2 этап - установление значимости критериев

Принципиально можно выделить три группы критериев:

Нормативные критерии (1, 2, 3), смысл этих критериев - соответствие реальных результатов труда нормативным.

Бонус критерии (4, 7, 10, 13), смысл этих критериев - увеличение, по сравнению со стандартными должностными обязанностями, личного вклада работника в производственные показатели всего подразделения.

Штраф критерии (5, 6, 8, 9, 11, 12), смысл этих критериев нарушения работников, которые отрицательно влияют на осуществление миссии фирмы.

Попробуем из трех групп критериев сформировать три показателя, соответственно П1, П2, П3.

Первая группа критериев так или иначе привязана к количеству дней или к количеству часов отработанных за год вообще или на линии (цифры порядка 200 дней). Если условно оценку «отлично» приравнять к 100 баллам, то оценка «хорошо» приблизительно будет соответствовать 90 (так как оба этих результата удовлетворяют выполнению миссии, кроме того переработки учитываются в бонусном показателе),а вот «средне» оценка вполне терпимая, но уже имеет отрицательное влияние - затрудняется планирование, увеличивается нагрузка на других членов коллектива, поэтому будем считать ее равной 75 очкам, соответственно «плохо» резко отрицательное влияние на осуществление предназначения подразделения примем равной 50 очков. Порядок цифр выбран неслучайно, падение количества баллов от высших к низшему, чем ниже тем быстрее, по принципу снежного кома, что соответствует динамике роста вреда, приносимому подразделению, при падении данных показателей. Показатель П1 следует можно сформировать как среднеарифметическое значение критериев 1, 2, 3. Вторая группа критериев не нормируется (трудно предсказать количество положительных тенденций в работе каждого работника) поэтому П2 будем считать простой суммой критериев 4, 7, 10, 13.

Если рассмотреть данный показатель относительно П1, то 1 балл П1 соответствует примерно 2 рабочим дням, а 1 балл П2 редко превышает 1 день (двойная оплата труда, как наиболее часто применяемый стимул), но и бывает равен нулю (вернее сказать не учитывается) в случаях отгулов. Нужно заметить, что между показателями существует следующее различие: П1 - реальные дни, часы (хотя и абстрагированные), а П2 - сам факт какого-либо действия, выходящего за рамки служебных обязанностей, но служащих интересам подразделения.

Так как действия членов коллектива направленных на процветание подразделения, забота о производственных проблемах как о своих собственных является важнейшей целью любого менеджера, то данный показатель стоит оценить по его максимальному значению, а именно с коэффициентом равным 0,5 по отношению к показателю П1. Показатель П3 формируется следующих критериев (5, 6, 8, 9, 11, 12), сущность его основана на нарушениях, поэтому очевидно, что здесь играет роль наихудшая оценка, например: если аттестуемый по какому-либо критерию аттестован на «плохо» он не может получить даже оценку средне при всех остальных критериях аттестованных на «отлично» Для определения показателя П3 выберем обратную шкалу при максимуме не более 50 при оценке «плохо» и 0 при оценке «отлично», соответственно «средне» - 25, а при «хорошо» - 10. Показатель П3 также необходимо сопоставить с показателем П2, так как очевидно, что при частых нарушениях заслуги работника обесцениваются, как если бы он одной рукой строил, а другой рукой разрушал построенное, то есть, при показателе П3 равным 50, коэффициент приведения показателя П2 к показателю П3 будет равным нулю, при П2 равным нулю, коэффициент будет равным единице, при 25 - 0,5, при 10 - 0,8. Теперь запишем вышесказанное в математическом виде.

А = ( П1 - П3 ) + К1 х К3 х П2,

Где А результирующая аттестации

П1 нормативный показатель (среднее критериев 1, 2, 3)

П2 бонус - показатель (сумма критериев 4, 7, 10, 13)

П3 штраф - показатель (сумма критериев 5, 6, 8, 9, 11, 12)

К1 коэффициент приведения показателя П2 к показателю П1, равный 0,5

К3 коэффициент приведения показателя П2 к показателю П3.

Значение коэффициента К3 в зависимости от показателя П3

Таблица 7

Рис.10. Значение коэффициента К3 в зависимости от показателя П3.

3 этап. Определение порядка, формы, ответственных лиц за проведение мероприятий по аттестации персонала.

В транспортном цехе функции контроля по рабочему персоналу возложены на следующие действующие лица:

механик

диспетчер

общественный инспектор (цехком АТЦ)

ответственные по секторам (цехком АТЦ)

дежурный на линии

начальник колоны

инженер по БД и ТБ

Этот уровень контроля является первичным уровнем (в котором роль цехкома следует расширять). Общественный инспектор (обычно это выборные инспектора, в АТЦ их обычно 5-6 человек) является неформальным лидером в коллективе, но при отсутствии каких-либо отработанных механизмов его деятельности, в принципе никакой общественно полезной деятельности и не происходит. Это же касается и ответственных по секторам (обычно это следующие сектора: техника безопасности и условия труда; культурно - массовый сектор; спортивный сектор; социальный сектор). Во второй уровень входят заместители начальника цеха со стороны руководства и председатель цехкома и его заместитель со стороны коллектива. В третий уровень входит начальник цеха (руководство) и член профкома завода (коллектив). На первый взгляд кажется, что перед нами стройная сбалансированная система управление - коллектив.

В реальности отсутствуют жесткие вертикальные и горизонтальные связи между звеньями управления, а цехком существует лишь формально. Для осуществления контроля необходимо ввести первичные документы, т. е. документы ежедневной (текущей) оценки персонала и отчеты за прошедший период (по многим причинам удобнее всего квартальный отчет). Здесь можно применить довольно простую схему: менеджер первого уровня предоставляет квартальный отчет (кстати это должен быть один из критериев оценки самого менеджера) менеджеру второго уровня вместе с первичными документами (чтобы можно было проверить объективность оценки и качество труда менеджера).

После проверки менеджер 2 уровня составляет свой квартальный отчет. Первичными документами для него будут отчеты менеджеров первого уровня и предоставляет их менеджеру 3 уровня и т. д. Мы считаем, что такой отчет должен содержать несколько разделов, один из которых будет посвящен аттестации персонала. Результаты предлагается заносить в таблицу: (табл. 8).

Таблица 8

В таблице 9 представлены первичные документы и критерии оцениваемые по ним для разных категорий должностных лиц для прогноза карьерных перспектив.

Таблица 9

4 этап. Результаты аттестации

Аттестация имеет предварительные результаты (за квартал) по результатам которой формируется задачи (по улучшению или удержанию данной оценки) работника на следующий квартал, которые будет ставить начальник колонны перед работником на плановой встрече раз в квартал (регламентом ЗСК такие встречи предусмотренные для повторного инструктажа, цели которого периодическое повторение правил техники безопасности). Аттестация имеет окончательные результаты (за год), когда определяется личный вклад каждого работника в результаты подразделения за год. Результаты аттестации могут быть использованы для:

Определения справедливого вознаграждения - сумма контракта на год

Эффективной расстановки рабочих по рабочим местам или управления карьерой - имеющие более высокие оценки могут рассчитывать на более престижную или более высокооплачиваемую работу или на получение новой техники и т. д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В своей работе мы попытались обобщить современный международный опыт в практике оценки и аттестации персонала, основываясь на новом понимании понятия аттестации из которой вытекает прогноз карьерных перспектив работников. Аттестация - это не только односторонний процесс оценки трудовой деятельности подчиненного руководителем, но и в первую очередь направленный диалог, конструктивное сотрудничество между руководителем и подчиненным с целью осуществления выполнения предназначения организации и дальнейшего прогноза карьерного роста работников. На основе международного опыта, мы попытались выработать схему адаптации современных методов к условиям конкретной организации на примере АТЦ ЗСК. Наиболее важным в нашей работе считаем идею, что при прогнозе карьерных перспектив работников нужно инициировать беспокойство работника за благосостояние организации в целом. По-нашему мнению, каждый работник должен чувствовать, какой личный вклад он вносит в успешную деятельность организации и стремится к увеличению личного вклада в благосостояние организации и какой карьерный рост его ожидает. Менеджер по управлению персоналом должен составлять план-прогноз карьерных перспектив для каждого работника. В современных условиях хозяйствования, в условиях жесткой конкуренции, необходимо вовлечь каждого работника, его интеллект, знания в жизнь предприятия. Создать единый организм из апатичного, равнодушного коллектива и направить его умения для осуществления единой цели.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ