Деятельность данного банка преследует следующие цели:

- способствование претворению в действие единой денежно-кредитной политики, проводимой Национальным банком Республики Беларусь и Советом Министров Республики Беларусь;

- оказание финансовой поддержки государственных программ, обеспечивая должное кредитование реального сектора экономики;

- участие в кредитовании региональных программ экономического развития, создающихся новых и модернизирующихся действующих производств, в первую очередь ориентированных на экспорт и импортозамещение, кредитование мероприятий, содействующих развитию предпринимательства;

- осуществление инвестиционных проектов, направленных на создание новых, реконструкцию и расширение действующих производств, а также содействие повышению уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции, осуществлению программных мероприятий по освоению высоких технологий и новых видов продукции;

- извлечение прибыли в интересах акционеров.

Для достижения вышеуказанных целей на основании лицензий Банк осуществляет следующие банковские операции:

· привлечение денежных средств физических и (или) юридических лиц во вклады (депозиты);

· размещение привлеченных денежных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности и срочности;

· открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

· осуществление расчетного и (или) кассового обслуживания физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов;

· валютно-обменные операции (в том числе покупка/продажа наличной валюты населению);

· валютный контроль, консультация клиентов - юридических лиц по вопросам применения валютного законодательства Республики Беларусь и обеспечение соблюдения его требований;

· выдача банковских гарантий;

· операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями;

· доверительное управление денежными средствами, драгоценными металлами и драгоценными камнями;

· инкассация денежной наличности, валютных и других ценностей, а также платежных документов (платежных инструкций);

· выпуск в обращение банковских пластиковых карточек (финансирование под уступку денежного требования (факторинг);

· финансовая аренда (лизинг);

· предоставление специальных помещений или сейфов для хранения документов и ценностей (денежных средств, ценных бумаг, драгоценных металлов и драгоценных камней и др.);

· консультационные, информационные услуги и др.

Общее руководство и контроль за деятельностью Отделения осуществляет орган управления Банка, уполномоченный принимать решения о создании и закрытии филиалов.

Банк как любое предприятие имеет определенный аппарат управления. На структуру оказывает влияние прежде всего характер банковской деятельности. Поскольку банк является предприятием, то построение аппарата его управления, с одной стороны, содержит некоторые общие черты, характерные для всех предприятий, занятых производством определенного продукта. Вместе с тем банк является особым предприятием, он выступает как денежно-кредитный институт, поэтому структура аппарата его управления несет на себе отпечаток той специфической деятельности, которую он совершает.

Отделение инвестиционного кредитования в г. Гомеле является структурным подразделением ОАО «Белорусский банк развития и реконструкции «Белинвестбанк», что определено в Типовом Положении о филиале. Исходя из того, что это обособленное подразделение, оно имеет свою организационную структуру (рис.2.1.2), которая определяется исходя из приказа «О распределении обязанностей между управляющим филиалом и заместителями управляющего» и зависит от особенностей функций, выполняющихся отделением банка.

В отделении инвестиционного кредитования ОАО «Белинвестбанк» структура является линейно-функциональной. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя управляющий отделения.

Руководство текущей деятельностью Отделения осуществляется управляющим, действующим на основании и в соответствии с доверенностью, выданному ему Банком. Обязанности управляющего могут на период его временного отсутствия возлагаться на основании приказа по Банку на заместителя управляющего. В этом случае полномочия исполняющего обязанности управляющего регламентируются должностной инструкцией заместителя управляющего и доверенностью, выданной Банком на его имя.

Кадровая служба систематически изучает деловые качества и другие индивидуальные особенности персонала с целью подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовке их к работе на руководящих должностях. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с законодательством, выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работающих, занимается ведением установленной документации, ведением и заполнением трудовых книжек.

Учетно-операционный отдел организует и ведет бухгалтерский учет, расчеты по платежам населения, расчетное обслуживание юридических лиц, проведение внутрибанковских операций, обеспечение финансовых расчетов Отделения с бюджетом и центральным аппаратом, учет кредитных операций, проверку отчетности РКЦ и представительств, предварительный и текущий контроль.

Отдел планирования, ресурсов и ценных бумаг обеспечивает планирование деятельности отделения по важнейшим показателям, в т.ч. разработка плана проекта доходов и расходов; подготовка аналитических материалов по результатам прошедшей и прогнозу ожидаемой деятельности; регулирование экономических нормативов, труда и заработной платы; осуществление операций с векселями, акциями, облигациями и другими ценными бумагами.

Отдел кредитования осуществляет все операции, связанные с оформлением, выдачей рублевых и валютных кредитов; отслеживает ход реализации ссудозаемщиком кредитного договора; ведет работу по улучшению качества кредитного портфеля; готовит и своевременно предоставляет материалы на кредитный комитет Отделения о списании безнадежных ко взысканию долгов за счет резерва на возможные потери по ссудам банка и реструктуризации проблемных ко взысканию кредитов; проводит работу по взысканию выданных кредитов и процентов по ним, по привлечению на обслуживание новой клиентуры.

Отдел денежного обращения и кассовых операций организует и осуществляет кассовое обслуживание и инкассацию, проводит работу с наличными деньгами и ценностями; организует работу обменных пунктов и валютных касс; проверяет и оказывает практическую помощь на местах по вопросам кассового обслуживания и инкассации; контролирует соблюдение кассовой работы, проводит семинары, техническую учебу с операционно-кассовыми работниками; организует прием ежегодных зачетов у операционно-кассовых работников подведомственной сети по знанию Правил ведения кассовых операций в коммерческих банках РБ.

Отдел автоматизации и информационного обеспечения осуществляет внедрение и эксплуатацию автоматизированной обработки информации, копирование и хранение в установленном порядке баз данных, формирование файлов, их передачу и прием, закрытие операционного дня и выдачу выходных форм. Деятельность отдела автоматизации и информационного обеспечения как административной структуры филиала направлена на решение основных целей и задач филиала, способствует повышению основных целей и задач филиала, способствует повышению его управляемости, прибыльности, прогнозированию его состояния.

В таблице.2.1.1рассмотрим преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления.

Таблица 2.1.1

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
1) Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;	1) Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
2) Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;	2) Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;
3) Возможность привлечения консультантов и экспертов.	3) Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Качество управления и эффективность работы Отделения банка во многом зависят от его персонала. Рассмотрим качественные и количественные показатели персонала банка.

Таблица 2.1.2

Возрастной состав персонала Отделения инвестиционного кредитования в г. Гомеле ОАО «Белинвестбанк» за 2003-2005 гг.

Возраст	Численность	Отклонение (+,-), чел.
	на 01.01.2004	на 01.01.2005	на 01.01.2006
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	2004 от 2003	2005 от 2004
До 30 лет	47	41,6	45	40,5	34	31,5	-2	-11
От 30 до 49 лет	54	47,8	53	47,7	60	55,6	-1	7
50 лет и старше	7	6,2	6	5,4	9	8,3	-1	3
Женщины - 55 лет, мужчины - 60 лет и старше	5	4,4	7	6,4	5	4,6	2	-2
Всего	113	100	111	100	108	100	-2	-3

Как видно из таблицы 2.1.2, наибольший удельный вес (%) в общей численности персонала составляют работники в возрасте от 30 до 49 лет, это количество работников в рассматриваемом периоде увеличивается с 47,8% до 55,6 % от общей численности работников. А численность работников в возрасте до 30 лет уменьшается за счет увеличения второй группы, количество работников пенсионного возраста практически не изменилось. Таким образом, в настоящее время в банке преобладает количество людей молодого и среднего возраста. В целом наблюдается постепенное «омоложение» персонала банка. Наименьший удельный вес (%) среди работников занимают сотрудники, достигшие 55-летнего возраста и старше, следует отметить, что в основном это обслуживающий персонал.

Одной из основных характеристик персонала является его образовательный уровень, представленный в таблице 2.1.3

Таблица 2.1.3

Уровень образование персонала Отделения инвестиционного кредитования в г. Гомеле ОАО «Белинвестбанк» за 2003-2005 гг.

Уровень образования	Годы	Отклонение (+,-), чел.
	2003	2004	2005	2004 от 2003	2005 от 2004
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Высшее	72	63,7	70	63,1	74	68,6	-2	4
Среднее специальное	20	17,7	23	20,7	21	19,4	3	-2
Среднее общее	12	10,6	8	7,2	5	4,6	-4	-3
Профессионально-техническое	9	8,0	10	9,0	8	7,4	1	-2
Всего	113	100,0	111	100,0	108	100,0	-2	-3

Данные таблицы 2.1.3 позволяют сделать вывод, что Отделение инвестиционного кредитования в г. Гомеле ОАО «Белинвестбанк» имеет достаточно высокий квалификационный уровень персонала. С высшим образованием в банке работало в 2005 году в среднем 68,6 % работников, имели среднее специальное образование 19,4 % работников, имели среднее общее 4,6 % персонала. Вместе с тем, как показало исследование образовательного уровня персонала, только 30% служащих Отделения имеют специальное банковское образование.

Задачей банка является увеличение количества работающих с высшим банковским образованием и стажем работы от 5 до 10 лет.

Изменение структуры персонала отделения банка по уровню образования отразим на (рис. 2.1.4)

Рис.2.1.4 Структура персонала по уровню образования за 2003-2005гг. Отделения инвестиционного кредитования в г. Гомеле ОАО «Белинвестбанк»

Основные финансовые показатели работы Отделения инвестиционного кредитования ОАО «Белинвестбанк» представлены таблицей 2.4, данные которой позволяют отразить общую динамику формирования финансового результата и балансовой прибыли за период 2004 -2005 годы.

Таблица 2.1.4

Основные экономические показатели работы Отделения инвестиционного кредитования в г. Гомеле ОАО «Белинвестбанк» за 2004-2005 годы

Показатели	2004 г.	2005 г.	Абсолютное отклонение, (+,-)	Темп роста (снижения), %
1. Доходы, млн.руб.	8315,6	9260,3	944,7	111
2. Себестоимость банковских услуг, млн.руб.	3105,9	3278,4	172,5	105
3.Финансовый результат,млн.руб.	3444,7	4923,3	1478,6	143
4.Платежи в бюджет,млн. руб.	578,1	681,2	103,1	117
5. Прибыль, млн.руб.	1269,2	996,9	-272,3	78

Прибыль является основным экономическим показателем, характеризующим результативность всей деятельности филиала коммерческого банка. Кроме того, прибыль выступает как основной источник его дальнейшего развития - она учитывается при расчете собственного капитала банка, норматива достаточности капитала, а также рентабельности. Соответствующий объем прибыли обеспечивает надежность банковской деятельности, отражает конечную эффективность работы, выступает источником для наращивания активных операций банка, выражает степень доверия вкладчиков.

Как результат полученных доходов и произведенных расходов балансовая прибыль за 2005 год сложилась в размере 996,9 млн. рублей, что на 272,3 млн. рублей меньше, чем в 2004 году. Темп снижения данного показателя составил 22%.

Так видно, что темпы роста доходов банка превышают темпы роста себестоимости банковских услуг, что говорит о повышении эффективности использования денежных средств. В итоге, увеличение финансового результата составило около 172,5 млн. руб. в 2005 году .

Основной стоимостной показатель эффективности деятельности-рентабельность. Значение показателей рентабельности отделения представлено в таблице 2.1.5.

Таблица 2.1.5

Показатели рентабельности отделения инвестиционного кредитования в г.Гомеле ОАО «Белинвестбанк»

Показатели	2004 г.	2005г.	Отклонение (+,-)
1.Доходы, тыс.руб.	8315651,5	9260268,4	944616,9
2.Активы, тыс.руб.	50588142,6	50219800,0	- 368342,6
3.Собственный капитал, тыс. руб.	50588142,6	52084000,0	1495857,4
4.Расходы, тыс. руб.	7046408,0	8263330,5	1216922,0
5.Прибыль, тыс. руб.	1269243,5	996937,9	- 272305,9
6. Рентабельность банка (прибыль к расходам) - %	18	12	- 6
7.Общий уровень рентабельности (прибыль к доходам) - %	15,2	10,7	- 4,5
8.Рентабельность активов ( прибыль к активам) - %	1,98	2,5	+ 0,52
9.Рентабельность СК (прибыль к собственному капиталу)	1,9	2,5	+ 0,6

Исходя из данных таблицы 2.1.5 можно сказать, что по показателям общего уровня рентабельности и рентабельности банка наблюдается снижение за анализируемый период. Если остановится на каждом из показателей рентабельности , то можно сделать следующие выводы:

1 - наблюдается снижение рентабельности банка (прибыль к расходам) на 6 п.п., что свидетельствует о снижении уровня отдачи текущих затрат отделения, то есть оно делает много текущих затрат;

2 - отмечается снижение общего уровня рентабельности на 4,5 п.п., что говорит о том, что основная доля доходов идет не на формирование прибыли, а на покрытие расходов отделения банка;

3 - рентабельность активов выросла за анализируемый период на 0,52 п.п., что говорит об увеличении прибыльности активных операций;

4 - рентабельность СК возросла за анализируемый период на 0,6 п.п., что говорит о увеличении эффективности использования собственного капитала.

Таким образом, в целом по отделению наблюдается снижение эффективности его деятельности. Поэтому руководство отделения должно обратить внимание на целесообразность произведения тех или иных расходов и принять меры по их сокращению. Эти действия помогут выйти на более качественный уровень работы, привлекать клиентов и инвесторов, а не отталкивать их, а помимо этого расширять и укреплять свои позиции на рынке банковских услуг РБ.

Основные направления развития отделения банка изложены в стратегии развития ОАО «Белинвестбанк», которые представлены на рис. 2.1.3

Рис 2.1.3Основные направления развития ОАО «Белорусский банк развития и реконструкции «Белинвестбанк» на 2006 год.

В общих чертах они представляют собой:

р укрепление финансового потенциала и устойчивости банка;

р наращивание собственного капитала банка;

р проведение сбалансированной политики управления рисками и прибылью;

р расширение инвестиционной поддержки государственных программ и кредитование реального сектора экономики;

р улучшение структуры кредитного портфеля, снижение доли проблемных кредитов;

р защита интересов вкладчиков, обеспечение сохранности их вкладов путем размещения привлекаемых банком средств в наименее рискованные вложения;

р повышение возможностей по развитию внешнеэкономической деятельности клиентов банка, дальнейшее развитие и углубление сотрудничества с ведущими зарубежными банками;

р укрепление позиций на рынке банковских услуг путем повышения качества и снижения себестоимости предоставляемых услуг, освоения и внедрения новых банковских технологий и финансовых инструментов;

р укрепление материально-технической базы банка для обеспечения надежности проведения банковских операций, внедрения новых банковских технологий, продуктов и услуг;

р совершенствование управления банком, обеспечивающее оптимизацию филиальной сети;

р последовательное приближение показателей деятельности банка к международным стандартам ведения банковского дела.

Таким образом, делая выводы по данной главе можно отметить что за анализируемый период наблюдается снижение показателей финансового состояния отделения банка, при увеличении доходов, расходы растут более высокими темпами, что подтверждается снижением общего уровня рентабельности и свидетельствует о необходимости совершенствования административных методов управления персоналом. Оценку данных методов проведем в следующем разделе.

2.2 Оценка организационно-распорядительных методов, используемых в управлении персоналом банка

Результативность и эффективность использования методов управления во многом определяется комплексностью и системностью их использования. Комплексность использования методов управления означает, что они должны использоваться во всей совокупности, одновременно, хотя, естественно, в различных пропорциях и соотношениях. Системность же означает, что они должны использоваться во всех звеньях и на всех уровнях, по всей иерархии. Только при этих условиях можно рассчитывать на эффективность и действенность методов управления.

Методы управления, будучи рычагами активного воздействия на объект управления, всегда должны выбираться критично, взвешенно и целесообразно в соответствии с поставленными задачами, характеристиками объекта и субъекта управления.

Устав - основной документ, регулирующий деятельность отделения (Приложение1).

Структура устава ОАО «Белорусский банк развития и реконструкции «Белинвестбанк» состоит из 17 статей.

В уставе содержится:

- наименование банка ;

- цели и предмет деятельности банка;

- обеспечение интересов клиентов банка;

- акции и другие ценные бумаги банка;

- имущество банка;

- прибыль банка, ее распределение;

- кредитные ресурсы банка;

- органы управления банка;

- общее собрание акционеров банка;

- Наблюдательный совет банка;

- Правление банка;

- ревизионная комиссия;

- сведения о месте нахождения банка;

- перечень банковских операций и видов деятельности;

- сведения о размере уставного фонда;

- сведения об органах управления, в том числе исполнительных органах и органах внутреннего контроля, о порядке образования этих органов и их полномочиях;

- реорганизация и ликвидация банка.

Отделение осуществляет свою деятельность в соответствии с Положением о филиале ОАО «Белорусский банк развития и реконструкции «Белинвестбанк» (Приложени2), утвержденном протоколом заседания Наблюдательного совета ОАО «Белинвестбанк» от 18.02.2003 №7 (с последующими изменениями и дополнениями). Данным положением определены статус филиала, операции, осуществляемые филиалом, права и обязанности филиала, внутрихозяйственные взаимоотношения с банком, управление филиалом, определены учет и отчетность, ревизия и проверка деятельности. Положение разработано в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь, Уставом ОАО «Белинвестбанк», другими нормативными правовыми актами банка с целью установления правового статуса филиала, регламентации его деятельности, детализации взаимоотношений с банком и другими филиалами.

Деятельность структурных подразделений отделения банка определяется положениями. Положения для всех подразделений должны составляться по единой методике, носить конкретный характер, учитывать специфику данного предприятия. Целесообразно первоначально разработать временные положения сроком на один год, которые в дальнейшем при необходимости уточняются и утверждаются как постоянные. При изменении содержания функций подразделения, методов и средств их выполнения положения о подразделениях пересматриваются.

Составлению положений предшествует анализ содержания и объема выполняемых подразделениями работ. При этом перечень задач и функций, закрепленных в ранее действующих положениях (или других нормативных документах), сопоставляется с вменяемыми данному подразделению в современных условиях. Полезно также изучить опыт работы подобных подразделений на родственных предприятиях. По итогам анализа составляется детальный перечень выполняемых работ, устанавливается их объем и трудоемкость, периодичность выполнения и порядок подготовки и предоставления информации в другие подразделения.

Положение об учетно-операционном отделе (см. Приложение 3) регламентирует работу данного отдела. В нем определены роль отдела в организации, подчиненность, выделены основные задачи, в соответствии с задачами выделены функции отдела, закреплены права и ответственность отдела, описана взаимодействие с другими отделами организации. Следует отметить, что многие положения об отделах в Отделении ежегодно переутверждаются без внесения каких-либо изменений.

На сегодняшний день в Отделении инвестиционного кредитования ОАО «Белинвестбанк» имеется штатное расписание, предусматривающее все необходимые службы и подразделения (отделы) для эффективной работы. Все подразделения (отделы) укомплектованы необходимым числом сотрудников, имеющих соответствующую квалификацию. В штатном расписании на 1 февраля 2006 года Отделения инвестиционного кредитования ОАО «Белинвестбанк» предусмотрено 99 единиц, в том числе: учетно-операционный отдел-16 единиц, отдел по работе с населением-12, отдел денежного обращения и кассовых операций-11, отдел кредитования-7 и т.д., (Приложение 11). Имеющийся штат работников позволяет Отделению осуществлять свою деятельность в полном объеме в соответствующие сроки. Нагрузка на работников распределена таким образом, что бы они могли качественно и в минимальное время исполнять свои обязанности.

На каждую штатную единицу персонала банка разработаны подробные должностные инструкции, которые четко и ясно регламентируют и предусматривают должностные обязанности, порядок и сроки их исполнения на соответствующем участке работы.

Каждый сотрудник отделения имеет перечень должностных обязанностей, которые указываются в должностной инструкции, каждый отдел руководствуется в своей работе. ( Приложения 13).

Должностные инструкции разрабатываются на основе положений о структурных подразделениях и с учетом технологического и квалификационного разделения труда. Должностная инструкция является, с одной стороны, организационно-распорядительным документом, определяющим должностные обязанности каждого работника, его права и ответственность за выполняемую работу, с другой - нормативной основой для оценки деятельности работника, установления соответствия занимаемой должности при проведении аттестации и приема на работу.

При приеме на работу претендент знакомится с должностной инструкцией, поскольку она определяет круг его задач и функций, т.е. требования, предъявляемые к компетенции работника соответствующей должности.

Инструкции составляются для всех должностей работников, предусмотренных штатными расписаниями предприятий, кроме руководителей, поскольку права и обязанности последних определяются положением о соответствующем подразделении. Директор предприятия и его заместители руководствуются в своей деятельности «Уставом предприятия», в котором определены их основные задачи, обязанности, права и ответственность за выполнение возложенных на них функций.

А вот для заместителей руководителей производственных подразделений разработка должностных инструкций, регламентирующих их функции и полномочия, целесообразна. Это поможет избежать дублирования их функций.

В заголовке должностной инструкции указывается полное наименование должности служащего и подразделения, в котором данная должность предусмотрена.

В частности должностная инструкция на экономиста учетно-операционного отдела состоит из 5 разделов:

ь Общие положения

ь Функции

ь Должностные обязанности

ь Права

ь Ответственность.

Сравнительный анализ должностных инструкций представлен в приложении 4

Проанализировав данную инструкцию, следует отметить, что не следовало отдельно выделять «Функции», так как некоторые из них дублируются в следующем пункте - «Должностные обязанности». Пункт «Должностные обязанности» достаточно подробно описывает обязанности работника.

На ряду с данной должностной инструкцией, инструкция главного бухгалтера и заместителя главного бухгалтера более лаконично определяют обязанности работников.

Основой разработки положений для предприятий могут служить межотраслевые и отраслевые типовые положения, использование которых обеспечивает единый методический подход в содержании положения, определении задач, функций, прав и ответственности. Разработка положений на конкретном предприятии (организации) строится с учетом прогрессивных изменений в организационной структуре управления, распределении функций между подразделениями, использования современных технических средств механизации управленческого труда. Можно рекомендовать следующий типовой состав разделов положения о структурном подразделении.[ 4, с. 61-66]

I. Общие положения. Здесь указывается точное название подразделения, определяются его место в системе управления предприятием и основные задачи деятельности, в чьем непосредственном подчинении находится, кто его возглавляет, порядок назначения на должность и освобождения от должности руководителя. В этом же разделе характеризуется внутренняя структура подразделения, распределение функций между структурными частями, их подчиненность и взаимодействие. Эти вопросы следует излагать в общей форме, поскольку структура подразделения может изменяться при сохранении стабильности стоящих перед подразделением задач и вытекающих из них функций. Здесь же указывается порядок утверждения структуры и штатов подразделения, наличие подчиненных подразделений, перечисляются основные нормативные документы, которыми подразделение руководствуется в своей деятельности. При формулировке основных задач нельзя подменять их функциями, возлагаемыми на подразделение.

II. Функции подразделения. Здесь четко формулируются вменяемые подразделению функции, необходимые для выполнения возложенных на него задач. Функции каждого подразделения устанавливаются на основе изучения загрузки подразделений и с учетом полного распределения между подразделениями всего комплекса работ, связанных с управлением предприятием. Указывается также, какие вопросы подразделение решает самостоятельно, а в решении каких лишь принимает участие (с указанием, в чем это участие выражается). Важно при этом тщательно разграничить функции между различными подразделениями с таким расчетом, чтобы исключить параллелизм и дублирование в работе взаимосвязанных подразделений и в то же время не упустить какие-либо функции.

III. Права. В этом разделе определяется компетенции подразделения и закрепляются права, необходимые для выполнения возложенных на него функций. Эти права реализуются руководителем подразделения, а также другими должностными лицами в соответствии с установленным распределением обязанностей.

IV. Ответственность. Здесь с учетом особенностей работы подразделения, его функций и прав устанавливается ответственность руководителя. Важно избежать формального подхода к разработке данного раздела, когда вместо конкретного изложения ответственности ограничиваются лишь указанием, что руководитель несет ответственность за выполнение функций, возложенных на подразделение. Необходимо четко выразить ответственность руководителя за управление коллективом, а именно ответственность за:

ь своевременное и качественное выполнение закрепленных за подразделением целей и задач деятельности;

ь рациональное распределение между работниками отдельных задач и функций, в рамках которых каждый из них будет нести ответственность перед руководителем;

ь обеспечение правильного подбора кадров и рационального использования их труда в соответствии с занимаемой должностью и квалификацией;

ь обеспечение продвижения работников;

ь эффективный контроль за выполнением служебных обязанностей работниками подразделения.

Основными распорядительными воздействиями в отделении являются приказы и распоряжения (Приложения 8, 9), издаваемые в письменной форме, в которых четко формулируются цели, содержание, объемы, сроки выполнения заданий, указаны исполнители и условия выполнения этих заданий а также определено должностное лицо, осуществляющее контроль за исполнением задания. Приказы по отделению издаются за подписью управляющего, распоряжения за подписью заместителей управляющего. Данные документы в кратчайшие сроки немедленно отправляются в соответствующие подразделения, где работники после ознакомления с ними делают соответствующую отметку. Документооборот в отделении организован таким образом, что организационно-распорядительные документы доводятся до работников в полном объеме и в кратчайшие сроки.

В Отделении налажена высокая координация работ между всеми структурами, а так - же многоступенчатый контроль за исполнением всех производимых операций.

Коллективным договором, в соответствии с действующим законодательством предусмотрены материальная и дисциплинарная ответственность за ненадлежащее исполнение или неисполнение персоналом своих обязанностей. Трудовой распорядок банка (Приложение7) соответствует действующему законодательству Республики Беларусь и обеспечивает соблюдение прав работников.

Вышеперечисленная документация упрощает, делает оперативным процесс управления, позволяет осуществлять контроль за исполнением указаний, решений, регулирует деятельность предприятия, дисциплину, предписывает ряд задач, а также материально стимулирует персонал к работе или наказывает за нарушения.

Наиболее важное значение в управлении имеют:

- нормирование труда и заработной платы;

- нормирование материальных и топливно-энергетических ресурсов;

- нормирование финансов. [ 7, с.56-58]

Все организационное нормирование обращено на закрепление норм и правил производства отдельных видов деятельности, операций и отдельных действий.

Понятно, что чем больше количество регламентирующих установлений, тем меньше степеней свободы остается у исполнителя, тем более предсказуемым становится его поведение. Сущность методов организационного воздействия состоит в установлении упорядоченности, равновесия в системе, придании ей свойств самостабилизации.

В области нормирования труда первостепенное значение предается нормам времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости, нормированным заданиям.

Норма времени определяет необходимые затраты времени одного работника или коллектива на выполнение работы.

Норма выработки количество работ, которое должно быть произведено одним работником за определенный отрезок времени.

Норма обслуживания это необходимое количество конкретного вида работ, закрепленных за одним работником.

Норма численности это численность работников, необходимых для обслуживания одного или нескольких участков.

Норма управляемости это количество работников, которое должно быть в непосредственном подчинении одного руководителя.

Все, вышеперечисленные нормы устанавливаются исходя из необходимого времени на осуществление элементов рабочего процесса.

В Отделении инвестиционного кредитования ОАО «Белинвестбанк» используются нормы, установленные Национальным банком РБ, ОАО «Белинвестбанк», которые корректируются руководством отделения в допустимых пределах в зависимости от складывающейся ситуации.

В рассматриваемом периоде времени в отделении значительно увеличивается количество проводимых операций по всем видам банковских услуг, что связано с ростом количества клиентов, как юридических лиц так и физических, и их активности в пользовании услугами банка, а также с увеличением и расширением самих оказываемых услуг, при этом количество персонала отделения не увеличивается, а даже уменьшилось. Данная ситуация приводит к тому, что увеличиваются нормы на каждого работника, что в свою очередь может привести к ошибкам при выполнении операций и уменьшает качество работы, притом что операционное время работы банка строго ограниченно, а исправление, к примеру проведенного не по назначению платежа очень сложная операция в техническом плане и требует очень большого количества времени, которое несоизмеримо больше чем время, потраченное на правильно исполненный платеж.

На сегодняшний день данная ситуация в отделении банка позволяет избегать подобных проблем, в результате постоянного совершенствования программного обеспечения, а так же ввода в эксплуатацию более мощного и быстродействующего оборудования оргтехники, которое позволяет уменьшить время обработки и проведения банковских операций и не увеличивать штат сотрудников.

Организационное инструктирование. Его цель - ознакомление работников с условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания, необдуманных, неоправданных или непрофессиональных действий, могущих повлечь за собой тяжкие последствия или судебную ответственность. Оно включает в себя: ознакомление; разъяснение; предостережение; советы; объяснения и т. п. Инструктирование проходит в устной и письменной, индивидуальной и коллективной форме.

В отделении инструктаж с работниками проводится непосредственными руководителями - начальниками отделов. Инструктажи проводятся по мере необходимости, по возникающим вопросам в ходе работы, а так же в форме экономической учебы при изменении требований законодательных и нормативных документов, регламентирующих работу банков. Проведение инструктажей в отделении находится на высоком уровне: четко, ясно, понятно устанавливаются задачи, методы и сроки их исполнения.

Успешное функционирование банковской деятельности невозможно без разработки нормативных документов, регламентирующих деятельность функциональных и производственных подразделений и отдельных исполнителе

Проанализировав должностную инструкции на ведущего экономиста и экономиста учетно-операционного отдела, следует отметить, что не следовало отдельно выделять «Функции», так как некоторые из них дублируются в следующем пункте - «Должностные обязанности». Пункт «Должностные обязанности» излишне описывает обязанности работника. На мой взгляд их необходимо сократить до 6-8, так как это затрудняет использование должностной инструкции для оценки деятельности работника, то есть одно из направлений ее назначения перестает играть свою роль.

Обязанности следует выражать не очень большим числом (5 - 8).

На ряду с данными должностными инструкциями, инструкция заместителя главного бухгалтера и главного бухгалтера более лаконично определяют обязанности работника.

Вышеперечисленная документация упрощает, делает оперативным процесс управления, позволяет осуществлять контроль за исполнением указаний, решений, регулирует деятельность предприятия, дисциплину, предписывает ряд задач, а также материально стимулирует персонал к работе или наказывает за нарушения.

3.Пути совершенствования административных методов управления персоналом

3.1 Оценка эффективности управления персоналом

Под эффективностью управления следует понимать создание благоприятных условий для достижения коллективом предприятия высоких результатов в обусловленные сроки с наименьшими затратами.

Эффективность системы управления персоналом организации -- это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов плановых мероприятий, проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры и способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

Ш по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной операции;

Ш по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структйры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона , определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость и т.п.

2. Группа показателей характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Под экономичностью аппарата управления понимаются оптимальные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять задачные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

Таблица 3.1.1

Эффективность управленческого труда за 2003 - 2005 годы

Показатели	Годы	Отклонение
	2003	2004	2005	2004 года от 2003 года	2005 года от 2004 года	2005 года от 2003 года
Прибыль, тыс. руб.	306300	1269243	996937	962943	-272306	690637
Затраты на содержание аппарата управления, тыс. руб.	249333	314798	379504	65465	64706	130171
Эффективность управленческого труда	1,23	4,03	2,63	2,80	-1,40	1,40

Как видно из таблицы 3.1.1 управленческий труд был наиболее эффективен в 2004 году, а в 2005 даже ниже уровня 2003 года.

Таблица 3.1.2

Эффективности управленческого труда за 2003 - 2005 годы

Показатели	Годы	Отклонение
	2003	2004	2005	2004 года от 2003 года	2005 года от 2004 года	2005 года от 2003 года
Доходы, тыс. руб.	4203500	5336732	5140316	1133232	-196416	936816
Затраты на содержание аппарата управления, тыс. руб.	249333	314798	379504	65465	64706	130171
Эффективность управленческого труда	16,86	16,95	13,54	0,09	-3,41	-3,31

Из таблицы 3.1.2 видно снижение эффективности управленческого труда, что в основном подтверждает выводы сделанные в предыдущем расчете (таб.3.1.1).

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры.

Важными требованиями , являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Приведем расчеты основных коэффициентов, характеризующих рациональность организационной структуры.

Проведем расчеты по определению оптимального количества уровней линейного и функционального управления для данной организационной структуры. В литературе приводится ряд общих формул для оценки эффективности организационных структур, в частности формула для определения коэффициента звенности:

Кзв.= Пзв.ф./ Пзв.о.

где П зв.ф - количество звеньев существующей организационной структуры;

П_{зв о} - оптимальное количество звеньев организационной структуры

Оптимальное количество уровней линейного руководства предприятия рассчитываем по формуле:

Кул. =(lg Чо - lgHус - lg C+ lg Hув) / lg Hув ,

где Чо - общая численность работающих на предприятии;

Hус - средняя норма управляемости для руководителей низшего уровня

управления;

С - сменность работы предприятия;

Hув - средняя норма управляемости для руководителей высшего уровня управления.

Численное значение для расчетов возьмем из штатного расписания предприятия, тогда: Ч_ь = 99 человек; Н =12 человек; С = 1 смена, Ну.в. = 6 человек. Подставляем значение в формулу

Кул. =(lg 99 - lg8 - lg 1+ lg 5) / lg 5 =(1,9956- 0,9- 0+0,69)/0,69= 2,58 ? 3 уровня линейного управления

Из расчета получаем оптимальное количество звеньев (уровней) линейного управления организационной структуры равное 3. По схеме организационной структуры количество звеньев существующее равно 4. Определяем коэффициент звенности :

Кзв =4/3 =1,33 ?1

Аналогично рассчитаем коэффициент звенности за 2004 год. Численные значения для расчетов: Чо = 102 человек; Нус= 12 человек; С-1 смена.

Кул. =(lg 102 - lg8 - lg 1+ lg 5) / lg 5 =(2,008- 0,9- 0+0,69)/0,69= 2,606 ? 3 уровня линейного управления

Таким образом, расчеты показывают, что в структуре управления Отделения инвестиционного кредитования лишних звеньев линейного управления в организационной структуре не имеется.

Определим оптимальное количество уровней функционального управления в организационной структуре по формуле:

К уф= (lgЧн+ lg Нуф)/ lgНуф ,

где Чн - общая норма управляемости для работников той или иной функции управления;

Нув - средняя норма управляемости для руководителей функциональных подразделений.

Общая нормативная численность по функциям и средние нормы управляемости для функциональных подразделений составляют Ч _н = 7 человек, Н^ = б человек. Подставив численное значение в формулу 3 получаем:

Куф= (lg7+lg6)/lg6= (0,85+0,78)/0,78=2,08?2 уровня линейного управления.

Оптимальное число уровней функционального управления равно 2 по расчетам, а в существующей структуре четыре уровня функционального управления. Определяем коэффициент звенности:

Кзв.ф= 4/2=2

То есть по расчетам получаем лишнее звено в функциональной системе управления. Для оптимизации структуры управления необходимо сократить лишние звенья управления..

Проводя оценку эффективности системы управления необходимо, наряду с анализом организационной структуры по различным параметрам, определить и экономическую эффективность организационной структуры управления. При оценке эффективности организационной структуры следует иметь ввиду, что поиск взаимосвязи между организационной структурой и результатами управленческой деятельности очень сложный и трудоемкий. В большинстве случаев состояние и эффективность организационной структуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта. Эффективность управления рассчитывают как отношение экономичности управления к эффективности производства. Но самым лучшим является интегрированный показатель организационной структуры:

Куф= 1- ( Qу* LЧП/ Fм*Fоф

Куф - коэффициент эффективности управления;

Qу- затраты на управление приходящиеся на одного работника управления;

LЧП- удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих в банке;

Fм- фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работника;

Fоф- фондоотдача, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов.

Для расчета интегрированного показателя определяем значение составляющих формулу элементов. Затраты, приходящиеся на одного работника аппарата управления за год, включают в себя:

· заработную плату работника управления за год;

· амортизационные отчисления на содержание помещений, занимаемех сотрудниками аппарата;

· затраты на отопление и освещение этих помещений;

· затраты на приобретение оргтехники;

· затраты на обслуживание приобретенной оргтехники;

· затраты на транспортное обслуживание руководителей.

Расчет проводим по данным 2004-2005гг.

Зарплата и затраты на содержание и обслуживание одного работника аппарата управления в год составляют:

Qу2004=21,6 млн.руб.

Qу2005=23,4млн.руб.

Определяем удельный вес численности работников аппарата управления в общей численности работников предприятия в 2004-2005г:

LЧП2004= 21/102=0,206млн.руб.

LЧП2005= 24/99=0,242млн.руб.

Стоимость основных и оборотных средств в 204 году составили 1632,6 млн.руб и 48955,5 млн.руб. соответственно. Рассчитаем фондовооруженность и фондоотдачу за 2004 год:

Fм= (1632,6+48955,5)/102=495,9 млн.руб;

Fоф= 8315,6/(1632,6+48955,5)=0,164 млн.руб.

Подставляем полученные значения в формулу:

Куф2004=1- (21,6*0,206)/495,9*0,164= 1-0,05=0,95.

Стоимость основных и оборотных средств в 2005 году составили 1830,3 млн.руб и 48389,5 млн.руб. соответственно. Рассчитаем фондовооруженность и фондоотодачу за 2005 год:

Fм= (1830,3+48389,5)/99=507,2 млн.руб;

Fоф=9260,2/(1830,3+48389,5)=0,18 млн.руб.

Подставляем полученные значения в формулу:

Куф2005=1- (23,4*0,242)/507,2*0,18= 1-0,062=0,93

Приведем коэффициенты эффективности организационной структуры и системы управления в одну общую таблицу.

Чем ближе полученное значение коэффициента к единице, тем больше эффективно осуществляется управление банком.

Таблица 3.1.1

Показатели эффективности системы управления ОАО «Белинвестбанк» за 2004-2005гг.

Показатели	Годы
	2004	2005
Коэффициент звенности	1,33	1,33
Фондовооруженность (млн.руб.)	495,9	507,2
Фондоотдача (млн.руб)	0,025	0,02
Интегрированный показатель эффективности системы управления	0,95	0,93

Полученные значения коэффициента эффективности управления за 2004-2005 годы достаточно высокие, коэффициент эффективности в 2005 по сравнению с 2004 незначительно снизился. Анализируя динамику фондовооруженности и фондоотдачи , можно сделать вывод что фондоотдача имела незначительное снижение на 0,005 млн.руб, а фондовооруженность повысилась на 11,3 млн.рублей