Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Прогноз карьерных перспектив работников организации на основе оценки персонала и его аттестации (на примере АТЦ Сургутского ЗСК)

Прогноз карьерных перспектив работников организации на основе оценки персонала и его аттестации (на примере АТЦ Сургутского ЗСК)

Основные понятия в теории прогноза карьерных перспектив работников. Стадии системы управления персоналом, ее принципы, структура, цели, задачи и функции. Выбор метода оценки и аттестации работников. Условия применения маркетинга в управлении персоналом.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	курсовая работа
Язык	русский
Дата добавления	19.05.2013
Размер файла	723,9 K

посмотреть текст работы

скачать работу можно здесь

полная информация о работе

весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

водителя автомобиля 1 класса

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

На должность водителя автомобиля 1 класса назначается лицо, прошедшее подготовку или переподготовку в учебном заведении по единым программам, утвержденным в установленном порядке и получившим водительское удостоверение, дающее право управлять легковыми и грузовыми автомобилями и автобусами всех типов и марок, отнесенными к категориям транспортных средств В С Д и Е, прошедшие медицинское освидетельствование на профессиональную пригодность.

Назначается и увольняется с должности директором завода по представлению начальника цеха.

Подчиняется оперативно начальнику колонны, в административном порядке начальнику цеха.

2. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАНОСТИ

Своевременно и качественно выполнять задания, распоряжения начальника автоколонны, начальника цеха.

Принимать непосредственное участие в ремонте автомобиля.

Знать и строго выполнять инструкции по эксплуатации автомобилей, по технике безопасности, безопасности движения, пожарной и газовой безопасности.

Обо всех замечаний, неисправностях автомобиля, неисправностях автомобиля, инструмента, приспособлений докладывать начальнику автоколонны или начальнику цеха

ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТ

Выполнение простых и средней сложности работ по ремонту автомобилей

Управление подъемным механизмом самосвала, крановой установкой автокрана, насосной установкой автоцистерны, холодильной установкой рефрижератора и другим специальным оборудованием специализированных автомобилей

Заправка автомобилей топливом.

Оформление путевых документов.

Подача автомобилей под погрузку.

Контроль за правильностью погрузки, размещение и крепление грузов в кузове.

Проверка технического состояния и прием автомобиля перед выездом на линию и заезда с линии.

Особенности организации международных перевозок

Основы диспетчерского руководства перевозками

Показатели работы автомобилей

Правила пользования средствами радиосвязи на автомобилях.

Элементы дороги, и влияние на безопасность движения.

Нормы расхода и меры по их экономии

Способы увеличения пробега автомобильных шин и срока службы аккумуляторных батарей.

ДОЛЖЕН ЗНАТЬ

Назначение, устройство и правила технического обслуживания автопоездов.

Устройство и правила технического обслуживания автомобилей последних выпусков

Влияние отдельных эксплуатационных показателей работы автомобилей на себестоимость перевозок.

Способы обеспечения высокопроизводительного и экономического использования автомобиля

Основные технико-эксплутационные качества подвижного состава и их влияние на безопасность движения.

Элементы теории автомобиля.

Правила оказания первой доврачебной помощи при несчастных случаях.

ОБЯЗАННОСТИ ПО ТЕХНИКЕ БЕЗОПАСНОСТИ СОГЛАСНО ЕСУОТ.

Перед началом работы производить осмотр автомобиля, обращая внимание на: исправность рулевого механизма, исправность тормозной системы, исправность электрооборудования.

При проведении ремонта автомобилей пользоваться исправным инструментом и приспособлениями

В процессе работы содержать в чистоте свое рабочее место

Работать в спецодежде и применять в процессе работы безопасные приемы труда, соблюдая при этом все требования по охране труда

Не пользоваться открытым огнем

Сообщать начальнику колонны о каждом случае травмы, отравлений, ожогов, полученных лично или другими работниками.

6. ПРАВА

Требовать от администрации:

обеспечение исправным инструментом

обеспечение спецодеждой согласно норм в установленные сроки

Прекращать работу неисправными инструментами, приспособлениями.

Подавать рационализаторские предложения

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Несет ответственность в установленном законом порядке за невыполнение настоящей инструкции и правил внутреннего трудового распорядка, за нарушение и невыполнение требований техники безопасности

КОНТРАКТ

Предприятие ( организация )__________________________________

в лице_______________________________________________________

именуемое в дальнейшем «Предприятие» и гражданин_________________________ ,именуемый в дальнейшем «Работник», заключили настоящий контракт о нижеследующем:

Работник_____ обязуется выполнять работу по профессии, должности_квалификации_______________.

Договор является договором по основной работе

Вид договора: на срок_____________________

Работник обязуется:

Надлежащим образом выполнять работу, порученную в соответствии с п. 2 настоящего контракта и должностной инструкции

Соблюдать трудовую и производственную дисциплину, правила внутреннего распорядка «Предприятия», правила техники безопасности и охраны труда, правила дорожного движения.

Бережно относится к имуществу «Предприятия», заботится о сохранности материальных ценностей.

«Предприятие обязуется:

Организовать труд работника, создать условия для безопасного и эффективного труда, оборудовать рабочее место в соответствии с правилами охраны труда и техники безопасности.

Работнику установить должностной оклад______________________ рублей в месяц.

За выполнение обязанностей, предусмотренных настоящим контрактом «Работнику» выплачиваются доплаты и надбавки в соответствии с действующими локальными актами предприятия ( коллективный договор, положение по оплате труда при заключении контракта).

Предоставлять ежегодный и дополнительные оплачиваемые отпуска продолжительностью, установленной действующим трудовым законодательством, а также дополнительные отпуска, установленные локальными актами Предприятия.

Другие условия договора, связанные со спецификой труда.

Дополнительное материальное стимулирование.Оплата дорожных_______________________________

Оплата работы в ночное время__________________________________

Условия контракта в части определения индивидуальных условий оплаты труда являются коммерческой тайной и разглашению не подлежат.

Контракт заключен на основе КЗоТ Российской Федерации

Взаимоотношение сторон в части не предусмотренной настоящим контрактом, регламентируется действующим трудовым законодательством РФ.

Контракт составляется в двух экземплярах, один из которых находится у «Работника», другой у предприятия.

Настоящий контракт может быть расторгнут по соглашению сторон, а также по инициативе работника или администрации по основаниям и порядку, предусмотренными КЗоТ РФ.

Настоящий контракт вступает с момента его подписания.

«Предприятие» «Работник»

Работник ознакомлен с правилами внутреннего распорядка и должностной инструкцией _______________________ ( подпись )

ПОЛОЖЕНИЕ

по проведению соревнования по профессиональному мастерству среди водителей завода стабилизации конденсата

1.ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ

Конкурс профессионального мастерства среди водителей ЗСК проводятся в целях:

- совершенствования профессионального мастерства

- выявление лучшего по профессии

Задачей участников является:

- прохождение заданной дистанции в кротчайшее время с наименьшим количеством штрафных очков

- проверка знаний ПДД.

УСЛОВИЯ СОРЕВНОВАНИЯ

В конкурсе принимают участие все желающие водители.

Соревнование провести на автомобиле марки ГАЗЕЛЬ

Каждая автоколонна представляет не менее 5 человек. Зачет призовых мест между автоколоннами учитывается по 3 лучшим результатам из команды, набравшим в сумме наименьшее количество очков.

Время выполнения упражнения переводится в очки - 1 секунда равна 1 очку. Каждый участник должен пройти все упражнения в назначенной последовательности. Участник нарушивший последовательность или уклонившийся от выполнения не получает зачет.

Допускается любое маневрирование между фигурами и внутри фигур. Открывать дверцу автомобиля и становится одной ногой на подножку не разрешается.

КОНКУРС ПРОВОДИТСЯ В 2 ЭТАПА:

Сдача ПДД - за один неправильный ответ насчитывается 10 штрафных очков, за второй неправильный ответ - 30 очков, за третий неправильный ответ - 50 очков. Если участник допустил по сдаче ПДД более трех неправильных ответов - он с соревнований снимается.

Соревнование на мастерство вождения автомобиля. Условия и схема прилагается.

ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ КОНКУРСА

Итоги конкурса подводятся специально назначенной комиссией и оформляется протоколом, который является окончательным решением жюри и зачитывается всем участникам соревнования. Итоги подводятся в личном и командном зачете.

4. ПООЩРЕНИЕ ПОБЕДИТЕЛЕЙ

Участники конкурса, занявшие 1, 2, 3, место награждаются ценными подарками и денежными премиями.

ЗАЯВКИ

Заявки на участие в конкурсе подаются начальнику АТЦ ЗСК начальниками автоколонн.

Рис. 8.

Структура явно имеет большое количество связей - это означает размывание границ ответственности каждого менеджера. Кроме того в верхней части структуры начальнику цеха напрямую подчинены 5 линейных руководителей и три инженера, что в ситуации отсутствия первого руководителя подразделение представляет собой несколько самостоятельных управляющих, разрозненные действия которых снижают эффективность управления. Кроме того, структура управления АТЦ ЗСК несет в себе 2 противоположных принципа. В верхней части начальнику цеха подчиняются 2 заместителя - заместитель по эксплуатации транспорта и заместитель по ремонту транспорта (функциональный принцип). На более низких уровнях структура приобретает иерархический принцип по управлению конкретных рабочих единиц. Начальник колонны отвечает и за ремонт и за эксплуатацию транспорта, вверенной ему колонны, в результате он оказывается подчинен заместителям только функционально, по сути являясь самостоятельным линейным руководителем. Начальнику колонны подчинены механики, непосредственно отвечающие только за ремонт транспорта. Еще одной ошибкой в структуре является непосредственное подчинение функциональных инженеров начальнику цеха, что ослабляет и без того слабую роль заместителей начальника цеха.

2.2 Практическое применение аттестации для прогноза карьерных перспектив непосредственно к условиям АТЦ ЗСК

2.2.1 Общие положения

В данном разделе мы определим ряд требований, которым должна соответствовать аттестация для существующих условий. Справедливая оценка не должна зависеть от призрачных оценок менеджеров, а должна основываться на тщательном формально-научном процессе наблюдения и инспектирования. Основная идея аттестации должна заключаться в том, чтобы обращаться с рабочими как с партнерами и заставить их думать о целях компании, как о своих личных, а также целесообразным представляется платить им как партнерам, напрямую соединяя оплату труда и его результаты. Целью данной работы будет являться определение доли личного вклада каждого сотрудника в осуществление миссии подразделения, миссии, основанной не только на текущих конечных результатах работы, но и на общем благоприятном имидже подразделения, завоевание преданности сотрудников к идеалам подразделения, глубокой личной заинтересованности каждого сотрудника производственными проблемами и прогнозе карьерных перспектив. По рекомендациям консультационной фирмы «RAYTER» Ресурсы интернет www.rayter.com/ , специализирующей на внедрении передовых методов управления: *нельзя запускать систему оценки изолированно от внедрения системы стратегического планирования и ранжирования работ должностей (фактически это пересмотр единых межотраслевых тарифных ставок в чистом виде, но в объеме нашей работы может рассматриваться как один из инструментов оценки трудовой деятельности); *нельзя полагаться только на аттестационную комиссию (система коллективной безответственности), нужно обязательно стремится к диалогу начальник - подчиненный в процессе оценки (по-моему пониманию это верно, потому что цель оценки не преследовать исполнителя, а обеспечить постоянный рост его ценности для организации); *систему оценки желательно базировать на уже существующих инструментариях, это позволит сделать ее внедрение менее болезненным и реальным. В табл. 3 указаны все основные документы, которые ведутся, либо должны вестись в нашем подразделении (необходимость ведения данных документов определялось постепенно в течении длительного времени по результатам каких-либо нестандартных ситуаций). Многие из этих документов не ведутся вообще или ведутся формально из-за отсутствия регламентации документооборота и обмена информацией. В таблице указано, кто ведет эти документы (или должен вести), чью деятельность они регламентируют и возможные критерии оценки, которые можно использовать для аттестации.

Таблица 3

Документ

Оценщик - оцениваемый

Критерии оценки

Должностная

Инструкция

Начальник - подчиненный

Основные должностные обязанности

Контракт (с пересмотром должностного оклада

Начальник цеха - рабочий персонал

Срок контракта - периодичность оценки (на год, на 3 года, бессрочный)

Положение о проведении соревнований по проф. Мастерству

Цеховая комиссия - водительский персонал

Профессиональные навыки

Журнал регистрации путевых листов

Диспетчер - водитель

Своевременное и правильное оформление путевой документации

Журнал выпуска на линию

Механик - водитель

Техническое состояние техники

Своевременность выездов заездов

Ведение путевой документации

Журнал первой ступени контроля

Общественные инспектора, механики - рабочий персонал

Своевременная уборка рабочих мест

Санитарное и эстетическое состояние рабочих мест

Протокол заседания цехкома

Цехком - любой член коллектива

В основном случаи грубых нарушений

Протокол собрания трудового коллектива

Трудовой коллектив - любой член трудового коллектива

В основном случаи грубых нарушений

Журнал мед. Контроля

Медик - водитель

Состояние здоровья

Путевой лист

Заказчик - водитель

Отработанное время на заказчика

Перевезенный объем груза

Ремонтный листок

Механик - водитель

Выполнение дневного задания

Повторный инструктаж

Начальник колонны - рабочий

Нет критерия. Но имеет квартальную периодичность (это может пригодится для подведения итогов за квартал)

Правила внутреннего распорядка

Начальник - подчиненный

Правила внутреннего распорядка

Правила техники безопасности

Начальник, инженер по ТБ и БД - персонал

Правила техники безопасности

Акт дежурства ИТР на линии

ИТР - водительский персонал, механики, диспетчера

Своевременность выездов заездов

Правильность оформления путевой документации

Наличие простоев

Наличие отклонений от маршрута

Соблюдение правил БД

Выполнение путевых заданий

Соблюдение правил перевозок грузов и пассажиров

Акт контроля выпуска и запуска

Инженер по ТБ и БД -

механики, водительский персонал

Ведения журнала выпуска - впуска

Техническое состояние техники

Своевременность выездов заездов

Правильность оформления путевой документации

План организационно-технических мероприятий на год

Начальник цеха - ИТР

Деловые качества менеджера

Реестр автоуслуг по подразделениям в денежном выражении

Экономист - водитель

Условный доход в денежном выражении

Годовая заявка от подразделений на предоставляемые автоуслуги

Экономист - водитель

Планируемая потребность в автоуслугах

Сводка по техсостоянию автотракторной техники (с указанием постоянного и временного закрепления техники)

Механик - водитель

Коэффициент технической готовности

Коэффициент использования парка

Техническое состояние закрепленной техники

Приказ о проведении конкурса по культуре производства

Администрация ЗСК - подразделение

Культура производства

Табель раб. врем.

Диспетчер/коллектив

Отработанное время

В текущем разделе целесообразной будет следующая последовательность действий. Определить миссию подразделения (как основной цели к которой должен стремится каждый рабочий), а также вытекающих из миссии, ряд основных стратегических целей, в том числе и прогноз карьерных перспектив работников. Следующим логически шагом, определить особенности подразделения, его основные внутренние характеристики и внешние связи и проанализировать с применением SWOT - анализа. На основании SWOT - анализа необходимо вычленить тот сектор задач на которые имеет влияние аттестация персонала. Следующим этапом необходимо определить критерии оценки их значимость а также механизмы и инструментарии оценки. Заключительным этапом работы необходимо определить как использовать результаты аттестации.

2.2.2 Миссия подразделения

Чтобы оптимально сформулировать миссию своей организации, желательно найти ответы на вопрос “Зачем?” сразу в нескольких разворотах:

Зачем этот бизнес - организаторам ( руководителям )? Наличие ответа на этот вопрос помогает понять цели и курс, которым следует организация, то, что важно и ценно для лидеров, и, следовательно, для направленности организации. Ответ на этот вопрос позволяет организации “сохранять своё лицо” несмотря на все изменения, которые происходят вовне или которые проживают организации в ходе своего развития. Зачем этот бизнес - обществу (клиентам)? Нахождение ответов на этот вопрос даёт массу серьёзных преимуществ. В первую очередь - точное понимание “клиента” организации, на кого ориентирована её деятельность, а также определение того, что и как предлагается в ответ на его запрос. Кроме того, определение социальной миссии помогает осознать и сформулировать идеи, важные для имиджа и престижа Вашей организации, а именно - чем Ваша организация может быть ценна для общества. Попробуйте хотя бы мысленно сопоставить свои ощущения от того, что Вы работаете в организации по названием “контора “Рога и Копыта”, - или “Европейский Банк Реконструкции и Развития”. Разницу уловить нетрудно, так же как нетрудно заметить, что в названии последней организации по сути дела заключена формулировка её миссии. Наверное, не случайно также, что даже для бандитов и разбойников на протяжении веков часто оказывалось важным прикрытие своего “бизнеса” социально привлекательными мотивами - мифом “Робин Гуда”, борца за справедливость или защитника бедных. Зачем этот бизнес - людям, которые работают в организации (сотрудникам)? Поиск ответа на этот вопрос позволяет обнаружить то особое, что отличает сотрудников Вашей организации от остальных и помогает решить множество проблем, связанных с темой привязанности или приверженности сотрудников фирме. Возможно, то, что делается в японских корпорациях, когда перед началом рабочего дня сотрудники поют гимны своей организации, воспевая в том числе и её миссию, может выглядеть как перебор. Хотя сама идея начинать рабочий день с песней нам положительно нравится. Однако, мы каждый раз испытываем восхищение, приходя в серьёзные западные фирмы и встречая там толстые экземпляры “Workbook” для персонала, первые страницы которых непременно - это история фирмы, определение её миссии, её ключевых целей и ценностей, её стратегических задач для работы в этот период времени в этой точке земного шара. И самое интересное - сотрудники все это знают и с удовольствием говорят об этом… Поэтому то главное, что даёт сотрудникам организации понимание и принятие её миссии, - это чувство сопричастности ко всему тому, что происходит на фирме, соучастия в её делах, столь важное в наше время чувство социальной принадлежности. Таким образом, миссия организации - это, с одной стороны, тот самый “флаг”, который нужен как возможность презентовать фирму внешнему миру (в первую очередь, клиентам), и то “знамя”, под которое собираются люди, чтобы сплочённой командой осуществлять дела и воплощать в жизнь идеи, которых ждёт от организации внешний мир. Попробуем сформулировать миссию для отдельного подразделения. Очевидно, что внешняя среда отдельного подразделения - это предприятие. Первый вопрос касательно миссии для подразделения можно перефразировать, как «Зачем нужно это подразделение организации?». Для нас здесь ответ очевиден: транспортный цех необходим для оперативного (имеется ввиду своевременного) предоставления всех видов автоуслуг. Слово оперативного выделено не зря. Именно чрезвычайной срочностью выполнения задач и обосновывается необходимость иметь транспортный цех, численностью в 10 % от общей численности предприятия. Причем, иногда, срыв какой-либо работы может вызвать остановку всего завода, поэтому, чрезвычайно важно донести персоналу идею о том, что обслуживание завода - это основное предназначение подразделения, а обслуживание завода в аварийной ситуации многократно поднимает ценность подразделения для организации. Второй вопрос для нашего случая перефразируем таким образом: Зачем наше подразделение работникам ЗСК (имеется ввиду весь коллектив завода (общество)). Каждый день любой работник завода начинает свой рабочий день с транспортного цеха и заканчивает рабочий день транспортным цехом. Круглосуточно сорок автобусов и 10 легковых машин транспортного цеха привозят и увозят работников завода на работу. Учитывая тот факт, что расстояние от города до завода 30-37 км (в зависимости от района) и кроме того, завод занимает большую территорию (многие работники в заводскую столовую едут на автобусе), то получается, что рядовой работник завода каждый рабочий день проводит в автобусе около 2 часов. Естественно для него важно какие условия в автобусе: температура воздуха, удобство сидений, запахи, чистота в салоне, уровень шума, и даже внешний вид и поведение водителя, наличие свободных мест и точное соблюдение расписания движения и т.д. (перечислять можно долго, а можно определить одной фразой - должно быть удобно и безопасно для пассажира). Многие должностные лица из-за больших расстояний большинство вопросов решают только с привлечением транспорта, здесь тоже очень важно удобство и своевременность. Кроме того любое мероприятие - будь то спортивные соревнования, какой-либо праздник, отдых на природе, похороны не обходится без участия транспортного цеха, а также транспортный цех выполняет личные заявки от работников ЗСК за 10 % стоимости перевозок. Можно выделить следующие общие черты необходимые для подразделения -- своевременно - удобно - безопасно. При всей колоссальной загруженности транспортного цеха ни в коем случае нельзя отворачиваться от людей так как, именно под действием общественного мнения складывается имидж подразделения. Очень важно получить положительный имидж. Так по опыту сложившегося отрицательного имиджа транспортного цеха, можно сказать какие проблемы возникают при этом: *текучесть кадров (наиболее квалифицированных) в другие подразделения завода; *напряженная атмосфера в коллективе; *отсутствие интереса к конечным результатам деятельности подразделения; *отсутствие взаимопомощи и взаимовыручки между членами коллектива; *нерадивое отношение к общественному имуществу; *нежелание сотрудничать с администрацией; *плохие отношения с другими подразделениями, что создает дополнительные барьеры в решении производственных задач; *отсутствие морального удовлетворения от работы. Третий вопрос: зачем этот бизнес - людям, которые работают в организации (сотрудникам)? можно перефразировать так: что нужно рабочим?

Материальное вознаграждение - это очень важная часть желаний, особенно на начальном этапе трудовой деятельности в организации. Замечено, что первые три месяца трудовой деятельности в организации работник испытывает огромный прилив энтузиазма к работе, практически не требуя ничего кроме заработной платы. Если бы нашелся способ сохранять энтузиазм работника на том же уровне, то цель оптимизации производительности и качества труда была бы вполне достигнута. В дальнейшем деловая активность работника быстро падает, приходя к некоторому среднему уровню, установившегося на предприятии для данной квалификации (тарифной ставки). Поэтому материальное вознаграждение должно быть связано с результатами трудовой деятельности по принципу справедливого вознаграждения.

Забота человека о собственной безопасности. Это важнейшая часть желаний рабочих - это именно то, что заставляет благонадежного рабочего «кидаться на баррикады», ведь это связано с древнейшим инстинктом самосохранения. Это понимают большинство руководителей, ведь большинство документов, которые имеют хождение в организации, так или иначе связаны с безопасностью труда или с компенсациями за вредные условия труда. Каждый человек старается избежать по мере возможности влияния вредных факторов, например:

физические нагрузки - буквально каждый старается затратить как можно меньше усилий для достижения материального благополучия (особенно при фиксированной заработной плате), что существенно усложняет задачу менеджерам по управлению персоналом.

особенности микроклимата - температура и движение воздуха, содержание вредных веществ в воздухе и материалах непосредственно с которыми приходится работать, освещение

удобство труда и отдыха - режимы труда (сменный, дневной, ночной и т.д.), эргономика труда, комфортабельные хозяйственно-бытовые помещения, удобство в передвижении к месту работы и т.д.

психологические нагрузки - степень точности движений, внимательности, психологическая нагрузка общения с руководством и коллегами, работа с потенциально опасным для жизни и здоровья оборудованием, ответственность за жизнь и здоровье людей, ответственность за материальные ценности.

Потребности человека в получении удовлетворения от работы

возможности самовыражения и профессионального роста, видимые перспективы

поощрения по заслугам моральные и материальные

психологический климат в коллективе (одобрение, осуждение, равнодушие, неподдельный интерес к личной жизни от коллег и руководителей, поддержка, партнерские отношения и т.д.

атмосфера комфорта, солидности, домашнего уюта в оформлении рабочих мест и хозяйственно-бытовых помещений.

Из всего вышесказанного можно окончательно определить миссию подразделения:

Автоуслуги своевременно, удобно и безопасно при высокой культуре производства

2.2.3 SWOT - анализ основных целей АТЦ ЗСК

Анализ подразделения будем производить на соответствие критериев оценки к осуществлению выбранной миссии (в анализе применяются элементы SWOT - анализа). В таблице 4 представлены цели для осуществления миссии подразделения, определенные с учетом внешних и внутренних факторов. В данной таблице проведен анализ сильных и слабых сторон или текущее состояние в процессе осуществления этих целей. Сильные стороны определяют существующие достижения на пути к соответствующей цели, а слабые стороны определяют необходимые изменения которые следует произвести для осуществления данной цели. При проведении изменений нужно учитывать возможности и угрозы, анализ которых представлен в табл. 5.

Таблица 4

Поставленные цели для осуществления миссии	Сильные стороны персонала существующие решения задач для осуществления данной цели миссии	Слабые стороны персонала необходимые решения задач для осуществления данной цели миссии
Оперативное предоставление всех видов автоуслуг	Развитое диспетчерское руководство, позволяющее оперативно реагировать на изменение внутренних факторов (ремонт автомобиля, отсутствие водителя) и внешних факторов (увеличение или уменьшение количества заявок) путем привлечения или отказа от услуг сторонних организации Ответственность водителей за закрепленную технику Постоянный контроль за тех состоянием со стороны механиков	Отсутствует прямая логическая связь между выполнением данной цели и оценкой производственной деятельности работника. (данная цель включает в себя следующие задачи): Обеспечение технической готовности измеряется коэффициентом КТГ (сводка по колонне) обеспечение использования парка КИП (сводка по колонне) организация гибких режимов работы аварийной и специальной техники организация эффективности транспортной работы (сокращение непроизводственных простоев, уменьшение пустопорожних пробегов, более полное использование рабочего времени, профессионализм и универсальность рабочих
Обеспечение максимума удобств для клиентов	Материальное стимулирование водителей автобусов за стирку чехлов и занавесок Ответственность водителей за автобус Разбирательство по всем жалобам и предложениям Контроль со стороны механиков	Отсутствует шкала, позволяющая дифференцированно оценить следующие параметры, влияющие на удобство точность выполнения заданий и графиков движения состояние салона автобуса по 5-ти бальной шкале, систем отопления салона, вентиляции, освещения, радиоприемника наличие или отсутствие жалоб и благодарностей
Обеспечение безопасности движения	Контроль механиками узлов и агрегатов отвечающих за безопасность движения Ежедневный медицинский контроль Периодическая сдача правил дорожного движения Периодический контроль на линии за соблюдением маршрутов движения и правил дорожного движения	Отсутствует прямая логическая связь между выполнением пунктов и оценкой трудовой деятельности (не путать с наказанием - это существует по методу критического случая т.е. зависит от тяжести совершенного проступка и настроения должностного лица)
Культура производства	Комиссия по культуре производства (общезаводской конкурс, где оценивается техническая эстетика производственных помещений)	Конкурс проводится с целью выявить абсолютного победителя в четырех подгруппах среди подразделений. В результате награждаются только лучшие подразделения, а личный вклад каждого работника не учитывается. Необходимо оценивать работника по уровню участия в мероприятиях по культуре производства и улучшению условий труда: субботники, рейды, внесение рационализаторских предложений, ремонтные работы
Обеспечение безопасности Труда	Периодические инструктажи и проверки знаний по технике безопасности. Постоянный надзор за соблюдением правил техники безопасности	Необходимо только подключить эту систему к комплексной оценке
Повышение квалификации и универсальность. Профессиональные навыки	Оценивается путем перевода работника на более высокооплачиваемую тарифную ставку Конкурс «лучший по профессии»	Сам факт повышения квалификации не оценивается. Если работник осваивает специальность, нужную подразделению, нужно обязательно это учитывать в оценке, так же как и универсальность (т.е. выполнение работником квалифицированных работ, не предусмотренных должностной инструкцией)
Участие в общественной жизни коллектива	Не оценивается	Наиболее деятельных участников общественной жизни нужно оценивать, например: спортсменов поднимающих престиж подразделения, активистов цехкома и т.д.

Мероприятия (задачи) указанные в таблице 3 преобразуем в критерии оценки персонала и рассмотрим их с точки зрения возможностей и угроз.

Таблица 5

Критерии	Возможности	Угрозы
Оценка по КТГ - показывает отношение количества исправной техники к общему количеству техники	В чистом виде может быть использован для оценки групп, коллектива в целом, деятельности ИТР ответственных за техническое состояние транспорта. КТГ может быть определен и по одной единице техники за прошедший период. Так как КТГ зависит не только от профессионализма водителя, но и от факторов износа, в нашем подразделении существует правило: 3 дня в месяц дается на осуществление технического обслуживания автомобиля, условно эти три дня автомобиль считается исправным.	В связи с дефицитом рабочей силы в нашем подразделении в сравнении с количеством транспорта часто бывают ситуации, что водителя приходится отвлекать от ремонта закрепленной за ним техники для работы на другой технике или для хозяйственных нужд, в результате уменьшается КТГ не только по вине водителя (вина, естественно, условно, потому что со временем любая техника изнашивается), а но и по вине организаторов. В первой колонне автотранспортного цеха из-за большого количества техники существует практика, когда за одним работником закрепляется несколько единиц техники или возможно перекрестное закрепление, т.е. это когда 2 водителя закрепляются за двумя единицами техники. В этом случае придется решать задачу каким образом считать КТГ.
Оценка по КИП - критерий показывает отношение количества транспорта на линии к общему количеству транспорта	Для оценки персонала будет важна производная этого показателя - это количество часов на линии каждого водителя. По существу это будет являться базовым показателем, так как этот показатель жестко напрямую связан с выходными параметрами транспортного цеха, а именно количеством предоставляемых автоуслуг.	Кроме обслуживания завода в подразделении существует большое количество работ, необходимых для осуществления: работы по ремонту техники, узлов, агрегатов, по капитальному ремонту зданий и оборудования, работы связанные с противопожарными мероприятиями, уборка территории, и т.д. Большинство этих работ выполняются силами водителей.
Оценка по участию в ликвидации аварий и снежных заносов вне рабочее время	Этот показатель является самым важным выходным параметром АТЦ ЗСК, так как именно по нему администрация оценивает в целом работу подразделения. Далеко не весь подвижной состав транспортного цеха участвует в ликвидации внезапных аварийных ситуаций, а только аварийная и специальная техника, персонал которой составляет примерно половину первой колонны. Именно внезапных аварийных ситуаций, когда людей приходится выводить на работу вне графика, без приказа (в нарушении юридических норм) в любое время дня и ночи. Основной ценностью этого показателя является сам факт согласия работника работать во внеурочное время (естественно за вознаграждение)	В действительности не существует какого-либо юридического положения, позволяющего заставить работать во внеурочное время. Наоборот все работы во внеурочное время осуществляются только с согласия работника. Что значительно осложняет руководство Бывает очень сложно вывести человека на работу по внезапно сложившейся ситуации, его может просто не оказаться дома, поэтому заранее продумываются графики дежурства на дому, что не является оплачиваемым, но вполне может использовать в оценке трудовой деятельности
Оценка по критерию режимы труда и отдыха	В АТЦ, как и на всем заводе существует 2 режима труда и отдыха: для дневного персонала с 8-30 до 17-10., обед с 12-30 до 13-10, технические перерывы по 10 минут в 10 часов и 15 часов. для сменного персонала: первая смена с 8-00 до 20-00 вторая с 20-00 до 8-00 без перерывов Сменный персонал первой колонны работу обеспечивает работу непрерывного производства и укомплектован радиостанциями, поэтому этот показатель для них не имеет смысла, зато очень важен для дневного персонала первой колонны, так как этот персонал работает по оперативным заявкам заводских служб, подразделений, отделов, которых насчитывается более 30. И зачастую их режимы труда и отдыха не совпадают с режимами АТЦ (на заводе существует 4 расписания обеденных перерывов, для того чтобы разгрузить заводскую столовую) и для многих водителей АТЦ получается перерыв с 11-30 до 13-10, фактически на час длиннее, по идее это время можно использовать на ежедневное обслуживание автомобиля, а по факту используется как дополнительный перерыв.	В связи с особенностями организации труда этот критерий актуален в основном для первой колонны. Первопричина этого из-за двойного прямого подчинения персонала (а может и тройного) подчинения персонала данной колонны с одной стороны начальнику колонны, который прямо не заинтересован в эксплуатации транспорта, хотя в должностной инструкции ему вменяется такая обязанность, но в то же время в отличие от других колонн ему не подчинен диспетчер - основное действующее лицо в эксплуатации транспорта, а диспетчер подчинен напрямую заместителю начальника цеха по эксплуатации, которого абсолютно не волнуют вопросы, которые не связаны с эксплуатацией транспорта. Кроме того вторая колонна - это автобусы, которые работают по строго определенному графику и маршруту, поэтому проблемы не соблюдения режимов труда и отдыха у них нет, так как все строго лимитировано, а нарушение графика или маршрута это уже другой показатель. Третья колонна обслуживает в основном одно подразделение (подсобное хозяйство), поэтому эта проблема ее касается в меньшей мере
Оценка по эксплуатационным показателям - это соблюдение маршрутов и графиков дви жения, свое- временное и правильное оформление путевой документации	Эксплуатационные показатели могут быть определены из обязательных документов которые ведет диспетчерская служба - диспетчерский журнал, дежурство ИТР на линии. По информации полученной от заказчика. По-видимому оценка возможна на основе метода критических случаев, а значит необходимо формирование ряда возможных критических случаев: отклонение от маршрута в личных целях без срыва задания отклонение от маршрута или от графика движения со срывом задания простой по вине водителя стоянка в микрорайонах города нарушение правил перевозки грузов и пассажиров поздний выезд или ранний заезд по вине водителя не выполнение задания по вине водителя	Оценка по эксплутационным показателям по большой части носит выборочный характер, допустим дежурство на линии производится в лучшем случае три раза в месяц по требованию ГАИ, а то и вообще становится формальным актом. Тут будет очень трудно сломать перестроить менеджеров старой закалки, которые привыкли действовать по наитию руководствоваться не анализом, а интуицией. Не стараться предвидеть проблемы, а решать их после их появления. Одним из путей решения можно предложить регламентацию работ, т.е. более конкретно изложить обязанности в должностных инструкциях
Оценка по уровню универсальности Рабочего	Смысл оценки по этому критерию заключается в определении количества часов, отработанных водителем определенной квалификации в качестве подмены на аварийной или специальной технике или в качестве высококвалифицированного рабочего.	Аварийная или специальная техника зачастую простаивает, поэтому выгодно иметь подмену среди водителей, работающих на остальных типах машин, но бывает такие ситуации, что простаивают постоянные водители спецмашин, тогда их используют в качестве низко квалифицированной рабочей силы, хотя ощущается явная нехватка высококвалифицированного ремонтного персонала, исходя из этого уровень универсальности должен учитывать еще и количество закрепленной техники в качестве первого водителя и на будущее учитывать совмещение слесарных профессий требующих высокой квалификации ( моторист, агрегатчик, сварщик, электрик, медник, аккумуляторщик, станочник )
Оценка по критерию «внешний вид» - означает периодический полный осмотр техники механиком при участии водителя	Это оценка которую должен производить механик, во-первых это позволит заранее предвидеть объемы ремонтных работ по данной машине, а во-вторых водитель будет чувствовать внимание и контроль. Показатель «внешний вид» входит в комплексную периодическую оценку технического состояния.	Отсутствие контрольных механиков - функции контрольного механика исполняет механик колонны, который в силу занятости другими должностными обязанностями не может организовать правильный выпуск и запуск, кроме того фактически ему приходится контролировать самого себя в некоторой степени, потому что он одновременно является ответственным лицом за ремонт автомобиля и за контролирующим качество и необходимость этого ремонта, в транспортных предприятиях эти функции обязательно разделены структурно
Оценка по безопасности движения - контроль за состоянием узлов и агрегатов отвечающих за безопасность движения, проверка знаний ПДД, контроль за соблюдением ПДД	Контроль за состоянием узлов и агрегатов отвечающих за безопасность движения должен быть включен в комплексную оценку технического состояния транспортного средства Проверка знаний ПДД проводится инженером по БД и должно быть самостоятельной оценкой. Технология проверки знаний ПДД предусматривает три оценки отлично, хорошо, удовлетворительно, в случае не сдачи назначается пересдача, так как водитель считается не аттестован пока не сдаст ПДД Контроль за соблюдением ПДД производится при помощи дежурства на линии ИТР и фиксируется актом. Результаты акта а именно нарушения ПДД могут быть рассмотрены как критические случаи	Угрозы здесь практически такие же как и при рассмотрении предыдущего параметра. Здесь единственная трудность связана с проранжированием данного критерия, так как трудно оценить какая разница между знаниями ПДД на 3, 4, 5, и тем более как вписать это в общую оценку аттестуемого. Как было указано ранее, акт о дежурстве ИТР это в большинстве случаев формальный документ, если сделать этот документ обязательным и регламентировать его выработку, а также обеспечить на основе его разработку решения, то он сам по себе будет значительно поднимать престиж транспортного цеха и эффективность использования транспорта.
	Контроль здоровья водителя - ежедневный и периодический. Можно оценить по злоупотреблению спиртных напитков, по соблюдению сроков прохождения, определение соответствия выполняемой работы физическому здоровью. При оценке можно применять метод критических случаев.	Основная проблема - это соответствие физического здоровья выполняемой работе. Здесь дело в том, что работник может пройти комиссию ,но он будет являться обузой для коллектива. Обычно это должно быть основанием для перевода работника на более легкую работу. Данный показатель не может быть использован совместно с другими показателями.
Оценка по культуре производства - участие работника в мероприятиях по культуре производства и улучшению условий труда	Оценивать работника по участию в мероприятиях по культуре производства и по улучшению условий труда можно по методу критических случаев. Критическими случаями будут: участие в субботниках участие в парко-хозяйственных днях внесение рационализаторского предложения участие в рейдах общественных инспекторов участие в работах по капитальному ремонту помещений АТЦ	Культура производства - это вопрос более важный, чем кажется на первый взгляд, именно от культуры зависит изменение восприятия отношения к работе и личностным отношениям в коллективе. Переход от системы тотального наказание к системе партнерских высокопрофессиональных отношений (почти семейных отношений). Это тогда, когда люди гордятся своей работой и проблемы, возникающие на работе воспринимают как личные. Поэтому значение культуры производства как показателя лучше переоценить, чем недооценить
Оценка по критерию обеспечение безопасности труда	Оценка по этому показателю означает соблюдение рабочим правил техники безопасности. Оценку по этому показателю можно производить на основании работы проводимой инженером по ТБ и БД актов рейдов общественных инспекторов работы проводимой начальниками автоколонн Оценка возможно по методу критического случая или по графической шкале оценивания	Основная сложность - заинтересовать оценщиков для объективной оценки, потому что административно-командная система управления с одной стороны балансируется противостоянием коллектива, т.е. перед лицом грозного руководителя все члены коллектива стараются покрывать друг друга (принцип круговой поруки - этот принцип может уничтожить абсолютно любое благое начинание). Более того работники, которые мягко говоря, работают с прохладцей, оказывают давление на других работников и даже ИТР, стараясь опустить их производительность до своего уровня. Нужно заменить противостояние коллектива сотрудничеством коллектива в лице цехкома, а для этого цехком нужно заинтересовать результатами деятельности коллектива.
Оценка по уровню квалификации, профессио-нальные навыки	Оценка по этому показателю должна основываться на понимании, насколько квалифицированно работник выполняет свою работу, возможно применение в оценке персонала методов ранжирования.	При оценке по данному показателю нельзя ориентироваться на конкурс «лучший по профессии», так как на конкурс направляет начальник колонны самых профессиональных водителей своей колонны, так что конкурс может выявить только лучшего из лучших.
Оценка по критерию «участие в общественной жизни коллектива»	Этот показатель пересекается с показателем по культуре производства, поэтому их необходимо объединить, дополнив их следующими критическими случаями: участие в спортивных мероприятиях участие в праздничных мероприятиях (имеется ввиду не в массовых гуляниях), а допустим поздравление смежных подразделений Должно оцениваться цехкомом.

В результате анализа обнаружилось, что для проведения эффективной оценки персонала необходимо решение ряда задач, часть из которых является стратегическими, такие как:

Пересмотр структуры управления

Пересмотр должностных инструкций с более четким и конкретизированным определением функций, установление регламента для прогноза карьерных перспектив.

Разработка планов повышения квалификации персонала для его более полного использования

Организация службы контрольных механиков с оборудованием постов КПП за счет внутренних резервов (таковые имеются)

Переоценка предназначения цехового комитета и организация эффективности его действия.

Организация движения и обмена информации, документооборота.

Данные стратегические задачи являются внутренними для подразделения и решение их зависит от администрации цеха и цехкома в его новом статусе. Но каждая из этих стратегических задач требует детального подхода, а объемы нашей работы не позволяют останавливаться подробно на каждой. Поэтому будем считать, что решение данных задач найдено, а критерии оценки лежащие в сильной зависимости от данных задач будет обозначать условным знаком (*).

2.2.4 Выбор метода оценки и аттестации персонала для АТЦ ЗСК

Самым распространенным методом оценивания персонала является графическая шкала оценивания. Это не только самый простой метод, но и метод наиболее часто участвующий в комбинациях различных методов, поэтому безусловно начинать нужно с него. Так как в работе транспортного цеха текущая оценка производится по критическим случаям, то применение сочетания метода графической графы оценивания с оценкой по критическому случаю даст возможность не потерять те плюсы старой системы, которые имели место, что и является одной из целью адаптации применение новых методов. Конечно применение графической шкалы не является окончательным изменением в системе оценки персонала, а только лишь первым логическим шагом. При работе с рейтинговыми шкалами существует пять основных проблем: неясные нормы, эффект «ореола», центральная тенденция, мягкость или строгость и предубежденность. Неясные нормы исполнения обязанностей (unclear performance standards) - одна из проблем. Например, посмотрите на графическую рейтинговую шкалу в табл. 6.

Таблица 6

	Отлично	Хорошо	средне	плохо
Качество работы
Количество работы
Творчество
Честность

Хотя она кажется довольно объективной, но может привести к несправедливым оценкам из-за того, что характеристики и степени заслуг имеют широкую интерпретацию. Например, различные тестирующие, возможно, по-разному определяют «хорошее» исполнение обязанностей и т.д. Аналогично такие характеристики, как «качество работы» или «творчество» могут трактоваться очень широко. Существует несколько способов решения этой проблемы. Лучше всего разработать и включить описательные фразы, которые подробно описывают каждую характеристику. В этой форме описывается, что понимается под великолепным, прекрасным и хорошим качеством работы. Эффект «ореола» (halo effect), означает, что рейтинг подчиненного, поставленный Вами по одной характеристике (например, «ладит с другими»), оказывает влияние на оценки по другим характеристикам. Эта проблема часто возникает с работающими, которые слишком дружелюбны (или недружелюбны) по отношению к тестирующим. Например, недружелюбный человек может быть проранжирован удовлетворительно по всем характеристикам, а не только по параметру хорошо ладит с другими. Знание этой проблемы - важный шаг на пути ее решения. Центральная тенденция (central tendency) при заполнении рейтинговых шкал. Например, если рейтинговая шкала изменяется от1 до7, они стараются избегать высоких (6 и 7) и низких (1 и 2) и ранжировать большинство подчиненных от 3 до 5. При использовании графической шкалы оценивания центральная тенденция означает, что все работающие оцениваются «средне». Такое усреднение искажает оценки, делая их менее полезными для планов, связанных с продвижением и повышением и повышением зарплаты сотрудников. Ранжирование - вместо использования шкал графического оценивания позволяет избежать этих проблем, так как все работающие должны быть проранжированы, и, таким образом, не могут быть проранжированы «средне». Это основное преимущество рангового метода оценки. Мягкость или строгость (strictness or leniency) особенно серьезна при использовании графических шкал, так как тестирующий может предположительно оценивать всех подчиненных высоко или низко. Чтобы избежать этой проблемы можно применить метод принудительного распределения (10% оцениваемых может оценено на отлично, 20% - хорошо и т.д.). Предубежденность (bias) индивидуальные различия среди ранжируемых (возраст, раса, пол) могут повлиять на рейтинг, полученный ими, часто не соответствующий действительному исполнению их обязанностей. Прежнее исполнение обязанностей работающим может также повлиять на текущую оценку. В дальнейшем при разработки индивидуальной для транспортного цеха ЗСК шкалы оценивания необходимо учитывать эти проблемы и механизмы обхода или решения их. Дальнейшую разработку шкалы целесообразно осуществлять по следующим этапам (см. раздел 1):

1 этап - установка критериев оценки с описанием нормативов (в основном это количество и качество критических случаев по данному показателю) выполнения для следующих оценок: отлично, хорошо, средне, плохо

2 этап - установление значимости критического случая по каждому показателю, введение коэффициентов значимости, причем необходимо коэффициент значимости сделать многоуровневым, т.е. он должен быть различным для уровня отлично и для уровня плохо (аналогия - 1 нарушение - устное предупреждение, 2 - письменное с лишением части премии,3 - выговор и т.д.).

3 этап - определение порядка, формы и ответственных лиц за проведение мероприятий по аттестации персонала

4 этап - результаты аттестации - что с ними делать? Осуществление обратной связи через интервьюирование. Управление карьерой. Установка целей перед подчиненным. Материальное и моральное вознаграждение.

1 этап установка критериев с описанием нормативов оценки.

Для построения графической шкалы возьмем стандартную шкалу с оценками «отлично», «хорошо», «средне», «плохо», а критерии возьмем из предыдущей таблицы. Каждый критерий необходимо сопоставить со стандартными проблемами, возникающими при графических шкалах и устранить имеющиеся недостатки согласно вышеупомянутым в этом пункте рекомендациям. Результаты представлены в табл. 6. Критерии №№ 1, 2, 3 основываются на расчетных нормативах, считаются отдельно по каждому автомобилю, в расчетах учитывают возраст автомобиля, климатические условия, условия эксплуатации, оснащенность ремонтной базы и некоторые другие факторы. Так как критерии 1, 2, 3 являются нормативными, то очевидно их и надо брать за базовые критерии (т. е. это та точка отчета относительно которой будем формировать другие критерии). Четвертый критерий можно считать в качестве бонусов или баллов за каждый факт участия в ликвидации аварийных ситуаций. По 5-му критерию необходимо определить, что такое мелкие и крупные нарушения. Мелкие нарушения это нарушения связанные со отсутствием работника на рабочем месте в рабочее время без уважительной причины на срок до 1,5 часов. Отсутствие на рабочем месте от 1,5 до 3 часов является крупным нарушением, а все что более 3 часов как грубейшее нарушение и рассматривается индивидуально. Критерий 6 имеет три вида подкритериев мелкие, средние, грубые. К мелким относится такие как: неправильное и несвоевременное оформление путевой документации, отклонение от маршрута без срыва путевого задания*; к средним нарушениям можно отнести: отклонение от маршрута со срывом путевого задания; простой по вине водителя; стоянка в микрорайонах города, нарушение правил перевозок грузов и пассажиров; к грубым нарушениям можно отнести: не выполнение дневного задания, грубое нарушение правил ПДД и другие. Критерий 7 аналогично критерию 4, но надо отметить, что совмещение подразумевается с высококвалифицированной работой, такой как сварщик, агрегатчик, моторист, электрик и т.д. после обязательного инструктажа на рабочем месте. Критерий 8 основывается на обязательных контрольных мероприятиях, необходимо просто регламентировать данный вид оценки. Критерий 9 регламентирован, его просто необходимо включить в данную аттестацию. Критерий 10 по аналогии с критерием 4 и 7. Критерий 11 должен основываться на ведении журнала первой ступени контроля (журнал ведение которого обязательно для менеджеров низшего звена управления). Критерий 12 - оценка по нему - это непосредственные обязанности инженера по ТБ. Критерий 13 связан с общественной деятельностью и должен быть оценен профкомом.