и предстоящие перемены в управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в России при становлении рыночной экономики. Главной чертой переходного периода является создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе новых моделей поведения предприятий. Опыт последних лет показывает, что осуществить либерализацию цен и приватизацию легче, чем добиться реальных, ощутимых и долговременных изменений в поведении предприятий. Важным является и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, и качество труда, и финансовые результаты. Приходится затрачивать немалые средства на создание новых производственных связей. Контроль за всеми этими параметрами непосредственно зависит от управления.

Любое усовершенствование должно начинаться сверху, тем более, если это касается структуры управления. Поэтому совершенствовать в первую очередь нужно тот отдел, который непосредственно отвечает за формирование управления организации, а именно изменение в принципах выбора руководителя. Исследования, проводимые в разных странах, показывают, что ключевыми направлениями изменений в управлении должны стать предвидение и лидерство, организационное построение, движущие силы бизнеса. Если раньше в ответе на вопрос, какое качество ценится руководителями больше всего, чаще отмечалась решительность, то теперь наиболее ценным фактором считается предвидение. Можно выделить следующие характеристики эффективного корпоративного предвидения: простота и ясность целей; возможность их оценки; цель, стимулирующая организацию к более высоким достижениям; достижимость цели; коммуникабельность со всеми акционерами - от высшего руководства до рядового персонала предприятия; возможность для всех работников вносить свой вклад в реализацию цели и т.п. В этой связи весьма актуальное значение приобретает организация стратегического управления предприятиями, модель которой показана на рисунке 1 [2].

Рисунок 1. Модель организации.

С расширением круга вопросов, решаемых высшими должностными лицами, некоторые организации выбирают группу лидеров, которая может разрабатывать перспективные проблемы. С этой же целью вносятся изменения в организацию и деятельность советов директоров, а именно: разделяются функции высших должностных лиц и председателя; обеспечивается полная поддержка совета директоров персоналом; укрепляется роль собраний по выдвижению кандидатур в совет директоров; при советах директоров создаются рекомендательные советы, состоящие из внешних экспертов. Речь, в частности, идет и о том, чтобы в различных формах и с использованием разных методов подготавливать и воспитывать руководителей, способных:

нести ответственность за качество жизни (это относится к руководителям всех институтов, а не только бизнеса);

быть участниками инновационного процесса, чтобы справляться с новыми задачами и изменениями;

более производительно использовать ресурсы организации и знания персонала;

обеспечить такой уровень (искусство) управления организацией, который отвечал бы требованиям науки об управлении;

быть лидерами экономического и социального развития.

В новейшей литературе в области управления много места уделяется рассмотрению путей перехода к, так называемым, горизонтальным корпорациям. Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров предприятий не привело к существенному увеличению производительности. Происходит дальнейшее переосмысление путей развития. Те или иные различия новых организационных моделей не исключают того, что имеются некоторые общие признаки горизонтальной корпорации, которая, как утверждается, займет ведущее место среди деловых организаций будущего.

Одним из основных направлений совершенствования систем управления является разработка и внедрение системы менеджмента качества, основанной на принципах стандартов ИСО серии 9000:2000. Однако как показывает практика, чаще всего организации не получают ожидаемых результатов от системы менеджмента качества из-за попыток отделить эту систему от общей системы управления организацией. Обе системы строятся и развиваются параллельно и чаще всего без органичной связи между собой, что приводит к серьезному формализму. Система качества существует только лишь на бумаге. Главная проблема при этом заключается в выработке механизма, приводящего в движение систему менеджмента качества для того, чтобы она давала реальную пользу организации, ее сотрудникам, потребителям услуг, обществу в целом. Руководители должны иметь надежный инструмент выработки решений по достижению каких-либо целей, а исполнители, соответственно, такой же надежный инструмент, помогающий им достигать эти цели в практической работе[6].

В последние годы основными направлениями реструктуризации российских предприятий являлись:

* изменение профиля предприятия;

* замена технологии;

* отсечение лишнего бизнеса;

* разукрупнение бизнеса, его разделение;

* выделение вспомогательных производств;

* формирование производственных холдингов.

Изменение профиля предприятия, смена продукта. Наиболее радикальной реструктуризации подвергаются предприятия в одном случае, когда анализ рынка показывает бесперспективность выпуска старой номенклатуры продукции. Для перехода на выпуск нового продукта требуются замена основного технологического оборудования, переучивание производственного персонала, изменение системы маркетинга и сбыта. Такая кардинальная реструктуризация зачастую приводит к существенному изменению системы управления.

Замена технологии на более совершенную в тех случаях, когда анализ рынка показывает, что традиционный для предприятия продукт пользуется спросом, но его характеристики не удовлетворяют возросшим требованиям потребителей, необходимо обновить технологию. Этот процесс нельзя рассматривать как чисто технический, поскольку при этом ставится цель получить более конкурентоспособный продукт и требуются, как минимум пересмотр маркетинговой стратегии и тактики, развитие дилерской сети, реформирование системы управления качеством и системы управления персоналом.

Отсечение лишнего (непрофильного и неэффективного) бизнеса. Предприятия должны оценить эффективность каждого направления деятельности, производства каждого продукта и при отсутствии перспективы избавиться от убыточных видов деятельности. Система управления должна обеспечить достоверность данных для проведения экономического анализа возможных вариантов реструктуризации. При этом необходимо учесть все факторы и риски, которые могут оказать влияние на эффективность производства основной продукции, например, возможность попасть в зависимость от монопольного поставщика, если сворачивается собственное производство и поставки комплектующего изделия передаются внешней организации и т.п. Градообразующие предприятия (а таких в России немало) часто обеспечивают города теплом, водой, очищают городские стоки, содержат объекты социальной сферы и так далее. Эти направления деятельности зачастую не выгодны предприятию и поэтому также требуют реструктуризации. Если невозможно передать или приостановить деятельность по этим направлениям, следует рассматривать их как отдельные виды деятельности, наладить систему управления ими в целях учета затрат, обоснования цен на предоставляемые услуги и т.д.

Разукрупнение бизнеса, его разделение, выделение вспомогательных производств в отдельные предприятия. Разделение бизнеса проводится в целях распределения затрат, стимулирования работы менеджеров и повышения эффективности каждого вида деятельности. Так, в конце 90-х годов КамАЗ создал предприятия по сбыту и по закупкам, сконцентрировав в них соответствующие материальные и финансовые потоки, а потом придал основным производствам статус юридических лиц. При создании самостоятельных юридических лиц (дочерних предприятий) на базе подразделений (цехов, производств, управлений) крупного предприятия им вменяется в обязанность выполнять работы для головного предприятия и обеспечивать повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности путем выполнения заказов других потребителей. На практике такая схема не всегда оправдывает себя, потому что, во-первых, головное предприятие не обеспечивает должного контроля деятельности «дочек», во-вторых, отсутствует внешний спрос на продукцию дочерних предприятий. Кроме того, общие затраты на управление разделившихся предприятий обычно возрастают. Управление совокупностью юридически независимых предприятий значительно отличается от управления монопредприятием, поэтому при выделении дочерних предприятий происходит существенная перестройка системы управления. Административное управление в значительной степени заменяется экономическим взаимодействием. При этом необходимо сохранить синергетический эффект крупной компании и обеспечить повышение эффективности каждого вида деятельности. Формирование холдингов. По сути, последнее из рассмотренных выше направлений реструктуризации приводит к созданию производственных холдингов. Переход к холдинговой структуре не ограничивается образованием юридических лиц на базе подразделений предприятия. При такой реструктуризации важно не утратить управляемость всем холдингом и обеспечить реализацию общей стратегии.

Основные направления совершенствования системы управления заключаются в обеспечении прозрачности экономики, выполнении общей инвестиционной политики, повышении эффективности деятельности холдинга в целом. Аналогичные задачи стоят перед крупными холдингами, которые были созданы путем скупки акций независимых предприятий. Например, группа средних и малых предприятий в Подмосковье ведет бизнес в нескольких независимых производственных, инвестиционных и торговых сферах (производство строительных конструкций, строительство, инвестиционная деятельность с землей и недвижимостью, продажа сантехнического оборудования и пр.). Предприятия пользуются общими инфраструктурой, офисным зданием, производственными площадями. Такой диверсифицированный конгломерат предприятий успешно преодолевает кризисные ситуации. Естественно, что при управлении холдинговыми структурами большое значение приобретают контроль денежных потоков, анализ экономической эффективности каждого бизнеса, точность привязки инфраструктурных и прочих общих затрат к каждому направлению деятельности [8].

Диагностика деятельности многих российских предприятий позволяет сделать вывод о том, что их системы управления во многом не соответствуют требованиям, которые предъявляются при реструктуризации и развитии бизнеса.

К недостаткам систем управления российскими предприятиями можно отнести следующее:

* несоответствие организационной структуры целям реструктуризации и требованиям рынка, излишняя централизация управления по большинству функций, их дублирование;

* отсутствие системы целевого стратегического управления, бизнес -планирования;

* отсутствие целостной и эффективной системы планирования, бюджетного управления, контроля затрат;

* инерционная система учета, не обеспечивающая менеджеров оперативной информацией для принятия решений;

* негибкая, не ориентированная на инновации система управления;

* отсутствие у топ - менеджеров и прочего персонала опыта работы в условиях рынка, неэффективная система мотивации персонала.

Проекты реструктуризации предприятий, как правило, затрагивают многие стороны деятельности компании, являются многоцелевыми и многокритериальными. Для реализации таких проектов требуется системный подход. Необходимо точно сформулировать цели реструктуризации, выработать систему критериев, с помощью которых можно определить степень достижения целей, декомпозировать общие цели реструктуризации, задав ее целевые функции для всех направлений деятельности и для всех подразделений. Важно также определить ресурсы и сроки, требующиеся для реализации проекта. В системе управления сложными многоаспектными процессами реструктуризации полезно использовать современные методы управления проектами, программно-целевого управления.

Таким же образом надо подходить и к реформированию системы управления предприятием. Его направления и цели следует определять в соответствии с целями реструктуризации и на основе анализа слабых и сильных сторон действующей системы управления.

Систему управления нужно перенастраивать с опережением других работ по реструктуризации с тем, чтобы она была готова к внедрению проектных решений (смена продукции, разделение предприятия и др.) [10].

Особо следует обратить внимание на изменение организационных структур, которое практически всегда затрагивает интересы людей. Необходимо действовать в соответствии с трудовым законодательством, в частности, заранее предупредить работников о переводе в другие подразделения, об изменении должностей и заработка, об увольнении, представлять информацию в местные органы управления и пр. Несоблюдение этих правил может привести к затяжке процесса реформирования системы управления и вызвать дополнительные затраты по исполнению судебных решений, вынесенных в пользу работников.

Опыт диагностики и преобразования организационных структур предприятий позволяет выделить некоторые общие направления их совершенствования в процессе реструктуризации бизнеса. Часто приходится сталкиваться с таким недостатком организационных структур, как перегрузка верхнего уровня управления. На верхний уровень выходит много функциональных и линейных подразделений. Руководителей предприятия следует максимально освободить от рутинных оперативных вопросов с тем, чтобы они могли сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач реструктуризации и развития бизнеса. При создании целевой структуры управления, в первую очередь, нужно выделить 4-5 крупных целевых блоков и только их оставить в непосредственном подчинении генерального директора. В тех случаях, когда реструктуризация связана с освоением новых продуктов, с заменой технологии, рекомендуем использовать элементы матричной структуры управления, при этом директора проектов выделяются как отдельные компоненты организационной структуры, определяются их обязанности и права, а также правила взаимодействия с другими подразделениями компании в специальных регламентах.

В процессе реструктуризации бизнеса особую значимость приобретает управление стратегией. В современных условиях система стратегического управления должна обеспечить постановку конкретных и измеримых целей развития бизнеса, согласование текущих, среднесрочных и перспективных планов, своевременную корректировку планов и целей как реакцию на изменения ситуации. В корпорации должны быть определены перспективы развития каждого бизнеса и корпорации в целом. В соответствии с этим следует определить перспективы развития вспомогательных производств и служб, потребности в инвестициях, их источники и ожидаемые результаты реструктуризации. Для оценки экономических и финансовых результатов следует разрабатывать бизнес-планы. Система бизнес - планирования должна включать разработку бизнес-планов отдельных инвестиционных проектов, каждого бизнеса и деятельности корпорации в целом. В бизнес-планах конкретизируются поставленные цели, устанавливаются конкретные технические, финансовые и экономические показатели. В соответствии с показателями бизнес-планов разрабатываются текущие планы компании и ее подразделений. Эти же показатели используются для контроля деятельности всех подразделений компании.

В процессе реструктуризации бизнеса обычно ставится задача совершенствования системы управления затратами. Это комплексная задача, в нее входит обеспечение технологически обоснованных нормативов, создание системы бюджетного управления, системы управленческого учета и контроля затрат, системы мотивации персонала.

Бюджеты центров финансовой ответственности (бизнес - единиц, центров затрат, центров прибыли) представляют собой лимиты расхода товарно-материальных ценностей, затрат по фонду оплаты труда и по оплате услуг смежных подразделений и внешних контрагентов, а также планы получения доходов. Бюджеты рассчитываются на основе показателей, заданных бизнес-планами, и являются механизмом экономического управления подразделениями компании и дочерними предприятиями. Сводные бюджеты предприятия являются планом достижения экономических и финансовых результатов в текущем календарном периоде, в них отражается, в том числе, движение денежных средств. В процессе реструктуризации бизнеса важно выделять отдельные бюджеты по ее различным направлениям, отделяя их от затрат и доходов по текущей операционной деятельности с тем, чтобы иметь ясное представление об эффективности каждого направления. Ответственность за исполнение бюджетов (за перерасход и неполучение запланированных доходов) должна быть возложена на те центры ответственности, от которых зависит выполнение соответствующих статей бюджетов [15].

Бизнес-планы, бюджеты и контроль их исполнения позволяют менеджерам оценивать эффективность каждого направления бизнеса и каждого подразделения. Но, чтобы обеспечить достоверность оценок, следует учитывать ряд моментов. Один из них - это правильное разнесение накладных расходов (общепроизводственных, общехозяйственных, общекорпоративных) по продукции и подразделениям. В практике калькуляции себестоимости принято использовать единую базу для разнесения всех элементов накладных расходов по продукции. В машиностроении в качестве базы разнесения накладных расходов обычно использовалась заработная плата основных производственных рабочих. Неоднократно проводимый анализ показал, что во многих случаях такой подход приводит к существенному смещению оценок.

Необходимо также провести анализ отнесения расходов к направлениям реструктуризации, поскольку одни и те же подразделения обычно участвуют в нескольких проектах реструктуризации параллельно с текущей производственной деятельностью. Система управления должна обеспечить учет затрат отдельно по каждому направлению реструктуризации и каждому направлению производственно-хозяйственной деятельности, что, в свою очередь, позволит контролировать исполнение бюджетов.

Основное направление развития системы управленческого учета -повышение оперативности обеспечения управленческого персонала информацией о ходе выполнения плановых показателей, произведенных затратах, состоянии запасов и незавершенного производства. Для этого обычно требуется изменение регламентов сбора и передачи информации, развитие информационных технологий. Реализацию этих задач следует возложить на компактное специальное подразделение.

При выделении подразделений из структуры головной компании и создании на их базе дочерних предприятий требуется настройка системы управления. Внутренние регламентные документы головного предприятия заменяются двухсторонними договорами между материнской компанией и дочерними предприятиями, в которых закрепляются обязательства сторон по взаимным поставкам продукции и предоставлению услуг. Внедряется система бюджетного планирования и контроля деятельности дочерних предприятий. Создаются система мотивации менеджеров дочерних предприятий, нацеленная на экономию затрат, увеличение доходов и прибыли. В целях контроля и уменьшения рисков материнская компания устанавливает для дочерних предприятий ограничения в принятии важных управленческих решений. Ограничения закрепляются в их уставных документах и в решениях советов директоров.

Реструктуризация бизнеса обычно направлена на достижение конкурентных преимуществ. В этом аспекте завоевание потребителя считается важнейшей задачей, поэтому разработка эффективных бизнес-процессов и процедур управления, ориентированных на потребителя, является важным инструментом совершенствования системы управления компанией.

Необходимо не только разработать бизнес-процессы, регламентирующие рутинные управленческие функции, но и внедрить процессы, нацеленные на развитие бизнеса, совершенствование управления, развитие инициативы персонала. Улучшение динамических свойств системы управления - важная цель ее реформирования.

Система управления должна также обеспечивать оперативное принятие решений. Этому способствует внедрение управленческого учета, на базе которого могут быть выявлены отклонения от плановых показателей. В зависимости от величины отклонений менеджеры принимают оперативные управленческие воздействия или пересматривают планы. Система управления должна обеспечить в случае необходимости возможность оперативного репланирования.

Таким образом, реформирование системы управления обусловливает необходимость развития информационных технологий управления. Это особо актуально в процессе реструктуризации бизнеса, когда решаются вопросы сокращения персонала и повышения эффективности труда. Проблемы внедрения информационных технологий в организационных системах управления, как правило, связаны с постановкой задач для автоматизации, а также с усилиями по «привязке» готовых программных комплексов к конкретным условиям работы предприятия. Поэтому в процесс их внедрения помимо консультантов и внешних специалистов необходимо подключить персонал предприятия, обеспечив ему вознаграждение в соответствии с результатами работ [12].

1.2 Особенности предприятий, занимающихся производством продуктов быстрого приготовления

Предприятия по производству продуктов питания быстрого приготовления относятся к одной из подотраслей пищевой промышленности, развивающихся вслед за потребностями потребителей.

Предприятия по производству продуктов быстрого приготовления начали активно развиваться еще в 90-е годы прошлого века, именно тогда в обиход россиян и вошли так называемые "дошираки" - популярность дешевой лапши быстрого приготовления была настолько велика, что название одного из самых распространенных брендов стало нарицательным для всей категории. В этот "золотой" век для производителей продуктов быстрого приготовления темпы роста рынка доходили до 70% в год, потом началось постепенное снижение до 50, 20, 15% в год, это было связано с однообразием выпускаемой продукции (одна лапша с куриным вкусом).

В России сегмент готовых вторых блюд практически не развит: 89,7% продаж внутри этого сегмента приходится на лапшу быстрого приготовления, а оставшаяся доля - на порционные и непорционные вторые блюда, где более 90% составляют продукты на основе картофеля. Похожая ситуация сложилась и с сегментом готовых первых блюд. До 2004 года такой категории на рынке просто не существовало, но к настоящему моменту эта категория динамично развивается. Продажи готовых супов растут, обновляется ассортимент "первопроходца" категории - бренда "Гурмания" (под этим брендом теперь продаются не только традиционные щи и борщ, но и суп-харчо, супы-пюре и др.), появляются новые игроки. В 2005 году в сегмент готовых супов вышла и компания "Юнилевер СНГ" с торговой маркой "Кнорр", а в апреле 2006 года стало известно о том, что в этот сегмент выходит и "Роллтон". "Рынок готовых супов является одним из наиболее молодых и интенсивно развивающихся рынков.

Одной из наиболее известных компанией по производству продуктов быстрого приготовления является "АНаком" - делает быстрое питание вкусным, а вкусные продукты -- быстрыми в приготовлении. Компания "Анаком является первым российским производителем вермишели и лапши быстрого приготовления и на протяжении 12 лет является одним из российских лидеров в этой сфере. Производство было основано в 1991 году Анатолием Григорьевичем Шмараевым и его семьей. Единственный в России производитель, который использует только непрямой "щадящий" разогрев масла для обжаривания, что исключает образование канцерогенов, применяются и многие другие передовые технические решения". "Анаком" является компанией, уделяющей очень серьезное внимание вопросу охраны окружающей среды. Технологии производства продуктов и использующееся оборудование подбиралось с учетом этого немаловажного фактора. Известный факт: завод, которым владеет компания, является самым современным в отрасли, а по уровню безопасности превосходит не только аналогичные предприятия России, но и предприятия, находящиеся во Франции и Китае. Руководство и собственники компании осознают, что от отношения к экологии зависит, в конечном счете, здоровье всей нации. Сам завод компании находится в экологически благоприятном районе России вдали от действующих вредных производств. Собственные артезианские скважины, спроектированные с учетом специфики залегания водных масс в данном регионе, снабжают питьевой водой в необходимом объеме потребности производства. Качественный состав добываемой воды соответствует всем санитарно-гигиеническим нормам. Требующееся для процесса непрерывного нагревания пальмового жира тепло вырабатывается путем сжигания природного газа, что, в отличие от использования альтернативных источников тепловой энергии, не оказывает негативного влияния на окружающую среду. Этому, в частности, способствует использование суперсовременных газовых котлов последнего поколения. Предприятия компании имеют замкнутый цикл производства, который исключает даже саму возможность каких-либо вредных выбросов. "Анаком" входит в тройку лидеров отечественного рынка по производству лапши и вермишели быстрого приготовления и по состоянию на 2004 год занимает около 17 % российского рынка, производя в среднем около 1 млн. пачек продукции в сутки.

Одно из ключевых достижений компании - это развитая дистрибьюторская сеть, которая наиболее полно отвечает потребностям участников продовольственного рынка: в любой момент времени есть возможность приобрести максимально полный ассортимент продукции гарантированного качества по гарантированной цене. Для реализации этой цели компания "Анаком" привлекает наиболее динамичные и перспективные компании, функционирующие на региональных и национальных рынках [1].

Пищевое предприятие “Марка Мира” по производству продуктов быстрого приготовления было создано в 1999 году в городе Переславле - Залесском. Светлые теплые корпуса отделаны экологически чистыми материалами, оснащены современным оборудованием импортного и отечественного производства. Все сырье и материалы, поступающие на предприятие проходят строжайший входной контроль качества и соответствуют ГОСТам РФ. На сегодняшний день "Марка Мира" является, пожалуй, единственной маркой выпускаемой в РФ предприятием со 100 процентным российским капиталом. Мощность оборудования позволяет постоянно создавать новые рабочие места и задействовать при производстве продуктов быстрого приготовления более 200 человек. В ассортиментном перечне продукции более 70 наименований.

Благодаря сырью высокого качества, уникальной технологии производства, использованию новейшего импортного оборудования и постоянного контроля качества в процессе производства достигается натуральный вкус, и сохраняются все питательные свойства продукции "Марка Мира". Продукция производится без использования консервантов. Продукты быстрого приготовления "Марка Мира" имеют оригинальный дизайн и удобную упаковку из современных, универсальных и безопасных материалов. В нее входит одноразовая пластиковая ложечка, которая позволяет приготовить вкусный обед в любой обстановке с минимальными затратами времени.

Большой популярностью продукция предприятия пользуется не только в России, но и за рубежом. Такие страны как Германия, Австрия, Израиль, Латвия, Литва, Белоруссия, Казахстан, Узбекистан в течение долгого времени являются деловыми партнерами "Марки Мира", популяризующими продукцию предприятия в своих странах. Простота приготовления и широкий спектр вкусовых качеств, продуктов быстрого приготовления "Марка Мира" конкурентоспособные цены и гибкая структура условий поставки продуктов являются основными китами, на которых зиждется успех предприятия [9].

ООО «Абаско» -- предприятие, выпускающее крупы, каши и пюре быстрого и моментального приготовления под марками «АБАСКО», «НА СКОРУЮ РУКУ», а так же каши, витаминизированные для детей от 3-х лет под маркой «РАСТИ БОЛЬШОЙ». Вся продукция производится по собственной технологии и частично, кроме фасовочного, на собственном эксклюзивном оборудовании. Компания существует семь лет, за это время ей удалось сделать настоящий прорыв на российский рынок и завоевать достойное место среди лидеров отечественной пищевой промышленности, специализирующихся на продуктах быстрого приготовления.

Качество продукции и дизайн упаковки «Абаско» соответствуют мировому уровню, и это подтверждают не только медали, полученные на российских и международных конкурсах, но и сотрудничество с зарубежными компаниями США, Германии и Израиля. В 2000-м году компания выиграла тендер на производство круп в варочных пакетах для известной фирмы «Быстров». Заключенный контракт положил начало взаимовыгодному сотрудничеству. В 2003-м году был подписан контракт с компанией «Юнилевер СНГ» по поставке гороховой муки для производства супов «Knorr». В начале 2003-го продукцией «Абаско» заинтересовалась компания «Galina Blanka», а через полгода был выигран тендер на поставку гороховой муки, гречневых и перловых хлопьев для этой компании. Летом 2003-го компания «Абаско» начала активно сотрудничать с московским производителем лечебно-профилактического питания быстрого приготовления - фирмой «Леовит нутрио». В настоящий момент продукция компании поставляется в большинство Московских и Федеральных розничных сетей. В их числе Седьмой Континент, Рамстор, Копейка, Дикси, Мосмарт, Spar, Утконос, Дейли, Марка, Остров, Ашан, Патэрсон, Пятерочка и др.

Сегодня компания Абаско -- современное динамичное предприятие. На недавно заново отстроенной современной фабрике выпускается более 140 единиц высококачественной продукции: продукция собственных торговых марок и сторонних заказчиков, сырье для продуктов быстрого приготовления. Комплекс производственных зданий общей площадью 3500 кв. м -- собственность Абаско. Это позволяет компании проводить долгосрочную политику развития, вкладывая ресурсы в освоение новых технологий, и развивать производственную и научно-технологическую базу на предприятии.

В 2007 году компанией был получен международный сертификат ХАССП. Важным достоинством системы ХАССП является то, что она основана на предупреждении ошибок, а не на выявлении их посредством контроля готовой продукции. ХАССП позволяет предвидеть риски при производстве пищевых продуктов и, тем самым, обеспечивает потребителям гарантии безопасности продукции.

Система менеджмента предприятия, построенная и сертифицированная в соответствии с требованиями системы ХАССП позволяет предприятию-производителю пищевых продуктов выпускать продукцию, соответствующую требованиям безопасности, принятым в европейских странах и, следовательно, конкурентоспособную на рынке производителей пищевых продуктов Европы. На сегодняшний день в странах Европейского Союза, США, Канаде внедрение и применение метода ХАССП в пищевой промышленности, сертификация систем ХАССП являются обязательными. ХАССП на предприятии - это надежное свидетельство того, что изготовитель обеспечивает все условия, гарантирующие стабильный выпуск безопасной продукции [2].

В качестве эталонной структуры управления возьмем структуру компании «Абаско», так как она является динамичным предприятием. Основным лидеров отечественной пищевой промышленности, специализирующихся на продуктах быстрого приготовления.

2. Проектирование организационной структуры управления ОАО «Универсал»

2.1 Основы проектирования организационной структуры

ОАО «Универсал» - предприятие пищевой отрасли. Основным видом его деятельности является производство продуктов быстрого приготовления. Основная цель предприятия - увеличение объема продаж. В соответствии с этой целью основными задачами деятельности предприятия являются:

1. производства проведение рыночных исследований, изучение конъюнктуры рынка;

2. исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на производимую продукцию;

3. изучение потребностей потребителей;

4. исследование производимой продукции на востребованность;

5. разработка новых технологий производства;

6. разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции;

7. производство новых приборов и техники, не имеющих аналогов, т.е. конкурентоспособной продукции;

8. анализ и оценка различного рода текущих и перспективных рыночных ситуаций, соотношение конкурентов;

9. развитие и совершенствование кадрового потенциала;

10. разработка тактики и стратегии рыночного поведения;

11. увеличение количества рекламных роликов, объявлений, привлекающих внимание потребителей;

Для того чтобы реализовать поставленную цель, предприятию необходимо производить высококачественную продукцию, спрос на которую будет достаточно большой, а также оно должно проводить активную маркетинговую политику и заниматься исследовательской и анализирующей деятельностью рынка.

Для достижения поставленной цели деятельность всех отделов и служб предприятия должна быть взаимосвязана. Каждое подразделение организации выполняет основные функции менеджмента: планирования, организации, координации, контроля и анализа.

Все сотрудники предприятия, включая высшее управленческое звено и объединенных в различные отделы и службы сотрудников более низкого уровня, выполняют определенные функции управления. Так предприятие возглавляет генеральный директор предприятия, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед общим собранием. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия. Директор осуществляет руководство предприятием через финансового директора, директора по производству, директора по кадрам и социальным вопросам, директора по маркетингу, директора по хозяйственным вопросам.

Директор по производству руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Ему подчиняются главный механик, главный технолог, главный эксперт, главный энергетик, производственно - диспетчерский отдел.

В задачи главного технолога входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Отдел главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплом, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, тепла, топлива, сжатого воздуха и др. [15].

Производственно - диспетчерский отдел осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и др.

Главный экономист, являющийся заместителем финансового директора, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшения организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Финансово отдел производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Директор по хозяйственным вопросам руководит отделом материально - технического снабжения; магазин-склад; ремонтно-строительным отделом (цехом). Отдел материального снабжения осуществляет закупку необходимого сырья и оборудования, следит за материальной базой предприятия, периодически проводит инвентаризацию оборудования. Магазин-склад служит складом готовой продукции и кроме того осуществляет её реализацию на рынке. Ремонтно-строительный цех производит своевременный ремонт оборудования, следит за состоянием производственных помещений, санузлов, телефонной линии и устраняет их неисправности.

Директор по кадрам и социальным вопросам руководит отделом охраны труда и заработной платы; отделом кадров. Отдел кадров осуществляет подбор, подготовку, переподготовку персонала в соответствии с целями, задачами и возможностями предприятия [15].

Директор по маркетингу руководит отделом маркетинга. Отдел маркетинга проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Выполняя свои прямые функциональные обязательства, должностные лица, отделы и службы взаимодействуют между собой. Эти взаимодействия можно представить в форме матрицы функциональных взаимосвязей, представленной в приложении Б.

2.2 Организационное проектирование

Рассмотрев и изучив как основные, так и вспомогательные функции управления, следует заняться непосредственно проектированием организационной структуры управления ОАО «Универсал». Под организационной структурой системы управления понимается состав подразделений (отделов и служб) и должностных позиций высшего управленческого персонала системы управления и административные связи между ними.

Отдел - структурное подразделение системы управления, численность которого составляет более трех человек, из которых один - начальник отдела. Служба - отдельные должностные позиции или несколько должностных позиций, не имеющих иерархической зависимости друг от друга и объединенных лишь условно территориально в одном рабочем помещении.

Схема организационной структуры должна строиться с соблюдением определенных принципов, среди которых принцип «вертикального зонирования» и принцип «горизонтального зонирования». Согласно «вертикальному зонированию» в зоне вертикального подчинения функциональному менеджеру или управляющему организацией должны размещаться только те управленческие или производственно-бытовые подразделения, службы или отдельные должностные позиции организации, которые непосредственно административно подчиняются этому менеджеру. По «горизонтальному зонированию» каждое подразделение организации должно быть размещено строго по иерархическим уровням управления.

В соответствии с принципом «горизонтального зонирования» выделим девять уровней управления.

На первом уровне управления располагается класс управленческой деятельности «Стратегическое управление». Сюда входят: собрание акционеров, совет директоров, генеральный директор предприятия.

На втором уровне располагается специализированное функциональное управление организацией или отдельными подсистемами организации - директор по производству, финансовый директор, директор по кадрам и социальным вопросам, директор по маркетингу, директор по хозяйственным вопросам.

На третьем уровне представлено управление отдельными функциональными видами управленческой деятельности или решением отдельных специализированных функциональных задач - главный эксперт, главный энергетик, главный механик, главный технолог, главный экономист главный бухгалтер.

На четвёртом уровне располагаются функциональные подразделения - отдел главного механика, отдел главного эксперта, отдел главного энергетика, отдел главного технолога, производственно - диспетчерский отдел, отдел материально-технического снабжения, отдел закупок, финансовый отдел, бухгалтерия, отдел кадров, отдел организации труда и заработной платы, отдел сбыта и отдел маркетинга, юридический отдел.

Пятый уровень включает вспомогательные службы и отделы - отдел сертификации и стандартизации, канцелярия.

На шестом уровне располагаются основные производственные подразделения - цеха основного производства, упаковочный цех, 1 - я торговая точка, 2 - торговая точка, производство пластиковой тары, цех фасовки готовой продукции.

На седьмом уровне представлены вспомогательные производственные подразделения - экспериментальный цех, цеха ремонта оборудования, электроремонтный цех, инструментально-штамповочный цех, а также здесь располагаются цеха вспомогательного производства.

Восьмой уровень включает обслуживающие хозяйственные производственно-бытовые подразделения - столовая, амбулатория и служба безопасности.

На девятом уровне располагаются подсобные хозяйства - склады материалов.

Разработанная организационная структура относится к линейно функциональной структуре (Приложение В). Линейно функциональная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

- ограничиваться центральными уровнями управления;

- находиться в нескольких уровнях управления;

- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

* Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

* Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

* Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

* Затрудняет горизонтальное согласование;

* С трудом реагирует на изменение;

Все управление предприятием можно условно разделить на три уровня - высший, средний и низший. К высшему уровню управления относятся непосредственные руководители предприятия, к среднему - их заместители и директора функциональных подсистем, к низшему - начальники выделенных подразделений.

Между уровнями управления существуют связи: линейные и функциональные. Линейные связи - это связи подчинения по всему кругу вопросов, осуществляющие прямое руководство подчиненными. Функциональные связи - это связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носящие совещательный или рекомендательный характер. Высший уровень управления связан со средним уровнем линейными и функциональными связями. Среднее звено связано с низшим только линейными связями. Это обусловлено тем, что со снижением уровня управления межуровневые отношения принимают более формализованный характер [14].

Для всех подразделений организационной структуры предприятия разрабатываются положения об отделе (службе) и должностные инструкции всех сотрудников данного подразделения.

Положение о структурном подразделении предприятия - документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации деятельности каждого структурного подразделения.

Положение о структурном подразделении определяет:

1. порядок создания подразделения;

2. правовое положение подразделения в организационной структуре предприятия;

3. задачи и функции подразделения;

4. права подразделения;

5. взаимоотношения с другими подразделениями предприятия;

6. ответственность подразделения.

На основе положения организуется повседневная деятельность подразделения, определяется степень ответственности за выполнение возложенных на него задач и функций. Применение положения позволяет более полно и обоснованно оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о его моральном и материальном стимулировании.

Разработка положения является обязанностью отдела организации труда и заработной платы. При разработке положений о структурных подразделениях необходимо базироваться на результатах предварительного изучения содержания, объема выполняемых функций, специфики данного подразделения, а также опыта организации работы аналогичных подразделений родственных предприятий.

Разработаем положение об юридическом отделе (Приложение Г) и должностные инструкции специалистов данного отдела (Приложение Д).

В состав юридического отдела входят начальник юридического отдела, специалист 1-й категории юридического отдела.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены