Анализ и обоснование стратегии и тактики антикризисного управления на предприятии

Следует отметить, что при прогнозировании банкротства применение факторных моделей является весьма эффективным, тем не менее, они имеют ряд существенных недостатков. Для методик данного типа можно выделить следующие основные недостатки:

Во-первых, что компании, испытывающие трудности, всячески задерживают публикацию своих отчетов, и, таким образом, объективные данные могут годами оставаться недоступными;

Во-вторых, отечественные методики не позволяют определить причины попадания предприятий в «зону неплатежеспособности»;

В-третьих, методики факторного анализа, как правило, проводят оценку кредитоспособности или вероятности банкротства предприятия, то есть речь идет об оценке финансового состояния предприятия на последних стадиях кризисного процесса;

В-четвертых, рассмотренные методики не учитывают отраслевые особенности предприятий.

Анализ коэффициентов заключается в расчете различных финансовых коэффициентов на основе данных отчетности, их факторный анализ с определением взаимосвязи и взаимозависимости различных, но логически сопоставимых показателей. Данный метод является наиболее эффективным и проблемным. Экономическая эффективность коэффициентов связана с тем, что они наиболее точно позволяют определить слабые и сильные стороны деятельности предприятия; указать на вопросы, требующие дальнейшего исследования; выявить основные направления динамики показателей и степень воздействия факторов на изменение результативного показателя. Вместе с тем, как отмечают аналитики, существует множество проблем, связанных с использованием и интерпретацией коэффициентов, рассчитанных на базе финансовой отчетности. Качественное значение их зависит от надежности и сопоставимости показателей, участвующих в расчете.

Еще одной проблемой является множественность коэффициентов, что затрудняет однозначную оценку его финансово-экономического состояния. То есть часто возникает ситуация когда одни коэффициенты свидетельствуют о неплатежеспособности, а другие дают основания для заключения о стабильности или улучшение положения предприятия. Следовательно, при проведении анализа коэффициентов необходимо использовать ограниченную группу показателей. Классическим примером такого агрегированного показателя является формула Дюпона (Du Pont) «Рентабельность активов».

В соответствие с методическим положением по оценке финансового состояния предприятий ФУДН № 31-р от 12.08.1994 г., показателями для оценки удовлетворительности структуры баланса являются следующие коэффициенты:

текущей ликвидности (КТЛ);

обеспеченности собственными оборотными средствами (КОСС);

восстановления (утраты) платежеспособности (КВ(У)П).

Экономический смысл приведенных показателей следующий:

- коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия;

- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует долю собственных оборотных средств в общей их сумме;

- коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности показывает наличие реальной возможности у предприятия восстановить либо утратить свою платежеспособность в течение определенного периода.

Основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным является определение расчетного значения коэффициентов текущей ликвидности (КТЛ) и обеспеченности собственными оборотными средствами (КОСС) ниже нормативного значения ((КТЛ 2, КОСС 0,1).

Однако расчет и оценка этих критериев носят, профилактический характер, позволяя лишь констатировать факт неустойчивости финансового состояния предприятия.

По мнению, Г. В. Чонаевой коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности представляет собой искусственную конструкцию, простую, но вместе с тем сомнительный по качеству прогноза алгоритм расчета, который приведен в источнике /12/. «Подобный алгоритм практически не предусматривает для предприятия возможности принимать какие-либо действия в отношении изменения его политики управления оборотными средствами. Единственным достоинством такого алгоритма является его простота. Вместе с тем достаточно очевидно, что любая организация, особенно имеющая на дату отчета неудовлетворительную структуру баланса, обязана предпринимать все доступные, а возможно, и экстраординарные меры по восстановлению своей платежеспособности. Эти меры должны быть приняты во внимание при расчете прогнозного значения коэффициента текущей ликвидности» /11/.

Среди недостатков свойственных анализу коэффициентов можно выделить:

Во-первых, главной целью этих методик является диагностика банкротства предприятий, то есть определяется конечная стадия кризиса и полностью игнорируются причины его возникновения;

Во-вторых, ни одна из приведенных методик не предусматривает каких-либо мероприятий направленных на изменение ситуации в лучшую сторону;

В-третьих, отсутствует система дифференцирования исследуемых предприятий, например, по форме собственности и отраслевой специфики.

С точки зрения раннего обнаружения кризисных явлений на предприятии в большей степени подходит методика позволяющая провести оценку эффективности использования ресурсов, эффективности управления, финансовой устойчивости и платежеспособности /4/.

По результатам проведенного анализа финансово-экономического состояния предприятия, используя информацию, полученную на всех этапах оценки, делается вывод о глубине финансово-экономического кризиса. Затем выбираются мероприятия финансового оздоровления в зависимости от финансово-экономического состояния предприятия и его принадлежности к той или иной группе предприятий. Предприятие может быть отнесено к одной из трех групп:

1. К первой группе относятся предприятия, на которых появились первые симптомы кризисной ситуации (снижение выручки от реализации продукции и оборачиваемости оборотных средств или снижение показателей, характеризующих эффективность управления). Их можно назвать утратившими финансовую стабильность. Структура их баланса отвечает нормативным требованиям, и они не имеют внешних признаков банкротства. Однако, чтобы упрочить их финансово-экономическое положение, обеспечить возврат на прежние позиции или даже улучшить их, руководству необходимо осуществить комплекс локальных мероприятий, которые в большинстве случаев связаны с повышением конкурентоспособности выпускаемой продукции, активизацией маркетинговой и сбытовой деятельности, улучшением системы расчетов с ее покупателями, а также повышением эффективности управления затратами и учетной политики.

2. Вторая группа включает в себя предприятия, на которых кризисная ситуация вызвана ростом обязательств и ухудшением структуры баланса (показатели, характеризующие внешние признаки несостоятельности и вытекающие из законодательства о банкротстве, имеют неудовлетворительные значения). Однако, попадание этих предприятий в зону неплатежеспособности вероятнее всего носит временный характер (предприятия имеют положительные значения показателей производственного и рыночного потенциала и эффективности управления). Эта группа предприятий может быть названа - «Предприятия, утратившие платежеспособность». Для улучшения финансового состояния подобных предприятий необходимо применять оперативные мероприятия по восстановлению платежеспособности, что позволит довести значения показателей структуры баланса до нормативных значений и устранить внешние признаки банкротства предприятия.

3. Предприятия, финансово-экономическое состояние которых характеризуется хронической неплатежеспособностью, снижением их производственного и рыночного потенциала, наличием признаков социального банкротства относятся к предприятиям третьей группы. У них наблюдается ухудшение показателей первого этапа оценки, снижение или неудовлетворительное значение показателей второго этапа, а также не выполняются нормативные значения коэффициентов текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами и налицо внешние признаки несостоятельности. Такие предприятия требуют принятия решения о возможности сохранения и использования их производственного и рыночного потенциала. В случае сохранения предприятия для вывода его из кризиса и стабилизации его финансового положения требуется последовательное применения всего комплекса методов финансового оздоровления (оперативные мероприятия по восстановлению удовлетворительной структуры баланса, комплекс мероприятий по повышению эффективности управления предприятием, маркетинговой и сбытовой деятельности, повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции).

Полный комплекс мероприятий финансового оздоровления предприятий представлен на рис. 1.8.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.8 Комплекс мероприятий финансового оздоровления предприятия

Глава II. Оценка внутренней и внешней среды функционирования ООО «ДАНАТ»

2.1 Экспресс-диагностика финансово-экономического положения предприятия

Экспресс-диагностика финансово-экономического состояния предприятия основывается на трех блоках показателей, каждый из которых характеризует конкретный этап кризисного процесса.

Блок 1. Оценка показателей характеризующих эффективность использования ресурсов предприятия

В первом блоке оценки финансово-экономического состояния предприятия, анализируются показатели характеризующие эффективность использования ресурсов предприятия. К ним относятся показатели производства и реализации продукции (услуг), а также использования производственных ресурсов.

1. Показатели состояния реализации продукции (услуг). Способность производить и реализовывать продукцию (услуги) характеризуется объемом продукции (услуг), оказанных в отчетном периоде.

Динамика объемов реализации продукции может оцениваться на основе индексов изменения объемных показателей. Базой для сравнения выступают в данном случае показатели объема реализации продукции аналогичного периода прошлого года (форма № 2 бухгалтерской отчетности).

1.1. Индекс объема реализации (JОР) - это отношение выручки о реализации отчетного периода (РПтек) к выручке от реализации продукции предшествующего периода (РПпред), скорректированной на индекс инфляции (Jинф), которая имела место в отчетном периоде:

 (2.1)

На основании индексов можно сделать вывод о динамичном состоянии производства и реализации (JОР > 1), о стабильном состоянии производства и реализации (JОР = 1) и о спаде производства и реализации (JОР < 1).

1.2. Структура реализации продукции и динамика получения выручки ООО «ДАНАТ» представлена в таблицах 2.1. и 2.2.

Таблица 2.1 Структура реализации продукции и динамика получения выручки ООО «ДАНАТ», тыс. руб.

Показатели	Годы
	2007	2008
1. Товарная продукция	41136	48892
в т. ч. поквартально: I	9734	9823
II	10134	10523
III	10434	12823
IV	10834	15723
2. Объем реализованной продукции	43334	48623
3. Продукция на экспорт	8134	9223
4. Объем новой продукции	1534	1623

2. Анализ оборачиваемости оборотных средств. Основным показателем, характеризующим состояние оборотных активов предприятия, является их оборачиваемость и длительность одного оборота (форма № 1 «Баланс предприятия» и форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках»).

2.1. Коэффициент оборачиваемости активов () определяется по формуле

 (2.2)

где - средняя величина оборотных активов, руб.

2.2. Длительность оборота оборотных активов (D), рассчитывается по формуле

(2.3)

где Т - анализируемый период, дней.

Снижение показателя оборачиваемости оборотных средств говорит об ухудшении финансово-экономического состояния предприятия, что может быть вызвано увеличением продолжительности производственного цикла и операционного цикла продаж.

Рост дебиторской задолженности характеризует изъятие из оборота капитала, для пополнения которого предприятие привлекает заемные средства.

Для выяснения причин снижения показателя оборачиваемости оборотных средств необходимо отдельно рассчитать оборачиваемость дебиторской задолженности и запасов.

2.3. Коэффициент оборачиваемости материальных запасов (), рассчитывается по формуле

 (2.4)

где - средняя величина материальных запасов, руб.

2.4. Длительность оборота материальных запасов (Dмз)

(2.5)

2.5. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности ()

(2.6)

где - средняя величина материальных запасов.

2.6. Длительность оборота дебиторской задолженности (Dдз) рассчитывается как:

(2.7)

Таблица 2.2 Показатели, характеризующие эффективность использования ресурсов

Показатели	2006	2007	2008
1. Индекс объема реализации	н.д.	0,12	0,14
2. Оборачиваемость оборотных активов	н.д.	0,64	0,62
3. Период оборота оборотных активов, дни	н.д.	570,31	588,71
4. Оборачиваемость запасов	н.д.	1,43	1,66
5. Период оборота запасов, дни	н.д.	255,24	219,88
6. Оборачиваемость дебиторской задолженности	н.д.	2,0	1,61
7. Период оборота дебиторской задолженности, дни	н.д.	182,5	226,71

Оценка показателей, характеризующих эффективность использования ресурсов, свидетельствует о том, что в 2008 году положение ООО «ДАНАТ» несколько ухудшилось по сравнению с 2007 годом. Об этом свидетельствует незначительное снижение оборачиваемости оборотных активов, но данное снижение играет незначительную роль, так как показатель оборачиваемости оборотных активов очень низок (0,64 и 0,62 в 2007-2008 гг. соответственно). В соответствии с этим длительность оборота оборотных активов очень высока 570,31 дня в 2007 г. и 588,71 день в 2008 г. Значение индекса объема реализации продукции говорит о спаде производства и реализации, хотя и намечается незначительная тенденция к улучшению этого показателя.

Блок 2. Расчет и анализ показателей, характеризующих эффективность бизнеса и управления предприятием, а также рискованность бизнеса.

1. Рентабельность собственного капитала (RСК) позволяет оценить эффективность бизнеса и управления предприятием. Этот показатель определяется

(2.8)

где Ra - рентабельность активов по чистой прибыли;

ЗК - заемный капитал, руб.;

ВБ - валюта баланса, руб.

Рентабельность собственного капитала позволяет сравнивать выгодность вложения средств в различные предприятия и/или в какие-либо финансовые операции.

2. Рентабельность продукции (RП) - это показатель, который характеризует эффективность основной деятельности. Она показывает, какую прибыль предприятие имеет с каждого рубля реализованной продукции:

(2.9)

где ЧП - чистая прибыль, руб.;

ТЗ - текущие обязательства, руб.

Для предприятий, которые имеют финансовые трудности или попали в кризисное финансовое состояние, положительное значение показателя рентабельности продукции свидетельствует об эффективности основной деятельности и о необходимости сохранения производства продукции.

3. Общая рентабельность активов (RАО), рассчитывается как отношение балансовой прибыли (БП) к стоимости имущества (активам) предприятия ():

(2.10)

где - средние значение валюты баланса, руб.

При оценке финансово-экономического состояния предприятия можно считать удовлетворительными положительные значения показателей рентабельности и отсутствие убытков.

Однако анализ показателей эффективности управления предприятием может показать снижение этих показателей по сравнению с предшествующими периодами. Это является сигналом того, что финансовое положение предприятия несколько ухудшилось.

Неудовлетворительные значения показателей, рассчитанных на втором этапе, а также их снижение, говорит о неэффективном управлении финансово-экономической деятельностью, то есть о неэффективности принятой на предприятии хозяйственной политики.

4. Коэффициентом автономии (Ка) - характеризует рискованность бизнеса

(2.1)

где СК - собственный капитал, руб.

Данный коэффициент характеризует степень финансовой независимости предприятия от кредиторов и непосредственно связан с платежеспособностью предприятия. Величина показателя для финансово устойчивого предприятия должна быть больше 1.

Таблица 2.3 Показатели, характеризующие эффективность управления предприятием

Показатели	2006	2007	2008
1. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	1485,0	1349,0	2299,0
2. Рентабельность собственного капитала	5,59	3,06	2,98
3. Рентабельность продукции	6,59	4,14	6,32
4. Общая рентабельность активов	н.д.	1,9	3,93
5. Коэффициентом автономии	0,36	0,57	0,28

Расчетные значения показателей, характеризующих эффективность бизнеса и управления предприятием, позволяют признать состояние ООО «ДАНАТ» как удовлетворительное, так как у предприятия отсутствуют убытки, а показатели рентабельности имеют положительное значение. Однако, расчетные значения показателей рентабельности очень низкие, а некоторые из них имеют тенденцию к снижению (рентабельность собственного капитала в 2006 г. была 5,59, в 2007 г. - 3,06 и в 2008 г. - 2,98). В тоже время значение показателя «рентабельность продукции» колеблется и в 2007 г. по сравнению с 2006 г. снизилось на 37 %, а в 2007 г. почти вернулось прежнему уровню (проигрывает 4,1 % по сравнению с 2006 г.). Кроме того, расчетное значение коэффициента автономии свидетельствует о финансовой неустойчивости предприятия.

Таким образом, снижение значения показателей, рассчитанных на втором этапе, говорит о неэффективном управлении финансово-экономической деятельностью предприятия, то есть о неэффективности принятой на предприятии хозяйственной политики.

Блок 3. Расчет показателей, характеризующих внешние признаки несостоятельности и вытекающие из законодательства о банкротстве.

1. Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ).

(2.12)

где КТЛ - коэффициент текущей ликвидности; ЛА - ликвидные активы, руб.;

2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС).

(2.13)

где КОСС - коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (доля собственных оборотных средств в оборотных активах); ВОА - внеоборотные активы, руб.; ОА - оборотные активы, руб.

3. Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности (Кв(у)п).

 (2.14)

где КВП - коэффициент восстановления платежеспособности;

- расчетное значение коэффициента текущей ликвидности;

- нормативное значение коэффициента текущей ликвидности.

Если КВ(У)П > 1, то у предприятия есть реальная возможность в ближайшее время восстановить свою платежеспособность. В случае если КВ(У)П < 1 реальной возможности у предприятия в ближайшее время восстановить свою платежеспособность нет.

4. Коэффициент текущей ликвидности критический (). Для расчета индивидуального для каждого конкретного предприятия критического значения коэффициента текущей ликвидности, необходимо исходить из величины оборотных средств, которые должны обеспечить после уплаты всех долгов бесперебойное ведение производственного процесса с покрытием затрат на производство, выплату заработной платы и налогов. Таким образом, критическое значение КТЛ для конкретного предприятия будет определяться:

(2.15)

где З - затраты на производство реализованной продукции, руб.;

ДОЦ - продолжительность операционного цикла, определяется как сумма оборачиваемости дебиторской задолженности и производственных запасов в днях;

ДП - количество дней в анализируемом периоде.

5. Минимальное значение коэффициента обеспеченности собственными средствами ().

(2.16)

6. Показатель общей платежеспособности (Коп), показывает способность предприятия покрыть внешние обязательства (краткосрочные и долгосрочные) всем его имуществом, оцененным по рыночной стоимости. Она может измеряться как отношение стоимости всего имущества предприятия к внешним обязательствам.

(2.17)

Расчет данного показателя позволит учесть те активы предприятия, которые считаются неликвидными, но могут быть использованы им для погашения обязательств.

Таблица 2.4 Показатели, характеризующие платежеспособность предприятия

Показатели	2006	2007	2008
1. Коэффициент текущей ликвидности	0,49	0,42	0,85
2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,1	-0,34	0,27
3. Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности	0,24	0,21	0,42
4. Коэффициент текущей ликвидности критический	н.д.	1,03	1,04
5. Минимальное значение коэффициента обеспеченности собственными средствами	н.д.	0,03	0,04
6. Показатель общей платежеспособности	1,52	1,57	2,32

Оценка показателей, характеризующих внешние признаки несостоятельности предприятия. Расчетное значение коэффициента текущей ликвидности предприятия находится в пределах 0,42-0,85, что говорит о недостатке оборотных средств у предприятия для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств. Максимальное значение коэффициента текущей ликвидности зафиксировано в 2008 г., но и оно ниже нормативного значения (которое равно 2). Значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами в 2008 г. было выше нормативного (должно быть больше 0,1), но в 2006-2007 гг. его значение имело отрицательное значение, за счет величины внеоборотных активов собственного капитала.

В соответствии с методическим положением по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса ФУДН № 31-р от 12.08.1994 г. такие значения коэффициентов свидетельствуют о неудовлетворительной структуре баланса предприятия, в результате чего рассчитывается коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности. Расчетное значение этого коэффициента показывает, что шансов восстановить свою платежеспособность в 2008 г. у предприятия 42 %.

Проведенная диагностика финансово-экономического состояния ООО «ДАНАТ» показывает, что положение предприятия является кризисным, так как показатели, характеризующие внешние признаки несостоятельности и вытекающие из законодательства о банкротстве, имеют неудовлетворительные значения.

Однако попадание этих предприятий в зону неплатежеспособности вероятнее всего носит временный характер (предприятия имеют положительные, хотя и низкие, значения показателей производственного и рыночного потенциала и эффективности управления).

В соответствии с классификацией приведенной в 4 параграфе первой главы ООО «ДАНАТ» можно отнести к группе предприятий утративших платежеспособность.

2.2 Анализ внешней среды функционирования предприятия в рамках антикризисного управления

Согласно исследованиям известного английского ученого М. Портера, состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

Соперничество между конкурирующими продавцами одной отрасли («центральный ринг конкуренции»).

Конкуренция со стороны товаров, производимых фирмами других отраслей, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.

Угроза входа в отрасль новых конкурентов.

Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Такой подход позволяет провести оценку степени влияния основных факторов (конкурентных сил) влияющих на предприятие со стороны окружающей среды. Проведем оценку степени влияния конкурентных сил на рынок производства и реализации корпусной мебели в Нижнем Новгороде.

1. Соперничество между конкурирующими продавцами одной отрасли («центральный ринг конкуренции»).

Основными конкурентами, занимающимися производством и реализацией корпусной мебели в Нижнем Новгороде осуществляют четыре частных предприятия:

Фабрика «Роникон»;

Фабрика «Лазурит»;

ООО «ДАНАТ»;

СП «Найди»;

Объем рынка между конкурирующими предприятиями Нижнего Новгорода распределяется следующим образом: Фабрика «Роникон» - 22 %; Фабрика «Лазурит» - 38 %; ООО «ДАНАТ» - 32 %; СП «Найди» - 8 %;

Рис. 2.1 Диаграмма распределения объемов производства и распределения корпусной мебели по предприятиям:1 - фабрика «Роникон»; 2 - фабрика «Лазурит»; 3 - ООО «ДАНАТ»; 4 - СП «Найди»

Ассортимент выпускаемой ими продукции это спальни, кухни, детские, прихожие, гостиные, библиотеки мебель для офиса. Как видно из перечисленного списка основное направление это товары народного потребления, предназначенные для населения (физических лиц). Общий объем производства и реализации данных видов товаров составляет около 90 % от общего объема рынка, и соответственно доля офисной мебели приблизительно равна 10 %.

Значительный объем рыночной доли конкурирующих предприятий специализирующихся на выпуске похожего ассортимента продукции свидетельствует о наличии сильной конкуренции на рынке, а также высокой степени влияния данной конкурентной силы на рынок.

2. Конкуренция со стороны товаров, производимых фирмами других отраслей, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены. Данная конкурентная сила оказывает высокое воздействие на рынок, так как на рынке работают множество фирм из других регионов страны, а также стран ближнего и дальнего зарубежья. Сеть мебельных магазинов города предлагает большой ассортимент разнообразной корпусной мебели России, Белоруссии, Польши, Финляндии, Испании, Италии и т. д. Причем представленная мебель отличается большим разнообразием по качеству, стоимости и цене.

3. Угроза входа в отрасль новых конкурентов низкая, так как производство мебели требует существенного стартового капитала. Кроме того, высокая конкуренция, существующая на рынке, широкий спектр предлагаемых товаров существенно повышают первоначальные капитальные вложения (разработка новых моделей, фирменного стиля, а также реклама), что снижает экономический эффект (низкая прибыль и рентабельность, большой срок окупаемости капитальных вложений).

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков не играют существенной роли.

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей являются самой важной конкурентной силой действующей на рынке.

Широкий выбор продукции в Нижегородских магазинах заставляет производителей и продавцов ориентироваться на потребителя, изучать его предпочтения и экономические возможности.

С точки зрения предпочтения Нижегородский покупатель наибольший интерес проявляет к кухонной мебели, детским комнатам и спальням, соответственно 30, 18 и 15 % от общего объема продаж (рис. 2.2).



Рис. 2.2 Распределение объемов продаж корпусной мебели по ассортименту

Экономические возможности Нижегородцев можно назвать ограниченными. Это подтверждают объемы продаж корпусной мебели в зависимости от их ценовой категории (рис. 2.3). Так, например, максимальный объем продаж приходится на корпусную мебель стоимостью от 5 до 10 тыс. руб. около 40 %. Второе место занимает мебель стоимостью от 10 до 15 тыс. руб. - 30 %. Доля мебели стоимостью от 15 до 30 тыс. руб., а также элитная мебель стоимостью свыше 30 тыс. руб. составляет 30 % (по 15 % каждая).

Еще одним подтверждением этого служит мнение жителей Нижнего Новгорода относительно собственного уровня жизни (рис. 2.4). Согласно этим данным только 12 % жителей города считают себя богатыми людьми, около 13 % - обеспеченными и около 75 % - необеспеченными, бедными и неимущими.



Рис. 2.3 Зависимость объема продаж корпусной мебели от цены, по категориям

Рис. 2.4 Мнение жителей города Н. Новгород относительно собственного уровня жизни: 1 - неимущие; 2 - бедные; 3 - необеспеченные; 4 - обеспеченные; 5 - богатые

2.3 Диагностика конкурентной среды

Для достижения приоритетных позиций на рынке, выбора наиболее эффективной стратегии предприятия должны постоянно осуществлять текущий контроль и анализ конкурентного преимущества на рынке. Выявление причин отклонений в состоянии конкурентной среды осуществляется с помощью диагностики, которая в зависимости от целей исследования предполагает три организационные формы: аналитическую, экспертную и имитационную (модельную).

Аналитическая диагностика, являясь начальным этапом исследования, предполагает изучение рыночной ситуации с помощью маркетинговой, статистической информации при использовании методов конкурентного анализа, типологий, анализа конкурентных карт (ретроспективных и перспективных). Результатом аналитической диагностики является ответ на два ключевых вопроса маркетинга: кто (сегментация предприятий и формирование стратегических зон хозяйствования) и что (сегментация потребителей по уровню доходов и степени приверженности к определенному виду продукции или услуге). При этом используются и приемы экспертной диагностики, например, данные экспертных и социально-экономических опросов.

Наряду с этими важными результатами ключевым моментом является ответ на вопрос как функционировать конкретному предприятию в условиях конкурентной борьбы на рынке, какую стратегию поведения выбрать, чтобы обеспечить стабильное функционирование в перспективе. Ответ на этот вопрос рассматривается в рамках модельной диагностики. Для согласования вопросов кто, что и как модельная диагностика имеет более широкие возможности. Диагностика конкурентной среды включает в себя ряд последовательных этапов (Рис. 2.5).

Первые пять этапов составляют основу экспертно-аналитической диагностики, в то время как последние два осуществляются посредством имитационного моделирования.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.5 Этапы диагностики конкурентной среды

1. Сбор исходной информации

Первоначально необходимо сформировать перечень предприятий, действующих на рынке и образующих конкурентную среду.

Конкурентную среду достаточно эффективно анализировать с точки зрения динамики конкурентных сил, то есть конкурирующих предприятий, объединенных по признаку сходного рыночного положения по определенным рыночным показателям - цена, качество, доля рынка, уровень сервиса, и т. д. Каждая конкурентная сила может состоять как из одного, достаточно крупного предприятия работающего на данном рынке, так и из большого числа предприятий, находящихся в похожей стратегической позиции.

На анализируемом рынке основными конкурентами являются фирмы-производители корпусной мебели, а именно фабрики «Роникон» и «Лазурит», СП «Найди» и ООО «ДАНАТ».

2. Определение типа рынка

В настоящее время в магазинах нашего города представлена корпусная мебель в широком ассортименте, различных моделей и предприятий-производителей. Производителями корпусной мебели являются многие предприятия России, СНГ и дальнего зарубежья. Они производят широкий ассортимент мебели, способной удовлетворить разнообразные требования различных групп потребителей. В рамках продвижения своего товара на рынке, увеличения объемов продаж и борьбы с конкурентами предприятия занимающиеся производством и реализацией корпусной мебели прибегают к разнообразным системам скидок, кредитования и оказания дополнительных услуг. Общее состояние рынка, его основные приоритеты развития позволяют определить тип рынка, как рынок покупателя.

3. Расчет показателей состояния рынка

Основой анализа конкурентной ситуации на рынке является рыночная доля, которая рассматривается как часть услуг, обращающихся на рынке. Размер доли определяет возможность влияния данного предприятия на рынок и на конкурентов.

Для анализа состояния конкуренции могут использоваться и другие показатели - динамика рынка, динамика рыночной доли, которая достаточно объективно характеризует круг конкурентов и цели, которые могут быть реально достигнуты на рассматриваемом рынке.

Для определения степени изменения рынка рассчитывается показатель его динамики по объемам реализации произведенной продукции или по объемам услуг на конец анализируемого и базисного периода по формуле:

, (2.18)

где Tm - индекс развития рынка;

VА - объем рынка на конец анализируемого периода;

VБ - объем рынка на конец базисного периода;

Т - длительность периода.

Темп роста рынка, его максимальная и минимальная границы лежат в пределах 140 и 70 % в год. Поэтому, если Tm > 1,4, то рынок находится в состоянии ускоренного роста, при изменении Tm от 0,7 до 1,4 рынок проходит состояние позиционного роста, стагнации и сворачивания, если Tm < 0,7, то ожидается кризис рынка.

Расчет рыночных долей предприятий-конкурентов на рынке осуществляется по данным о фактическом объеме реализованной продукции (оказанных услуг) и общем объеме рынка. Далее необходимо рассчитать среднюю долю для всего рынка, которая будет равна обратной величине участников рынка. В нашем случае средняя рыночная доля будет равна 1/4, то есть 25 %. Таким образом, долю рынка ниже средней величины, за исследуемый период, зафиксирована только у СП «Найди» и фабрики «Роникон». Фабрика «Лазурит» и ООО «ДАНАТ» имеют рыночную долю выше среднего значения.

Для определения уровня интенсивности конкуренции на конкретном рынке предлагается ряд оценок этого уровня. Наиболее важными является оценка по характеру распределения рыночных долей и по темпам роста рынка.

При оценке уровня конкуренции по характеру распределения рыночных долей предполагается, что чем более одинаковыми являются рыночные доли среди конкурентов на рынке, тем острее происходит конкурентная борьба. Возникает задача измерения степени разброса долей конкурентов на рынке, а для оценки можно использовать показатель дисперсии долей конкурентов на рынке:

, (2.19)

где D - дисперсия долей конкурентов на рынке;

n - Число действующих конкурентов на рынке;

- рыночная доля i-ого конкурента;

- средняя рыночная доля.

Чем выше этот показатель, тем менее обострена конкурентная борьба. Причем об уровне вариации целесообразно судить не столько по дисперсии, сколько по среднеквадратическому отклонению (СКО), которое определяется как квадратный корень из дисперсии. Г.Л. Азоев для определения интенсивности конкуренции предлагает использовать не само СКО, а его нормализованную величину, которую необходимо отнять от единицы, чтобы итоговый показатель менялся от нуля до единицы.

, (2.20)

Если данный показатель равен нулю, то это говорит о том, что дисперсия максимальна и интенсивность конкуренции незначительна. Очевидно, что данная формула представляет собой лишь одну из оценок интенсивности конкуренции и может рассматриваться в качестве альтернативы.

Другой показатель, характеризующий интенсивность конкуренции на рынке, связан с темпами роста рынка. Чем выше темпы роста рынка, тем больше его емкость, тем менее напряженной будет борьба за потребителей среди конкурентов. И наоборот. Чем меньше темпы роста, а особенно в ситуации, когда они становятся отрицательными, тем более обостряется борьба за каждого потребителя. Из этого следует, что интенсивность конкурентной борьбы усиливается. По динамике рынка показатель интенсивности конкуренции (ИК(Р)) рассчитывается по формуле:

ИК(Р) = 0, если Tm > 1,4

ИК(Р) = (1,4 - Tm) / 0,7, если 0,7 < Tm < 1,4 (2.21)

ИК(Р) = 1, если Tm = 0,7

Показатель интенсивности конкуренции в данном случае характеризует остроту конкуренции, поэтому при ИК(Р) = 1 конкуренция максимальна.

Можно также рассчитать обобщенную характеристику интенсивности конкуренции на рынке по данным показателей (3) и (4) как среднее геометрическое:

(2.22)

Вышерассмотренные показатели рассчитаны в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Показатели состояния рынка

Показатели	Годы	Отклонение
	2007	2008
1. Объем рынка (реализовано продукции), млн. руб.	43334	48623	+5289
2. Рыночная доля конкурентов (Di): Фабрика «Роникон» Фабрика «Лазурит» ООО «ДАНАТ» СП «Найди»	0,2 0,4 0,3 0,1	0,22 0,38 0,32 0,08	+0,02 -0,02 +0,02 -0,02
3. Средняя рыночная доля ()	0,25	0,25	-
4. Дисперсия долей конкурентов (D)	0,0125	0,0129	+0,0004
5.Среднее квадратическое отклонение долей конкурентов (CKO)	0,112	0,1137	+0,0017
6. Интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей (ИК(Д))	0,552	0,993	+0,441
7. Динамика рынка (Tm)	н.д.	1,004	-
8. Интенсивность конкуренции по динамике рынка (ИК(Р))	н.д.	0,56	-
9.Обобщенная оценка интенсивности конкуренции (ИК)	н.д.	0,745	-

Анализ изменения рыночной доли предприятий-производителей корпусной мебели, работающих в Нижнем Новгороде, свидетельствует о том, что рынок в настоящее время является стабильным (изменения рыночной доли колеблется в пределах 2 %).

Рынок находится в состояние позиционного роста, так как показатель динамики рынка равен 1,004. Интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей резко возрастает (+0,441) и стремится к максимуму, а интенсивность конкуренции по динамике рынка (0,56), показывает средней уровень конкуренции.

4. Оценка степени монополизации рынка

Для оценки степени монополизации рынка, которая обычно пропорциональна интенсивности конкуренции, используются:

CR4 - четырехдольный показатель концентрации, который характеризует общую долю 4 фирм с максимальным объемом продаж на рынке;

где CR - это доля фиксированного числа предприятий (концентрированная доля предприятий).

Рынок считается безопасным для поддержания достаточной рыночной конкуренции, если на рынке имеется:

- одно предприятие не занимает более 1/3 рынка;

- два предприятия не занимают более 1/2 рынка;

- три предприятия не занимают более 2/3 % рынка;

IHH - индекс Харфиндала-Хиршмана, оценивающий степень демонополизации рынка (равномерность распределения рыночных долей фирм на анализируемом рынке) рассчитывается по формуле 2.23

, (2.23)

где n - количество предприятий действующих на рынке;

Di - рыночная доля i-го предприятия выраженная в процентах.

Значение индекса менее 1000 характерно для рынка свободной конкуренции, если значение индекса более 1000 - для олигополии и в пределах более 3000 указывает на чистую монополию.

В соответствии с этими критериями и расчетами изучаемый рынок можно сделать следующие выводы:

Во-первых, рынок нельзя назвать безопасным для поддержания достаточной рыночной конкуренции, так как фабрика «Лазурит» занимает более 1/3 рынка.

Во-вторых, данный тип рынка можно определить как олигополистическая конкуренция стремящиеся к чистой монополии, так как значение индекса Харфиндала-Хиршмана составляло в 2007 г. - 3000, а в 2008 г. - 3016.

5. Построение конкурентной карты рынка.

Рассчитанные на предыдущих этапах показатели являются основой для построения конкурентной карты рынка.

Она представляет собой матрицу (табл. 2.2), в которой по строкам откладываются темпы прироста рыночной доли, а по столбцам - размещаются перевозчики в зависимости от занимаемой ими рыночной доли.

Стрелками на карте обозначены возможные варианты перехода в новое стратегическое положение на рынке.

Таблица 2.2 Конкурентная карта рынка

Классификация по темпу прироста рыночной доли	Классификация по рыночной доле конкурентов
	1. Лидер	2.Сильная конкурентная позиция	3. Слабая конкурентная позиция	4. Аутсайдер
Быстрое улучшение конкурентной позиции
2. Улучшение конкурентной позиции		ООО «ДАНАТ»	Фабрика «Роникон»
3. Ухудшение конкурентной позиции	Фабрика «Лазурит»			СП «Найди»
4. Быстрое ухудшение конкурентной позиции

Конкурентная карта позволяет достаточно точно выявить типовые стратегические положения предприятий на рынке, провести ситуационный анализ, установить текущих и перспективных конкурентов и проектировать стратегию конкуренции на рынке.

Таким образом, результатом экспертно-аналитической диагностики является выделение двух основные конкурентных областей, то есть сфер, объединяющих ближайшие конкурирующие предприятия:

1 область - Фабрика «Лазурит» - ООО «ДАНАТ»;

2 область - ООО «ДАНАТ» - Фабрика «Роникон».

Прогнозирование конкурентной ситуации в этих областях является завершающим этапом диагностики конкурентной среды и рассматривается в рамках модельной диагностики.

6. Выявление типовых стратегических положений предприятий на рынке

Фабрика «Лазурит» в настоящее время являются лидером (при классификации по рыночной доле конкурентов), в тоже время их положение (по темпу прироста рыночной доли) характеризуется как «ухудшение конкурентной позиции». Наиболее вероятным вариантом изменения конкурентного положения для фабрики «Лазурит» будет переход в положение «улучшение конкурентной позиции» по темпу прироста рыночной доли, оставаясь при этом лидером при классификации по рыночной доле конкурентов. Кроме того, также фабрика «Лазурит» может потерять свое лидирующее положение, результатом чего станет переход в положение «Сильная конкурентная позиция» при классификации по рыночной доле конкурентов. Положение фабрики «Лазурит» по темпу прироста рыночной доли может остаться прежним или стать «улучшение конкурентной позиции».

В соответствии с конкурентной картой рынка ООО «ДАНАТ» занимает нишу, характеризующую как «сильная конкурентная позиция». Полученные данные по темпу прироста рыночной доли ставят ООО «ДАНАТ» в стратегическое положение «улучшение конкурентной позиции». Возможно три варианта изменения стратегического положения ООО «ДАНАТ».

В первом случае ООО «ДАНАТ» займет стратегическое положение «быстрое улучшение конкурентной позиции», а по темпу прироста рыночной доли положение фирмы останется неизменным. Во втором случае ООО «ДАНАТ» перейдет в положение «ухудшение конкурентной позиции», по темпу прироста рыночной доли положение фирмы также останется неизменным. В третьем случае ООО «ДАНАТ» может занять лидирующее положение по темпу прироста рыночной доли, в то время как при классификации по рыночной доле конкурентов занять стратегическое положение «улучшение конкурентной позиции».

Фабрика «Роникон» по рыночной доле среди конкурентов занимает «слабую конкурентную позицию», а в соответствии с темпом прироста рыночной доли «улучшение конкурентной позиции». У данного предприятия наиболее вероятны два варианта изменения стратегического положения.

В обоих случаях положение предприятия по рыночной доле среди конкурентов останется неизменным, а переход по темпу прироста рыночной доли может стать «ухудшение конкурентной позиции» или «быстрое улучшение конкурентной позиции».

СП «Найди» на данный момент является «аутсайдером», он имеет минимальную рыночную долю среди конкурентов. В соответствии с темпом прироста рыночной доли, СП «Найди» занимает стратегическое положение «ухудшение конкурентной позиции». В настоящее время СП «Найди» не имеет возможности изменить свое стратегическое положение по темпу прироста рыночной доли, но может перейти при классификации по рыночной доле конкурентов в положение «улучшение конкурентной позиции» или «быстрое ухудшение конкурентной позиции». В случае если события будут развиваться по последнему варианту СП «Найди» может быть вытеснено с рынка.

По нашему мнению, ситуация сложившиеся на рынке в ближайшей перспективе останется неизменной. Это объясняется тем, что в настоящее время нет предприятия, способного резко изменить существующие объемы производства и реализации корпусной мебели.

7. Прогнозирование стратегии конкуренции предприятий на рынке

В соответствии с «поставленным» диагнозом («лидер», «сильная конкурентная позиция», «слабая конкурентная позиция» и т. д.) формируется стратегия дальнейших действий на рынке для каждого предприятия. При этом прогнозирование конкурентной ситуации осуществляется при условии, что конкурентная среда в ближайшей перспективе формируется набором неизменных факторов.

Прогнозирование конкурентной борьбы предприятий на рынке осуществляется в зависимости от степени доминирования фирмы на конкурентной карте рынка. Стратегия и тактика конкурентной борьбы вырабатывается с учетом решаемыми предприятием задачами и имеющимися у него возможностями.

Вероятной стратегией конкурентной борьбы для фабрики «Лазурит» являющегося на данный момент времени «лидером» может быть наступление и борьба с конкурентами.

Для ООО «ДАНАТ», которое занимает положение «сильная конкурентная позиция» наиболее вероятной стратегией может оказаться поиск незанятой ниши со слабой конкуренцией (фабрика «Роникон» или СП «Найди»), приспособление к выбранному целевому рынку и улучшение качества выпускаемой продукции.

Фабрика «Роникон», в настоящее время, занимает положение «слабая конкурентная позиция», поэтому вероятной стратегией конкурентной борьбы для нее может служить снижение себестоимости продукции, сохранение существующей доли рынка и рентабельности, увеличение доли рынка.

Стратегией конкурентной борьбы для СП «Найди», которое является «Аутсайдером» должна быть радикальная реорганизация предприятия, сохранение существующей доли рынка и рентабельности, увеличение доли рынка.

Глава III. Стратегическое управление кризисным предприятием на примере ООО «ДАНАТ»

3.1 Выбор стратегической позиции предприятия в условиях экономической нестабильности

Причины возникновения кризисных ситуаций во многом являются следствием несоответствия стратегии предприятия внешней среде. Для того чтобы вывести предприятие в разряд успешных необходимо разработать оптимальную антикризисную стратегия предприятия.

Не существует стратегии, единой для всех предприятий. Каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждого отдельного предприятия индивидуален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых услуг, состояния экономики, и других факторов. И в то же время есть общие принципы выработки стратегии антикризисного поведения предприятий сферы услуг. При этом стратегия предприятия понимается как долгосрочное развитие предприятия и системы его взаимоотношений с внутренней и внешней средой, ведущее к достижению намеченный целей.

При выборе стратегии необходимо понимать, что практический любая ситуация подается управленческому решению, исключающему крах предприятия, целевые установки должны быть заданы количественно, все решения должны быть направлены на улучшение конечного продукта (по характеристикам, сервису и проч.) с точки зрения клиента (покупателя).

Антикризисную стратегию управления можно определить как долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы деятельности предприятия, средств и форм и его деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также его позиции в окружающей среде, смягчающее кризисную ситуацию, в которую может попасть предприятие, и способствующее его финансовому благополучию /4/.

При разработке антикризисной стратегии функционирования предприятия можно выделить четыре большие группы антикризисных стратегий:

1. К первой группе стратегий относятся так называемые «стратегии роста», направленные на увеличение объема продаж предприятия, рост выручки от реализации и оборачиваемости оборотных средств. Данные стратегии деятельности подходят предприятиям, которые согласно типологии кризисов испытывают стратегический кризис, характеризующийся снижением выручки от реализации и оборачиваемости оборотных средств.

2. Ко второй группе относятся «стратегии ограниченного роста».

3. К третьей группе стратегий относятся так называемые «стратегии выживания». Они дают реальную возможность, во всяком случае, на начальном этапе, противостоять кризису. Однако, опираясь на принципы «обороны», фирма рискует оказаться без перспектив развития и рано или поздно не выдержит конкуренции. Полноценная стратегия антикризисного управления - это стратегия созидания, стратегия не только обороны, но и захвата и удержания определенной рыночной ниши.

4. Четвертая группа - комбинация из вышеперечисленных стратегий.

Оценка стратегии (контроль за ходом ее реализации и внесение при необходимости корректив) - составная часть процесса стратегического планирования. Этот этап как бы «закольцовывает» весь процесс стратегического планирования, превращает его в замкнутый цикл, последовательный непрерывный процесс. Сейчас же, в быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний, этот этап становится едва ли не основным.

Учитывая все перечисленные ранее стратегии антикризисного управления предприятием можно подвести итог: все антикризисные стратегии укрупнено можно разделить на два крупных блока. Первый - это стратегии сокращения. Такую стратегию чаще всего считают стратегией последнего средства. Фактически для многих предприятий сокращение может означать путь рационализации и переориентации деятельности. В рамках этой стратегии может быть использовано несколько вариантов действия. Например, «отсечение лишнего» - отделение от предприятия некоторых подразделений и видов деятельности для увеличения прибыли, или ликвидация - очень радикальный вариант сокращения. Приостановление деятельности применяется в зрелых организациях, когда фирма в основном удовлетворена своим положением, когда ее технология состоялась и статична, или на предприятиях, которые в период своего становления захвачены кризисом и занимают выжидательную позицию. Предприятия выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если предприятие было прибыльным в прошлом, придерживаясь стратегии сокращения, скорее всего она сможет, либо продолжить свое развитие по намеченному ранее плану, либо перепрофилироваться с наименьшими потерями. К стратегиям сокращения чаще всего прибегают тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или для спасения предприятия.

Второй вариант - стратегии роста. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого. Стратегии роста осуществляется путем повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем предыдущих показателей. Рост может быть внешним и внутренним. Например, внутренний - это расширение ассортимента оказываемых услуг, а внешний - это вертикальная или горизонтальная диверсификация, рост в смежных отраслях.

Можно предположить, как уже отмечалось ранее, сочетание этих вариантов стратегий. Однако, на это способны только крупные компании, активно действующие в различных отраслях. Чтобы сделать эффективный выбор, руководство предприятия должно иметь четкую концепцию предприятия и его будущего. Предпочтение, какому либо варианту часто ограничивает будущую стратегию. Крупные компании могут сочетать рост и сокращение в различных своих подразделениях, хотя это и требует больших затрат на исследования и моделирование различных результатов.

В рамках общей антикризисной стратегии предприятия можно выделить ряд составляющих: стратегия продукта и его продвижения, стратегия персонала, стратегия ресурсов, стратегия конкуренции, стратегия инноваций и др.

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. М. Портер предлагает решить эту проблему следующих стратегий: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

1. Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

2. Индивидуализация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает М. Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т. п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.