Человеческие ресурсы в системе управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Южно-Уральский государственный университет»

Кафедра Экономической теории и мировой экономики

Контрольная работа

по курсу «Управление персоналом»

Выполнил

Студент группы №467

Саутин Сергей Юрьевич

Проверила

Козина Марина Владимировна

Челябинск2012 г.

1. Изменение концепции управления человеческими ресурсами

Период	Концепция	Стратегические приоритеты	Отношение к работникам	Функции по управлению человеческими ресурсами
1970-1980	Первая очередь завода была принята в эксплуатацию и запущена 24 марта 1971 года и была рассчитана на выпуск 220 тыс. автомобилей в год. модификации ВАЗ-2101 выпускался до 1982	Технология производства, мечта любого советского человека приобрести такой автомобиль ,по тем меркам огромная роскошь-это являлось огромным приоритетом для «АвтоВАЗА»	Интересы персонала вообще не учитывались, был чёткий план разделённый по пятилеткам,каждый рабочий выполнял чётко отведённую ему задачу	Поддержка дисциплины труда, Обеспечение безопасных условий, организация труда
1980-1990	В 1982 году Волжский автозавод начал выпуск ВАЗ-2107, который стал последней моделей «классики». На смену «классике» в 1984 году начался выпуск ВАЗ-2109 Позднее, в 1990 году, автозавод выпустил четырехдверную модификацию девятой модели с кузовом седан - ВАЗ-21099 «Спутник/Самара Форма». Это последняя модель, которую Волжский автозавод начал выпускать до распада Советского союза.	Усовершенствование производства, новые модели, огромная очередь на автомобили ,появление новых моделей интерес к переднеприводным авто, ездить на девятке мечта советского человека-всё это также являлось приоритетом для «АвтоВАЗА»	Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы, Повышение заработков на основе высокой производительности, Учёт индивидуальных особенностей при проектировании работ	Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности, Организация взаимодействия и сотрудничества на производстве
1990-2000	Первой новой моделью Волжского автомобильного завода на постсоветских просторах стала так называемая «десятка» - ВАЗ-2110 (LADA 110). Поэтому разработанная еще в 1989 году модель «десятки», вышла с задержкой в три года. Вместо планируемого 1992 года, в 1997 году ВАЗ начал производство четырехдверного седана ВАЗ-2115	Тяжёлые времена, спад производства ,появление на рынке иномарок, но в то же время «АвтоВАЗ »разрабатывает новые бюджетные автомобили сравнительно дешевле иномарок спад очередей на автомобили, всё это даёт возможность«АвтоВАЗУ» потихоньку выживать	Задержки заработанной платы, увольнение квалифицированных работников, Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства.	Стратегическое управление и планирование трудовых ресурсов, расширение гарантий занятости, переподготовка, создание гибких форм вознаграждения, участие в доходах и капитале.
2000-2010	Самыми новыми моделями Волжского автомобильного завода являются Лада Калина и Лада Приора (Lada Priora).	Стабилизация на рынке, повышение пошлин на импортные автомобили, усовершенствование новых моделей «АвтоВАЗА»даёт возможность набирать обороты ,многие люди нашей страны думают лучше взять новую приору чем за те же деньги подержанную иномарку, так как нормальная иномарка стоит в два раза дороже это является большим приоритетом для завода	Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений. Соответствие содержания способностей и запросов, устранение монотонности и однообразия в работе. Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины.	Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности, Обеспечение безопасных условий, организация труда, Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности, Разработка психологических тестов, опросы, учёт предложений работников при проектировании работ, Подготовка управленческого персонала с учётом изменения его роли в организации, коллективные формы организации труда, Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы, формирование системы ротации

Комитет по реструктуризации «АвтоВАЗа» на своем первом, закрытом для прессы заседании рассмотрел концепцию преобразования компании, представленную президентом «АвтоВАЗа» Игорем Комаровым. О сути концепции в пресс-релизе не говорится.

Приведены лишь слова старшего вице-президента французского концерна Renault Кристиана Эстева, который отметил, что концепция - «хорошее начало процесса реструктуризации, и компания Renault как стратегический партнер «АвтоВАЗа» и эксперт в автомобильном бизнесе даст свои рекомендации по ее углублению и дальнейшей детализации». Г-н Эстев также «отметил важность продажи непрофильных активов «АвтоВАЗа» и рекомендовал руководству компании регулярно информировать членов комитета о способах, стоимости и результатах их реализации». Как сообщил директор по внешним связям «АвтоВАЗа» Игорь Буренков, концепция реструктуризации представляет собой развитие антикризисной программы менеджерской команды под руководством г-на Комарова. В качестве представителя таковых ему и было доверено предварительное рассмотрение программы перестройки предприятия, хотя последнее слово останется собственно за владельцами. Председатель комитета Игорь Завьялов выразил уверенность в том, что "менеджмент «АвтоВАЗа» проведет ряд встреч и дискуссий с акционерами, и концепция будет согласована в первой декаде февраля 2013 года"

Нынешняя администрация автозавода при поддержке российского правительства уже фактически выполнила два из трех первоочередных пунктов своей программы по стабилизации финансового положения «АвтоВАЗа»: оптимизацию численности персонала и передачу социальных объектов с баланса предприятия муниципальным властям. Третий пункт - реструктуризация кредиторской задолженности автозавода - «находится в процессе решения». Со штатом, ужатым до 71 тыс. сотрудников, без финансового бремени социалки и с отсрочкой по возврату кредитов, взятых для компенсации убытков 2009 года, «АвтоВАЗ» готов приступить к следующему этапу преобразования, для чего ему, собственно, и требуется одобрение акционеров.

Предполагается часть производственных процессов, протекающих сейчас в рамках АО, выделить в шесть отдельных компаний, которые сначала будут стопроцентными дочками «АвтоВАЗа», а впоследствии самостоятельными. Эту перестройку планируется провести уже в течение 2013 года.

Долгосрочные планы - до 2015 года - предусматривают организацию производства недорогой (стоимостью около 300 тыс. руб.) машины на платформе «Лада-Калина», а также нескольких моделей на французской платформе В0.

2. Анализ структуры персонала организации

Организационная структура ОАО «АвтоВАЗ.

Актуальность проблемы возрастает для организационных структур крупных производственных комплексов, к которым относится и ОАО «АВТОВАЗ», характеризующийся по сути как интегрированный многоотраслевой комплекс и требующий согласованного механизма управления множеством вспомогательных производств, обслуживающих структур, поставщиков и эффективного взаимодействия между различными направлениями бизнеса.

Громоздкая организационная структура такого комплекса не позволяет оперативно решать вопросы инновационного развития, что приводит к снижению конкурентных позиций по основным направлениям, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Однако, как и все хозяйствующие субъекты в России, предприятиям автомобилестроения необходимо систематизировать процессы управления развитием в части реорганизации организационной структуры. В современных условиях динамично развивающейся экономики предприятия находятся в достаточно тяжелых условиях.

В части процедур управления предприятием возникают такие проблемы: невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение возникшей ситуации; низкая управляемость подразделений; дублирование функций; неоправданно большими расходами на управленческий аппарат.

При этом деятельность предприятия, особенно крупных производственных комплексов является многоплановой и им необходимо одновременно сбалансировано развивать следующие элементы производственно-экономической структуры: увеличивать прибыль; удерживать и расширять объем продаж; удерживать и расширять долю рынка; снижать издержки; улучшать качество и надежность товаров; улучшать привлекательность и потребительские качества товаров; поддерживать и укреплять лояльность покупателей; поддерживать и укреплять лояльность служащих; обеспечить выживание предприятия в краткосрочной перспективе; обеспечить выживание, рост и процветание предприятия в долгосрочной перспективе; увеличивать оплату труда; улучшать условия труда и жизни служащих; поддерживать и улучшать рабочие отношения с местными и федеральными властями.

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации под воздействием большого количества внешних и внутренних факторов. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость, К таким важным факторам, которые оправдывают затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта организации можно отнести следующие: отсутствие ориентации на перспективу, рост масштаба деятельности, дифференциация выпускаемой продукции или услуг, интеграция хозяйствующих субъектов, изменение технологии управления, изменения во внешней экономической политикой. Анализ развития мирового автомобилестроения позволяет сделать вывод о наличии следующих тенденций непосредственно оказывающих влияние на изменение организационной структуры автомобилестроительных предприятий: 1. Изменения окружающей обстановки: изменения в мировой демографии; возникновение новых экономик; ослабление протекционизма и сокращение временных субсидий; 2. Внутренние проблемы автопроизводителей: снижение прибыльности; растущий избыток производственных площадей; 3. Движение в автомобильной промышленности: консолидация; сведение в единую систему цепи поставщиков; глобализация; участие в межправительственных организациях; 4. Тенденции в производстве: использование передовых технологий в процессе производства и конструирования транспортных средств; сборка автомобилей становится товаром, в соответствии с чем, производители автомобилей сосредоточивают свое внимание на других элементах стоимостной цепи в поисках более высокой прибыли; трансформация традиционных дилерских отношений.

Признанные тенденции делают необходимым формирование устойчивой системы управления изменениями на отечественных предприятиях автомобилестроения, в том числе, и в большей степени на ОАО «АВТОВАЗ». Одним из инструментов эффективных изменений в целях, технологиях, управлении является методология реструктуризации - построение новой или совершенствование существующей системы организационного управления производственным комплексом в процессе своей деятельности без потери эффективности.

Эффективная реализация процесса управления изменениями в крупных производствах, являющимися многоотраслевыми интегрированными комплексами со сложной системой управления и множеством производственных звеньев, обеспечивающих основную деятельность, предполагает решение задач рационализации производственной и организационной структур, совершенствование форм и методов управления и четкого мониторинга динамики структуры системы управления. Именно к таким сложноорганизованным производственным комплексам можно отнести уникальное предприятие ОАО «АВТОВАЗ».

Матричная структура в системе управления ОАО «АВТОВАЗ

Кадровый потенциал организации

Анализ кадрового потенциала предприятия

Среднесписочная численность работников ОАО «АВТОВАЗ» в 2008 году составила 104 209 человек.

В 2008 году было принято 13 063 человека, из них рабочих - 12 395, РСиС - 668, в т.ч. выпускников вузов - 102 человека, техникумов (колледжей) и базовых лицеев - 1410 человек, выпускников средних школ - 68 человек, военнослужащих, демобилизованных из рядов Российской Армии - 564 человека.

В составе вновь принятых рабочих 69,2% составляет молодежь в возрасте до 30 лет.

Текучесть рабочих кадров в отчетном году уменьшилась на 2,1% и составила 7,9%.

В течение 2008 года было обучено на курсах подготовки, переподготовки и повышения квалификации 46 120 человек, из них РСиС - 17 414 человек.

В ОАО «АВТОВАЗ» постоянно проводится политика усиления стимулирующей функции заработной платы в зависимости от количества и качества труда, конечных результатов работы предприятия.

В 2008 году проводилась индексация заработной платы в зависимости от результатов хозяйственной деятельности и изменения ценна потребительские товары и услуги.

Тарифные ставки и оклады с 1 января 2008 года были увеличены на 2,5%, с 1 февраля - на 2,0%, с 1 апреля - на 9,1% и с 1 июля - на 5,2%.

Средняя заработная плата всего персонала (включая промышленно-производственную группу) составила в декабре 2008 года - 18 142 руб.

Рост по сравнению с 2007 годом составил 15,66%.

В 2008 году в соответствии с условиями заключенного коллективного договора для работников предприятия предоставлялись социальные льготы и гарантии, реализовывался комплекс социальных программ.

Периодический медицинский осмотр прошли около 38 000 работающих.

Производственный травматизм на 1000 работающих в 2008 году составил 2,5.

Дальнейшее развитие получили программы добровольного медицинского страхования, которые осуществляются в основном за счет средств работников.

В 2008 году в программах добровольного медицинского страхования по принципу соучастия работника и предприятия в оплате стоимости полиса участвовало 47 326 человек.

В 2008 году улучшили свои жилищные условия 904 семьи работников ОАО «АВТОВАЗ».

Улучшение жилищных условий производилось, прежде всего, за счет собственных средств работников, а также средств, выделенных предприятием в объеме 127,8 млн. руб.

По программе дополнительного негосударственного пенсионного обеспечения, направленной на повышение социальной защищенности работников ОАО «АВТОВАЗ» после выхода на пенсию, в 2008 году было заключено 10 787 специальных индивидуальных пенсионных договоров и на 31.12.2008 количество участников НПФ ОАО «АВТОВАЗ» составило 62 908 человек.

ОАО «АВТОВАЗ» осуществляет поддержку материнства и детства. В 2008 году содержалось и воспитывалось в 48 детских садах (АНО ДО «Планета детства «Лада») 9065 детей работников ОАО «АВТОВАЗ». Количество пролечившихся детей в специализированных и санаторных группах составило 851 человек.

По программе санаторно-курортного лечения и отдыха за 2008 год отдохнули на базах отдыха и в детских оздоровительных лагерях и получили лечение в санаториях и профилакториях 38565 работников ОАО «АВТОВАЗ» и членов их семей.

3. Основные проблемы управления человеческими ресурсами организации. SNW - анализ качество человеческих ресурсов организации. SWOT - анализ основные проблемы управления человеческими ресурсами

Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией.

1. Практика управления человеческими ресурсами в различных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но, скорее, свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью. Например, несовместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности. В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной доктрины человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях - выражение структурного антагонизма между менеджерами и рядовыми работниками.

2. Хотя все большее число компаний объявляют о внедрении у себя «модной» технологии управления человеческими ресурсами, практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персонала, особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды и т.п.). А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной переподготовки последних, да и не пользуется особым вниманием со стороны руководства корпораций.

3. Методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в качестве более «мягких» форм интенсификации труда. Ставка на сознательное и ответственное выполнение производственных функций и задач работниками маскирует изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом в нейтрализации влияния профсоюзов. Наглядным примером амбивалентности новейших методов кадровой работы служит использование оценки индивидуального вклада работника в функционирование организации: кто может судить о том, способствует ли она воспитанию повышенного чувства ответственности у работников или служит орудием их самоэксплуатации?

4. Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат в организациях. Более того: как всегда при любых крупных социально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оценки результатов применения передовой кадровой технологии во многом обусловлены невозможностью изолировать собственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов.

Тем не менее, сколь бы сомнительными с концептуальной точки зрения и амбивалентными в морально-психологическом плане не выглядели результаты практического применения технологии управления человеческими ресурсами, микрореволюция в кадровом менеджменте за последние годы набирает темпы во всех развитых странах. И эта микрореволюция предъявляет совершенно новые требования к менеджеру по персоналу. управление персонал человеческий ресурс

SNW - анализ ОАО «АвтоВАЗ»

№ п/п	Значимые параметры* в деятельности предприятия	Ранг	S	N	W
1.	Обучение персонала	2			Х
2.	Условия труда			Х
3.	Мотивация и стимулирование персонала			Х
4.	Текучесть кадров		Х
5.	Квалификация персонала			Х
6.	Оценка качества работы персонала	7			Х
7.	Социальный пакет			Х
8.	Организация планирования	5			Х
9.	Уровень технической оснащенности			Х
10.	Информационное обеспечение	4			Х
11.	Качество выпускаемой продукции			Х
12.	Организация маркетинга на предприятии	6			Х
13.	Производственные площади		Х
14.	Организационная структура предприятия	3			Х
15.	Состояние охраны труда		Х
16.	Дилерская сеть			Х
17.	Объемы производства		Х
18.	Ассортимент выпускаемой продукции		Х
19.	Численность персонала			Х
20.	Заработанная плата			Х
21.	Имидж (деловая репутация) предприятия		Х
22.	Психологический климат в коллективе		Х
23.	Финансовая устойчивость предприятия		Х
24.	Территориальное расположение		Х
25.	Ценовая политика			Х
26.	Объемы продаж			Х
27.	Сроки выполнения заказов			Х
28.	Зависимость от поставщиков	8			Х
29.	Ориентация на потребителя			Х
30.	Стратегия развития предприятия	1			Х

SWOT-анализ ОАО «АвтоВАЗ»

Сильные стороны	Слабые стороны
Выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; возможность получения экономии от роста объема производства; преимущества в области издержек; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент. связи с потребителями, связи с поставщиками огромные мощности дешёвая рабочая сила	Устаревшая техника и технология Морально устаревшие модели Отсутствие системы исследования рынка и продвижения продукции, Финансовый кризис нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность потому, что…недостаток управленческого таланта и глубины владения, проблемами, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; мучение с внутренними производственными проблемами; уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
	отставание в области исследований и разработок; очень узкая производственная линия; конкурентные недостатки; ниже среднего маркетинговые способности; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности	Угрозы
Поддержка федерального и московского правительства Существование пошлин на импортные автомобили Развитие розничной и мелкооптовой торговли, сферы услуг Заинтересованность иностранных производителей в освоении российского рынка, Наличие связей в регионах и республиках бывшего СССР. выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста рынка.	Конкуренция, местных производителей, Конкуренция иностранных производителей, Изменение протекционистской политики, Финансовый кризис правительства, Снижение спроса на автомобили в России вследствие финансового состояния потенциальных покупателей, Банкротство местных постав возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; возрастающее конкурентное давление; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкусов покупателей;

Первый этап.

В результате получаем наглядное представление о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны слабые стороны организации и недостатки, требующие пристального внимания.

Второй этап.

Группировка сильных и слабых сторон в разрезе функций предприятия позволяет системно рассмотреть ситуацию и перейти к известному «вопросу кто виноват?» (безусловно, в первом приближении), с целью принятия обоснованного управленческого решения с привязкой к конкретным функциональным подразделениям. Но в любом случае, как уже указывалось, сложно выделить непересекающиеся функции. Например, большая задолженность прошлых лет возникла потому, что были сняты госзаказы и предприятие было вынуждено взять банковский кредит с высокой процентной ставкой.

организационный человеческий ресурс менеджер



4. Дерево целей для системы управления персоналом организации

Главная цель, приоритетные направления и задачи кадровой работы, ключевые факторы успеха и показатели результативности и эффективности, перечень мероприятий по каждому направлению. Результаты в форме таблицы.

Цель: …	Обеспечение организации персоналом; его эффективное использование, .профессиональное и социальное развитие
Приоритетные направления	Подбор и отбор персонала	Расширение клиентской базы	Усовершенствование производства	Сотрудничество с иностранными производителями
Задачи	Анализ рынка и формирование банка данных по персоналу	Разработка кадровой политики. Увязка её со стратегическими целями и задачами. Выбор кадровой стратегии.	Кадровое планирование (определение качественной и количественной потребности в ,персонале).	. Комплектование штата и адаптация новых,работников:1).поиск и привлечение кандидатов;2)отбор лучших кандидатов; 3)адаптация новых работников.	Обучение. и развитие ,работников А) разработка программы; Б)обучение, переобучение, повышение квалификации персонала; В)Формирование резерва и работа с ним;Г)Планирование карьеры.
Ключевые факторы успеха	1)Своевременное восполнение потребности в персонале необходимого качества; 2) Скорость закрытия вакансий; 3)Снижение финансовых затрат на привлечение сотрудника…	Организация и автоматизация системы кадрового делопроизводства.	Оценка и контроль: а) оценка рабочих показателей; б) контроль трудовой и исполнительской дисциплины; в) мониторинг состояния всех направлений работы с персоналом.	Активизация потенциала человеческих ресурсов. а) разработка системы материального и морального стимулирования; б) разработка системы информирования персонала;
Показатели результативности и эффективности деятельности	1) % вакансий, заполненных за счёт внутренних источников, в том числе - за счёт резерва на выдвижение; 2) Расходы на найм 1 работника; 3) % незакрытых вакансий в предприятиях сети, работающих более 6 месяцев;…	Эффективность затрат на управление человеческими ресурсами и высокая степень качества поставляемой компанией продукции (услуг), что напрямую связано с управлением персоналом, инвестициями в повышение качества труда и развитием работников.	Высокая степень приверженности - поведенческая приверженность процессу реализации поставленных целей и установочная приверженность, выраженная в четкой идентификации работников с компанией.	Согласованность (стратегическая интеграция) - способность организации сочетать задачи управления человеческими ресурсами со своими стратегическими планами, добиваясь полной внутренней согласованности различных аспектов управления человеческими ресурсами, а также предоставление линейным менеджерам возможности для внедрения системы управления человеческими ресурсами в процесс принятия ими решений.
Мероприятия	1) Анализ рынка труда; 2) Формирование банка данных по персоналу; 3) Заключение договоров с кадровыми агентствами; 4) Заключение договоров с образовательными учреждениями; 5) Размещение информации на сайте компании и в СМИ	Предварительный отбор (по документам) (ОУП)	Заполнение тестовых форм - диагностика деловых и личностных качеств и характерологических особенностей с помощью тестов (ОУП).	Собеседование с непосредственным начальником.

Какая модель кадровой политики реализуется в Вашей организации?

Приоритет кадровой политики автозавода -- это целенаправленная подготовка специалистов под конкретные рабочие места. На АВТОВАЗе с 1980 года действует многоступенчатая система профессионального обучения на базе как собственных, так и привлеченных учебных заведений. Сегодня специалисты с высшим образованием составляют более 20 % от общего количества работников предприятия, со средним -- 39 %, с начальным и средним профессиональным образованием -- 35%.

«Кузницами кадров» для АВТОВАЗа на протяжении долгих лет остаются колледжи и профессиональные лицеи города Тольятти. К примеру, Тольяттинский машиностроительный техникум является одним из основных учебных заведений по подготовке рабочих кадров для завода. В 2007 году это учебное заведение отметило свое 25-летие. За годы работы техникум подготовил более 15 тысяч молодых рабочих для АВТОВАЗа.
Также среди значимых для предприятия образовательных учреждений -- Тольяттинский технический колледж, который в 2006 году был назван одним из 100 лучших среднеспециальных учебных заведений России по итогам ежегодного Всероссийского конкурса ''Золотая медаль «Европейское качество».

В связи с дефицитом станочников (а это специалисты 25 профессий) в ремонтных и вспомогательных службах АВТОВАЗа, образовательные учреждения города формируют специальные программы для обучения этим профессиям. Уже в течение трех лет станочников готовит Тольяттинский техникум городского хозяйства и строительных технологий. С июня 2007 года начался прием первого выпуска этих специалистов в подразделения завода.

Также на АВТОВАЗе действует собственный учебный центр, где ведется подготовка по разным направлениям -- экономика, информационные технологии, иностранные языки и другие. Ежегодно обучение на курсах повышения квалификации или переподготовки проходит около 40 % всего персонала.

Завод имеет партнерские отношения с различными вузами в Самарской области и за ее пределами. Среди них -- Тольяттинский государственный университет, Самарский государственный университет, Самарский государственный аэрокосмический университет, Самарский государственный технический университет, Волжский университет имени Татищева, Международный институт рынка, Академия народного хозяйства при Правительстве РФ.

Таким образом я думаю модель кадровой политики на «АВТОВАЗЕ» Активно-рациональная кадровая политика - руководство организации имеет качественный диагноз и обоснованный прогноз развития кадровой ситуации и располагает средствами воздействия на нее.

Служба управления человеческими ресурсами имеет средства диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Разрабатываются краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребностей в персонале.

5. Рекомендуемая структура кадровой политики

Рассмотрим важнейшие направления совершенствования разработки кадровой политики.

1. Расширение горизонта планирования в области кадровой деятельности путем разработки системы социальных, демографических и экономических прогнозов, комплексной программы развития кадров, региональных и отраслевых целевых кадровых программ.

2. Рациональная организация процесса кадрового планирования, согласованность и увязка последовательно подготавливаемых плановых материалов, обеспечение единства планового процесса при разработке кадровой политики.

Важным методологическим вопросом при разработке прогнозов, программ, основных направлений, планов развития кадров является обеспечение выполнения следующих требований: совместимость структурных элементов (направлений, разделов, подразделов) этих документов; применение в них "сквозных" показателей, характеризующих эффективность кадровой политики на всех стадиях; преемственность в разработке мероприятий по реализации целей и задач кадровой политики, предусмотренных в последовательно разрабатываемых документах.

3. Развитие программно-целевого метода при разработке кадровой политики предполагает создание крупномасштабных целевых комплексных программ по важнейшим кадровым проблемам, а также совершенствование методов их увязки с планами кадровой работы, формирование совокупности программ на разных уровнях управления кадрами.

Особенность рассматриваемого метода состоит в том, что в реализации программы участвуют структурные звенья управления, наиболее эффективно обеспечивающие достижение цели программы вне зависимости от их отраслевой принадлежности. Такой подход позволяет преодолеть ведомственную разобщенность, обусловленную отраслевой организацией управления.

4. Совершенствование системы плановых показателей подготовки, распределения и использования квалифицированных кадров предполагает обоснование такой системы показателей, которая бы аналитически отражала систему действующих социальных и экономических законов, учитывала во взаимосвязи особенности всех фаз воспроизводства рабочей силы и реализации кадровой политики, обеспечивала бы комплексность и взаимоувязку кадровых показателей по стране и отдельным регионам. Совершенствование системы показателей планирования кадров - одна из важнейших проблем кадровой политики, поскольку от состава системы показателей, их методологического единства, общей целевой направленности во многом зависит обеспечение оптимальных пропорций, объемов и структуры квалифицированных кадров рабочих и специалистов. Эта система показателей должна аналитически отражать систему социальных и экономических законов, таких как закон соответствия уровня развития рабочей силы уровню развития средств производства, закон возмещения рабочей силы, закон перемены труда, социальные законы стратификации и мобильности и др. С учетом этих предпосылок необходимо проанализировать существующую систему плановых показателей развития кадров, выявить их соответствие системе социальных и экономических законов и изменяющимся условиям развития производства и общества, наметить пути их оптимизации.

5. Упорядочение нормативной базы разработки кадровой политики предполагает приведение ее в соответствие с требованиями, включающими в себя обеспечение возможности расчетов плановых показателей развития кадров на всех стадиях; обеспечение прогрессивности нормативных документов на основе максимального отражения в них современных методов организации управления кадрами; обеспечение методического единства при разработке нормативов для различных уровней государственного, отраслевого и территориального планирования и продолжительности планового периода; систематическое обновление нормативов с учетом новейших достижений отечественного и зарубежного кадрового менеджмента, прогрессивных изменений в научной организации управления персоналом; обеспечение автоматизации сбора, накопления и обновления норм и нормативов в условиях внедрения АСУ "Кадры".

6. Обеспечение рационального сочетания государственного, регионального, отраслевого и фирменного планирования развития кадров предполагает правильный учет и отражение интересов и потребностей отдельных работников, предприятий, отраслей и регионов, согласованных с целями и возможностями развития всего государства и общества.

Обеспечение оптимального сочетания отраслевого и территориального планирования развития кадров требует решения ряда проблем: выявления особенностей разработки и реализации кадровой политики в условиях региона, отрасли, предприятия; уточнения объектов территориального и отраслевого планирования и управления кадрами; разработки основ организации планирования и управления кадрами, а уровне государства, отрасли, региона, предприятия; обоснования системы плановых показателей эффективности кадровой политики на всех уровнях управления. Таким образом, развитие теории и методологии кадровой политики требует комплексного решения проблем, связанных с созданием целостного представления о закономерностях развития кадров и существенных связях этого процесса в современных условиях.

Этапы разработки кадровой политики

В разработке кадровой политики можно условно выделить три основных этапа [7].

Первый этап. На этом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциалa страны, региона, отрасли, предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров.

Для определения конечной цели кадровой политики можно использовать способ структуризации целей, предполагающий построение "дерева" целей, реализуемых в замках конкретной кадровой политики. При таком подходе "дерево" целей имеет следующее строение.

1. Обеспечение научных исследований в области кадровой политики.

? Развитие сети научно-исследовательских центров.

? Обоснование перечня и объема научно-исследовательских работ в области формирования, подготовки, распределения и использования кадров.

§ Разработка системы прогнозов (демографических, экономических, социальных и др.).

§ Разработка методических основ определения потребности различных сфер хозяйства в квалифицированных кадрах.

2. Материально-техническое обеспечение системы управления человеческим и ресурсами.

? Совершенствование проектных организаций, разрабатывающих проекты всех типов учебных заведений и научно-исследовательских организаций, подготовка для них квалифицированных кадров, обеспечение проектных организаций необходимым оборудованием и материальными ресурсами.

? Обеспечение нового строительства и реконструкции действующих учебных заведений всех типов, центров занятости и профессиональной ориентации; подготовка кадров для строительных организаций, обеспечение этих организаций необходимой техникой, материалами.

3. Обеспечение эффективной эксплуатации фонда учебных заведений и выпуска учеников, рабочих и специалистов.

? Выпуск детей из дошкольных заведений, учеников средних школ, рабочих из профессионально-технических училищ, специалистов из высших учебных заведений.

· Подготовка квалифицированных кадров для всех типов учебных заведений, центров профессиональной ориентации, службы занятости и других служб по управлению человеческими ресурсами.

· Материально-техническое обеспечение учебных заведений и служб управления человеческими ресурсами.

4. Обеспечение эффективного управления человеческими ресурсами.

? Разработка кадровой политики и системы ее плановых показателей.

? Разработка системы управления человеческими ресурсами.

Приведенная укрупненная декомпозиция "дерева" целей позволяет обоснованно определить круг предприятий, организаций и учреждений, обеспечивающих эффективное функционирование системы управления человеческими ресурсами. Можно выделить следующие группы организаций.

1. Органы разработки и реализации кадровой политики: управление государственной службы, служба занятости, органы по труду и социальным вопросам, органы управления образованием, кадровые службы.

2. Научно-исследовательские и учебные учреждения: центры профессиональной ориентации, научные и информационные центры, дошкольные учреждения, общеобразовательные школы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, учебные центры по переподготовке и повышению квалификации кадров.

3. Обслуживающие предприятия и организации: проектно-изыскательские, строительные и ремонтно-строительные организации; предприятия материально-технического снабжения; предприятия по производству необходимого оборудования и др.

Названные группы организаций с учетом нынешних условий и структуры государственного управления составляют организационный комплекс по менеджменту человеческих ресурсов.

Второй этап. Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами.

Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы.

1. Структура комплекса.

В этом разделе содержатся сведения о составе комплекса по управлению человеческими ресурсами, перечень всех его структурных звеньев по установленным группам с их характеристиками.

2. Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.

Рекомендуемая система основных показателей деятельности комплекса по управлению человеческими ресурсами на уровне региона приведена в таблице 3.1.

3. Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.

Анализ проводится по показателям табл. 3.1. При этом необходимо учитывать определение потребности комплекса в квалифицированных кадрах и выявление ее соответствия современному уровню в анализируемом периоде. Причем подготовка таких специалистов должна осуществляться в органическом единстве с учетом обеспечения всех стадий жизненного цикла этого комплекса (научные исследования, проектирование, реализация, эксплуатация).

4. Разработка прогноза развития кадрового комплекса.

Этот прогноз также разрабатывается по показателям, приведенным в табл. Для этого необходимо разработать такие прогнозы: численности населения; численности трудоспособного населения; потребности населения в работе; коэффициентов трудовой активности различных половозрастных групп; потребности населения в образовании; потребности хозяйства в квалифицированных кадрах; количества рабочих мест; развития системы образования (всех ее звеньев); перспективной занятости населения в отраслях хозяйства; повышения производительности труда; развития предпринимательства; развития основных групп структурных звеньев, обеспечивающих кадровый комплекс; объема капитальных вложений на развитие этого комплекса; потребности в ресурсах (трудовых, материальных, финансовых).

5. Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.

Этот раздел программы разрабатывают после определения окончательной суммы капитальных вложений, выделенной на развитие комплекса. Капитальные вложения в развитие комплекса на планируемый период, результаты анализа и выполненные прогнозы представляют собой исходную информацию, необходимую для определения количественного уровня цели, который должен быть достигнут в планируемом периоде. Конечная цель кадровой программы - уровень образования и профессиональной подготовки работников на конец прогнозируемого периода и уровень обеспеченности кадровой потребности.

6. Определение структурной части разработки кадровой политики.

Основу структурной части программы развития кадрового комплекса составляют определение перечня и содержания мероприятий по достижению цели, их взаимная увязка, установление сроков выполнения. В этом разделе отражаются следующие мероприятия: совершенствование демографической политики (материальная помощь многодетным семьям, организация дошкольных учреждений, детского досуга и т. д.); улучшение медицинского обслуживания, охраны труда и здоровья; повышение эффективности подготовки учащихся в общеобразовательных школах и усиление их профориентации; улучшение системы комплектования кадрами отраслей и регионов; развитие службы занятости; повышение эффективности подготовки квалифицированных рабочих и развитие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов; совершенствование системы распределения и перераспределения квалифицированных кадров; повышение эффективности использования квалифицированных кадров; развитие системы управления человеческими ресурсами. Каждое из перечисленных направлений должно быть обосновано расчетами и привязано к конкретным исполнителям.

7. Обоснование ресурсной части кадровой политики.

Обязательным условием разработки этой части программы является увязка конечных показателей развития кадрового комплекса со всеми видами производственных ресурсов (материальными, трудовыми, финансовыми), а также с мощностями строительно-монтажных и других производственных организаций.



Таблица Рекомендуемая система основных показателей деятельности регионального комплекса по управлению человеческими ресурсами

	Показатели	Единица измерения
1.	Целевые показатели:
	? перспективный уровень потребности населения в образовании в разрезе половозрастных групп	чел.-лет
	? перспективный норматив численности квалифицированных рабочих и специалистов (в целом по региону и отдельным отраслям)	отн. ед.
2.	Показатели, характеризующие деятельность комплекса:
	? обобщающий показатель результата деятельности (количество выпускаемых ежегодно учеников, квалифицированных рабочих, специалистов умножается на стоимость их подготовки от начала до завершения обучения)	ден. ед.
	? производственная мощность комплекса (отдельно -- количество мест в дошкольных учреждениях, школах, ПТУ, вузах)	мест
	? производственные ресурсы (основные фонды, оборотные средства,
	трудовые ресурсы в стоимостном выражении)	ден. ед.
	? эффективность подготовки кадров	отн. ед.
	? эффективность использования кадров	отн. ед.
3.	Показатели, характеризующие структуру комплекса:
	? капитальные вложения, направленные на развитие предприятий, непосредственно участвующих в подготовке и выпуске учеников, рабочих и специалистов, т. е. на развитие: дошкольных учреждений общеобразовательных школ ПТУ вузов	ден. ед.
	? капитальные вложения, направляемые на развитие предприятий, обеспечивающих комплекс (НИИ, проектные, строительные организации и т. д.)	ден. ед.
	? результат деятельности предприятий, непосредственно участвующих в комплексе	ден. ед.
	? результат деятельности предприятий, обеспечивающих комплекс	ден. ед.
4.	Показатели, характеризующие внешние связи комплекса:
	? количество рабочих и специалистов, подготавливаемых в других региональных комплексах	чел.
	? количество рабочих и специалистов, подготавливаемых для других региональных комплексов	чел.
	? номенклатура и объем поставок из "ресурсных" комплексов	ден. ед.

Третий этап. На этом этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.

Эффективность есть свойство, присущее целенаправленным системам и проявляющееся в процессе их функционирования относительно поставленных целей. Критерием эффективности функционирования системы следует считать степень (меру, вероятность) достижения конкретной цели. При этом цель функции общественного производства можно выразить либо как производство максимальной потребительной стоимости при заданных затратах ресурсов, либо как производство заданной потребительной стоимости при минимальных затратах ресурсов. Степень достижения этой цели и будет определять эффективность производства.

Повышение (снижение) эффективности использования квалифицированных кадров приводит к соответствующему повышению (снижению) эффективности производства продукции там, где эти кадры используются, и в конечном счете к повышению (снижению) эффективности воспроизводства и функционирования хозяйства в целом. Такой подход к определению эффективности воспроизводства кадров обеспечивает взаимосвязь показателей хозяйственной эффективности и эффективности подготовки и использования кадров.

6. Анализ организационной структуры управления

Организационная структура ОАО «АвтоВАЗ.

Актуальность проблемы возрастает для организационных структур крупных производственных комплексов, к которым относится и ОАО «АВТОВАЗ», характеризующийся по сути как интегрированный многоотраслевой комплекс и требующий согласованного механизма управления множеством вспомогательных производств, обслуживающих структур, поставщиков и эффективного взаимодействия между различными направлениями бизнеса.

Громоздкая организационная структура такого комплекса не позволяет оперативно решать вопросы инновационного развития, что приводит к снижению конкурентных позиций по основным направлениям, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Производство автомобильной техники осуществляется в тесной кооперации с предприятиями электротехнической, металлургической, химической, электронной, легкой и других отраслей промышленности, что обеспечивает занятость более 5 млн. человек из числа трудоспособного населения.

Однако, как и все хозяйствующие субъекты в России, предприятиям автомобилестроения необходимо систематизировать процессы управления развитием в части реорганизации организационной структуры. В современных условиях динамично развивающейся экономики предприятия находятся в достаточно тяжелых условиях.

К основными проблемами, с которыми сталкиваются отечественные предприятия можно отнести: спад объемов продаж вследствие жесткой монетаристской политики и падения платежеспособного спроса; открытия внутренних рынков для импорта; необходимость работы с монополистами, в частности при закупке сырья; нехватка оборотных средств; перегруженность информационными потоками; динамичная и не всегда предсказуемая смена обстановки и правил игры; трудности с получением инвестиционных ресурсов.

В части процедур управления предприятием возникают такие проблемы: невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение возникшей ситуации; низкая управляемость подразделений; дублирование функций; неоправданно большими расходами на управленческий аппарат.

При этом деятельность предприятия, особенно крупных производственных комплексов является многоплановой и им необходимо одновременно сбалансировано развивать следующие элементы производственно-экономической структуры: увеличивать прибыль; удерживать и расширять объем продаж; удерживать и расширять долю рынка; снижать издержки; улучшать качество и надежность товаров; улучшать привлекательность и потребительские качества товаров; поддерживать и укреплять лояльность покупателей; поддерживать и укреплять лояльность служащих; обеспечить выживание предприятия в краткосрочной перспективе; обеспечить выживание, рост и процветание предприятия в долгосрочной перспективе; увеличивать оплату труда; улучшать условия труда и жизни служащих; поддерживать и улучшать рабочие отношения с местными и федеральными властями.

В настоящее время любое промышленное предприятие сталкивается с серьезными финансовыми проблемами и жесткой конкуренцией на отечественных и международных товарных рынках. В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить совершенствование организационной структуры.

Это необходимо для преодоления инертности и застоя в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений.

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации под воздействием большого количества внешних и внутренних факторов. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость, К таким важным факторам, которые оправдывают затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта организации можно отнести следующие: отсутствие ориентации на перспективу, рост масштаба деятельности, дифференциация выпускаемой продукции или услуг, интеграция хозяйствующих субъектов, изменение технологии управления, изменения во внешней экономической политикой.

Анализ развития мирового автомобилестроения позволяет сделать вывод о наличии следующих тенденций непосредственно оказывающих влияние на изменение организационной структуры автомобилестроительных предприятий:

1. Изменения окружающей обстановки: изменения в мировой демографии; возникновение новых экономик; ослабление протекционизма и сокращение временных субсидий;

2. Внутренние проблемы автопроизводителей: снижение прибыльности; растущий избыток производственных площадей;

3. Движение в автомобильной промышленности: консолидация; сведение в единую систему цепи поставщиков; глобализация; участие в межправительственных организациях;

4. Тенденции в производстве: использование передовых технологий в процессе производства и конструирования транспортных средств; сборка автомобилей становится товаром, в соответствии с чем, производители автомобилей сосредоточивают свое внимание на других элементах стоимостной цепи в поисках более высокой прибыли; трансформация традиционных дилерских отношений.

Признанные тенденции делают необходимым формирование устойчивой системы управления изменениями на отечественных предприятиях автомобилестроения, в том числе, и в большей степени на ОАО «АВТОВАЗ». Одним из инструментов эффективных изменений в целях, технологиях, управлении является методология реструктуризации - построение новой или совершенствование существующей системы организационного управления производственным комплексом в процессе своей деятельности без потери эффективности.