Анализ и обоснование стратегии и тактики антикризисного управления на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Основы антикризисного управления предприятием

1.1 Понятие, причины возникновения и виды экономических кризисов

1.2 Понятие и особое значение антикризисного управления предприятием

1.3 Модель управления кризисным предприятием

1.4 Диагностика финансово-экономического положения предприятия как инструмент антикризисного управления

Глава 2. Оценка внутренней и внешней среды функционирования ООО «ДАНАТ»

2.1 Экспресс-диагностика финансово-экономического положения предприятия

2.2 Анализ внешней среды функционирования предприятии в рамках антикризисного управления

2.3 Диагностика конкурентной среды

Глава 3. Стратегическое управление кризисным предприятием»

3.1 Выбор стратегической позиции предприятия в условиях экономической нестабильности

3.2 Методы оперативного управления процессом преодоления кризисного состояния предприятия

3.3 Эффективность мероприятий направленных на повышение экономической устойчивости предприятия

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Переход экономики России в 90-ые годы к рыночным механизмам хозяйствования выявил большое количество взаимосвязанных проблем, к решению которых предприятия были не готовы. Причины этого были разные, с одной стороны несовершенная нормативно-законодательная база, которая и в настоящее время является весьма противоречивой, с другой стороны отсутствие опыта, знаний и умения работать в новых условиях.

Такая ситуация не могла не привести многие российские предприятия к банкротству или к состоянию очень к нему близкому, а это безусловно говорит о наличии кризиса. Кризис некоторых из этих предприятий можно считать нормальным явлением для рыночной экономики, в которой выживают только сильнейшие. Предприятие, которое не соответствует окружающей среде, должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.

В последние время в России появилось большое количество публикаций посвященных антикризисному управлению. В этих публикациях приводятся различные точки зрения на проблему антикризисного управления, причем очень часто противоречивые. Например, некоторые авторы рассматривают антикризисное управление с точки зрения проблем финансов на микроуровне, другие пытаются связать кризис конкретного предприятия с кризисом государственных финансов. Кроме того, некоторые авторы, говоря об антикризисном управлении, рассматривают только вопросы, связанные с процедурами банкротства предприятий.

Спорным также является вопрос, связанный со временем применения антикризисных мер. Часть авторов считает, что антикризисные меры необходимо применять, когда финансовая несостоятельность предприятия становится очевидной, а перспектива банкротства - реальной. То есть эти авторы концентрируют внимание только на «лечении» кризиса, а раннюю диагностику угрозы банкротства полностью игнорируют.

Большой вклад в исследование проблем антикризисного управления внесли отечественные экономисты: Ю. Осипов, С. Беляев, В. Кошкин, С. Андреев, Г. Иванов, В. Панагушина, Э. Минаев, Э. Коротков, А. Грязнова, Л. Бляхман, Э. Уткин и многие другие. Среди зарубежных ученых, в той или иной степени занимающихся проблемой антикризисного управления предприятием можно выделить - Т. Пошана, Э. Морэна, И. Ансоффа и др.

Но работ, посвященных организации процесса управления предприятиями, находящимися в кризисном состоянии, в настоящее время очень мало. Отдельные работы уделяют основное внимание кризису как таковому, его определение, видам, причинам, другие - в основном касаются проблем антикризисного управления описательно, без четких алгоритмов и расчетов.

Целью данной работы является теоретическое обоснование и разработка практических рекомендаций по управлению предприятием в условиях кризиса.

Объектом исследования в данной работе являются Нижегородское предприятие занимающиеся производством и реализацией корпусной мебели.

В ходе выполнения дипломной работы решаются следующие задачи:

1. Систематизировать основные понятия антикризисного управления предприятием. В рамках решения этой задачи необходимо дать понятие, причины возникновения и виды экономических кризисов, выделить основные понятия и определить особое значение антикризисного управления предприятием, предложить модель управления кризисным предприятием и определить роль и порядок проведения диагностики финансово-экономического состояния предприятия.

2. Провести оценку внутренней и внешней среды функционирования ООО «ДАНАТ». Для решения этой задачи необходимо выполнить экспресс-диагностику финансово-экономического положения предприятия, анализ внешней среды функционирования предприятия в рамках антикризисного управления и диагностику конкурентной среды.

3. Разработать стратегию управления кризисным предприятием на примере ООО «Данат». Элементами этой задачи является выбор стратегической позиции предприятия в условиях экономической нестабильности, определение мероприятий оперативного управления процессом преодоления кризисного состояния предприятия и их эффективности направленных на повышение экономической устойчивости предприятия.

Среди основных методов исследования применяемых автором в ходе выполнения дипломной работы можно назвать: аналитические и статистические исследования, финансовый анализ, экспертные оценки, имитационное моделирование экономических процессов.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и 4 приложений. Содержание работы изложено на 88 страницах основного машинописного текста, иллюстрируется 5 таблицами и 13 рисунками. Список использованных источников включает 19 наименований.

Глава I. Основы антикризисного управления предприятиями

1.1 Понятие, причины возникновения и виды экономических кризисов

Понятие кризиса имеет много уровней и трактовок. Происходя от греческого слова «crisis», которое означает «решение, поворотный пункт или исход», оно часто используется в значении, которое мы впервые находим у Гиппократа: «Кризис - это едва измеримый переломный пункт, при котором решением является либо смерть, либо жизнь».

Согласно определению, приведенному в «Экономической энциклопедии», «кризис - глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности».

Социально-экономическая система в любой своей форме имеет две формы своего существования: функционирование и развитие. Функционирование - поддержание жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих ее целостность, качественную определенность, сущностные характеристики.

Развитие - приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельность в условиях изменяющейся среды. Развитие характеризует изменения в предмете, средствах труда и в человеке.

Функционирование сдерживает развитие и в то же время является его питательной средой, развитие разрушает многие процессы функционирования, но создает условия для его более устойчивого осуществления. Таким образом, связь функционирования и развития отражает возможность и закономерность наступления и разрешения кризисов, то есть речь идет о циклической тенденции, которая отражает периодическое наступление кризисов.

Кризисы отражают не только противоречие функционирования и развития, но могут возникать и в самих процессах функционирования. Это могут быть, например, противоречия между уровнем техники и квалификацией персонала, между технологией и условиями ее использования и т. п. Э.М. Коротков дает следующее определение кризиса «Кризис - это крайнее противоречие в социально-экономической системе (организации, предприятии), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде» /1/.

Понятие «кризис» широко используется для характеристики, как макро -, так и микроэкономических явлений. В макроэкономике под кризисом понимают «экономически негативное явление, при котором массово возникает опасность для экономической жизни, действительности», это такая ситуация, когда «возникает не желаемое состояние экономических отношений, непереносимо критическое положение больших слоев населения и производящих отраслей экономики». В микро экономике существует понятие «кризис предприятия». Понятие кризиса предприятия описывает большой спектр событий в деятельности предприятия, начиная с помех в функционировании предприятия до его уничтожения как хозяйствующего субъекта. Кризис предприятия можно также понимать как незапланированный и нежелаемый, ограниченный во времени процесс, который в состоянии существенно помешать, или даже сделать невозможным функционирование предприятия. Вид находящихся под угрозой концептуальных целей предприятия и размер этой угрозы определяют силу кризиса.

Первопричиной возникновения экономических кризисов является разрыв между производством и потреблением товаров. Разделение труда, развитие специализации и кооперации увеличивало разрыв между производством и потреблением. После того как товарное производство стало господствующей формой организации производства, а рынок - стихийным его регулятором, разрыв между производством и потреблением как во времени, так и в пространстве резко усилился. «В условиях стихии и анархии производства экономические кризисы стали объективной закономерностью» /1/.

«Сущность экономического кризиса проявляется в перепроизводстве товаров по отношению к платежеспособному совокупному спросу, в нарушении процесса условий воспроизводства общественного капитала, в массовых банкротствах фирм, росте безработицы и других социально-экономических потрясениях» /1/. В учении об экономическом цикле отражаются закономерности развития воспроизводства, характеризующиеся спадом и подъемом производства. Наиболее глубоко и обстоятельно эту проблему исследовал К. Маркс, который вскрыл причины кризисов и их неизбежность в условиях «стихии и анархии производства».

В экономической науке к настоящему времени имеется целый ряд различных теорий, объясняющих причины экономических циклов и кризисов. П. Самуэльсон, например, в качестве наиболее известных теорий циклов в своей книге «Экономика» отмечает следующие: денежную теорию, которая объясняет цикл экспансией (сжатием) банковского кредита (Р. Хоутри и др.); теорию нововведений, объясняющую цикл использованием в производстве важных нововведений (Й. Шумпетер, Э. Хансен); психологическую теорию, трактующую цикл как следствие охватывающих население волн пессимистического и оптимистического настроения (А. Пигу, У. Беджгот и др.); теорию потребления, усматривающую причину цикла в слишком большой доле дохода, идущей богатым и бережливым людям, по сравнению с тем, что может быть инвестировано (Дж. Гобсон и др.); теорию чрезмерного инвестирования, сторонники которой полагают, что причиной рецессии является скорее чрезмерное, чем недостаточное инвестирование (Ф. Хайек, Л. Мизес и др.); теорию солнечных пятен - погоды - урожая (В. Джевонс, Дж. Мур) /2/.

При оценке взглядов на цикличность и ее причины следует отметить, что они видоизменялись во времени вместе с изменением самой социально-экономической действительности. Можно выделить три этапа в изменении взглядов на экономические циклы.

Первый этап (с начала XVII в. до середины 30-х годов XX в.) характеризовался преобладанием суждений о том, что экономические кризисы либо вообще невозможны при капитализме, либо они случайны, и что система свободной конкуренции способна самостоятельно их преодолевать.

Однако в первой половине XIX в. в трудах экономистов (Р. Робертуса, К. Маркса, К. Жюгляра) обращалось внимание на процессы колебательного характера. Исследовав обширный статистический материал, Н. Д. Кондратьев установил существование «длинных волн», или больших циклов, протяженностью в 40-60 лет.

Второй этап (с середины 30-х до середины 60-х годов XX в.) связан с трудами Дж. М. Кейнса и, прежде всего, с его выводами о том, что экономические кризисы (точнее депрессия, застой) неизбежны в условиях классического капитализма и вытекают из природы присущего ему рынка. В качестве средства для сглаживания и преодоления кризисов им была выдвинута идея государственного вмешательства в экономику.

Третий этап в исследовании причин экономических кризисов (с середины 60-х годов до настоящего времени) - это этап, на котором особое внимание стало уделяться разграничению экзогенных (внутренних) и эндогенных (внешних) причин цикличности рыночной экономики, причем именно эндогенным факторам стало уделяться преимущественное внимание.

После Кейнса западная экономическая мысль не только признала цикличность общественного воспроизводства и углубила исследования форм, структур и причин циклов, но и усиленно и небезуспешно ищет пути и методы нейтрализации отрицательных последствий влияния цикличности на социально-экономическое развитие общества. Произошло сближение позиций сторонников различных подходов к цикличности.

Причины кризиса могут быть различными (Рис. 1.1). Кризисная ситуация на предприятии зачастую является результатом негативного совместного действия внешних и внутренних факторов, «доля» вклада которых может быть различной.

Вся совокупность кризисов предприятия может быть разделена на кризисы затяжные и кратковременные. Фактор времени в кризисных ситуациях играет важную роль. Затяжные кризисы, как правило, проходят болезненно и сложно. Они часто являются следствием неумения управлять кризисными ситуациями, непониманием сущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий.

Кризисы можно классифицировать по следующим критериям:

стратегическому развитию предприятия (кризис роста, стагнации или упадка);

стадиям жизненного цикла (кризис освоения, роста и спада);

причинам возникновения кризисов (экзогенные и эндогенные);

агрегированному состоянию (латентный и острый кризис);

характеру угроз целям предприятия (стратегический, результативный и кризис ликвидности).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 Причины кризисов

В настоящее время экономические кризисы подразделяют на регулярные, которые повторяются с определенной закономерностью, и нерегулярные (Рис. 1.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2 Структура экономических кризисов

Регулярные кризисы перепроизводства дают начало новому циклу, в ходе которого экономика последовательно проходит четыре фазы (кризис (спад), депрессия (стагнация), оживление, подъем (бум)) и подготавливает базу для последующего кризиса. Они характеризуются тем, что охватывают все сферы экономики, достигая большой глубины и продолжительности.

К нерегулярным экономическим кризисам относятся промежуточные, частичные, отраслевые и структурные кризисы. Промежуточный кризис не дает начало новому циклу, а прерывает на определенное время течение фазы подъема или оживления. Он менее глубок и менее продолжителен по сравнению с периодическим и, как правило, локален. Частичный кризис отличается от промежуточного тем, что он охватывает не всю экономику, а какую-либо сферу общественного воспроизводства. Отраслевой кризис охватывает одну из отраслей народного хозяйства. Поводом для него могут послужить самые разнообразные причины: диспропорции в развитии отрасли, структурная перестройка, перепроизводство. Такие кризисы бывают национальными и международными. Структурный кризис является следствием нарушения закона пропорционального развития общественного производства. Это проявляется в серьезных диспропорциях между отраслями, с одной стороны, и выпуском важнейших видов продукции в натуральном выражении, необходимых для сбалансированного развития, - с другой.

Являясь ограниченным во времени процессом, кризис, может быть, управляем в определенных границах, находясь под влиянием как внутрифирменным, так и внешним. Кризисные процессы в зависимости от предприятия, его структуры, инновационного потенциала и т. д. могут быть различной продолжительности, интенсивности и иметь последствия различной степени тяжести.

Существуют различные подходы к выделению этапов или стадий кризисного процесса на предприятии.

Мюллер в своих исследованиях говорит о стратегическом кризисе, кризисе результатов и кризисе ликвидности. При этом между кризисами всегда существует временная связь.

Процесс возникновения этих видов кризисов представляет собой следующее: предприятие, по мнению Мюллера, оперирует понятием потенциала достижения успехов, который обеспечивает устойчивое положение с доходами. Но вот потенциал постепенно исчерпывается при отсутствии новой смены устаревшего продукта. Такое предприятие находится в состоянии стратегического кризиса. Кризис результатов возникает тогда, когда снижение оборота существующего продукта-лидера приводит к повышению затрат (на сбыт, складирование и т.д.), что в свою очередь принуждает к дополнительным инвестициям, в том числе и из внешних источников. Кризис ликвидности возникает в классическом смысле, к примеру, из-за кредитных ограничений, после того как большая часть процессов на предприятии финансировалась за счет внешних источников. Особенно стоит отметить по данной схеме, что результативность распознавания кризисов обратна процессу развития кризиса, часто на предприятии понимают, что находятся в состоянии кризиса только на стадии кризиса результатов или кризиса ликвидности.

В кризисном процессе можно выделить несколько стадий:

1. Потенциальный кризис (отсутствуют достоверные симптомы кризиса; это состояние, в котором постоянно находится предприятие и которое дает точку отсчета возникновению кризиса на предприятии).

2. Латентный (скрытый) кризис (имеются скрытые симптомы кризиса, наличие которых не определяется имеющимся у предприятия стандартным инструментарием, но применение на данном этапе специальных методик раннего распознавания позволяет оказать влияние с помощью предупреждающих мероприятий).

3. Острый преодолимый кризис (кризис непосредственно ощущается на предприятии, возникает нехватка времени, срочность решений. На данном этапе для преодоления кризиса требуется мобилизация всех ресурсов предприятия. На данном этапе еще есть возможность преодоления кризиса, так как имеющийся потенциал достаточен для этого).

4. Острый непреодолимый кризис. (Если не удалось преодолеть острый кризис, предприятие вступает в последнюю стадию развития кризисного процесса, которая заканчивается ликвидацией предприятия).

Кризисную ситуацию можно охарактеризовать как недостаточно эффективное управление активами и кредиторской задолженностью предприятия, что обусловливает отток денежных средств от собственников и, в конечном итоге, приводит к неполному удовлетворению требований кредиторов. Отсюда вытекает следующая классификация этапов кризисной ситуации: кризис для собственников предприятия, кризис для кредиторов, этап законодательного регулирования в интересах кредиторов.

Этап кризиса для собственников выражается в ухудшении финансово-экономического состояния предприятия, которое пока не сказывается на расчетах с кредиторами. В качестве критерия может быть использовано ущемление интересов собственников, т.е. реальные потери ресурсов, инвестированных в собственный капитал. В качестве базы сравнения - альтернативные вложения.

Этап кризиса для кредиторов характеризуется несвоевременным или частичным удовлетворением требований кредиторов. Однако предприятие все еще является самостоятельно действующим хозяйственным субъектом, управляемым собственником посредством наемного менеджмента.

На этапе законодательного регулирования сфера управленческих воздействий со стороны собственников предприятия законодательно ограничена с целью защиты интересов кредиторов.

Понимание характера кризиса очень важно для выбора средств и способов управления им, что позволяет снизить его остроту, сократить время и обеспечить безболезненное преодоление кризиса.

Типология кризиса имеет большое значение в процессе их распознавания. «Классификационные признаки реального кризиса могут рассматриваться и как его параметры, «подсказывающие» или определяющие оценку ситуации, разработку и выбор удачных управленческих решений» /3/. Необходимо помнить, что опасность возникновения кризисных ситуаций существует постоянно, даже когда его нет в настоящее время. Поэтому очень важно знать признаки кризисных ситуаций, чтобы, вовремя предпринять необходимые действия по их устранению для разрешения кризиса.

Преодоление кризисов - управляемый процесс. Об этом свидетельствует многолетний опыт человечества в преодолении кризисных ситуаций. Но преодоление кризисных ситуаций, успех управления ими зависит от своевременного распознавания кризиса, первых симптомов его наступления. Поэтому столь важна диагностика наступления кризисной ситуации. Для этого необходима определенная схема анализа финансово-экономического состояния предприятия, включающая набор показателей, оценивающих состояние социально-экономической системы.

Важно не только разработать систему показателей, позволяющих предвидеть возникновение кризисных ситуаций, но и, опираясь на них, выбрать комплекс мероприятий по выводу предприятия из них. Таким образом, речь идет об антикризисном управлении, которое направлено на предотвращение и преодоление кризисных ситуаций.

Следовательно, любое нормально функционирующее предприятие может иметь различные отклонения в своей деятельности, которые могут привести к нежелательному развитию и поставить под угрозу само существование предприятия. Но если это ошибочное развитие будет своевременно выявлено, то можно предпринять коррекцию курса на нормальное развитие. Но такая коррекция может быть проведена только при условии наличия четких знаний о процессе кризиса, этапах его развития.

Успех вывода предприятия из кризиса во многом определяется своевременным выявлением первых симптомов кризиса. При кризисе всегда имеет место нехватка времени, поэтому ранняя идентификация кризисной ситуации позволяет предпринять адекватные действия в ответ на негативные тенденции в то время, когда предприятие еще находится под контролем собственников и управляется привлеченным ими менеджерами, а следовательно, имеет большую свободу маневра и более широкий выбор мероприятий по выводу предприятия из кризиса, чем в период банкротства предприятия. Поэтому столь важно четко разграничивать такие понятия как кризис и банкротство, а понятие антикризисного управления не должно ассоциироваться с управлением предприятием-банкротом. Оно должно стать просто новой концепцией управления предприятием в условиях переходной экономики и экономической нестабильности.

Существуют различные подходы к разграничению стадий развития кризисных ситуаций. Кризис имеет определенный вектор развития, и прежде чем достигнуть состояния банкротства предприятия он проходит различные стадии. В связи с этим возникает необходимость четкого разграничения стадий развития кризисных ситуаций, так как именно они определяют основные направления антикризисных мероприятий. С точки зрения антикризисного управления будет правильным производить классификацию кризисного процесса в зависимости от возможности преодоления кризиса и раннего оповещения о нем. Можно выделить четыре стадии кризисного процесса: стратегический кризис, кризис результатов, кризис ликвидности и банкротство.

Зависимость степени воздействия кризиса и результативность его распознавания от стадий кризисного процесса приведена на рис. 1.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3 Зависимость степени воздействия кризиса и результативности его распознавания от стадий кризисного процесса

Стратегический кризис предполагает падение предельной эффективности капитала, показателей деловой активности фирмы, снижение рентабельности и объемов прибыли, то есть кризис в широком смысле слова. Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов его развития.

Кризис результатов проявляется в убыточности производства, следствием которого служит уменьшение резервных фондов предприятия, а в случае их отсутствия сразу наступает третья стадия.

Кризис ликвидности означает практическое отсутствие собственных средств и резервных фондов у предприятия. Это отрицательно влияет на перспективы его развития, долгосрочное и среднесрочное планирование денежных потоков, рациональное бюджетирование и сопряжено со значительным сокращением производства, поскольку значительная часть оборотных средств направляется на погашение убытков и обслуживание возросшей кредиторской задолженности.

Банкротство характеризуется состоянием острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать даже сокращенное воспроизводство и продолжать платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза остановки или прекращения производства, а затем и банкротства.

1.2 Понятие и особое значение антикризисного управления предприятием

Переход экономики России в 90-ые годы к рыночным механизмам хозяйствования выявил большое количество взаимосвязанных проблем, к решению которых предприятия были не готовы. Причины этого были разные, с одной стороны несовершенная нормативно-законодательная база, с другой стороны отсутствие опыта, знаний и умения работать в новых условиях.

Такая ситуация не могла не привести многие российские предприятия к банкротству или к состоянию очень к нему близкому, а это безусловно говорит о наличии кризиса. Кризис некоторых из этих предприятий можно считать нормальным явлением для рыночной экономики, в которой выживают только сильнейшие. Предприятие, которое не соответствует окружающей среде, должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.

Антикризисный менеджмент определяется западноевропейскими экономистами как «деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание». Данная деятельность характеризуется «повышением интенсивности применения средств и методов, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации». При этом происходит перенос внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий. Некоторые авторы подчеркивают положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент как инструмент, «который позволяет сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития» /4/.

Приведенное выше определение, во-первых, включает все задачи по разработке и проведению мероприятий, которые во время кризиса ведут к ослаблению и преодолению кризисного процесса, что необходимо охарактеризовать, по мнению некоторых западноевропейских экономистов, как антикризисный менеджмент в узком смысле. Во-вторых, к этому необходимо добавить еще профилактику кризиса, и это будет понятием антикризисного менеджмента в широком смысле. Западные экономисты подразделяют антикризисный менеджмент на реактивный - управление предприятием в условиях острого кризиса и превентивный, или антиципативный (опережающий), задачей которого является профилактика кризисов. Реактивный антикризисный менеджмент можно охарактеризовать как планирование и внедрение основанных на небольшом количестве критериев мероприятий, целью которых, как правило, является восстановление прежнего, докризисного, состояния. В последние время в России появилось большое количество публикаций посвященных антикризисному управлению. В этих публикациях приводятся различные точки зрения на проблему антикризисного управления, причем очень часто противоречивые. Например, некоторые авторы рассматривают антикризисное управление с точки зрения проблем финансов на микроуровне, другие пытаются связать кризис конкретного предприятия с кризисом государственных финансов. Кроме того, некоторые авторы, говоря об антикризисном управлении, рассматривают только вопросы, связанные с процедурами банкротства предприятий. Соответственно существуют и различные взгляды на антикризисное управление.

Традиционно антикризисное управление рассматривает кризис как невозможность достижения какого-либо результата. При систематически воспроизводящейся трудности возникает то, что может быть названо кризисом. Сам по себе кризис может проявиться в предмете деятельности, в условиях профессиональной деятельности того, кто попал в кризис, во взаимодействии. Этот подход склонен рассматривать объективную сторону кризиса. По нему, кризис - то, что трудность породило, и то, что сопротивляется достижению цели, результата. И антикризисное управление сосредоточивается на лечении болезни, прописании правильного антикризисного поведения.

Другой подход склонен сосредоточиваться на субъективных причинах кризиса и рассматривать его как утрату адаптивности к ситуации. И человек и организация имеет способность к саморегуляции, адаптации к изменяющимся обстоятельствам. Потеря этой способности или ее несоответствие быстроменяющимся обстоятельствам приводят к рассогласованию организации с ситуацией, которую они переживают.

Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь стабильный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер.

Спорным также является вопрос, связанный со временем применения антикризисных мер. Часть авторов считает, что антикризисные меры необходимо применять, когда финансовая несостоятельность предприятия становится очевидной, а перспектива банкротства - реальной. То есть эти авторы концентрируют внимание только на «лечении» кризиса, а раннюю диагностику угрозы банкротства полностью игнорируют. По мнению, Э. А. Уткина, главное в антикризисном управлении это обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь стабильный характер. В этом случае речи о банкротстве быть не может, так как должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, как они приняли необратимый характер.

Наиболее верным представляется подход к антикризисному управлению, когда оно рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Для определения сути антикризисного управления можно привести также высказывание Э. Г. Уткина: «Главной задачей антикризисного управления является обеспечение такого положения предприятия на рынке, когда о банкротстве речи идти не должно, а упор делается на преодолевание временных трудностей, в том числе и финансовых, посредством использования всех возможностей современного менеджмента, разработки и реализации на каждом предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, которая позволила бы остаться на плаву при любых рыночных коллапсах и коллизиях» /5/.

Исходя из выше изложенного, можно сформулировать основные принципы, на которых базируется антикризисное управление:

ранняя диагностика финансового состояния предприятий;

срочность реагирования на кризисные явления;

адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому состоянию;

полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

Кризис предприятия вызывает, прежде всего, несоответствие его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей внешней среды. В основе кризиса лежит множество различных факторов, препятствующих эффективному функционированию предприятия, что приводит к финансовой нестабильности, неплатежеспособности и как следствие этого к банкротству.

Если говорить о факторах, влияющих на возникновение кризисной ситуации на предприятиях, можно выделить две крупные группы: внешние и внутренние. Они в свою очередь делятся на более мелкие составляющие. Классификация факторов возникновения кризисной ситуации на предприятии представлена на рис. 1.4.

Причины кризиса могут быть различными. Кризисная ситуация на предприятии очень часто является результатом негативного совместного воздействия внешних и внутренних факторов, «доля» вклада которых может быть различной.

Так по имеющимся оценкам, в развитых странах с устойчивой экономической системой к банкротству на 1/3 причастны внешние факторы и на 2/3 внутренние. В. В. Ковалев приводит данные, что для современной России характерно обратное соотношение, то есть 2/3 причин банкротства предприятий относятся к внешним факторам и соответственно - 1/3 к внутренним /6/.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.4 Классификация факторов возникновения кризисной ситуации на предприятиях

Под влиянием внутренних и внешних факторов при определенных условиях предприятия в процессе своей деятельности сталкиваются с финансовыми затруднениями, которые в конечном итоге могут привести к их неплатежеспособности.

Все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но наибольшее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Исследование ситуации на российских предприятиях выявили три основных фактора кризисной ситуации. Первый - это низкий уровень денежного компонента в расчетах. Второй фактор - чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Третий фактор - специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагоприятную картину: низкая производительность труда и неэффективность управления. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

низкая квалификация и неопытность менеджеров;

низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях требует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов, существенно отличающихся от обычных приемов, форм и технологий менеджмента, так как:

- главной целью его является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране;

- в его рамках применяются в основном те управленческие инструменты, которые в российских условиях наиболее эффективны в устранении временных финансовых затруднений и решении других текущих проблем фирмы;

- главное в антикризисном управлении - ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее разработанной тактики альтернативных вариантов, предусматривающих различные трансформации в этой сфере в зависимости от ситуации;

- в основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятия;

- антикризисное управление нацелено на то, что даже в сложной ситуации, в которой оказалось предприятие (например, на грани банкротства), можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями.

1.3 Модель антикризисного управления предприятием

Антикризисное управление предприятием при экономической нестабильности среды является необходимым условием его эффективного функционирования. Когда речь заходит об антикризисном управлении, чаще всего используют оперативные мероприятия по ликвидации неплатежеспособности и увеличению рентабельности. Однако оперативные мероприятия - это лишь часть той работы, которую необходимо проделать для обеспечения устойчивого финансового положения предприятия не только в данный момент, но и долгосрочной перспективе.

Антикризисное управление, как и любое управление, представляет собой процесс, последовательность операций, приемов, методов воздействия на управляемый объект. Оно имеет свою специфику, которая определяется нестабильностью окружающей внешней среды, дефицитом времени, снижением управляемости, конфликтностью интересов, высокой степенью неопределенности и риска. Поэтому процесс антикризисного управления должен представлять собой совокупность действий по предупреждению, профилактике, преодолению кризиса, снижению уровня его отрицательных последствий (Рис. 1.5).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.5 Алгоритм антикризисного управления предприятием

Таблица 1.1 Инструментарий и мероприятия антикризисного управления предприятием

Этап	Мероприятия	Инструментарий
I	Определение миссии предприятия: - анализ внутренней среды и выявление внутренних причин кризиса; - диагностика финансово-экономического положения предприятия; - анализ внешней среды и выявление внешних причин кризиса.	SWOT-анализ, PEST-анализ, матричные методы анализа, экспресс-диагностика, интегрированная оценка активов, метод Альтмана, неформализованные критерии
II	Проведение анализа среды, в которой функционирует предприятие: - стратегический анализ; - конкурентный анализ.	Матрицы «БКГ», «товар-рынок», «МакКинси» и др., Модель Портера, аналитическая карта «Конкуренты»
III	Выявление факторов банкротства и определение масштабов кризиса.	Графическая модель зон прибыльности и убыточности предприятий, маркетинговые исследования, ресурсный анализ
IV	Установление стратегии и целей антикризисного управления.	«Мозговой штурм», «дерево целей», коллективная (МАИС), сценарный метод, использование программных продуктов (Project Expert)
V	Выработка мероприятий, направленных на улучшение финансового положения предприятия.	Разработка и оценка целевых программ, проектов, финансовая логистика, клиринг, вексельные схемы, взаимозачеты, реструктуризация, санация
VI	Разработка бизнес-плана повышения экономической устойчивости предприятия.	Методика разработки бизнес-плана, сетевое планирование, организационный реинжениринг
VII	Реализация бизнес-плана.	Бюджетирование, мотивация труда, финансовый мониторинг, логистика снабжения и сбыта
VIII	Сравнение «цели - результат».	Сравнительный анализ
IX	Корректировка полученных результатов.	Оперативное планирование
X	Завершение процесса антикризисного управления.

Остановимся на этапах антикризисного управления более подробно.

Процесс анализа в рамках антикризисного управления должен начинаться с анализа миссии предприятия. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия. Она всегда крайне индивидуальна, как бы отделяет одну компанию от других и наделяет ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития. Миссия (предназначение фирмы) - это то, что фирма собирается делать и чем она хочет стать /7/.

Изменяющиеся внешние условия вынуждают руководство предприятий постоянно пересматривать его нынешнее положение и перспективы, определяя, не пора ли изменить направление развития и предназначение фирмы, и выбирая, какие новые направления развития следует избрать сейчас, чтобы быть готовым к переменам, которые оно предвидит.

Осуществляя управление предприятием в условиях экономической нестабильности, в кризисных условиях, необходимо в первую очередь определить:

1) сможет ли предприятие в рамках своей миссии выйти из кризиса, обеспечить эффективное функционирование и достичь конкурентных преимуществ;

2) насколько обеспечены независимость и безопасность предприятия в долгосрочной перспективе;

3) насколько широта выбранной миссии предприятия позволит ему в случае необходимости дифференцироваться.

Если у предприятия нет достаточно сильных и аргументированных ответов на эти вопросы, то можно с большой степенью вероятности утверждать, что оно не сможет выйти из экономического кризиса, а тем более обеспечить финансовую устойчивость в течение длительного промежутка времени, что является основной задачей антикризисного управления. При необходимости надо скорректировать миссию.

В основе стратегического антикризисного управления лежит понимание причин, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе. Поэтому вторым этапом антикризисного управления предприятием в условиях экономической нестабильности является анализ среды, в которой осуществляет свою деятельность предприятие, и выяснение причин кризисной ситуации и потенциальных угроз. При анализе внешней среды необходимо оценить влияние на предприятие внешней среды как прямого, так и косвенного воздействия. Для проведения такой оценки может быть использован анализ влияния факторов внешней среды прямого воздействия на финансовый результат деятельности предприятия. Результатом такого анализа может стать понимание того, какое влияние на финансовый результат деятельности предприятия оказали такие крупные конкурентные силы как конкуренты, поставщики и потребители. При анализе внешней среды внимание особо должно быть сконцентрировано на определении, как угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Наряду с глубоким анализом внешней среды в процессе антикризисного управления необходимо провести исследование реального состояния предприятия, то есть анализ его внутренней среды. Существует большого количество методик проведения данного анализа. Для его проведения может быть использована и методика экспресс-диагностики финансово-экономического состояния предприятия.

На границе анализа внутренней и внешней среды стоит конкурентный анализ (поскольку происходит сравнение параметров самого предприятия с параметрами его внешнего окружения).

Кризисная ситуация на предприятии - признак или слабой стратегии, или плохой ее реализации, или того и другого вместе. Поэтому заключительным этапом анализа является стратегический анализ, то есть определение соответствия существующей стратегии характеристикам внешней и внутренней среды предприятия. Для проведения стратегического анализа в компании может быть использован SWOT-анализ. Он очень похож на составление стратегического баланса предприятия: сильные стороны - это активы компании, а ее слабые стороны - это пассивы. Дело лишь в том насколько сильные стороны предприятия перекрывают его слабые стороны, а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов. С точки зрения стратегии сильные стороны важны, поскольку они могут быть использованы как основа формирования стратегии предприятия и выводу его из кризисной ситуации. Если сильных сторон недостаточно, то руководство предприятия должно срочно создать базу, на которой данная стратегия могла бы основываться. В тоже время успешная стратегия может быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают предприятие более уязвимым, мешают его деятельности, являются источником кризисной ситуации.

Необходимым элементом анализа в рамках процесса антикризисного управления является анализ эффективности действующей стратегии и возможности вывода предприятие из кризиса, обеспечения его устойчивого финансового положение в будущем. Эффективность выбранной стратегии отражает стратегическое и финансовое положение компании (оценка конкурентоспособности, доля рынка, оценка финансово-экономического положения и т. п.) Чем лучше настоящее положение предприятия в целом, тем меньше ей нужны радикальные изменения стратегии.

Проведение анализа не является самоцелью, его результаты необходимы для разработки наиболее верной в сложившейся ситуации стратегии деятельности предприятия для обеспечения его устойчивого финансово-экономического положения в текущей и долгосрочной перспективе, преодоления и предотвращения кризисных ситуаций. Антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон предприятия, которые способствовали развитию кризисной ситуации, сильные стороны используются как основа антикризисной стратегии. Рыночные возможности и угрозы не только воздействуют на предприятие, но и указывают, какие стратегические изменения необходимо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Результаты проведенного анализа позволяют выявить проблемы, которые вызвали кризис на предприятии или могут стать его причиной в будущем. По итогам анализа в стратегию либо вносятся изменения, либо она полностью пересматривается.

Для преодоления кризисной ситуации на предприятии необходимо провести комплекс мероприятий по финансовому оздоровлению, причем выбор мероприятий осуществляется также по результатам анализа. Реализация комплекса мероприятий по преодолению кризисной ситуации должна производится только строго в рамках выбранной стратегии.

Заключительный этап модели антикризисного управления - это контроль за результатами реализации бизнес-плана и при необходимости его корректировка.

1.4 Диагностика финансово-экономического положения предприятия как инструмент антикризисного управления

Приведенная классификация факторов возникновения кризисной ситуации на предприятиях (см. рис. 1.4) наглядно показывает, что влияние внешних факторов преобладает над внутренними. Тем не менее, влияние внутренних факторов играет существенную роль в процессе возникновения кризисной ситуации на отечественных предприятиях. И среди внутренних факторов, влияющих на возникновение кризисной ситуации на предприятиях важное место занимают финансовые проблемы.

Следовательно, можно утверждать, что главной целью антикризисного управления является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов предприятия при любых экономических, политических и социальных изменениях.

Наиболее целесообразно, для решения главной цели антикризисного управления применять систему принципов и методов анализа, разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов предприятия /8/.

Особое место в системе управления финансами занимает финансовый анализ.

Основными задачами анализа финансово-экономического состояния предприятия является:

- объективный контроль над ходом финансовой и экономической деятельности предприятия и оценка результатов его хозяйственной деятельности;

- выявление причин, влиявших (положительно или отрицательно) на выполнение результатов деятельности предприятия;

- изыскание резервов производства и определение передовых методов организации труда, применение прогрессивной техники и технологии, передового опыта в целях увеличения объема производства и реализации продукции, улучшения ее качества, снижения себестоимости и издержек обращения, повышения производительности труда, рентабельности, укрепления финансового состояния и т. д.;

- разработка конкретных мероприятий по использованию выявленных резервов и устранению обнаруженных недостатков в целях повышения эффективности работы предприятия;

- контроль над выполнением этих мероприятий /4/.

По мнению О.В. Ефимовой финансовый анализ дает возможность оценить:

- имущественное состояние предприятия;

- степень предпринимательского риска, в частности возможность погашения обязательств перед третьими лицами;

- достаточность капитала для текущей деятельности и долгосрочных инвестиций;

- потребность в дополнительных источниках финансирования;

- способность к наращиванию капитала;

- рациональность привлечения заемных средств;

- обоснованность политики распределения и использования прибыли;

- целесообразность выбора инвестиций и т. д. /9/.

В традиционном понимании финансовый анализ представляет собой метод оценки финансового состояния предприятия (ретроспективный и перспективный) на основе изучения зависимости и динамики показателей финансовой информации.

В зависимости от целей, стоящих перед предприятием, и имеющихся в его распоряжении возможностей (во-первых - информации, во-вторых - необходимого для проведения анализа обеспечения, например программного, технического и кадрового) применяются процедуры экспресс-диагностики финансово-экономического состояния предприятия или комплексный анализ.

Целью экспресс-диагностики является наглядная и простая оценка финансового состояния и изучение динамики развития хозяйствующего субъекта. Применение экспресс-диагностики финансово-экономического состояния предприятия позволяет обнаружить «больные места» и наметить направления для последующего углубленного анализа.

Методика диагностики предполагает анализ состояния предприятия по набору индикаторов, сравниваемых с нормами и рассматриваемых в динамике, что позволит определить общую картину состояния предприятия. Количество индикаторов должно быть невелико, так как только в этом случае можно, с одной стороны, создать предпосылки для оперативности и комплексности анализа, а с другой - избежать чрезмерной трудоемкости и исключить противоречивость выводов.

Для формирования перечня показателей и разработки методики экспресс-диагностики, необходимо выделить те стороны хозяйственной деятельности предприятия, которые наиболее важны для собственников, инвесторов, органов управления и пр. К ним мы относим эффективность и рискованность бизнеса, качество управления, перспективы платежеспособности.

Эффективность диагностики выше тогда, когда определяется следующая последовательность этапов ее проведения:

- установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;

- выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с нормативными;

- определение допустимых отклонений от нормативных показателей;

- разработка методики формирования институциональных норм в качестве нормативных показателей /10/.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.6 Диагностика как элемент системы антикризисного управления

В общем виде диагностику можно представить как способ распознавания состояния социально-экономической системы (предприятия) посредством реализации комплекса исследовательских процедур и выявления в них слабых звеньев и узких мест. То есть диагностику мы можем рассматривать и как процесс (Рис. 1.7.) /10/.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.7 Характеристика процесса диагностики финансово-экономического состояния предприятия

С точки зрения раннего обнаружения кризисных явлений, наиболее интересными, являются экспертные методы диагностики, к которым можно отнести методы, приемы и модели финансово-экономического анализа, прогнозирования банкротства (В.В. Ковалев, М.А. Федотова, Е.С. Стоянова, Р.С. Сайфулин, А.Д. Шеремет и др.), а также методы прогнозирования кризиса (Э. Альтман, Р. Тафлер, Г. Тишоу, У. Бивер и др.).

В отечественной и зарубежной практике оценки финансово-экономического состояния предприятия и прогнозирование его банкротства выделяют две группы моделей: факторный анализ (количественный подход) и анализ коэффициентов (относительных показателей) /11/.

Факторный анализ представляет собой комплексное, системное изучение и измерение воздействия отдельных факторов на результативный показатель с использованием детерминированных или стохастических моделей анализа. Причем он может быть как прямым, так и обратным. Факторный показатель характеризует объект исследования, то есть он является результативным показателем. Классическими примерами факторного анализа являются: Z-счет Э. Альтмана; четырех-факторная прогнозная модель Р. Тафлера и Г. Тишоу; модель оценки вероятности задержки платежей М. Голдера и Ж. Конана; двух-факторная модель М.А. Федотовой; шести-факторная модель Р.С. Сайфулина и Г.Г. Кадыкова; методика оценки кредитоспособности предприятия применяемая Сбербанком РФ и др.