Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

БЕЛКООПСОЮЗ УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

«БЕЛОРУССКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ»

Кафедра менеджмента

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему «Анализ административных методов управления персоналом

(на материалах Отделения инвестиционного кредитования в г. Гомеле ОАО «Белинвестбанк»)»

Выполнила студентка-дипломница

факультета «Коммерции и менеджмента»

4-го курса гр. Ес-4

Интересная Марина Владимировна

Руководитель

ст. преподаватель Анисимова Н.В.

Гомель 2012

Содержание

Введение

1. Роль и значение административных методов управления персоналом

1.1 Сущность административных методов управления персоналом и их роль в современных условиях

1.2 Классификация административных методов и их характеристика

1.3 Отечественный и зарубежный опыт применения административных методов управления персоналом

2. Анализ административных методов используемых в управлении персоналом Отделения инвестиционного кредитования в г. Гомеле ОАО Белинвестбанк»

2.1 Организационно-экономическая характеристика отделения банка

2.2 Оценка административных методов, используемых в управлении персоналом отделения банка

3. Пути совершенствования административных методов управления персоналом

3.1 Оценка эффективности управления персоналом

3.2 Основные направления совершенствования административных методов управления персоналом

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Управляемость и эффективность деятельности любой организации в значительной степени зависит от организации работы персонала. Управлению персоналом банка отводится важнейшая роль. Эффективность банковской деятельности во многом зависит от людей, которые либо руководят банком в целом, либо выполняют отдельные банковские операции.

Не секрет, что от успешной работы коммерческих банков сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений . В этой связи меня, как банковского работника, в первую очередь волнует «человеческая» составляющая работы банка, поскольку наше время выигрывает и преуспевает банк, четко организованный, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого подразделения в банке, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

Очевидно, что сложная система организационных отношений и связей, проявляющихся в управлении предприятием, формируется сознательно (т. е. в процессе деятельности людей) для реализации двух основных функций управления: организации и координации. Функционирование этой системы осуществляется с помощью административных методов управления персоналом, а другими словами, в процессе организационной деятельности.

В управлении персоналом административные методы играют очень важную роль. На их основе обеспечивается четкое распределение обязанностей, соблюдение правовых норм и полномочий в решении вопросов хозяйственной деятельности, а также применение мер принуждения и дисциплинарной ответственности.

С помощью административных методов управления оказывается прямое воздействие на управляемый объект, поддерживается власть руководителя, а также соблюдается дисциплина и ответственность.

Поэтому тема данной работы является весьма актуальной и вызывает практический интерес. Ведь административные методы управления направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов и поддержание системы управления организацией.

Целью дипломной работы является изучение и оценка эффективности использования административных методов управления персоналом и разработка предложений по их совершенствованию.

Задачами работы являются:

· исследования административных методов управления персоналом, их классификация;

· изучение отечественного и зарубежного опыта применения административных методов управления персоналом;

· характеристика организационной структуры и экономической деятельности отделения банка;

· анализ административных методов, используемых в управлении персоналом банка;

· оценка эффективности управления персоналом;

· разработка основных направлений совершенствования административных методов управления персоналом.

Объектом исследования является Отделение инвестиционного кредитования в г. Гомеле ОАО «Белинвестбанк».

Предмет исследования - административные методы управления персоналом, используемые в управлении отделением банка.

Основными методами исследования в работе будут являться экономический анализ, статистические методы, метод сравнения и коэффициентов

Изучив современную литературу по данной теме, можно сделать вывод, что данному вопросу, являющемуся очень актуальным на сегодняшнем этапе развития экономики нашего государства, уделено очень мало внимания. Научные работы по данной теме носят достаточно отвлеченный, академический характер и содержат недостаточно рекомендаций по эффективному использованию методов управления персоналом для конкретных отраслей экономики и непосредственно для конкретных организаций.

1.Роль и значение административных методов управления персоналом

1.1 Сущность административных методов управления персоналом и их роль в современных условиях

Главное не наказать, а заставить действовать

А.П. Лукошин

административное управление персонал менеджмент

В переводе с греческого слово «метод» буквально означает «путь к чему-либо». В русском языке данный термин имеет два значения:

1. Способ, приём познания, исследования, анализа, диагностики явлений, процессов, систем.

2. Способ, приём выполнения какой-либо деятельности, образ действия.

В первом случае речь идёт о методах той или иной науки, в частности социального управления или менеджмента - исторический и системный подход, эксперимент, моделирование, ситуационный анализ, организационная диагностика и другие. То есть, в данном значении метод даёт ответ на вопрос: «Как это узнать, анализировать, исследовать, диагностировать?».

Во втором случае методы рассматриваются применительно к управленческой деятельности, процессу управления, работе руководителя. Следовательно, здесь пытаются найти ответ на вопрос: «Как практически это сделать, выполнить?».

Общим для первого и второго значений выступает слово «как» - сначала узнать, а потом действовать или начинать действовать, а в процессе работы что-то узнать. Поэтому в методах управления взаимосвязаны эти две важнейшие стороны -- познавательная и деятельностная. Методы управления имеют определенные особенности, а именно:

· они направлены на достижение целей и задач. Как только «возникает» целевой элемент, так сразу же появляется потребность в методах. Методы - это инструмент целенаправленной деятельности;

· практическим действиям предшествует в той или иной степени анализ, оценка конкретных условий, обстановки, ситуации. Чем глубже их познание, тем обоснованнее выбор нужных способов. В этой связи методы сбора, обработки и анализа информации относят к методам управления;

· методы, как правило, выбираются из возможного арсенала, поскольку имеет место (в явной или скрытой форме) оценка по критерию «какой метод или образ действия лучше, результативнее, эффективнее, целесообразнее?».

Таким образом, методы управления - это способы, приёмы практических действий, направленные на достижение целей, задач; основанные на анализе и выбранные из возможных вариантов.

По своему содержанию, назначению и возможностям методы управления классифицируются на следующие группы:

· административные;

· экономические;

· социально-психологические;

Применительно к классификации существуют следующие подходы.

Первый состоит в делении методов управления на отдельные группы с целью более глубокого познания их содержания, «инвентаризации» и, в конечном итоге, создания арсенала или системы.

Второй подход называется аспектным. Его представители считают (и не без оснований), что любой метод, взятый конкретно, имеет самые разные стороны или грани - организационную, административную, социальную, экономическую и психологическую. Важно сочетание этих граней, их соотношение для усиления или, наоборот, ослабления какой-то из них в соответствии с конкретными условиями, целями, задачами.

Третий подход - эмпирический. Его сторонники считают бессмысленной любую классификацию методов управления, так как, по их мнению, она не нужна практике. В конкретной ситуации руководитель решает проблему «какой метод использовать», а не ищет ответ на вопрос: «К какой группе этот метод принадлежит?».

Поэтому каждый для себя может определить «за» и «против» в каждом подходе и собственную позицию [14. с. 98]

Административные методы управления занимают особое место в системе менеджмента. Это объясняется тем, что они создают необходимые условия функционирования организации. Посредством этих методов создаются трудовые коллективы, формируются организационные структуры управления, деятельность организации регламентируется и обеспечивается инструкциями , фиксирующими механизм работы с кадрами.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления, они основываются на власти, дисциплине и взысканиях, и известны, как методы “кнута”

Административные методы характеризуются односторонностью государственно-властного воздействия субъекта управления на объекты (граждан, юридических лиц, государственных и муниципальных служащих). Лицо, осуществляющее управление, принимает властные, влекущие юридические последствия правовые акты управления, которые обязательны для исполнения соответствующими лицами. Неисполнение постановления, приказа, распоряжения является нарушением дисциплины и может повлечь за собой применение к виновному установленных законом мер принуждения. В широком смысле административные методы обеспечивают единство исполнительной власти, дисциплину и порядок во взаимоотношениях различных субъектов и институтов государственного управления, законность функционирования органов исполнительной власти. Административные методы воздействуют на сознание, волю и поведение лиц, которым адресованы данные методы. При реализации данных методов не происходит прямого экономического воздействия на субъекты права; материально-имущественные последствия их применения либо отсутствуют вообще, либо незначительны. При использовании административных методов управления объекты управления лишены возможности осуществлять управление по своему усмотрению; они обязаны выполнить полученное предписание в рамках установленных административных процедур. Большое значение в этом случае приобретают положения не только законов, но и иных нормативных правовых актов, содержащих предписания, порядок их выполнения, а также контрольно-надзорные средства и инструменты. Характерной особенностью этих методов управления является контроль за выполнением объектами управления (должностными лицами, служащими, подчиненными, гражданами, юридическими лицами) отданных распоряжений и приказов, иных административных актов; в необходимых случаях специальными субъектами могут быть применены меры государственного принуждения к лицам, не выполняющим установленных требований.

Административные методы управления базируются на принципах демократического централизма:

· обязательное подчинение нижестоящих хозяйственных органов вышестоящим;

· единоначалие в распорядительстве;

· персональная ответственность.

Характерными особенностями административных методов управления являются:

· прямое воздействие на управляемый объект;

· обязательный характер выполнения указаний, распоряжений, приказов и других административных решений вышестоящих органов для подчиненных (управляемых) объектов;

· строгое определение ответственности за невыполнение распоряжений и указаний.

Организационное воздействие представляет собой совокупность приемов и методов создания или совершенствования организационных систем управляющих и управляемых подразделений. В основном оно выступает в форме различного рода нормативных актов длительного действия (положения, уставы, регламент, постановления, правила, инструкции и т.п.), достаточно жестко закрепляющие на определенный срок организационные структуры управления и четко регламентируют порядок, направление и содержание взаимодействия между структурными подразделениями.

Распорядительное воздействие - это единичные оперативные организационные команды. В отличие от организационных воздействий распорядительные воздействия есть разовые, хотя и повторяющиеся акты, направленные в основном на ликвидацию отклонений, возникающих в процессе управления.

Использование административных методов имеет как позитивное так и негативное воздействие, факторы которого указаны в таблице 1.1.1

Таблица 1.1.1 Позитивные и негативные воздействия методов административного управления

Позитивный метод воздействия	Негативный метод воздействия
1 Эффективные виды распорядительных воздействий: · чёткие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных; · чёткие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений; · чёткие устные указания руководства на всех уровнях управления; · применение системы контроля исполнения документов на предприятии.	1 Неэффективные виды распорядительных воздействий: · расплывчатые или противоречивые приказы с констатацией состояния вопроса и без чётких мероприятий; · расплывчатые или противоречивые распоряжения заместителей директора; · нечёткие и противоречивые устные указания руководства; · отсутствие системы контроля исполнения документов на предприятии или её низкая эффективность.
2 Баланс между административными методами наказания и поощрения: · сокращение текучести персонала, анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению; · увольнение работников по инициативе администрации только в случае грубого нарушения внутренних нормативных документов; · исключительное и редкое использование методов наказания сотрудников (строгий выговор и выговор); · эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение по должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку); · использование японского правила: упущения записываются, достижения поощряются.	2 Дисбаланс между административными методами наказания и поощрения: · рост текучести персонала, отсутствие анализа причин увольнения; · безразличное отношение к увольнению сотрудников, расправа с неугодными и т.д.; · частое и не всегда обоснованное использование методов наказания сотрудников для острастки других; · отсутствие связи административного поощрения с достигнутыми сотрудником результатами (объявление выговора и затем повышение в должности); · отсутствие чётких правил наказания и поощрения.
3 Рост уровня регламентации управления (организационное воздействие): · наличие хорошо проработанного устава предприятия со свободным доступом к нему работников; · развитие партнерских отношений администрации и профсоюзов через коллективный договор; · разработка чётких Правил внутреннего трудового распорядка и работа с персоналом в соответствии с ГК и ТК РБ; · наличие чёткой организации и штатных структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями условий производства; · разработка чётких положений о подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия; · наличие чётких должностных инструкций с определением функциональных особенностей работника и нормированием труда; · развитие контрактной системы организации и оплаты труда и увеличение удельного веса сотрудников, имеющих контракты.	3 Неэффективное организационное воздействие на персонал: · типовой устав предприятия, хранящийся за «семью печатями»; · принятие формальных коллективных договоров (или отсутствие их на предприятии) и конфронтация с профсоюзами; · использование типовых или устаревших Правил внутреннего трудового распорядка, работа с персоналом с нарушением ТК и ГК; · отсутствие или пользование устаревшей организационной структурой, наличие в штатном расписании «подснежников»; · отсутствие или пользование устаревшими положениями о подразделениях, не отвечающими условиям производства; · отсутствие должностных инструкций, ориентация на устные указания руководства, использование устаревших инструкций; · отсутствие или ликвидация контрактной системы организации и оплаты труда.

В реальной жизни на практике не применяется только административные методы управления персоналом. Руководители предприятия при работе с персоналом используют все три группы методов (экономические, административные и социально-психологические) в комплексе, для того чтобы добиться оптимальной отдачи своих подчинённых и, тем самым, добиться успехов в своей деятельности [8, с289]

На предприятии, где имеет место высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандарта предприятия и регламентов управления, и высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных воздействий. Те предприятия, которые не довели воздействия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства. С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать “писаные инструкции” и работать по правилам, утверждённым администрацией.

1.2 Классификация административных методов и их характеристика

Существует несколько подходов к классификации административных методов управления. Согласно одного из них, различают 5 основных методов административного воздействия: [8, c.234]

организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность (рис. 1.1.1).



Административные методы управления

Организационные воздействия

Рис. 1.1.1 Классификация административных методов управления персоналом

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия, они обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

В организации, где имеет место высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандарта предприятия и регламентов управления, и высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных воздействий. Те предприятия, которые не довели воздействия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства. С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать “писаные инструкции” и работать по правилам, утверждённым администрацией.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации или события, меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения. Пример приказа приведён ниже.

Распоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжение может содержать все перечисленные выше части приказа и так же, как и приказ, обязательно для исполнения перечисленными в нём подчинёнными. Отличие распоряжения от приказа заключается в том, что оно не охватывает все функции предприятия и обычно подписывается заместителями руководителя предприятия.

Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений “руководитель-подчинённый”. Кроме того, при их реализации выше степень исполнения решений.

Инструктирование и координация работы - это методы руководства, основанные на передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций.

Наставление - метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчинённого. В случае отказа подчинённого повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечён к дисциплинарной ответственности. Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трёх условий: неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей; противоправные действия или бездействие работника; нарушение правовых норм по вине работника. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия, а также другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законном порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и служб, руководители самостоятельных структурных подразделений, начальники участков. Увольнение могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.

За проступки в сфере трудовых правоотношений могут также применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда. Руководство предприятия вправе лишить провинившегося работника вознаграждения по итогам за год, не предоставлять ему льготные путёвки в санатории и дома отдыха, перенести очередь на получение жилой площади. В ряде случаев допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания. Так, работник за появление на работе в нетрезвом виде может быть подвергнут мерам дисциплинарного наказания и административному штрафу.

Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. В этом случае по заявленному иску на работника может быть в порядке регресса возложена обязанность возместить этот ущерб предприятию в пределах, предусмотренным гражданским законодательством. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.

Согласно второго подхода административные методы управления делятся на две группы: организационные и распорядительные (рис.1.1.2).



Рис. 1.1.2 Административные методы управления

Методы организационного воздействия базируются на применении в практике управления законодательства, соблюдения требований уставов организаций и различных организационных статусов, вытекающих из действующей структуры управления, утвержденных положений о структурных подразделениях, а также различного рода нормативов [17, c.112].

Методы организационного воздействия отражают статику управления т.е. организационные аспекты системы. Действенность этих методов проявляется в наибольшей степени в период создания новых организаций и предприятий, а также в ходе их реорганизации.

В процессе текущего управления методы организационного воздействия используются и как организационное инструктирование, которое включает: разъяснения, советы, предостережения. и другие виды синструктирования.

Таким образом, методы организационного воздействия обеспечивают прежде всего регламентирование организационных основ управления, они представляют собой и форму организационного нормирования, предполагающую разработку различных нормативов, используемых в системе управления, - правил внутреннего распорядка предприятий, организаций, нормативов времени на выполнение отдельных управленческих работ и т.д.

Методы распорядительного воздействия отражают динамику процесса управления и представляют собой текущее распорядительство. Оно направлено на решение многообразных вопросов оперативного характера, возникающих в процессе управления.

Распорядительное воздействие совершается путем отдачи приказов и распоряжений, постановки задач, установления ответственности, инструктажа подчиненных, координации работ и контроля за их исполнением.

Приказы и распоряжения могут быть устными или письменными. Это зависит от важности задачи, условий деятельности и других факторов. Но существуют общие рекомендации этой формы распорядительства. Приказы необходимо отдавать в четкой и краткой форме. Во многих случаях приказ необходимо излагать виде просьбы. Следует стремится больше учить, чем приказывать. Основные требования , предъявляемые к распоряжениям следующие: распоряжения должны быть понятными и объективными; они не должны наносить ущерб авторитету руководителя среди подчиненных; распоряжения следует отдавать с учетом индивидуальных качеств работников; распоряжения приносят большую пользу, если они развивают инициативу и самостоятельность у подчиненных; степень детализации распоряжения зависит от сложившихся условий и способностей работников.

Прежде чем ставить задачу подчиненным, руководитель сам должен хорошо усвоить суть и цель задачи. Если ее выполняют работники, каждый из них также должен знать основную цель задания.

Возложение ответственности - один из компонентов распорядительства. Возлагая ответственность на работника, руководитель должен точно сформулировать ему порученное дело, указать, за что он отвечает и кому подчинен по данному вопросу.

Инструктаж подчиненных должен включать подробное разъяснение порядка работы, разделение ее между участниками, назначение ответственного за выполнение работы.

Координация и контроль работы предполагают непрерывный учет, сравнение результатов и правильную расстановку работников. Последнее особенно важно, так как зачастую работник оказывается плохим только по тому, что ему поручили не его дело.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

1.3 Отечественный и зарубежный опыт применения административных методов управления персоналом

Сегодня в развитии экономики большинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных культурах, странах существуют значительные различия в подходах к управлению человеческими ресурсами и в наборе конкретных управленческих методов.

Наиболее ярко они проявились между практикой управления в Советском Союзе и на Западе. В свою очередь, западная практика управления также не может быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление [12, c. 146-149]

Особенности политики в области экономики отдельной страны, менеджмента, организации или корпорации накладывают свой отпечаток на формирование структуры нормативных документов, в том числе и должностных инструкций. От правильно составленной должностной инструкции в значительной степени зависит эффективность функционирования организации. Например в американской транснациональной корпорации 3М (Minnesota, Mining Manufakturing Compani) описание должностных инструкций готовится непосредственным руководителем и самим работником и далее утверждается аттестационной комиссией. Такой документ используется для оценки работника; определения уровня вознаграждения; принятия решения при должностных передвижениях и т.п.

Описание должности руководителя состоит из пяти основных блоков:

· Должность (название)

· Функциональные обязанности

· Организационные взаимоотношения

· Квалификация

· Специфические формы ответственности.

В США применяется также должностная инструкция, состоящая из двух частей: первая часть («Описание работы») включает наименование должности, ее место в должностной иерархии, краткое описание работы, вторая часть («Спецификация работы») имеет балловую градацию, содержит требования к характеристикам работника, которые необходимы для выполнения работы в должности, в том числе образованию, профессиональному опыту, личностным качествам, а также требованиям к состоянию здоровья.

В Германии при подборе руководящих кадров первичных и средних звеньев управления государственных органов перед объявлением конкурса на замещение вакантной должности кадровая служба совместно с руководством структурных подразделений готовит формуляр на должность. В нем определяются требования к претенденту, которые вытекают из функциональных обязанностей должности. Использование формуляров в значительной степени облегчает отбор кандидатов на должность и введение работников в организацию.

В индустриально развитых странах при подготовке описаний работы, должностных инструкций значительное внимание уделяется конкретизации требований к квалификации и профессионально значимым личностным качествам.

В должностных инструкциях стран СНГ сохраняется советская традиция: скурпулезно прорабатываются должностные обязанности. Несомненно, тщательно разработанные инструкции - положительный фактор в управленческой практике. Но традиционные должностные инструкции имеют и серьезные недостатки. Во-первых, это отсутствие требований к личностным качествам работников и, во-вторых - негибкость документов. Как результат - частый пересмотр инструкций, внесение изменений в них, возникновение на этой почве конфликтных ситуаций. Поэтому менеджеры стремятся преодолеть недостатки традиционных должностных инструкций, вносятся в типовые документы соответствующие коррективы [ 15, c. 187-192]

В России получают развитие автоматизированные системы управления персоналом, составной частью которых является компьютеризация должностных инструкций. Должностная инструкция в АСУ персоналом состоит из таких разделов: «Общие положения», «Функции», «Права», «Должностные обязанности», « Взаимоотношения. Связи по должности».

Должностная инструкция разрабатывается и дополняется руководителем структурного подразделения (при его отсутствии - специалистом, занимающим должность), согласовывается с юристом, утверждается руководителем организации и доводится до работника под роспись. Компьютер позволяет организовать этот путь быстрее и экономичнее.

Для облегчения процесса подбора кадров в организациях в дополнение к должностным инструкциям или даже вместо них стали готовить квалификационные карты и карты компетенции. Квалификационная карта - это набор квалификационных характеристик, которыми дожжен обладать идеальный работник в конкретной должности. Как правило, это такие параметры: специальное образование, умение и навыки владения компьютером, автомобилем и т.п. С одной стороны, процесс отбора кадров облегчается, но только по формальным признакам. С другой стороны, эти параметры не позволяют определить личностные характеристики и профессиональный потенциал работника. Для преодоления этих недостатков готовятся карты компетенций или портреты идеальных работников на эту должность. Первый проект Устава Европейской компании (Statute fora European Company), был разработан Комиссией ЕС в 1970 году. Последний вариант был представлен в июле 1991 года. Окончательный вариант принят в 1992 году.

Цель создания ЕК - активизация межнациональных хозяйственных связей в рамках ЕС и повышение конкурентоспособности западноевропейских компаний. Считается, что ЕК, учреждаемая на основе единого правопорядка, применяемого во всех странах ЕС, значительно облегчает транснациональные слияния фирм и будет содействовать образованию в рамках ЕС крупных транснациональных компаний европейского масштаба, способных конкурировать с американскими и японскими ТНК.

Устав ограничивает участие в ЕК фирм третьих стран, однако предполагает, что в их состав могут войти дочерни компании фирм третьих стран, находящихся в странах ЕС. Независимо от характера деятельности ЕК должна иметь цели, направленные на получение прибыли или предпринимательского дохода. Предполагается, что ЕК создается в форме публичного акционерного общества и может быть зарегистрирована в любой стране - члене ЕС.

Структура Устава Европейской компании следующая: Устав состоит из 11 частей. Часть I содержит общие положения, в которых определена правовая форма ЕК, порядок образования, минимальный капитал, порядок регистрации, взаимоотношения между подконтрольными и контролирующими фирмами, сфера регулирования, порядок публикации документации и сведения о компании.

В Уставе определено, что ЕК создается как минимум двумя компаниями разных стран - членов ЕС в форме публичного акционерного общества как наиболее распространенной и удобной организационно - правовой форме деятельности крупных фирм. Частные акционерные фирмы, желающие образовать ЕК, должны прежде стать публичными акционерными обществами. Минимальный капитал ЕК определен в 100 тысяч ЭКЮ.

Зарегистрированный офис ЕК, указанный в Уставе, должен быть местом, где находится центральная администрация. ЕК учреждается путем регистрации, определяемой законом стран - членов. Филиал ЕК, открытых странах - участницах, кроме тех, где имеется его офис, должен быть зарегистрирован, чтобы акционеры и аутсайдеры имели полную информацию о деятельности ЕК.

Часть II Устава, содержит порядок образования ЕК, изложенный в пяти разделах: общее положение, образование ЕК путем слияния, образование ЕК в форме холдинга, образование совместной дочерней компании, создание ЕК своей дочерней компании.

Часть III посвящена вопросам образования акционерного капитала ЕК, порядка продажи акций, уменьшения и увеличения капитала. В ней устанавливаются права акционеров в соответствии с их взносами, порядок выпуска именных акций и акций на предъявителя, порядок выпуска и распространения обязательств.

Часть IV содержит характеристику органов управления при двухзвенной и однозвенной структуре управления, поскольку организационная структура акционерных компаний и правомочия их органов различают в разных странах и установление единых норм представляет большую трудность. Например, в Англии принята однозвенная структура, предполагающая наличие только административного органа, в Германии - двухзвенная структура, включающая помимо административного ещё и наблюдательный орган.

В Уставе рекомендуется использование двухзвенной структуры, но решение вопроса предоставлено самим фирмам. Предполагается четкое разделение функций управления и функций наблюдения. Причем при однозвенной структуре функцию наблюдения выполняют члены административного органа, не осуществляющие распорядительных функций.

При однозвенной и двухзвенной структуре в Уставе устанавливаются общие правила для органов управления: сроки полномочий, условия членства, право на представительство, действия, требующие исключительных полномочий, порядок разрешения конфликтов. Подробно определяются порядок проведения и компетенция общего собрания акционеров.

Часть V устанавливает порядок ведения и представления годовых бухгалтерских отчетов и консолидированных отчетов, порядок аудита и публикации бухгалтерских отчетов, подготовку консолидированных годовых фирменных отчетов и их аудиторскую проверку.

Часть VII определяет порядок ликвидации ЕК, включая продажу имущества, неплатежеспособность, прекращение платежей.

Типам и условиям поглощения компаний и применяемому к этому законодательству посвящена часть VIII.

Часть IX определяет порядок уплаты налогов.

Часть X содержит санкции и порядок их применения.

Заключительным положениям, в которых рассматриваются условия участия работников в ЕК, а также определена дата вступления Устава в силу (1 января 1992 года), посвящена части XI.

Таким образом, делая вывод, нужно отметить, что административные методы управления играют важную роль в организации, они в основном поддерживаются властью руководителя, его правами, присущей организации дисциплиной и ответственностью. Они оказывают прямое воздействие на управляемый объект через директивы, приказы, распоряжения, оперативные указания, инструкции, систему контроля за их выполнением и соблюдением трудовой дисциплины, что позволяет координировать выполнение отдельных функций или решение общей задачи.

Характерной особенностью является то, что рассматриваемые распорядительные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект и однозначное поведение исполнителей в конкретной обстановке.

Организационные методы управления основаны на использовании объективных организационных отношений между людьми. При всем многообразии существующих в мире методов к управлению человеческими ресурсами можно сделать вывод, что основным из них является организационное регламентирование. С помощью регламентирования устанавливается статус звеньев управления, их место в системе взаимосвязи с другими звеньями, область автономии, определяется состав организации, функции ее органов и должностных лиц.

2. Анализ административных методов, используемых в управлении персоналом Отделения инвестиционного кредитования в г. Гомеле ОАО «Белинвестбанк»

2.1 Организационно-экономическая характеристика отделения банка

2001 год ознаменован появлением на финансовом рынке Республики Беларусь нового инвестиционного банка - ОАО «Белорусский банк развития и реконструкции «Белинвестбанк» (далее ОАО «Белинвестбанк»). Банк создан 3 сентября 2001 года в результате реорганизации путем слияния ОАО «Белбизнесбанк» и ОАО «Белорусский банк развития» и является правопреемником их прав и обязанностей.

Свою деятельность ОАО «Белинвестбанк» осуществляет на основании Устава, утвержденного совместным собранием акционеров ОАО «Белорусский банк развития» и ОАО «Белбизнесбанк» 19 июля 2001 года, протокол № 1 (приложение 1).

Высшим органом управления банка является Собрание Акционеров банка. Рис 2.1.1



Рис.2.1.1 Органы управления «Белорусский банк развития и реконструкции ОАО «Белинвестбанк».

К его исключительной компетенции относится:

· внесение изменений и дополнений в Устав ОАО «Белорусский банк развития и реконструкции «Белинвестбанк»;

· изменение уставного фонда банка;

· ежегодное избрание и отзыв выборных органов банка;

· определение количественного состава Правления банка;

· назначение на должность и освобождение от должности Председателя Правления банка, заместителей Председателя Правления, главного бухгалтера, членов Правления по представлению Председателя Правления банка;

· создание, реорганизация и ликвидация предприятий с правами юридического лица;

· принятие решения о прекращении деятельности банка, его реорганизации.

Собрание Акционеров признается правомочным, если на нем присутствуют акционеры, обладающие в совокупности не менее 70 процентами голосов. Очередные Собрания Акционеров созываются Советом банка не реже 1 раза в год, не позднее, чем через три месяца после окончания финансового года банка (31 декабря).

Совет банка осуществляет руководство деятельностью банка в период между Собраниями Акционеров банка. Он подотчетен Собранию Акционеров банка и организует выполнение его решений. Количественный и представительный состав Совета банка определяется Собранием Акционеров и избирается сроком на 1 год.

К компетенции Совета ОАО «Белинвестбанк» относится:

· утверждение организационной структуры банка;

· осуществление контроля за деятельностью Правления банка;

· утверждение текущих планов банка;

· рассмотрение полугодовых и годовых отчетов, представляемых Правлением банка, и принятие по ним решений;

· рассмотрение вопросов проведения внеочередных ревизий финансово-хозяйственной деятельности банка и вынесение решений по предложениям Ревизионной комиссии;

· формирование повестки дня Собрания Акционеров банка;

· определение прав Правления банка по выдаче кредитов, гарантий и поручительств, отчуждению имущества банка.

Совет банка решает вопросы на своих заседаниях. Заседания проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в три месяца. Совет банка является правомочным, если на его заседании стопроцентное присутствие членов Совета.

Правление банка является исполнительным органом, осуществляющим текущее руководство банком. Правление подотчетно Собранию Акционеров и Совету банка, несет ответственность за принятие собственных решений, организацию и выполнение принятых им решений.

Правление банка:

· предварительно обсуждает вопросы, подлежащие рассмотрению Собранием и Советом банка;

· рассматривает вопросы, связанные с текущей финансово - хозяйственной деятельностью банка;

· рассматривает проекты положений, постановлений и других внутренних документов;

· рассматривает годовой отчет и баланс банка перед представлением их Совету банка, Ревизионной комиссии и Собранию;

· принимает решения по отчуждению имущества банка и распоряжению средствами банка, в пределах нормативов, утвержденных Наблюдательным советом;

· принимает решения по вопросам о выдаче кредитов, гарантий и поручительств, а так же передаче имущества в залог в пределах нормативов, утвержденных Наблюдательным советом;

· принимает решения по инвестициям банка;

Руководит деятельностью Правления и несет персональную ответственность за выполнение возложенных задач - Председатель Правления.

Основой кредитно-инвестиционной деятельности банка является приоритет вложения кредитных ресурсов в наиболее эффективные для экономики инвестиционные проекты, ориентированные на экспорт, импортозамещение, внедрение новых и высоких технологий, повышение уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции (услуг).

ОАО "Белинвестбанк" - универсальный банк, ориентированный на обслуживание физических и юридических лиц различных форм собственности и направлений деятельности, осуществляет все виды банковских операций и оказывает услуги в соответствии с Законодательством Республики Беларусь.

На осуществление операций, подлежащих лицензированию «Белинвестбанк» имеет следующие лицензии:

1. Национального Банка Республики Беларусь:

а) генеральная лицензия на осуществление операций в иностранной валюте на территории Республики Беларусь и за её пределами, выдана 01 апреля 2002 года ;

б) общая лицензия на осуществление операций в белорусских рублях, выдана 01 апреля 2002 года;

в) лицензия на привлечение во вклады средств физических лиц, выдана 03 сентября 2001 года;

2. Государственного комитета по ценным бумагам Республики Беларусь:

а) лицензия на право проведения деятельности депозитария на рынке ценных бумаг Республики Беларусь, выдана 14 сентября 2001 года, действительна до 16 марта 2004 года;

б) лицензия на право проведения посреднической, коммерческой и консультационной деятельности на рынке ценных бумаг Республики Беларусь, выдана 14 сентября 2001 года, продолжена 29 июля 2002 года, действительна до 29 июля 2007 года;

в) лицензия на проведение доверительной (трастовой) деятельности на рынке ценных бумаг Республики Беларусь, выдана 14 сентября 2001 года, действительна до 22 июня 2006 года.

Банк имеет обширные корреспондентские связи с крупнейшими зарубежными банками, осуществляет все формы международных расчетов, принятых в мировой практике и обеспечивает расчетное обслуживание внешнеторговых операций клиентов по всей территории СНГ, Европы и США. Основными партнёрами ОАО "Белинвестбанк" в странах ближнего зарубежья являются "Альфа-Банк" (Россия), Сбербанк России, АППБ "Аваль" и КБ "Приватбанк" (Украина), в дальнем зарубежье - DEUTSCHE BANK AG и COMMERZBANK (Германия), а также HSBC Bank USA и BANKERS TRUST CO (США).

В настоящее время корреспондентская сеть ОАО "Белинвестбанк" представлена 58 счетами НОСТРО и 48 счетами ЛОРО.

Итоги деятельности ОАО «Белинвестбанк» отражаются в ежемесячном и годовом балансе, отчете о прибылях и убытках, а также в годовой отчетности. ОАО «Белинвестбанк» публикует годовой отчет, а также отчет о прибылях и убытках по форме и в сроки, установленные Национальным Банком Республики Беларусь, после подтверждения достоверности представленных в них данных аудиторской организацией.

Согласно данных бухгалтерского баланса, а также основных показателей деятельности ОАО «Белинвестбанк» можно утверждать о том, что ОАО «Белинвестбанк» постоянно укрепляет свои позиции на финансовом рынке Республики Беларусь и сохраняет тенденции к динамичному развитию.

В современных условиях политика банка ориентирована на поддержку отечественных производителей , реализацию программ импортозамещения , развития экспортного потенциала, обеспечения продовольственной и энергетической безопасности республики.

Банк является многофилиальной коммерческой организацией, структура которой включает в себя:

1. Центральный банк, включая Главное операционное управление;

2. Филиалы (отделения);

3. Представительства.

Филиал (отделение) банка - обособленное подразделение банка, расположенное вне места его нахождения, осуществляющее все или часть банковских операций, предусмотренных лицензиями на осуществление банковских операций, или иные операции и виды деятельности, осуществляемые банком.

Отделение создано в соответствии с законодательством Республики Беларусь, Уставом Банка, в целях реализации стоящих перед Банком задач, территориального расширения сферы его деятельности и улучшения качества обслуживания клиентуры.

Отделение в своей деятельности руководствуется действующим законодательством Республики Беларусь, Уставом Банка, нормативными документами и Положением, создано на основании постановления Правления Банка и является обособленным подразделением Банка.

Деятельность отделения направлена на расширение объема и спектра банковских операций и услуг на основе применения современных технических средств и банковских технологий, на обслуживание текущей и внешнеэкономической деятельности, увеличение экспортного потенциала субъектов хозяйствования Республики Беларусь, участие в финансировании важных региональных программ с целью обеспечения взаимовыгодного делового сотрудничества с финансовыми партнерами.

Отделение имеет отдельный баланс, входящий в сводный баланс Банка, субкорреспондентские счета в Банке (в белорусских рублях и иностранной валюте). Отделение не является юридическим лицом. В своей финансово-хозяйственной деятельности выступает от имени Банка. Отделение от имени Банка осуществляет комплекс банковских операций и услуг для физических и юридических лиц (в национальной и иностранной валюте) в соответствии с лицензиями, выданными Банку Национальным банком Республики Беларусь и др. органами государственного управления, Уставом Банка.