Размещено на http://www.allbest.ru/

7

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

СУРГУТСКИЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И БИЗНЕСА

Направление менеджмент

Отделение заочное

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема «Прогноз карьерных перспектив работников организации на основе оценки персонала и его аттестации (на примере АТЦ Сургутского ЗСК)

Научный руководитель

Шкляева Н. А.

Зав. кафедрой

«Менеджмент, бизнес»

Консультант

АНИКИНА В. В.

СУРГУТ, 2012 г

СОДЕРЖАНИЕ

• Введение
• 1. Теоретические аспекты международного опыта прогноза карьерных перспектив работников
• 1.1 Основные понятия в теории прогноза карьерных перспектив работников
• 1.2 Описание работы и установка критериев оценки работников с целью прогноза карьерных перспектив
• 1.3 Методы оценки
• 1.4 Стадии системы управления персоналом
• 1.5 Принципы и структура управления персоналом
• 1.6 Цели и задачи управления персоналом
• 1.7 Функции управления персоналом
• 1.8 Технология управления персоналом
• 2. Адаптация и применение международных методов управления персоналом посредством аттестации для прогноза карьерных перспектив работников АТЦ ЗСК
• 2.1 Cуществующая оценка и аттестация в автотранспортном цехе АТЦ ЗСК для прогноза карьерных перспектив работников
• 2.1.1 Цели оценки персонала для прогноза карьерных перспектив
• 2.1.2 Задачи оценки персонала для прогноза карьерных перспектив
• 2.1.3 Структура оценки персонала для прогноза карьерных перспектив
• 2.1.4 Методы оценки и аттестации персонала для прогноза карьерных перспектив
• 2.2 Практическое применение аттестации непосредственно в условиях АТЦ ЗСК для прогноза карьерных перспектив
• 2.2.1 Общие положения
• 2.2.2 Миссия подразделения
• 2.2.3 SWOT - анализ основных целей АТЦ ЗСК
• 2.2.4 Выбор метода оценки и аттестации работников с целью прогноза карьерных перспектив в АТЦ ЗСК
• 2.3 Условия применения маркетинга в управлении персоналом для прогноза карьерных перспектив
• Заключение
• Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

управление персонал аттестация карьерный

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране, особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально экономическую эффективность любого производства и разработать план-прогноз карьерных перспектив работников. Старое управление больше интересовалось физической производительностью и было основано на исполнительности и дисциплинированности. Новое управление требует полного использования знаний и способностей, повышения интеллектуальной производительности, нового подхода к положению личности в системе управления с целью планирования прогноза карьерных перспектив работников. Для оптимизации управления производством руководителю важно знать те представления и ожидания, которые сложились у взаимодействующих с ним личностей относительно его социальной роли, важно классифицировать группы по особенностям их ожиданий в прогнозе карьерных перспектив. Нередко в условиях зависимости одного человека от другого действительные отношения не проявляются, а скрываются и маскируются, познать ожидания подчиненных, коллег и вышестоящих - трудная задача для руководителя, успешное решение которой требует от него наличия специальных знаний по социологии и психологии управления. В связи с этим возникает необходимость в исследовании социально-психологических ожиданий в прогнозе карьерных перспектив - с одной стороны, а с другой - остро встает проблема оценки эффективности деятельности руководителя в этом направлении. Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые в его производственной деятельности. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия и планирования прогноза карьерных перспектив работников. В эффективной системе подбора, найма на основе конкурсности, расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства, самого работника и его образованием, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха, прогноза карьерных перспектив и др. Каждое предприятие, исходя из условий функционирования, имеет свою систему управления персоналом. Например, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную и человеческую или личностно-культурную.¹Управление деятельностью складывается из: *планирования деятельностью; *постановки производственных задач; *создания системы измерения производимой работы; *контроля выполнения заданий. Управление персоналом включает в себя: *обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива; *кадровую политику; *обучение; *информирование; *мотивацию работников в прогнозе их карьерных перспектив и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.² В современной науке «Управление персоналом» выделяются несколько направлений деятельности руководителя. К ним относятся: *анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника), *планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу, *отбор кандидатов, *ориентация и обучение новых работников, *управление оплатой труда, *обеспечение мотивации и льгот, *оценка исполнения, *общение, *обучение и развитие в прогнозе карьерных перспектив, *создание у работников чувства ответственности, *здоровье и безопасность работников, *работа с жалобами и трудовые отношения. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент. Мы в своей работе хотели бы остановиться на проблеме оценки персонала и вытекающего из этой оценки прогноза карьерных перспектив работников.

Это диктуется: особенностями предприятия и личным статусом работника на этом предприятии. Я работаю менеджером АТЦ ЗСК. В соответствии с полномочиями имею прямое или косвенное влияние на пункты с шестого по двенадцатый направлений деятельности руководителя. Рассмотрим отдельно каждое направление по функциям взаимосвязи.

Обеспечение мотивации льгот зависит от анализа работы и оценки исполнения.

Оценка исполнения зависит от анализа работы.

Обучение, так как в ходе общения решаются вопросы о повышении квалификации, продвижения по службе - прогнозе карьерных перспектив и т.д., то явно не обойтись без анализа работ и оценки исполнения.

Обучение и развитие - то же, что и обучение, и прогноз карьерных перспектив.

Создание у работников чувства ответственности - прежде чем создать чувство ответственности, нужно определиться, за что отвечать? (анализ работы).

Здоровье и безопасность работников - что здесь необходим анализ работ с последующим обучением и развитием персонала.

Работа с жалобами и трудовые отношения зависят от всех остальных направлений деятельности менеджера.

Без анализа работ и последующей оценки исполнения почти все остальные направления деятельности в полной мере осуществить невозможно. Анализ работ на нашем предприятии стоит на высоком уровне, по крайней мере формально разработаны все необходимые документы, а вот оценка исполнения и вытекающий из оценки исполнения прогноз карьерных перспектив практически отсутствует. Управление в этом направлении построено на принципах исполнительности и дисциплинированности персонала. Требования высшего руководства завода к подразделениям основывается на следующих принципах: *Обеспечить своевременное выполнение функций подразделения, а это при круглосуточной работе завода и большой вероятности возникновения внезапных незапланированных ситуаций (называемых аварийными), когда от оперативности реагирования подразделения зависит работоспособность всего завода. *Обеспечить высокую культуру производства и строгое выполнение правил техники безопасности. Исходя из этих требований уже нельзя оценивать исполнение по критериям только исполнительности и дисциплинированности. Необходимо вовлечь каждого работника, его умения, интеллект, знания в жизнь подразделения. Создать единый организм из апатичного, равнодушного коллектива и направить все его усилия для осуществления единой цели. Чтобы создать такой коллектив без оценки исполнения и вытекающего из этой оценки прогноза карьерных перспектив работников, основанной на новых принципах ценности каждого ее члена не обойтись. И здесь важное значение имеет мотивация работника для повышения его по карьерной лестнице. Мотивация - это то, что побуждает человека что-либо делать и к тому же заставляет его с максимальной энергией действовать в ситуациях, которые быстро меняются в зависимости от стечения обстоятельств. И более простое определение мотивации - это принуждение людей выполнять с желанием то, что должно быть обязательно хорошо сделано. Установлено, что положительная мотивация наблюдается тогда, когда люди «выкладываются» единственно по просьбе. И мотивация исчезает, когда работников вынуждают действовать лишь по приказу. Мотивация крайне важна. Она жизненно необходима каждому человеку для проявления его лучших качеств. Предположим, что рабочим предоставлена возможность хорошо работать, и у них есть необходимое профессиональное мастерство, тогда эффективность их труда зависит исключительно от степени мотивации. В чем же заключаются признаки мотивации? Отношения и поведение коллектива АТЦ ЗСК часто выражают наличие мотивации или её отсутствие. Примеры признаков мотивации: *работа выполняется на высоком уровне и запланированные результаты постоянно выполняются; *энергия, энтузиазм и стремление к успеху; *огромное желание сотрудничества при разрешении проблем; *готовность каждого члена коллектива добровольно брать ответственность на себя; *стремление к необходимым переменам. При отсутствии мотивации происходит обратное, если рабочие и служащие демотивированы. Профессиональные обязанности - это не досуг в роли поиска и устремлений, а тяжелое, нудное дело - так уж принято считать среди подобных работников. И в этом нет их вины. Мотивация через понимание проводится методом тестирования: доведите до каждого члена коллектива три главных, с Вашей точки зрения мотиватора по порядку значимости и три главных демотиватора. А затем попросите каждого из них сделать то же самое и для вас. Если обнаруживается существенное различие между вашей оценкой и оценкой членов коллектива, то возможно, вы еще недостаточно сблизились с каждым работником или со всем коллективом. Правильное понимание того, что мотивирует или демотивирует людей - это ключ к эффективности в любом деле. Честность и близость рождают уважение и понимание. Кстати, когда в последний раз ваш шеф говорил с вами о вашей мотивации в прогнозе карьерного роста? Дуглас Мак Грэгор (цитируя А. Х. Маслова) предлагает следующее: потребности людей можно изобразить в форме иерархии.

Рис. 1.

В нижней части треугольника обозначены потребности нашей животной природы для физического самосохранения: во сне, еде, в крове и тепле. Эти потребности основные, и кто-то кстати сказал: «Не хлебом единым жив человек, но только не тогда, когда хлеба нет». Однажды удовлетворенные, они уже перестают быть сильными мотиваторами к действию (»Иерархия потребностей», из «Мотивация и личность». Абрахам Х. Маслов. Авторское право, 1954 год, издательство «Харпер энд Роупнкорпорэйнш». Авторское право с 1970 года, Абрахам Х. Маслов. Переиздано с разрешения Харпер Коллинз Паблишэз). Таким образом, как только уроженец Запада начинает чувствовать себя более материально обеспеченным, его высшие потребности в самореализации (включая устремленность к профессиональным достижениям), и стремление к самовыражению вообще, требуют немедленного удовлетворения. Отсюда следует, что при определенных обстоятельствах и под четким руководством большинство людей могут быть целеустремленными, если жизненные ценности ставятся ими во главе собственных устремлений. Они в этом случае не только пожелают принимать на себя ответственность, но и сами станут искать её. Дальше - больше: работать - это также будет для них естественным, как есть или спать. Сфера созидания все шире и шире начнет распространяться среди мира насилия и разрушения (Теория Y Макгрэгора). Люди способны к самомотивации. Задача менеджера - создать такие условия работы, в которых и через которые самомотивация может найти свое выражение. В ситуациях, где это трудно достижимо - в монотонной, скучной работе - от первостепенного значения мотивации остается лишь высокая плата, а поэтому такие работники делают все, чтобы найти занятие по душе за рамками своей профессиональной деятельности. Менеджеры могут получить представление о своих людях и на работе. Последние могут быть обозначены как Х и Y - теория Х- Y, описанная в таблице 1. Если Х - это наше представление и мы относимся к людям соответственно, то мы о них ничего не узнаем, а наши выводы становятся лишь требующими подтверждения предположениями; потребуется тщательное наблюдение за людьми, твердая дисциплина, стимулирующая программу прогноза карьерных перспектив и т. д. Однако если мы верим, что Y является верным, и мы относимся к людям соответственно, то мы сможем понять, что они из себя представляют. Ответом нам будет то, что все они разные, и мы можем успешно управлять ими, учитывая их сильные и слабые стороны. Основной принцип - это не делать предположений, а создавать возможности к достижению целей, вызывать стремление к ответственности, к созиданию и реализации таланта, способностей, интересов и так далее настолько, насколько позволяет наша задача.

Таблица 1

Теория Х - Y (Источник - Теория Х и Y Макгрэгора “Кадры предприятия”)

Фредерик Херзберг опросил множество людей различных профессий и разных служебных уровней, чтобы принять к сведению лишь две вещи: «Опишите время, когда вы прекрасно чувствовали себя от своей работы»; «Опишите время, когда вы чувствовали себя ужасно от своей работы». Путем сравнительного анализа этих описаний независимыми шифровальщиками выявлены две группы факторов. На рисунке 2 Ф. Херзберг приводит порядок и частоту, с которыми такие факторы появляются на первых 12 стадиях (Процентная частота факторов, влияющих на отношение к работе. Источник: Фредерик Херзберг, «Еще раз: как вы мотивируете служащих?». Обозрение Гарвард Бизнес, 1968 год).

Рис. 2.

Данные левой части рисунка показывают большую склонность к неудовлетворенности, чем к удовлетворению. Их улучшение или предоставление людям большинства из них в лучшем случае: *Не создает стимулирующей атмосферы; *Приносит лишь непродолжительное удовлетворение, потому что их начинают воспринимать как норму, например, повышение заработной платы или установка новой техники в АТЦ могут побуждать к активному действию на один месяц, но не более. По словам Херзберга, «Вы только отдаляете несчастье, но не делаете людей счастливыми». Эти факторы связаны с условиями работы. Херзберг назвал их «факторами гигиены». Что касается практической мотивации, то необходимо отметить, что исходя из понимания того, что мотивирует работников АТЦ, менеджеру нужно предпринимать активный подход к мотивации. Бесспорно, чтобы стать преуспевающим менеджером в АТЦ, мотивация должна быть активной, а не пассивной. Это помогает к тому же любить людей и уважать самого себя, и это придает вам обаяние, но если подобные качества отсутствуют, то определенные усилия, направленные на практическое стимулирование, просто необходимы. Отличный способ провести в жизнь активную мотивацию - это ежедневно записывать ответы на следующий вопрос: «Что я сегодня сделал, чтобы мотивировать или демотивировать свой коллектив?». Если вы не можете записать ничего положительного хотя бы для простого равновесия в ответах, значит, вы не осуществляете достаточно активную мотивацию своих людей. Необходимо также составить перечень действий, которые следует предпринять для усиления мотивации, основанных на вашем убеждении, что именно побуждает к действию каждого члена коллектива в отдельности и весь коллектив в целом в прогнозе карьерных перспектив работников. Если мы будем следовать принципам Херзберга, то нам может скоро прийти в голову 40 или 50 идей для практической мотивации и все с бесконечно творческими вариациями. Например. Достижение цели: *разнообразные цели автотранспортного цеха; *стандарты работы; *проекты и задачи-упражнения; *те или иные квалификации; *качественные цели; *намеченные цели/планы; *отчеты/дискуссии о достижении цели. Признание: *больше похвалы; *меньше критики; *символическое признание (обеды, маленькие подарки); *поощрение; *должности; *графики/сравнительные таблицы; *информационные бюллетени; *эффективное использование рабочего времени; *увеличение заработной платы/ премии; *регулярное общение / обратная связь. Сама работа: *ясность в работе; *стандарты работы; *разнообразие; *право работать по собственному выбору; *меньше рутины; *гордость/энтузиазм; *дух коллективизма; *поддержка в работе; *коллективные решения. Ответственность: *больше ответственности в работе; *больше информации; *роль развития АТЦ; *презентация на собраниях; *обучение; *собственные планы; *меньше надзора; *приветствие новых идей; *специализация. Продвижение: *план-прогноз карьерной перспективы; *поддержка; *повышение статуса работы; *повышение оклада; *регулярные планерки и совещания; *работа/карьера/планы; *обучение; *временные команды; *изучение потребностей личности; *изменение работы; *обучение новых рабочих. Смена мотивации или перемена - это нормальное явление. Изменение - неотъемлемая часть нашей жизни. Так почему же все люди постоянно сопротивляются изменениям? Сэр Брани Уоллис как-то сказал: «Все мы подозрительно относимся к идеям других людей». Можно ли тогда рассматривать сопротивление переменам как ненормальное или патологическое? С одной точки зрения, это больше «симптом», чем сама болезнь. Когда возникает сопротивление, его не следует воспринимать как нечто, требующее преодоления. Лучше думать о нем как о полезном красном сигнале, предупреждающем об опасности. Несомненно, одна из самых неблагоприятных ролей, которую приходится играть менеджеру АТЦ, это роль инициатора обоснованных изменений. Реализация изменения едва начавшись, изменяет привычный механизм, останавливается, затем набирает ход, снова тормозит и наконец достигает цели. Целью такого процесса является оперативное привлечение других рабочих к сотрудничеству. Если мы твердо знаем, чего хотим добиться, то наши действия и сопутствующие им обстоятельства могут существенно изменяться в процессе достижения цели. Символично было бы здесь построить треугольник, но обстоятельства требуют круга. Лишь проявляя гибкость, мы можем достичь изменений. Очень часто приходится осуществлять перемены в процессе реализации текущих задач, и если все же они необходимы, то требуется поголовное участие всех сотрудников в этом деле. Достижение добровольного согласия на участие в процессе изменений и является положительной мотивацией. Примеры изменений. Большие перемены: *изменения систем оплаты и премий; *внедрение новых форм организации труда; *проведение крупных изменений в процессе торговли. Мелкие изменения: *новая административная процедура; *внесение небольших изменений в методы работы; *модификация рабочей практики. Перемены - это неизбежный и беспрерывный процесс. Даже мелкие изменения имеют большие последствия, ибо то, что является для менеджеров небольшим изменением, может оказаться весьма существенным для рядовых служащих. Почему же люди сопротивляются изменениям? Они сопротивляются не самому изменению, а тому, что им самим надо будет приспосабливаться в изменившейся ситуации, а ещё из-за боязни: *потери работы; *утраты мастерства; *неспособности справиться с нововведениями; *потери заработка; *потери статуса; *потери компаньонов; *потери знакомого окружения. Во время любых реформаций очень важную практическую роль играют общение и консультации. Достижение изменения - это соглашение между менеджментом и рабочими и должно осуществляться способом, не упускающим из поля зрения ни эффективность работы предприятия, ни интересы рабочих и служащих. Современная система оценки персонала для прогноза карьерных перспектив преследует следующие цели: *положительное воздействие на мотивацию сотрудников - обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте; *планирование профессионального обучения - оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалифицированном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению; *планирование и прогноз их профессионального развития и карьерных перспектив - оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру; *принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении - систематическая оценка сотрудников дает возможность принимать обоснованные решения о повышении заработной платы, повышении в должности или увольнении. Перечисленные выше цели достигаются при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдения строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет: *универсальности системы оценки; *установление стандартов и норм; *выбора методов оценки. На сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала. Наиболее распространенной является система периодической аттестации персонала, на основании которой и составляется прогноз карьерных перспектив для лучших работников по результатам аттестации. Аттестация - процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - М.: «Интел-Синтез» 1996 Популярным сегодня методом оценки сотрудника является метод управления посредством постановки целей. Сотрудник и его руководитель совместно определяют ключевые цели сотрудника на определенный период. Такие цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и ориентированными во времени. По истечении определенного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели. Еще одним методом оценки персонала является метод «360 аттестация». При этом сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными, что позволяет получить всестороннюю оценку аттестуемого. Психологические методы оценки персонала оценивают не результаты, а потенциал сотрудника. Целью курсовой работы является анализ системы управления персоналом с целью прогноза карьерных перспектив на примере АТЦ ЗСК. Исходя из поставленной цели, мы поставили перед собой для исследования следующие задачи:

1.Провести анализ и систематизацию теоретических и практических исследований по данной проблеме.

2.Структурирование принципов, функций, целей и задач управления персоналом для дальнейшего прогноза карьерных перспектив работников.

3.Выявление основных направлений перестройки работы кадровых служб.

4.Оценка персонала для прогноза карьерных перспектив.

5.Аттестация персонала для прогноза карьерных перспектив.

6.Выработка предложений для дальнейшего совершенствования кадровой службы предприятия в планировании прогноза карьерных перспектив работников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕЖДУНАРОДНОГО ОПЫТА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ДЛЯ ПРОГНОЗА КАРЬЕРНЫХ ПЕРСПЕКТИВ

1.1 Основные понятия в теории оценки персонала

Существует несколько причин необходимости проведения оценки исполнения для дальнейшего прогноза карьерных перспектив работников. Во-первых, оценка исполнения предоставляет информацию, с помощью которой можно принимать решения по вопросам продвижения и зарплаты персонала. Во-вторых, оценка исполнения позволяет рассмотреть поведение подчиненного на работе и, следовательно, разработать план корректировки любых недостатков и обеспечивает хорошую возможность пересмотра планов карьеры каждого сотрудника в свете выявленных сильных и слабых сторон. Фактическую оценку обычно производит наблюдатель, он должен быть знаком с методами оценивания, понимать и избегать проблем, которые негативно могут сказываться на оценке, и проводить ее беспристрастно. Роль отдела кадров в этом процессе сводится к выполнению консультационных функций и разработке политики оценивания. Процесс оценки включает в себя три этапа: определение работы, оценка исполнения и осуществление обратной связи. Определить работу означает согласовать с подчиненным его обязанности и нормы работы. Оценка исполнения означает сравнение исполнения обязанностей вашим подчиненным с нормами, установленными на первом этапе. Завершается процедура несколькими заседаниями с обратной связью, во время которых обсуждается исполнения обязанностей подчиненным, его достижения и планируется дальнейшее развитие. При оценке исполнения могут возникнуть следующие проблемы. Некоторые оценки не удаются из-за того, что подчиненные не были своевременно осведомлены о критериях хорошего исполнения обязанностей. Другие не имеют успеха из-за несовершенных форм или процедур и субъективной фактической оценки исполнения обязанностей. Некоторые проблемы могут возникнуть во время заседаний-интервью с обратной связью, например, из-за плохой коммуникации. Десслер Гари. Управление персоналом . Пер. с англ. - М:, «Издательство Бином» , 1997. Оценка персонала на предприятиях должна производится регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные комиссией, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками, эффективнее их использовать и составлять прогноз карьерного роста. Гауглер приводит следующие данные по персональной оценке на немецких предприятиях в соответствии с эмпирическими исследованиями Института социальных исследований:

Рис. 3.

Цели. Персональная оценка имеет следующие особо важные цели:

Объективация работы сотрудника.

Улучшение качества управления, которое достигается путем периодических и систематических персональных оценок.

Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

Более эффективное использование потенциала. Коллектив предприятия обладает потенциалом, который должен быть использован по возможности лучшим образом.

Повышение производительности, так как персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности персональной оценки.

Виды персональных оценок следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике: *системную оценку, осуществляемую путем всех важнейших признаков оценки (например, процесс оценки, критерии оценки, способ измерения оценки); *бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки. В соответствии с критериями регулярности различают:

регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно для определения размера вознаграждения. Обычно такие непрерывные персональные оценки проводятся с периодичностью раз в полгода, в год, в два года; оценки обусловленные каким-то случаем, например:

истечением испытательного срока

перемещением и продвижением по службе

мерами дисциплинарной ответственности

желанием получить справку-характеристику с места работы

увольнением.

В зависимости от случая используются соответствующие процессы вынесения оценки. Не рекомендуется использовать вместе регулярные и обусловленные случаем оценки. В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают несколько видов персональных оценок:

количественную оценку, связанную исключительно с количественными показателями труда, для чего используется достигнутый результат

качественную оценку, учитывающие качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива и т.д.)

аналитическое оценивание, которое происходит при суммировании оценок по всем критериям (используют преимущественно в производственной практике). Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. М.: Дело, 1998

1.2 Описание работы и установление критериев оценки

Областей применения анализа работы множество, и существуют различные методы проведения анализа работы. Очевидно, что конечная цель, для которой будет использоваться информация, собранная в процессе анализа, должна быть уже определена с самого начала. К примеру, информация, которая необходима для оценки работы, может отличаться от информации, которая может быть полезна для отбора кадров, или для определения потребности в подготовке кадров. Тем не менее основной процесс сбора информации является стандартным. Перед началом анализа работы желательно выяснить взаимосвязи одной работы с другой, число автономных работ, которые существуют в действительности, и точные границы задач, обязанностей, ответственности, которые входят в состав работы. Если в подразделении задействовано, скажем, 100 людей, делающих точно одну и ту же работу, тогда не нужно проводить анализ 100 раз, а нужно провести только один раз и затем использовать небольшое число подтверждающих наблюдений для обеспечения точности полученной при анализе информации. Таким образом, составная программа анализа работы зависит не от общего количества работающих, а от общего числа автономных и идентичных работ. Описав конкретную "работу" (т.е. что один человек в действительности делает либо самостоятельно, либо как часть коллектива), анализ переводится в плоскость идентификации и оценки ее различных частей. Электронный журнал WWW . RAYTER. COM 3 номер 1998 год

Не будем более подробно останавливаться на анализе работ, перейдем к описанию работ (должностной инструкции). Зачастую должностные инструкции не дают полного представления о том, что управляющий хочет от своего подчиненного. А тем не менее к каждому необходим индивидуальный подход («Иной бесполезен в первом ряду, но во втором блистает», Вольтер). Но при этом нельзя забывать, что личность работает в коллективе, в группе людей, которая имеет общие характеристики, цели, задачи. В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминирует два подхода. Первый ориентирован на текущие задачи - это соответствие работника требованиям рабочего места: функциям, задачам, должностным обязанностям, условиям труда, требованиям к трудовому поведению. Второй подход ориентирован на длительную перспективу - это качество образования и личностный потенциал работника. Второй подход более прогрессивен и предполагает постоянный профессиональный и материальный рост работника. Впервые был применен в Японии. Так называемый менеджмент с «человеческим лицом» вовлекал всех работников в дела фирмы, в изготовлении качественной продукции с низкими издержками. Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе, во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям. А также можно отметить, потенциальные возможности сотрудника - его возможности к обучению и самообучению. По мнению А. Я. Кибанова, при всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: *результативности труда; *профессионального поведения; *личностных качеств. В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствует «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т.п. «Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях). При всей важности приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах: *не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными аспектами деятельности; *определять необходимое и достаточное количество показателей чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но, с другой стороны, не перегружали оценку. Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей. Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения. Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимается главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли. Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно учитывать тот момент, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия не мешало, а способствовало достижению определенных результатов (в ряде случаев эти результаты можно рассматривать как совместные для взаимодействующих сторон). При выработке данных показателей важно их конкретизировать, что позволит ослабить или устранить возможность множественной интерпретации со стороны оценщика. Третья группа показателей - личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда.

Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Если мы наблюдаем людей при выполнении ими определенной работы, то мы можем говорить в основном об их образе поведения или достигнутых результатах и в меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается в том, что какой-либо образ поведения может стать результатом действия не проявленных свойств личности свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и достаточно постоянным наблюдении за сотрудником, что фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность оценки.

При этом определенное свойство личности может рассматриваться как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым может и не быть. Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требует осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей. Управление персоналом организации: Учебник под редакцией А.Я. Кибанова. -- М.: Инфа-М, 1998. По мнению Травина В.В. и Дятлова В.А. используемые для персональной оценки критерии разнообразны. Типичными являются следующие:

В производственной практике для персональной оценки наиболее часто используются ниже перечисленные критерии.

Рис. 4.

1.3 Методы оценки

Методы оценки:

Графическая шкала оценивания (graphic rating scale) или метод шкалирования (названия взяты из разных источников, но суть довольно близка)

Метод упорядочивания рангов

Метод альтернативных характеристик

Метод без предварительного установления показателей оценки

Метод альтернативного ранжирования (alternation ranking method)

Метод попарного сравнения (paired comparison method)

Метод принудительного распределения (forced distribution method)

Метод критического случая (critical incident method)

Метод повествовательной формы

Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению (behaviorally anchored rating scale (BARS))

Метод управления по целям (management by objectives (MBO))

Комбинированные методы

Графическая шкала оценивания (graphic rating scale) или метод шкалирования

1.4 Стадии системы управления персоналом для прогноза карьерных перспектив

Система управления персоналом для прогноза карьерных перспектив включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление для прогноза карьерных перспектив. Формирование или становление персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что и дефицит, и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников; излишняя численность ведет к недоиспользованию их индивидуального трудового потенциала. Целью формирования персонала является стремление свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении, а также на этой основе планирование прогноза карьерных перспектив работников.

ГЛАВА 2. АДАПТАЦИЯ И ПРИМЕНЕНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ МЕТОДОВ АТТЕСТАЦИИ И ДАЛЬНЕЙШЕГО ПРОГНОЗА КАРЬЕРНЫХ ПЕРСПЕКТИВ ДЛЯ АТЦ ЗСК

В настоящее время оценка персонала преследует следующие цели:

привлечь квалифицированную рабочую силу и создать стимул для повышения квалификации и образования своих кадров, а также прогноз карьерных перспектив работников

обеспечить выполнение правил техники безопасности для нормального функционирования производства

обеспечить выполнение должностных обязанностей

обеспечить мотивацию персонала при выполнении необходимых для производства работ с учетом прогноза карьерных перспектив.

2.1.2 Задачи оценки персонала

Для достижения каждой цели решается целый ряд задач. Для достижения первой цели на производстве решаются следующие задачи:

Оценить уровень квалификации и образования по представленным документам (аттестат, диплом, удостоверение, свидетельство и др. документы) и определить соответствие квалификации должности (тарифному окладу).

Выявить узкие места - дефицитные профессии для данного производства и определить необходимый уровень квалификации. И далее подобрать в соответствии с выбранными критериями персонал или обучить свой персонал.

Из предыдущего пункта вытекает следующая задача. Чтобы обучать свой персонал, необходимо выделить потенциальных обучаемых сотрудников, т.е. определить круг лиц из собственных работников, которые могут и хотят обучаться.

Ограничить повышение квалификации и обучение сотрудников, если это невыгодно производству в целом.

При достижении второй цели на производстве решаются следующие задачи:

Обеспечить обучение работающих безопасным приемам работы и организовать периодическую проверку знаний.

Обеспечить надежный контроль за соблюдением правил техники безопасности.

При достижении третьей цели на производстве решаются следующие задачи:

Предельно ясно составить описание работы в каждой должностной инструкции.

Организовать систему контроля за исполнением должностных обязанностей.

Определить размеры компенсаций, вознаграждений, штрафов и наказаний в случаях перевыполнения, полного выполнения, частичного невыполнения, частичного выполнения и невыполнения требований инструкций.

Выработать механизм временного замещения на период отсутствия исполнителя.

Для достижения четвертой цели на производстве решаются следующие задачи:

Определить сложность работ и размер вознаграждения за проведение этих работ.

Определить размер дополнительного вознаграждения за проведение внеурочных, ночных, аварийных работ.

Оценка текущей деятельности персонала и распределение цехового фонда материального стимулирования.

Оценка годовой эффективности деятельности персонала и перезаключение контрактов.

2.1.3 Структура оценки персонала

Структура оценки персонала показывает уровни контроля за трудовой деятельностью. На рис. 5 можно видеть структуру оценки АТЦ ЗСК.

Структура показывает сверху вниз контролирующие лица и организации по каждой цели. В начале структуры находятся более высокие уровни контроля, диктующие правила контроля и осуществляющие периодический контроль всего подразделения не чаще чем 1 - 2 раза в год (при обнаружении крупных нарушений гораздо чаще), в самом конце структуры находятся самые низкие уровни контроля, обязанные проводить ежедневный, постоянный контроль. Структура представляет собой мощный скелет документов, я бы назвал их - готовых инструментариев для осуществления оценки персонала. Необходимо просто осуществить реальное действие всех документов - превратить их из формализованной бумаги в мощный рычаг воздействия на весь персонал, завязать всё в единую структуру оценки, самооценки, взаимооценки.

2.1.4 Методы оценки и аттестации персонала

В подразделении используется комбинация методов критического случая и метода принудительного распределения. Такое сочетание диктуется строго определенным фондом заработной платы для подразделения, который в принципе не подвергается изменениям (за исключением каких-то сильно неординарных событий), особенностями документов и спецификой управления. Далее остановимся подробнее на каждом. Строго лимитируемый ФЗП складывается из совокупности окладов по контракту каждого работника плюс постоянный премиальный фонд (который может быть уменьшен в случае дисциплинарных взысканий) плюс оплата за внеурочное и ночное время (существуют и другие выплаты). Начальники подразделений делают все возможное, чтобы решить поставленные перед подразделением задачи, но для подчиненных цели подразделения не являются их целями, их цель в очередной раз получить компенсацию за свой труд при наименьших усилиях. Особенности документации - вообще существует большое количество документации, имеющей отношение к описанию труда, но мы остановимся только на самых основных документах, что позволит не залезать в технические дебри, а рассмотреть это с позиций практического менеджмента. Основными документами являются должностная инструкция, контракт, и некоторые вспомогательные документы (подробно останавливаться не будем, приведем лишь для примера).