Анализ административных методов управления персоналом

3.2 Основные направления совершенствования административных методов управления персоналом

Первостепенной и основной задачей организации управления персоналом предприятия при использовании административных методов является создание структуры управления, которая должна быть:

· простой, четкой и достаточно гибкой, обеспечивающей творческое решение задачи управления;

· создавать условия для свободного и эффективного взаимодействия всех звеньев управления;

· обладать способностями быстро реагировать на все изменения, происходящие как внутри предприятия, так и вне его;

· быть восприимчивой к техническим и организационным новациям;

· ориентировать все производственные и управленческие службы на достижение конечных целей предприятия наиболее эффективным путем.

Одним из наиболее ценных качеств организационной структуры управления является ее гибкость, адаптивность, обеспечивающие быструю переналадку. При этом работники должны понимать это как необходимость, требование времени.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Проведенный мною анализ организационной структуры Отделения инвестиционного кредитования в г. Гомеле показал, что состояние организационной структуры приближено к оптимальному в сегодняшних условиях работы. Однако я считаю что имеющуюся структуру управления следует внести изменения с целью уменьшения уровней управления подразделением расчетно-ссудных операций. В настоящее время данное подразделение имеет следующие уровни управления: управляющий - заместитель управляющего - главный бухгалтер - начальник сектора, и является структурным подразделением учетно-операционного отдела, в который так же входит сектор внутрибанковских операций. Сектор внутрибанковских операций выполняет функции бухгалтерии отделения, а сектор расчетно-ссудных операций осуществляет непосредственное обслуживание клиентов, т.е. совершенно разные функции. Таким образом я предлагаю сектору расчетно-ссудных операций придать статус самостоятельного отдела, во главе с начальником отдела, с сокращением должности заведующего сектором. При этом вывести данный отдел из подчинения главного бухгалтера и ввести в непосредственное подчинение заместителя управляющего. Это позволит сократить лишний уровень управления, а так же позволит снять лишнюю нагрузку с главного бухгалтера и позволит ему более эффективно заниматься вопросами непосредственного бухгалтерского учета в банке. Это в свою очередь поднимет статус руководителя данного отдела поднимет мотивацию его трудовой деятельности, его личную ответственность, а заместителю управляющего позволить установить непосредственный контакт с начальником отдела. Все вышеперечисленное повысит степень управляемости данного подразделения и далее эффективность управленческой системы в целом, без увеличения численности управленческого персонала.

При оптимальной организационной структуре управления дальнейшим ее совершенствованием является интенсификация. Под интенсификацией понимают степень напряженности труда, которая как критерий оценки труда сотрудника выражается количеством работы, проделанной им в единицу времени. Это важный и достаточно информативный, ибо труд при более высокой напряженности, естественно более продуктивен, чем при низкой. Этот показатель широко используется руководителями для оценки деятельности подчиненных.

В области управленческой деятельности интенсификация предполагает совершенствование управления путем наращивания его результативности главным образом за счет использования внутренних ресурсов.

Интенсификация управления, таким образом, достигается лучшей организацией управленческого труда, повышением профессиональной квалификации руководителей, совершенствованием методов и технологий реализации различных управленческих функций, установлением оптимальной загрузки сотрудников, устранением избыточной информации, унификацией используемых документов и т.п.

Иначе говоря, интенсификация управления предполагает его совершенствование без расширения аппарата управления в противоположность экстенсификации, связанной с привлечением дополнительного количества руководителей, созданием новых функциональных подразделений и т.д.

Если рационально распределять служебные мероприятия по времени и исполнителям, использовать современные приемы и методы обработки поступающей информации, средства оптимизации и автоматизации, то можно добиться максимальных результатов в организации труда, причем в сжатые сроки.

Интенсификация управления предполагает наличие высококвалифицированных кадров управленческого персонала, что на сегодняшнем этапе работы отделения обеспечивается программой непрерывного образования, которая включает в себя:

· подготовку и переподготовку персонала, направленную на получение высшего специального (банковского) образования, необходимого для работы в банке;

· специальное обучение и переобучение персонала, связанное с необходимостью овладения новыми технологиями, освоение новых видов банковских услуг, новых форм обслуживания клиентов и т.д.;

· повышение квалификации персонала, которое состоит в приобретении новых теоретических знаний и практического опыта по банковским специальностям, а так же в изучении психологии делового общения, управленческой культуры и т.д.;

· организация стажировок в других баках, в том числе зарубежных.

В рамках интенсификации управления отделения инвестиционного кредитования ОАО «Белинвестбанк» предлагаю внедрить неиспользуемое одно из направлений кадровой работы - планирование карьеры, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов - управленцев.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегии и планами ее развития, выражающейся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации, фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Основными мероприятиями по планированию карьеры являются:

· оценка труда и потенциала сотрудника;

· отбор в резерв;

· дополнительная подготовка;

· программы работы с резервом;

Новый цикл планирования:

· оценка результатов труда;

· оценка мотивации;

· организация профессионального развития;

· предложения по стимулированию;

· предложения по росту.

Предложенная программа позволит банку иметь более квалифицированных специалистов, что позволит более эффективно вести банковскую деятельность.

Так же в настоящей работе я хотела бы рассмотреть вопрос о применении административного метода управления практикующемуся в учреждениях банков РБ, в том числе и в отделении инвестиционного кредитования ОАО «Белинвестбанк». Коллективным договором предусмотрена административная ответственность в виде взыскания с виновного лица причиненного им ущерба. Мы естественно не будем рассматривать случаи причинения вреда умышленными действиями т.к. данные нарушения входят в компетенцию правоохранительных органов и регулируется Уголовным кодексом Республики Беларусь. Я хочу рассмотреть ситуации, в которых ущерб причиняется в результате допущенной работником ошибки и выражается в виде экономических санкций, применяемых контролирующими органами к банку. В связи с тем, что проведение любых финансово-хозяйственных операций, отчисление налоговых платежей в бюджет Отделением банка исчисляются в крупных суммах, то соответственно допущенные ошибки и экономические санкции за них имеют крупные размеры сопоставимые с десятками и сотнями заработных плат работников. Таким образом, работники находятся в состоянии постоянного стресса, что непосредственно сказывается на их работоспособности и приводит к нежеланию возложения на себя ответственности при принятии решений в различных ситуациях. Что в целом негативно отражается на деятельности организации. При этом хочу отметить, что фактически ОАО «Белинвестбанк» является государственной собственностью и указанные экономические санкции уплачиваются в государственный бюджет, т.е. деньги перекладываются из одного «кармана» в другой одного и того же собственника, который в данной ситуации фактически их не лишился. При этом эту же сумму взыскивают с работника банка. Так же хочу отметить, что на сегодняшний день, в связи с тем что экономическое законодательство очень часто меняется, имеет все возможные разночтения то возможность попадания в такую ситуацию фактически следует относить к разряду предпринимательского риска.

Таким образом, я предлагаю не отказываться от данного административного метода управления персоналом, но при этом рассматривать каждую сложившуюся ситуацию отдельно с целью установления причин возникновения ошибки и степени вины исполнителя, для определения размеров штрафов, взыскиваемых с исполнителя и с целью предотвращения подобных ошибок в будущем. В связи с этим предлагаю изменить данную позицию в коллективном договоре с учетом всего вышеописанного.

В современных условиях государственного регулирования экономики существует проблема часто меняющегося экономического законодательства в том числе в банковской сфере, что создает проблемы в текущей работе банков и их клиентов Я считаю, что в данном случае должна существовать обратная связь между банком и филиалами в разработке должностных инструкций и программного обеспечения. На сегодняшний день все организационно-распорядительные документы в отделении инвестиционного кредитовании ОАО «Белинвестбанк» доносятся до непосредственного исполнителя на бумажных носителях в том числе и в РКЦ, находящиеся в отдалении от отделения, в связи с чем тратится определенное количество времени на доведение информации до исполнителя. Чтобы сократить указанное время я предлагаю доводить данные документы до непосредственных исполнителей в электронном виде, т.к. существующая электронная сеть банка позволяет осуществлять данную операцию.

В сегодняшних условиях рынка труда работа в банке является очень престижной и считается высокооплачиваемой по сравнению с другими отраслями народного хозяйства, поэтому работники очень ценят и дорожат своим рабочим местом и боятся его потерять, что сегодня и является основным рычагом в управлении персоналом. Это стимулирует работников повышать свою квалификацию, для того чтобы соответствовать постоянно растущим требованиям. Такая ситуация позволяет экономить на оплате труда что является реальной объективностью в развивающейся экономике страны. При дальнейшем экономическом росте и изменениях в экономике мотивация людей будет соответственно меняться, что в свою очередь будет требовать более гибкой и разнообразной формы управления персоналом и изменения приоритетов в методах управления. Я считаю, что на сегодняшний день в Отделении инвестиционного кредитования ОАО «Белинвестбанк» используемые административные методы управления используются в полной мере и соответствуют сегодняшнему времени. Сегодня очень важна роль руководителя в организации. В последние годы руководство отделением осуществляют такие люди, которые сумели в конкретной политической экономической и социальной ситуации организовать и сплотить свой коллектив для наилучшего выполнения деятельности Отделения. По результатом деятельности за 2005 год Отделение заняло второе место среди филиалов банка, что говорит об эффективном использовании всех имеющихся ресурсов, в том числе об эффективном управлении персоналом.

В настоящее время управление персоналом в Отделении находится на достаточно высоком уровне, в том числе в части использования административных методов управления. Но ни что не стоит на месте. В настоящее время банковская система динамично развивается, ориентируясь на критерии международных стандартов. Поэтому и методы управления персоналом так же должны развиваться и совершенствоваться в таких же темпах.

Рассматривая должностные инструкции работников отделения следует отметить, что они содержат очень большой перечень обязанностей, который дублирует нормативные документы. Это значит, что в перечне содержатся второстепенные обязанности, выполнение которых предполагается при выполнении основных. Для приведения инструкций к документу подвигающему работника к деятельности, а не просто отражающему список выполняемых им операций, следует определить основные обязанности нацеленные на ключевые результаты работы. В формулировке обязанностей должно быть четко выделено «действие», которое ведет к конечному результату. Необходимо исключить все призывы, пожелания, обороты типа «исполнитель обязан…», «исполнитель должен…».

Должностная инструкция должна содержать как можно более простые предложения. Из нормативного документа следует исключить все необязательные эпитеты и призывы, а также все то, что исполнитель знает безо всякой инструкции просто в силу своего образования, квалификации и опыта. Раздел «функции» нужно изменять совместно с подчиненным, которому в будущем предстоит эти функции осуществлять. Функция должна быть сформулирована так, чтобы в любой конкретной ситуации на вопрос: «выполнено или нет», можно было ответить односложно. «да, да», «нет, нет». Необходимо ежегодно вносить соответствующие корректировки в положения об отделах. Важно обеспечить связь с конечным результатом и целью выполняемой работы, к которым должен стремится работник

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.

Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д [ 9, с.183].

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Идеальное условие эффективности административных методов управления - высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные организации. Управленческий труд относится к наиболее сложным видам человеческой деятельности, и его оценка не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы. Поэтому для измерения его эффективности часто применяются косвенные методы.

Критерием оценки управленческого труда является эффективность управленческого труда (Эу), которая рассчитывается как отношение эффекта (результата) (Эф) к затратам управленческого труда (Зу):

Эу=Эф/Зу;

Эффективность управленческого труда Эу рассчитаем как отношение прибыли отчетного периода к затратам на содержание аппарата управления.

Как видно из таблицы 3.2 управленческий труд был наиболее эффективен в 2004 году, а в 2005 даже ниже уровня 2003 года.

Таблица 3.1.2

Эффективность управленческого труда за 2003 - 2005 годы

Данные таблицы 3.1.2 позволяют сделать вывод, что увеличение эффективности управленческого труда на 1 % приводит к экономическому эффекту в виде увеличения прибыли в сумме 3063 тыс. рублей в 2003 году, 12692,4 и 9969,3 тыс.рублей за 2004 и 2005 годы соответственно.

При этом нужно помнить, что результат управленческого труда выражается не только экономическим, но социальным эффектом. Что же касается затрат, то они представляют собой живой и овеществленный управленческий труд.

Критерием оценки эффективности труда работников аппарата управления является также социальная эффективность управления является также социальная эффективность, которая из-за отсутствия количественных измерителей определяется главным образом качественными показателями. Критерий же экономической эффективности управленческого труда дает возможность количественно измерить эффективность труда аппарата управления. Поэтому он нашел наибольшее практическое применение при анализе эффективности управленческого труда.

Для определения эффективности труда управленческого персонала необходимо установить критерии и показатели по которым проводится оценка. Под критериями понимают наиболее общую количественную характеристику результатов управленческого труда. Он носит подчиненный характер по отношению к критерию и является основой при его определении. Таким образом, совокупность показателей труда и будет выражать критерий оценки.

К показателям характеризующим труд в сфере управления относятся: снижение трудоемкости обработки управленческой информации; сокращение управленческого персонала; сроков обработки информации, сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда. Это количественные показатели. Такие показатели в сфере управления, как повышение квалификации управленческого персонала, качество работы, улучшений условий труда, обоснованность управленческих решений. Культура управления и другие, не измеряются вообще.

В сфере воздействия управленческого труда на объемы деятельности количественно измеряемыми являются следующие показатели: прирост прибыли; увеличение объемов реализации продукции; рост производительности труда; снижение фондоемкости; увеличение фондоотдачи; ускорение оборачиваемости оборотных средств; увеличение рентабельности производства; снижение издержек; снижение трудоемкости продукции; уменьшение объемов незавершенного производства; экономия заработной платы; уменьшение потерь рабочего времени; повышение качества продукции; повышение квалификации производственного персонала.

Обобщая результат, следует отметить, что экономическая эффективность управленческого труда в рассматриваемом периоде снижается в разрезе рассматриваемых показателей финансово-хозяйственной деятельности отделения банка.

Заключение

Изучив тему «Анализ административных методов управления персоналом на примере Отделения инвестиционного кредитования в г.Гомеле ОАО «Белинвестбанк» можно сделать следующие выводы:

административные методы управления занимают особое место в системе менеджмента. Это объясняется тем, что они создают необходимые условия функционирования организации. Посредством этих методов создаются трудовые коллективы, формируются организационные структуры управления, деятельность организации регламентируется и обеспечивается инструкциями , фиксирующими механизм работы с кадрами.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления, они основываются на власти, дисциплине и взысканиях, и известны, как методы “кнута”

они имеют важное значение, наряду с другими: экономическими и социально психологическими и должны применятся в совокупности для достижения максимального результата от организации труда работников.

Методы управления, будучи рычагами активного воздействия на объект управления, должны выбираться критично, взвешенно и целесообразно, в соответствии с поставленными задачами, характеристиками объекта и субъекта управления.

На сегодняшний день в Отделении инвестиционного кредитования ОАО «Белинвестбанк» имеется штатное расписание, предусматривающее все необходимые службы и подразделения (отделы) для эффективной работы. Все подразделения (отделы) укомплектованы необходимым числом сотрудников, имеющих соответствующую квалификацию. В штатном расписании на 1 февраля 2006 года Отделения инвестиционного кредитования ОАО «Белинвестбанк» предусмотрено 99 единиц, в том числе: учетно-операционный отдел-16 единиц, отдел по работе с населением-12, отдел денежного обращения и кассовых операций-11, отдел кредитования-7 и т.д., (Приложение 11). Имеющийся штат работников позволяет Отделению осуществлять свою деятельность в полном объеме в соответствующие сроки. Нагрузка на работников распределена таким образом, что бы они могли качественно и в минимальное время исполнять свои обязанности.

Исходя из проведенных мною исследований, наибольший удельный вес в общей численности персонала составляют работники в возрасте от 30 до 49 лет, это количество работников в рассматриваемом периоде увеличивается с 47,8% до 55,6 % от общей численности работников. А численность работников в возрасте до 30 лет уменьшается за счет увеличения второй группы, количество работников пенсионного возраста практически не изменилось. Таким образом, в настоящее время в банке преобладает количество людей молодого и среднего возраста. В целом наблюдается постепенное «омоложение» персонала банка. Наименьший удельный вес среди работников занимают сотрудники, достигшие 55-летнего возраста и старше, следует отметить, что в основном это обслуживающий персонал.

Исследуя образовательный состав работников можно сказать, что Отделение инвестиционного кредитования в г. Гомеле ОАО «Белинвестбанк» имеет достаточно высокий квалификационный уровень персонала. С высшим образованием в банке работает в среднем 68,6 %, имеют среднее специальное образование 19,4 %, имеют среднее общее 4,6 % персонала. Вместе с тем, как показало исследование образовательного уровня персонала, только 30% служащих Отделения имеют специальное банковское образование.

Задачей банка является увеличение количества работающих с высшим банковским образованием и стажем работы от 5 до 10 лет.

Анализируя основные финансовые показатели работы отделения инвестиционного кредитования ОАО «Белинвестбанк» видно что балансовая прибыль за 2005 год сложилась в размере 996,9 млн. рублей, что на 272,3 млн. рублей меньше, чем в 2004 году. Темп снижения данного показателя составил 22%.

Так видно, что темпы роста доходов банка превышают темпы роста себестоимости банковских услуг, что говорит о повышении эффективности использования денежных средств. В итоге, увеличение финансового результата составило около 172,5 млн. руб. в 2005 году .

Основной стоимостной показатель эффективности деятельности-рентабельность. Исходя из анализа можно сказать, что по всем показателям рентабельности, за исключением рентабельности активов, наблюдается снижение за анализируемый период, Если остановиться на каждом из показателей рентабельности, то можно сделать следующие выводы:

1 - наблюдается сокращение рентабельности банка (прибыль к расходам) на 15,60 п.п., что свидетельствует о сокращении уровня отдачи текущих затрат отделения, то есть оно делает много дополнительных затрат;

2 - отмечается снижение общего уровня рентабельности на 12,80 п.п., что говорит о том, что основная доля доходов идет не на формирование прибыли, а на покрытие расходов отделения;

3 - рентабельность активов (прибыль к активам) растет (за анализируемый период на 0,90 п.п.), что говорит об увеличении прибыльности активных операций отделения;

4 - рентабельность СК (прибыль к собственному капиталу) сократилась за анализируемый период на 0,58 п.п., что говорит о снижении эффективности использования собственного капитала. Уменьшение данного показателя может стать причиной сокращения клиентов и потенциальных инвесторов, так как и те и другие заинтересованы в наиболее доходном размещении своих средств.

Таким образом, в целом по отделению наблюдается снижение эффективности его деятельности. Поэтому руководство отделения должно обратить внимание на целесообразность произведения тех или иных расходов и принять меры по их сокращению. Эти действия помогут выйти на более качественный уровень работы, привлекать клиентов и инвесторов, а не отталкивать их, а помимо этого расширять и укреплять свои позиции на рынке банковских услуг РБ.

В третьей главе работы проведена оценка эффективности управления персоналом на основе показателей результатов финансово хозяйственной деятельности Отделения на протяжении трех лет. Которая показала, что в указанный период Эффективность управления осталась практически на одном уровне, по некоторым показателям даже наблюдается отрицательная динамика. Предложены некоторые из основных направлений совершенствования организационно-распорядительных методов управления персоналом на примере конкретных распорядительных документов в частности. проанализировав должностные инструкции, следует отметить, что не следовало отдельно выделять «Функции», так как некоторые из них дублируются в следующем пункте - «Должностные обязанности». Пункт «Должностные обязанности» достаточно подробно описывает обязанности работника. Для приведения инструкций к документу подвигающему работника к деятельности, а не просто отражающему список выполняемых им операций, следует определить основные обязанности нацеленные на ключевые результаты работы. В формулировке обязанностей должно быть четко выделено «действие», которое ведет к конечному результату. Должностная инструкция должна содержать как можно более простые предложения. Из нормативного документа следует исключить все необязательные эпитеты и призывы, а так же все, что исполнитель знает безо всякой инструкции, просто в силу своего образования, квалификации и опыта.

Основными распорядительными воздействиями в отделении являются приказы и распоряжения (Приложения 8, 9), издаваемые в письменной форме, в которых четко формулируются цели, содержание, объемы, сроки выполнения заданий, указаны исполнители и условия выполнения этих заданий а также определено должностное лицо, осуществляющее контроль за исполнением задания. Приказы по отделению издаются за подписью управляющего, распоряжения за подписью заместителей управляющего. Данные документы в кратчайшие сроки немедленно отправляются в соответствующие подразделения, где работники после ознакомления с ними делают соответствующую отметку. Документооборот в отделении организован таким образом, что организационно-распорядительные документы доводятся до работников в полном объеме и в кратчайшие сроки.

В Отделении налажена высокая координация работ между всеми структурами, а так - же многоступенчатый контроль за исполнением всех производимых операций.

Коллективным договором, в соответствии с действующим законодательством предусмотрены материальная и дисциплинарная ответственность за ненадлежащее исполнение или неисполнение персоналом своих обязанностей. Трудовой распорядок банка (Приложение7) соответствует действующему законодательству Республики Беларусь и обеспечивает соблюдение прав работников.

Вышеперечисленная документация упрощает, делает оперативным процесс управления, позволяет осуществлять контроль за исполнением указаний, решений, регулирует деятельность предприятия, дисциплину, предписывает ряд задач, а также материально стимулирует персонал к работе или наказывает за нарушения.

В рассматриваемом периоде времени в отделении значительно увеличивается количество проводимых операций по всем видам банковских услуг, что связано с ростом количества клиентов, как юридических лиц так и физических, и их активности в пользовании услугами банка, а также с увеличением и расширением самих оказываемых услуг, при этом количество персонала отделения не увеличивается, а даже уменьшилось. Данная ситуация приводит к тому, что увеличиваются нормы на каждого работника, что в свою очередь может привести к ошибкам при выполнении операций и уменьшает качество работы, притом что операционное время работы банка строго ограниченно, а исправление, к примеру проведенного не по назначению платежа очень сложная операция в техническом плане и требует очень большого количества времени, которое несоизмеримо больше чем время, потраченное на правильно исполненный платеж.

На сегодняшний день данная ситуация в отделении банка позволяет избегать подобных проблем, в результате постоянного совершенствования программного обеспечения, а так же ввода в эксплуатацию более мощного и быстродействующего оборудования оргтехники, которое позволяет уменьшить время обработки и проведения банковских операций и не увеличивать штат сотрудников.

Организационное инструктирование. Его цель - ознакомление работников с условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания, необдуманных, неоправданных или непрофессиональных действий, могущих повлечь за собой тяжкие последствия или судебную ответственность. Оно включает в себя: ознакомление; разъяснение; предостережение; советы; объяснения и т. п. Инструктирование проходит в устной и письменной, индивидуальной и коллективной форме.

В отделении инструктаж с работниками проводится непосредственными руководителями - начальниками отделов. Инструктажи проводятся по мере необходимости, по возникающим вопросам в ходе работы, а так же в форме экономической учебы при изменении требований законодательных и нормативных документов, регламентирующих работу банков. Проведение инструктажей в отделении находится на высоком уровне: четко, ясно, понятно устанавливаются задачи, методы и сроки их исполнения.

Успешное функционирование банковской деятельности невозможно без разработки нормативных документов, регламентирующих деятельность функциональных и производственных подразделений и отдельных исполнителей.

Управление персоналом является одним из основных направлений в деятельности банка и считается важнейшей основой его экономического успеха. Управление кадрами формирует благоприятную среду, в которой реализуются и развиваются способности людей, получающих удовлетворение от выполняемой ими работы и от общественного признания своих достижений.

Современное управление персоналом создает предпосылки для решения важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной работы сотрудников, усиление роли коллективов всех отделов банка в решении ежедневных задач.

Важнейшая цель управления персоналом - использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности.

Анализ административных методов управления показал что в управлении персоналом отделения достаточно эффективно используются все административные методы в пропорциях, позволяющих эффективно использовать потенциал работников для выполнения возложенных задач, как лично каждого, так и всего коллектива.

Банк, как и любая другая коммерческая структура, имеет свою идеологию выживания и закрепления на рынке, в которую сегодня явно не вписывается либеральная политика работы с персоналом. Действует принцип жесткий, но справедливый - доказывай делом, ежедневной работой, чего ты стоишь, насколько предан идеям банка и можешь ли действовать профессионально в непростых условиях становления рыночных отношений в нашей стране.

Список использованных источников

1. Бонцевич Н.В., Климович Л.К. Управление банком: Учебное пособие.- Гомель: УО «БТЭУ ПК», 2002.

2. Бор З.С., Пятенко В.В. Менеджмент банков: организация, стратегия, планирование. - М.: ДИС, 1997.

3. Бутурлин М.А. Актуальные направления работы служб персонала. // Деньги и кредит. - 2003. - № 7. - с. 58-62.

4. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. - М.: Элит, 2000, 2001.

5. Гайнутдинов Э.М. Основы менеджмента. - Мн.: Университетское, 2001.

6. Герасенко В.П. Для части отечественных предприятий эффективное управление персоналом является актуальным Кадровая служба. - 2004. - №12. - с. 42 - 47

7. Зазнобина Н.П. О системе оценки персонала. // Деньги и кредит. - 2003. - № 11. - с. 48-51.

8. Заренин М.В. Менеджмент: Организация управленческой деятельности. - Гомель, 2000.

9. Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Мн.: БГЭУ, 1996. - 285с.

11. Мескон Майкл. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1998.

12. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. - Мн.: Амалфея, 2000.

13. Пожидаева А.С. «Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Кадровик. Управление персоналом. - 2006. - №2. - с. 71-77.

14. Румянцева З.П. Менеджмент организаций. - М.: ИНФРА-М, 1997.

15. Савкова Е.С. Манипулирование в менеджменте. // Кадровик. Управление персоналом. - 2005. - №12. - с. 74-77.

16. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1997.

17. Стишенок И.М. Управление персоналом в современных организациях.// Кадровик. Управление персоналом. - 2005. - №12. - с. 61-66.

18. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. - М.: Приор, 1999.

19. Токарева А.Б. Поговорим о кадрах. // Деньги и кредит. - 1998. - № 3. - с. 49-53.

20. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 1992.

21. Ясинский Ю.М. Основы банковского дела. Ю.М. - Мн.: Тесей, 1999..

22. Ясников Е.Г. Факторы, влияющие на организационную структуру управления предприятием.// Кадровая служба - 2003. - 11. - с.114-121

Размещено на Allbest.ru